98
MARKETING A STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ VE VEŘEJNÝCH SLUŽBÁCH
Konkurence dodavatelů veřejných služeb může být:
generická, tedy stejný druh veřejné služby zajištěný jinými prostředky, například 6.–9. rok základního vzdělání zajištěný základní školou nebo víceletým gymnáziem, případně přeprava cestujících zajištěná vlakem nebo autobusem; vnitrooborová, tedy stejný druh veřejné služby zajištěný stejnými prostředky jiného dodavatele, například konkurence mezi jednotlivými gymnázii, mezi specializovanými zdravotnickými pracovišti nebo konkurence mezi osobními dopravci tam, kde je trh deregulován.
Konkurence dodavatelů je často zjevná a z veřejně dostupných zdrojů (včetně vlastní prezentace provozovatelů) o ní mohou být k dispozici přiměřené informace. Konkurence substitutů naproti tomu může být ošidná v tom, že často není jako konkurence vnímána nebo je v této roli podceňována. Dodavatel substitutu přitom nezřídka působí mimo veřejné služby a funguje podle zcela odlišných tržních a jiných zákonitostí. Tak například substitutem zdravotní péče může být nákup volně dostupných léků a potravinových doplňků, řídící se pravidly volného trhu rychloobrátkového zboží a na rozdíl od zdravotnictví podléhající pouze částečné nebo vůbec žádné regulaci. Podobně může být substitutem zdravotní péče také privátní tzv. alternativní medicína se všemi tržními znaky neregulovaných komerčních služeb. Klasickým generickým konkurentem hromadné dopravy je doprava individuální, a to nejen automobilem, ale například pěšky nebo na bicyklu. Substitutem může být dálkový přenos informací (elektronická pošta, telekonference nebo jiné prostředky elektronických komunikací), díky nimž není potřeba používat dopravu k osobním setkáním. Substitutem školního vzdělávání mohou být nejen specializované kurzy, ale také individuální získávání znalostí s využitím veřejně dostupných informací nebo sociálních sítí. Ne vždy je využívání substitutu společensky žádoucí. Málokdy je však možné jeho využívání zabránit, pokud veřejná služba, která je k dispozici, nenaplňuje očekávání uživatelů. Jednoduše řečeno, také zde platí, že kde je poptávka, objeví se i nabídka. Často jsou to přitom právě nerealistická očekávání uživatelů, na jejichž deklarovaném uspokojování staví dodavatel substitutu svoji konkurenční výhodu vůči veřejné službě. Příkladem jsou nejen již zmíněné potravinové doplňky nebo alternativní medicína, ale třeba také komerční kurzy typu „cokoliv snadno a rychle“ nebo „zaručené“ recepty na řešení nejrůznějších problémů, nabízející se na sociálních sítích.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS197532
Manažerský přístup k veřejným službám
99
Abychom úspěšně obstáli v konkurenci substitutů, je třeba:
dobře znát očekávání a chování zákazníků a vědět, z jakého důvodu substituty upřednostňují; uplatnit ty vyhledávané vlastnosti substitutů, které jsou společensky žádoucí a realisticky dosažitelné, u našich služeb (například uživatelský komfort); naopak pomocí vhodně volené propagace a komunikace bojovat proti nesprávnému užívání substitutů, jejichž skutečné efekty jsou v praxi nemožné (jako například snadné a rychlé nabytí vědomostí nebo zázračné uzdravení) nebo společensky nežádoucí (například ubližování sobě a okolí).
