Projektový management (Ukázka, strana 99)

98

Projektový management

2. Podíl vozů MHD na zemní plyn zvýšen na 80 % ze všech provozovaných vozů.

3. Nejméně 25 % osobních vozů jezdí s jiným pohonem, než je spalovací motor na ropné produkty.

4. 50 % tranzitních kamionů je přepravováno vlaky.

■■ U projektu (komplexního), který by realizoval první výstup programu, bude zřejmě: □□ Cíl: –– „Rychlost na páteřních koridorech zvýšena na 240 km/h do dd.mm.rrrr za max.

XYZ Kč.“ □□ Výstupy (je zřejmě více variant jak dosáhnout požadovaného stavu, níže je naznačena jedna z nich): 1. Nová trať z Prahy do Českých Budějovic.

2. Rekonstrukce tahu Praha–Ostrava.

3. Rekonstrukce tahu Česká Třebová–Brno–Břeclav.

4. Nová trať Praha–Ústí nad Labem.

5. Rekonstrukce potřebných nádraží (Praha, Brno, Česká Třebová).

Poznámka: Je otázkou, zda by bylo vhodné nějak motivovat dopravce k inovaci vozového parku na příslušnou rychlost nebo to ponechat pouze na konkurenčním boji.

■■ U projektu, který bude realizovat jeden z výstupů uvedených výše, bude zřejmě: □□ Cíl: –– Jsme schopni přepravy vlakem z Prahy do Českých Budějovic rychlostí 240 km/h na 95 % procentech trati po následujících dvacet let do dd.mm.rrrr za max. xyz Kč.

(Alternativně: Vybudována provozuschopná trať z Prahy do Českých Budějovic dle požadavků na trať rychlosti 240 km/h, schopná dvacetiletého provozu do dd.mm. rrrr za max. XYZ Kč). □□ Výstupy: 1. úsek 1, 2. úsek 2, 3. …, 4. úsek N. Je zřejmé, že na této úrovni je již obtížnější formulovat odpověď na otázku: „A proč to vlastně celé děláme?“ Pokud budeme uvažovat o popsaném programu, jeho manažer potřebuje železniční koridory o rychlosti 240 km/h proto, aby splnil cíl svého programu, za který má zodpovědnost. Proto sežene někoho, kdo mu takový výstup je schopen dodat – manažera projektu železničních koridorů. Programovému manažeru, který bude vlastníkem projektu železničních koridorů, je do jisté míry jedno, jak toho projektový tým dosáhne – důležitý je stav v určitém čase a za určité náklady.

Pokud přijde projektový manažer s návrhem, jak tohoto stavu docílit (produkcí výstupů jako je rekonstrukce úseku trati nebo výstavba zcela nového úseku), a shodne se s programovým manažerem na reálnosti a smysluplnosti této varianty, je projekt železničních koridorů definován. Pokud přijde někdo jiný s jiným návrhem (jinými výstupy, jinou va-

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS217967

Řízení projektu krok za krokem

99

riantou řešení), lze o tom diskutovat. Jakmile je však varianta řešení vybrána (jsou určeny výstupy projektu železničních koridorů), je třeba tyto výstupy zrealizovat. Manažer projektu železničních koridorů tedy bude shánět dodavatele jednotlivých výstupů, podprojektů jeho komplexního projektu atd., až po konkrétní kilometrové úseky rekonstruovaných úseků trati.

Z uvedeného vyplývá i předpokládané rozložení zodpovědností v rámci projektového týmu – zatímco členové projektového týmu obvykle zodpovídají za jednotlivé jim svěřené výstupy, manažer projektu zodpovídá za splněný cíl.

Proto je u méně rozsáhlých projektů s nepříliš strategickým zaměřením vhodné se soustředit na fakt, že cíl je prolnutím pohledu zadavatele a realizátora. Diskuse o jasně vymezeném cílovém stavu v okamžiku ukončení projektu, jasném rozhraní odpovědnosti manažera projektu pak již zajistí dostatečně kvalitně formulovaný cíl. Proto se například u zkoušky IPMA® v ČR hledí zejména na to, aby správně stanovený cíl byl jasným rozhraním – prolnutím mezi zadavatelem a realizátorem. Musí být zformulován tak, aby za něj mohl nést odpovědnost projektový manažer a jeho lidé.

3.2.8 Předprojektové analýzy a studie Předchozí kapitoly řešily určité otázky a témata během vzniku projektu, které však nelze řešit a především komunikovat zcela odděleně. V drtivé většině případů je vhodné vše zahrnout do jednoho či do více dokumentů, nad kterými je možno vést kvalifikovanou diskusi.

