Šest pilířů manažerského úspěchu (Ukázka, strana 99)

98

ŠEST PILÍŘŮ MANAŽERSKÉHO ÚSPĚCHU

klasická definice manažera říká, že je to ten, kdo zajišťuje věci prostřednictvím druhých lidí. Takže se nesnaží udělat a zajistit všechno sám. Bez lidského přístupu, motivace a podpory spolupráce tato poučka v praxi nefunguje.

18 Řízení času a emocí Time management je zavedená disciplína, která se snaží řešit problém efektivního využití pracovního času zaměstnaných lidí, zejména manažerů. Lze si ovšem povšimnout, že není hodina jako hodina, že produktivita časové jednotky – ať hodiny nebo dne – často hodně kolísá a že hlavní příčinou tohoto kolísání jsou emoční stavy, v nichž pracujeme. Je proto aktuální manažerskou výzvou obohatit tradiční time management o emoce. Cíl může být dvojí: stát se nejen pánem svého času, ale i začít vládnout svým emocím. Ve skutečnosti jde o jeden jediný cíl: ovládat sám sebe. Time management v tomto pojetí je jistý druh sebekázně.

Čas je jen rámec bez obsahu

Když se budeme hodně snažit lépe hospodařit se svým časem a pracovat podle priorit, a zapomeneme přitom na emoce, můžeme skončit jako věčně zamračení šéfové, kteří se stále dívají na hodinky a nemají ani pár minut na to, aby se zastavili a pohovořili neformálně s lidmi, projevili lidský zájmem a špetku vlídnosti. Lidé pak o nás budou říkat: „My pro ně prostě nejsme prioritou.“ Čas je jen určitý rámec, který je třeba naplnit obsahem. Tím obsahem jsou tři věci: 1. prováděná činnost – vlastní práce, jednání, komunikace; 2. naše emoce a nálady při práci; 3. to, jak působíme na lidi, s nimiž jsme v kontaktu.

Všechny tyto obsahové složky probíhají souběžně. Měly by jedna druhou podporovat a ne brzdit či blokovat. Na lidi působí všechno, nejen emoce, například i nečinnost, nejednání, nereagování na podněty a návrhy.

Kritické emoční okamžiky pracovního dne

To jsou takové momenty, v nichž se probudí silné negativní emoce, jako je vztek, zlost, pocit viny, pocit ublížení. Ty pak určitou dobu doznívají ve formě špatného naladění.

Může to být kritika nadřízeného, konflikt s kolegou, odmítnutí určitého požadavku nebo návrhu. Nebo také šokující informace (nadějný, talentovaný pracovník podal výpověď). Přitom ten, kdo dal k takovému momentu popud – koho postižený pova-

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS221362

III. část – Aplikační možnost šesti pilířů

99

žuje za viníka – si často vůbec neuvědomuje, že se jeho jednání druhé osoby nějak víc dotklo, chybí mu empatie.

Když vznikne mezi lidmi cosi konfliktního, není to tak, že by jedna osoba hodila na druhou zlostnou emoci. Pokud nějaká negativní emoce u druhé osoby vznikne, „vyrobí“ si ji tato osoba ve své hlavě sama. Zařídí to podvědomí druhé osoby. A podvědomí funguje u každého člověka specificky. Člověk dobromyslný bude na stejný nepříznivý podnět reagovat jinak než člověk úzkostný. A rychleji se s tím vyrovná.

Navíc dobrá zpráva zní, že do těchto procesů můžeme vědomě zasáhnout. Můžeme si například vyhodnotit svoje obvyklé reakce jako poněkud přehnané, můžeme postupně zmírnit naše emoční reakce a naučit se urychlit jejich doznívání. Pak třeba to, co nás dosud vždy tři čtyři dny trápilo, dokážeme za hodinu uklidnit.

Začátek a konec pracovního dne

To jsou dva momenty, v nichž je dobré usilovat o udržení a šíření dobrého naladění.

Emoce cestují v hlavě člověka mezi prací a mimopracovním životem a zase zpět.

Negativní emoce by se neměly přenášet z práce domů ani opačným směrem.

Zde je autentická výpověď mistra z výrobního podniku: „Při cestě do práce vyladím svou náladu tak, abych přišel na pracoviště s úsměvem na rtech. S každým ze svých spolupracovníků se osobně pozdravím, prohodím pár neformálních slov.

Snažím se lidi povzbudit a dobře naladit do nového dne. Když si všimnu, že má někdo problém, snažím se mu nějak pomoci. Dobře vím, že na začátku pracovní doby se rozhoduje o náladě, s níž potom lidé pracují a spolupracují celou směnu.“ Podobný okamžik je ukončení pracovní doby. Týž mistr nám řekl toto: „Snažím se, aby šli všichni v pohodě domů, protože pak mohou další den přijít v pohodě do práce.