První dva principy se uplatní i v konkurenci dodavatelů tam, kde funguje. Konkurenční výhoda ve veřejných službách často závisí na psychologickém rozměru produktu a ceně příležitosti. Tyto faktory mohou vyvážit i převážit vlastní přínos produktu pro uživatele – viz kapitola 2.5.3. Proto je třeba je poznat a rozumět jim, a to nejen u zákazníků, kteří naše služby využívají, ale i u těch, kteří je nevyužívají, abychom znali jejich důvody a způsoby uvažování. Ukažme si nyní analýzu zákazníků a konkurence na příkladu technické vysoké školy. Vysoká škola působí na trhu vzdělávání a zpravidla také na trhu výzkumu doplněného o další expertní služby. Tyto základní trhy jsou dále segmentovány podle konkrétního zaměření školy, přičemž tyto segmenty se liší co do velikosti a růstu i co do tržní pozice a podílu školy na trhu. Každý z tržních segmentů má vlastní, více či méně odlišnou, produktovou strategii (viz kapitola 1.3.2) a strategického zákazníka, jímž bude nejčastěji perspektivní student, jeho zaměstnavatel, podnik či jiná instituce využívající výsledky výzkumu a ve smyslu členitého trhu také veřejné instituce poskytující dotace. Pro takto vymezené tržní prostředí, v němž se vysoké školy pohybují, je charakteristická rychlost, s níž se nové poznatky objevují, přecházejí ve všeobecnou známost, nacházejí praktické použití v podnikatelské sféře, a stávají se tak předmětem tržních vztahů. Trh pak jednak skrze konkurenční prostředí tlačí na finanční efektivnost aplikace těchto poznatků a jednak vůči vědě a výzkumu zpětně vyvolává podněty k řešení konkrétních technických problémů. Zde se postupně smývají rozdíly a hranice mezi „tradičními“ vědními a technickými obory a institucemi a s tím přichází a roste konkurence mezi dodavateli odborných služeb.
3.3.3 ANALÝZA OSTATNÍCH SOUČÁSTÍ VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ Také pro veřejné služby je užitečné provést alespoň rámcovou PESTEL analýzu, popisovanou v kapitole 1.3.2.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS197532
100
MARKETING A STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ VE VEŘEJNÝCH SLUŽBÁCH
V tomto případě bude mít velkou váhu zejména realistické zhodnocení politického prostředí, jeho možného vývoje a dopadů na naši organizaci. Pokud je poskytování služeb významně podmíněno technologickým vývojem (například některé zdravotnické obory, hromadná doprava aj.), je užitečné mít z této oblasti co nejzasvěcenější informace. Pro správnou identifikaci zainteresovaných subjektů, na něž je třeba soustředit pozornost při realizaci naší strategie, je užitečná dříve zmíněná mapa zainteresovaných subjektů (viz též obrázek 1.5). Od vývoje těchto součástí vnějšího prostředí se pak odvíjí i chování zákazníků a konkurence, jehož analýza je popsána výše. Podívejme se opět na vliv ostatních součástí vnějšího prostředí na uvedeném příkladu vysoké školy. Vývoj tržního prostředí popsaný v předchozí kapitole je urychlován i politickým a ekonomickým prostředím, kladoucím důraz na větší finanční soběstačnost škol a vytvářejícím jejich konkurenci vůči nedostatkovým veřejným finančním zdrojům. Bariérou přitom může být právní prostředí stanovící pravidla pro činnost školy, která mohou být v některých případech omezující. V případě technicky zaměřené vysoké školy bude významnou roli hrát rozvoj technologií, který škola musí sledovat, podporovat jej a iniciovat, spíše než na něj pouze reagovat.
3.3.4 ANALÝZA STRATEGICKÝCH ZDROJŮ Cílem analýzy strategických zdrojů je určit ty zdroje (materiální, lidské, finanční, nehmotné), které jsou klíčové pro konkurenceschopnou dodávku našich veřejných služeb, a o jejichž rozvoj je tedy třeba průběžně pečovat. Základními strategickými zdroji při poskytování veřejných služeb bývají zpravidla lidské zdroje, tedy kvalifikovaní a ochotní zaměstnanci a spolupracovníci. Ti zároveň vytvářejí pověst dané organizace jakožto důležitý nehmotný zdroj, který dává psychologický rozměr dodávané službě. Abychom však mohli v této souvislosti hovořit o strategickém zdroji, je třeba mít na paměti to, co bylo řečeno v kapitole 1.3.2. Musí tedy především přinášet kvalitu vnímanou uživatelem, musí být reprodukovatelný a obtížně napodobitelný. Jak také patrno z kapitoly 2.5.3, mohou být přínosy těchto strategických zdrojů převáženy příliš vysokou cenou příležitosti pro uživatele. Významným strategickým zdrojem mohou být i unikátní technologie (například unikátní diagnostické zařízení). I zde však platí to, co bylo řečeno v kapitole 1.3.2 o jejich přínosu pro konkurenční výhodu dodavatele. Finanční zdroje bývají ve veřejných službách málokdy strategickými. Mohou přitom významně podmiňovat existenci ostatních strategických zdrojů, například skrze atraktivní (nebo alespoň přijatelné) platy pro strategické zaměstnance nebo skrze dostatek investic pro nákup strategických technologií.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS197532