Obvyklé jsou nejprve obecné odhady a informace, které jsou následně, v iteracích, zpřesňovány a rozšiřovány. Již úvodní dokumenty mají tedy komplexní záběr, ovšem jen do určité míry detailu, která by měla být následně prohlubována. Tedy, pokud není příprava projektu z nějakého důvodu zastavena, k čemuž jsou okamžiky dokončení a prodiskutování některého z předprojektových dokumentů obzvláště příhodné.

Níže jsou uvedeny příklady nejběžnějších dokumentů, které vznikají během předprojektové fáze.

I Poučení z minulosti Eurotunel „Bez jakýchkoli pochybností by se podmořský tunel pod kanálem La Manche nikdy nestavěl, kdyby bylo před roky známé, jaké problémy budou tuto stavbu sužovat.“ Tato slova, která hovoří za všechno, vyřknul samotný ředitel tunelu. Triumf inženýrství se totiž spojil s finančním debaklem. Přestože tunel funguje již mnoho let, nevydělá si ani na slanou vodu. Využívá ho totiž tak málo lidí, že má problémy platit i jen úroky z úvěrů. Původně i ty nejpesimističtější odhady počítaly s tím, že tunel pod kanálem La Manche využije ročně okolo deseti milionů cestujících. Za rok však vlaky firmy Eurostar, která zabezpečuje osobní dopravu na trase Paříž, Brusel, Londýn, přepravily jen 6,3 milionu lidí a nákladní vlaky ani ne polovinu plánovaného nákladu. Ztráty představují desítky miliard korun. V tomto případě jsou to daňoví poplatníci, kteří mají pomoci zachránit fiasko britsko-francouzské spolupráce v oblasti dopravy.

Skeptici projektu podmořského tunelu však čekají krach a poukazují na to, že před spuštěním tohoto projektu jejich varování nikdo neposlouchal. Už v čase ražení tunelu totiž tra-

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS217967

100

Projektový management

jektové firmy nabízely větší a rychlejší lodě na přepravu lidí a nákladu v očekávání, že projekt bude zastavený. Nestalo se tak, a když později i samotnou levnou přepravu trajekty ještě následovaly nové nízkonákladové aerolinie, Eurotunel už neměl šanci. Kromě toho se stavba v důsledku nepředvídatelných geologických podmínek prodražila skoro na dvojnásobek.

Firma v roce 2006 zažádala investory o možnost odepsat alespoň polovinu svých dluhů.

Argumentovala tím, že v opačném případě nepřežije ani do konce prvního čtvrtletí 2007.

Věřitelé společnosti však uvedli, že tento požadavek bude pro většinu investorů nepřijatelný.

Nejvíc zklamání zažívají desetitisíce malých francouzských a britských akcionářů. Akcie Euro­ tunelu bankéři označují za prakticky bezcenné. Společnost zatím nadále existuje, nicméně se stále potácí na hraně bankrotu a bez politické podpory by již byla ztracena v historii.

Poučení pro projektové manažery Daný příběh poukazuje především na hrozbu přehnaného optimismu v počátečních fázích projektu, aniž by k nim byl nějaký hmatatelný důvod.

Součástí každého dobrého finančního plánu projektu by měla být i analýza finanční návratnosti budoucího provozu. Je to jeden z významných parametrů při rozhodování o tom, zda je projekt vhodné pustit do realizační fáze. (autorem poučení je K. Hrazdilová Bočková)

3.2.8.1 Studie příležitosti (opportunity study) Tato studie je méně častá a dané úvahy ve většině případů probíhají intuitivně, na bázi pocitů, což je pro projekt hendikep hned od začátku. Níže uvedená podoba je pouze jednou z možností, dokument může vypadat i dost jinak, pokud bude plnit svůj hlavní účel: zjistit, zda je vůbec správná doba navrhnout a realizovat zamýšlený projekt. Studie tedy reaguje na nějaký podnět (námět záměru na projekt) a snaží se prozkoumat jeho okolnosti. Měla by každopádně obsahovat základní business case daného projektu.

Možná podoba takové studie je např.: ■■ Analýza podnětů: □□ podněty trhu, □□ podněty od zákazníků, resp. uživatelů, □□ podněty od vedení firmy, □□ podněty získané analýzou prognostických trendů, □□ podněty nových objevů vědy a techniky, □□ podněty získané analýzou chování konkurence.

■■ Analýza příležitostí: □□ příležitosti na trhu příslušné komodity, □□ příležitosti z hlediska finanční situace firmy, □□ příležitosti z hlediska disponibilních personálních zdrojů.

■■ Analýza hrozeb a nutných reakcí na ně: □□ seznam významných hrozeb, na které je vhodné reagovat (hrozby od jiných výrobků konkurence, hrozby nových legislativních podmínek, …).

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS217967