Pokud jsem ten den řešil s někým něco nepříjemného, znovu s ním krátce promluvím, zjistím, jak tu věc přijal, znovu vysvětlím a vyladím, co je třeba. Při odchodu domů se s každým osobně s úsměvem rozloučím, poděkuji za dnešní den. Zajímavá věc: já sám se tímto rituálem dostávám do dobré nálady a jdu pak domů opravdu zvesela.“

Nadřízený se potřebuje „vyvztekat“

Manažer absolvoval „ledovou sprchu“ u generálního ředitele za špatné výsledky a špatně splněné úkoly. Plný zlosti svolá obvyklou poradu, která trvá většinou dvě a půl hodiny i déle. Na poradu přijde šest celkem dobře naladěných lidí. Nadřízený řídí poradu pod vlivem silných negativních emocí. Po necelé hodině je porada u konce. Nadřízenému se hodně ulevilo, protože se pořádně vyvztekal. Přehodil svoje negativní emoce na podřízené.

Horší to je s účastníky porady. Jeden jde rovnou do svého oddělení a seřve svůj tým. Druhý začne na internetu pátrat po nějaké atraktivní nabídce místa. Třetí šíří o nadřízeném v kuloárech zprávy, jaký to je hulvát. Čtvrtý – místo aby zajišťoval nesplněné úkoly – si nechá uvařit kafe, dá si nohy na stůl a mokrý ručník na čelo,

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS221362

100

ŠEST PILÍŘŮ MANAŽERSKÉHO ÚSPĚCHU

aby se z toho psychického výprasku trochu vzpamatoval. Pátý přemýšlí, na kdy by se měl objednat k psychiatrovi. A poslední účastník? Ten normálně funguje. Je už natolik psychicky otrlý, že ho rozvztekaný šéf nedokáže vyvést z míry.

Co soudíte o tomto případu?

Z hlediska time managementu je porada úspěšná, protože místo dvou hodin trvala jen necelou hodinu, takže vznikla úspora drahého času. Z emočního hlediska je to ale prohra.

Zdá se vám ten příklad poněkud přehnaný?

Podobné případy se v manažerské praxi stávají, byť v méně vyostřené formě. Většinou bohužel nevíme, co se děje při poradě a po ní v psychice účastníků, jaké důsledky má emočně necitlivé jednání pro jejich další angažovanost a jejich loajalitu k firmě.

Kdo svolává a řídí poradu, může na závěr položit otázku: „S jakými pocity jste prožívali tuto poradu? A co navrhujete pro zlepšení?“ A dát každému krátce slovo.

Napoprvé to možná nedopadne nejlépe, ale při stálém opakování této otázky se účastníci osmělí a jejich odpovědi budou upřímnější.

Elevátor dobrého naladění: Využití šesti pilířů při rozhodování

Někdo z manažerů, kteří nevědí, kam dřív skočit a jdou z jedné stresující situace do druhé, by si mohl postesknout: „Proč stále ta řeč o dobré náladě? Většina situací, které v práci prožívám, ve mně vyvolává náladu spíše špatnou, až hodně špatnou, než dobrou. Co mi může dobrá nálada vyřešit? Asi nic.“ Pokusíme se na to reagovat. Dobrá nálada jako převládající vnitřní stav manažera je výsledkem uplatnění šesti pilířů, především dobrého charakteru, pozitivních postojů a také emoční inteligence. Nálady patří pod pojem emoce a na emoce můžeme vědomě působit.

Pokud se manažerovi podaří dosáhnout tento výsledek, není to jen k jeho osobnímu dobru (zlepšuje se jeho prožívání pracovních situací, má radost z práce i ze života). Také to velmi příznivě působí na kvalitu jeho rozhodnutí.

Před šesti lety jsme v časopise Moderní řízení (v čísle 1/2010) publikovali výtah z článku převzatého z http://blogs.harvardbusiness.org O vlivu dobrého naladění na kvalitu rozhodování. Zde je zkrácený text: Jestliže šéf firmy nemyslí a nekoná v tom nejlepším možném emočním stavu, jak může vést firmu ze současných potíží k úspěchu?

Většina z nás se pohybuje nahoru dolů v elevátoru naladění hodinu co hodinu, den co den. Jsme podráždění, otrávení, nadměrně odsuzujeme nebo jsme nezdravě netrpěliví. Kdykoli spadneme dolů se svými emocemi a náladou, naše myšlení se stává méně spolehlivým, říkáme a děláme věci, které bychom ve vyšších stavech naladění

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS221362