Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi (Ukázka, strana 99)

4

Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi V praxi je velmi vhodné oba typy hodnocení, tedy jak metody zaměřené na minulost, tak metody otevřené do budoucnosti, kombinovat.

Motivačně-hodnoticí pohovor K nejefektivnějším přístupům k hodnocení pracovníků je řazen motivačně-hodnoticí pohovor, který je součástí většiny hodnoticích systémů.

Struktura takto pojatého rozhovoru je tvořena dvěma významnými celky, první část tvoří sebehodnocení pracovníkem a druhá část hodnocení druhými. Tímto přístupem lze výhodně pokrýt všechny oblasti a časové horizonty hodnocení a implementovat i další dílčí metody hodnocení (např. metodu klíčové události).

Hroník (2006) nabízí tuto strukturu motivačně-hodnoticího pohovoru: Část sebehodnocení pracovníkem ■■ Vlastní silné a slabé stránky – co považuje zaměstnanec za svůj nejvýznamnější úspěch, s čím zaměstnanec spokojen není, plnění cílů ze sledovaného období.

■■ Aspirace za 1 rok a 3 roky – jaké preference zaměstnanec v tomto směru má směrem k prohlubování odbornosti, postupu v hierarchii či v získání další odbornosti.

■■ Co potřebuje, aby dosáhl svých profesionálních cílů – jaké vzdělávání, podmínky, prezentace osobního vkladu zaměstnance.

■■ Jaké vidí slabé a silné stránky pracoviště – zda zná vizi, poslání, jak si ji formuluje pro sebe, zda dokáže být kritický i loajální.

■■ Co by jako první změnil u firmy, kdyby mohl – svojí úvahou zaměstnanec přesahuje rámec svého pracoviště.

■■ Co by změnil v organizaci své práce, co jej nejvíce brzdí – pracovník definuje to, co je „navíc a překáží“, nebo naopak co mu chybí.

■■ Co jej u firmy drží a co by se muselo stát, aby uvažoval o odchodu z firmy – ukazuje nám, co pracovníka motivuje či demotivuje. Část hodnocení pracovníka nadřízeným ■■ Pozitivní hodnocení – s čím je nadřízený spokojený.

■■ Rezervy – vyhodnocení úkolů, hledání možných rezerv.

■■ Perspektiva – reakce na ambice zaměstnance z první části, sladění s očekáváním vedoucího a potřebami pracoviště.

■■ Závěr – spočívá v návrhu řešení, opatření, stanovení cílů a úkolů na další období.

98

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS209709

Praktické aspekty hodnocení nových pracovníků

4

Takto strukturovaný motivačně-hodnoticí pohovor v rámci adaptačního procesu směřujeme do období ukončení AP. Umožňuje strukturovaně ohodnotit celý průběh adaptace a zároveň i postavit rámec další spolupráce. Časově je realizace tohoto rozhovoru pro vedoucího i další zúčastněné velmi náročná, vyžaduje dostatečnou přípravu především od vedoucího pracovníka, který tento rozhovor vede. Ovšem přínosy významně převyšují nutné náklady ve formě invence, času i energie. Zlaté doporučení pro realizaci spočívá v zajištění těchto dynamických intencí – klidný začátek – racionální dialog – povzbuzující závěr. K dlouhodobému rozvoji výkonnosti pracovníka přispívá vyjasnění vzájemných očekávání a shoda na požadavcích obou stran (pohled zaměstnance a pohled zaměstnavatele), včetně pracovní podpory a podmínek, které budou zaměstnanci poskytnuty. Tímto postupným ujednáním mezi lídrem a pracovníkem vzniká podle Scheina (1966) tzv. psychologická smlouva, která má v průběhu řízení adaptačního procesu zásadní význam (in Tureckiová, 2007).

Mezi další metody hodnocení zaměřené na budoucnost se řadí psychologické hodnocení, assessment a development centra a supervize (Svobodník, 2009). Řízení podle cílů Tato metoda hodnocení zaměřená na budoucnost má řadu synonym, někdy se také nazývá řízení podle výsledků, protože její největší přínos je právě v hodnocení výstupů. Struktura metody se skládá z těchto prvků: ■■ stanovení cílů ■■ plánování akcí, úkolů ■■ sebeřízení ■■ průběžná pravidelná kontrola, respektive koučování V průběhu času systém řízení podle cílů dostál mnoha změn, už není jen přísně logickou metodou. Kontrola je nahrazována koučováním a na zřetel je brán daleko více celkový kontext společně se synergií, emocemi atd. Přesto v současné době ztratila tato metoda své výsadní postavení, které měla v 70. a 80. letech 20. století, a to pro svoji administrativní náročnost a zaměření pouze na cíle, bez hlubší vazby na kontext (Hroník, 2006).

Důležitý prvek řízení podle cílů je pojmenování a aktivní pracování s termínem sebeřízení, tudíž převzetí osobní zodpovědnosti zaměstnan99

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS209709

4

Vedení nových pracovníků v ošetřovatelské praxi ce za dosažení svých osobních, ale hlavně pracovních cílů. K podpoře sebeřízení zaměstnanců potom slouží koučování, které představuje podpůrný prostředek tohoto rozvoje.

V předešlém textu byla zmíněna některá doporučení pro optimální hodnocení pracovního výkonu. Na závěr této kapitoly máte možnost otestovat si své kompetence a postupy při provádění hodnoticích rozhovorů (tab. 6).

Tab. 6 Kompetence a postupy u hodnoticích pohovorů (Faerber, Stöwe, 2007) Vaše hodnoticí rozhovory

Ano Ne

1 Zajistíte na začátku rozhovoru pozitivní a nerušenou atmosféru (naplánovaný termín, přátelské jednání)?

2 Vedete hodnoticí dialog tak, že kladete především otevřené otázky?

3 Hovoříte většinu času o podstatných věcech, které mají vztah k pracovnímu výkonu pracovníka?

4 Pokud jsou pracovníci jiného názoru než vy ve svém hodnocení, pátráte po důvodu a zajímáte se o jejich stanovisko? Nechali jste se již někdy přesvědčit jiným úhlem pohledu?

5 Týká se zpětná vazba chování podřízených a je konstruktivní? Ovládáte pravidla poskytování konstruktivní zpětné vazby?

6 Hovoříte jak o silných stránkách, tak o možnostech zlepšení pracovníka?

7 Mluvíte pouze o věcech, které lze změnit (nebo máte sklon k tomu, že diskutujete o charakterových vlastnostech)?

8 Pokud jste v rozhovoru s pracovníkem ohledně potřeb zajedno, sjednáte pak jasné cíle a opatření rozvoje?

9 Nabízíte podřízeným během hodnoticího dialogu svou pomoc a podporu při jejich osobním rozvoji?

10 Sledujete důsledně dohody učiněné během rozhovoru?

11 Dokumentujete sjednané dohody písemně, abyste je mohli využít jako základ pro příští hodnoticí pohovor?

100

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS209709