Na první pohled by se mohlo zdát, že oba požadavky nestojí proti sobě. Řada organizací zavádí či upřesňuje určité procesy právě proto, aby své výsledky zlepšila, mimo jiné tím, aby zkrátila čas provádění určitých činností či zabránila následkům, jejichž odstraňování se může v budoucnu ukázat jako časově velmi náročné. Většina firem však dříve nebo později zjistí, že alespoň částečně si musí mezi oběma požadavky vybrat. V této situaci pak mnohdy ke své škodě volí spíše důraz na procesy. Zaujetí předepsanými postupy se však často stává živnou půdou pro plýtvání časem i dalšími vzácnými zdroji. Nechceme tím pochopitelně říci, že by se organizace neměly o jasně stanovené postupy opírat. Klíčem k efektivnosti jakékoli organizace, malé i velké, soukromé i veřejné, je však stanovení jasných a kon krétních cílů. Teprve těmto cílům je třeba přiřadit určité postupy či činnosti, které k jejich splnění připívají, a jim pak i určitý čas, který je na ně k dispozici. Bez cíle či očekávaného výsledku, který definuje smysl a náplň práce, mohou být lidé v organizaci plně zaměstnáni i činnostmi zcela neužitečnými. Mohou proto provádět a vykazovat značné množství aktivit, aniž dosahují jakýchkoli skutečných výsledků. Zaujetí pro předepsané procesy lze tak mnohdy chápat jako první ze symptomů svědčících o nastupujícím úpadku či ztrátě výkonnosti dříve úspěšné organizace. Příčinou je zpravidla setrvačná povaha procesů. Lidé v „procesně zaměřené“ organizaci se v jejím důsledku mohou stát „zajatci“ procesů či postupů svou povahou i zcela zbytečných či neproduktivních. Je možné, že dříve tyto procesy svůj smysl měly, dnes ho však již nemají. Je však možné i to, že svůj smysl postrádaly již v době svého vzniku. Stanou-li tito lidé na vedoucím místě, stává se jejich prioritou uchovat zavedené procesy v chodu, udržet své podřízené co nejvíce zaměstnané 9 8 JA K L É P E N A LOŽ IT S Č A S EM
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS214969
a budit navenek dobrý dojem. Svou činností však jen utrácejí čas svůj i svých kolegů.
Pro příklady osob, které svým procesům propadly natolik, že konečné cíle své
činnosti zcela ztratily ze zřetele, není třeba chodit daleko. Patří k nim prodejce, který obětavě volá starým zákazníkům, kteří již pro firmu dávno ztratili svůj potenciál, vedoucí, který své spolupracovníky hodnotí jen podle toho, jak dodržují předpisy (a nikoli na základě toho, jakých výsledků dosáhnou, kolik nových nápadů přinesou apod.), manažer, který vyžaduje obsáhlé písemné zprávy o projektu namísto toho, aby se o něm osobně přesvědčil, či učitel, který žáky známkuje podle úpravy, a nikoli podle obsahu jejich úkolů.
Řešením problému je „řízení na základě cílů“, koncepce, kterou již v polovině 50. let dvacátého století navrhl Peter Drucker, známý manažerský guru. Tato koncepce, často však spíše jen termín, se od té doby stala trvalou součástí manažerského slovníku. Její praktické zavádění je však často poměrně pomalé, zvláště na nižších úrovních organizací. V cestě mu totiž stojí tři základní pilíře firemní byrokracie: tradice, centralizovaná kontrola a papírování. Řídit na základě cílů neznamená svět závazných postupů, procesů a instrukcí zcela opustit. Znamená však klást si otázky typu „Proč vlastně bychom měli dělat právě tohle?“, „Odpovídá tento postup naši cílům (požadavkům našich zákazníkům)?“ či „Nedalo by se to dělat lépe?“. Teprve za nimi pak stojí otázky typu „Odpovídá tento postup firemním směrnicím?“, „Děláme skutečně to, co nám bylo řečeno?“ nebo „Umožní tento postup našemu oddělení získat více lidí a větší moc?“. Je zřejmé, že řízení na základě cílů neznamená jen stanovení jasných a konkrétních cílů a kontrolu jejich plnění. Jeho součástí je ponechat II . Ja k lép e n a lož i t s č a s e m o r g a n i z a c e 9 9
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS214969
osobám, které úkoly vykonávají, poměrně široké pravomoci k volbě postupů, jak stanovených cílů dosáhnout. Tedy delegování zmíněné v jedné z předchozích kapitol. Jeho podstata není v rozšířeném produkování kontrolních zpráv. Nemělo by se, vyjádřeno jinými slovy, tak stát novým procesem, zastiňujícím svůj obsah. Lze ho chápat jako styl řízení, který používají ti, kteří chtějí z investovaného času získat maximum.
37. Kontrola Kontrola je v každé organizaci nezbytná. Její správné provádění může navíc podstatně šetřit váš čas. Úsporu času přináší především zvyk provádět kontrolu zavčas či průběžně a s přihlédnutím ke schopnostem a zkušenostem jednotlivých osob. Signálem nevhodně prováděné kontroly však mohou být nejen množící se chyby, ale i to, že kontrolou práce druhých trávíte příliš mnoho času. Je-li tomu tak, měli byste se nad způsobem kontroly, ale i zadávání svých úkolů zamyslet. Pevně zakořeněný zvyk kontrolovat není důležitý jen proto, abyste včas odhalili případné chyby a ušetřili tak čas spojený s jejich opravou. Je důležitý i proto, aby s důležitými úkoly, které zadáváte, bylo za cházeno jako s úkoly prioritními. Ke ztrátám času nedochází totiž jen proto, že je provedení úkolů třeba opravit, ale i z toho důvodu, že nejsou provedeny včas, nebo dokonce vůbec. Nikdo není rád, když se musí omlouvat. Pokud však na kontrolu úkolů občas, nebo rovnou často zapomínáte (nebo se z nejrůznějších důvodů domníváte, že není potřebná), mají vaše úkoly velkou šanci na to, že budou založeny, možná i navždy. Z pohledu vašich spolupracovníků existuje totiž rozumná pravděpodobnost, že splnění zadaných 10 0 JA K L É P E N A LOŽ IT S Č A S EM
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS214969