98
hují dalších cílů – dokud jim nesvitne, že je to vlastně nebaví, ba přímo otravuje. Nejednou jsou tímto zjištěním opravdu otřeseni. Mají pocit, jako by procitli z duchovního bezvědomí. Viděli jsme to i u Nicka Mimkena, vlastníka úspěšné pojišťovací agentury, který měl čím dál silnější pocit, že mu v životě něco chybí. Začal chodit do čtenářského kroužku v naději, že mu intelektuální stimulace dodá trochu entuziasmu, jenže to nestačilo. Pravda je taková, že se odcizil svým snům a pracoval bez zaujetí a bez jakéhokoli uspokojení z úspěchů. Úspěšní lidé jako Mimken velmi neochotně připouštějí, že se nudí, protože obecně pozitivní rysy, jako jsou ctižádostivost a odhodlání uspět, potřebu zábavnosti často zastírají. Někteří mají kvůli svému neklidu pocity viny, protože se zdá, že mají všechno. Jiní připouštějí, že je práce nebaví, ale domnívají se, že je to cena za úspěch. Jak to formuloval jeden manažer: „Pracuju, abych žil. Nečekám, že bych v práci našel nějaký hlubší smysl, ten nacházím jinde.“ V čem je problém? Tento muž jako mnozí jiní pracuje více než šedesát hodin týdně, takže mu na cokoli jiného zbývá velmi málo času. „Nejsem takový, jaký bych chtěl být“ Někteří lidé si na zklamání, frustraci a dokonce i nudnou práci postupně navyknou, až nakonec podlehnou rutině, neslučitelné s tím, co skutečně chtějí a kým jsou. Můžeme si to ilustrovat na příkladu Johna Lauera, inspiratvního lídra, který nastoupil na pozici prezidenta BFGoodrich a svým vhledem do problematiky a možností společnosti a nakažlivou vášní pro byznys si rychle získal podporu vrcholného managementu.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS212375
99
Ovšem po šesti letech práce ve společnosti jsme Lauera sledovali při přednášce studentům exekutivní MBA a viděli, že ztratil jiskru. Časem sladil krok s firemní kulturou, jež se soustředila na hodnotu pro akcionáře způsobem, který byl v rozporu s tím, na čem mu záleželo. Jak se dalo čekat, o šest měsíců později ze společnosti odešel a radikálně se odřízl od firemního života tím, že se spolu s manželkou zapojil do práce maďarských humanitárních organizací. Později přiznal, že ví, že v BFGoodrich skončil předčasně, ačkoli vlastně ani neumí přesně určit proč. Jak se Lauer zpronevěřil svému pravému já? Za prvé, změna byla tak plíživá, že si ani nestačil všimnout, že je pohlcován kulturou, která mu nevyhovuje. Za druhé, jako mnozí jiní dělal, co „by měl“, postupoval v souladu se systémem a činil jeden drobný ústupek za druhým, místo aby naslouchal hlasu svého srdce. A konečně se vyznačoval rysem, který je pro úspěšné lídry typický: přizpůsobivostí. Zpočátku si adaptací na firemní kulturu pravděpodobně zjednodušil život. Bez silného sebeuvědomění však lidé riskují, že se přizpůsobí do takové míry, že už nepoznávají sami sebe. „Nezpronevěřím se svým mravním zásadám“ Podnět k bilancování může přijít ve formě zpochybňování toho, o čem si člověk myslí, že je správné. Zažil to také Niall FitzGerald, dnes spolupředseda Unileveru, když byl požádán, aby vzal vedoucí funkci v Jižní Africe v době, kdy v ní vládl apartheid. Nabídka byla všeobecně považována za dobrou vizitku a pro jeho budoucnost v Unileveru to bylo pozitivní znamení. Do té doby FitzGerald přijal téměř každou přidělenou práci, ale jihoafrická příležitost ho v nastoleném kurzu
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS212375
100
zastavila, neboť se přímo dotýkala jeho morálních zásad. Jak může s čistým svědomím přijmout práci v zemi, jejíž politika a společenské uspořádání jsou hanebné? Dalším příkladem je případ manažera, jemuž můžeme říkat Rob. Pracoval pod několika nápomocnými a loajálními lídry, než se stal podřízeným vedoucího – říkejme mu Martin –, jehož manažerský styl byl v přímém rozporu s Robovými zásadami. Hrubé chování tohoto muže k podřízeným zhatilo mnoho slibných kariér, přesto byl ve společnosti cosi jako legenda. Tým výše postavených manažerů Martinův výkon k Robově nelibosti obdivoval a popravdě měl dojem, že mladým manažerům jeho generálský styl vedení prospívá. Zjistíte-li, že je praxe v rozporu s vašimi zásadami, jako se to stalo FitzGeraldovi a Robovi, můžete se přinejmenším vědomě rozhodnout, jak zareagovat. Problém je, že lidé tento signál často přehlédnou, neboť své základní hodnoty pustili ze zřetele. Někteří oddělují práci od osobního života do té míry, že na pracoviště své mravní principy nepřenášejí. V důsledku toho mohou akceptovat nebo dokonce praktikovat chování, které by doma považovali za nepřijatelné. Jiným se práce stává životem a pracovní cíle mají před vším ostatním přednost. Mnoho řídících pracovníků si nade vše cení rodiny, přesto pracují dvanáct hodin denně a rodinných obědů obětují na cestě za úspěchem víc a víc. V takových případech patrně neslyší důrazné varování. A i když ho slyší, možná cítí, že něco není úplně v pořádku, ale nevědí co – nebo udělají cokoli, aby to změnili.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS212375