TECHNICKÁ POZNÁMKA: Podstatou postupování do vyššího
stupně je přeměna všeho, co charakterizovalo stupeň předchozí. Stupeň tři, především ve své počáteční fázi, vykazuje řadu shodných znaků se stupněm dva. Základním rozdílem je vznikající touha po dosažení úspěchu, která člověku pomáhá překonat pocit bezmocnosti. Utváří se stále sílící pocit sebejistoty, která se začíná projevovat v používaném jazyce. Jako upoutávku na následující kapitolu zde uvádíme, že posun do stupně čtyři znamená, že vezmete veškeré sebevědomí, ambice, odhodlání a disciplínu z fáze „já jsem úžasný“ a využijete je jinak. Postup na vyšší stupeň nevyžaduje vzdát se osobního zápalu ze stupně tři. Jakmile si někdo osvojí chování stupně tři, nikdy nebude slabý nebo pasivní. Naopak, když u něj dojde k prozření popisovanému v kapitole 7, bude mnohem silnější a výkonnější. PRAKTICKÝ TIP: Ptejte se: „Je to zapotřebí?“ Zeptali jsme
se Steva Sampla, bývalého rektora Jihokalifornské univerzity, na jeho názor na stupeň tři. Řekl nám: „V univerzitním prostředí může být velmi cenné, pokud máte lidi zaměřené na vlastní úspěchy. Jednotlivec s mimořádným nadáním může dosáhnout skvělých výsledků.“ S ohledem na svou další roli, což je úspěšná kariéra inženýra, který má na kontě několik patentů v oblasti spotřební elektroniky, Sample dodal: „Totéž platí i v technických oborech.“ Lidé na stupni tři získávají Nobelovy ceny a další významná ocenění, případně jde o autory nejprodávanějších knih, poznamenal. Existují prostředí, která jsou vytvořená pro typy lidí na stupni tři, kde právě toto chování vede k úspěchu celé organizace. Autor knihy Spiral Dynamics, Don Beck, nastolil podobné téma, když nám řekl: „První otázka, kterou je třeba si položit, je: Vyžaduje daný projekt stupeň tři?“ Pokud byste se snažili přimět lidi, aby se vzdali chování, které daný systém vyžaduje, ublíží to všem zúčastněným. „Pokud někdo dělá přesně to, co jeho práce 107 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS192158
vyžaduje, nechte ho být,“ dodává. Otázka, kterou si je třeba položit, zní: Nedosáhli byste díky stupni čtyři větších úspěchů, než dosahujete na stupni tři? Podnikatelské prostředí ve stále větší míře vyžaduje úroveň spolupráce, která je na úrovni „já jsem úžasný“ nemyslitelná. Ken Wilber, nejpřekládanější americký autor vědeckých publikací a ředitel centra Integral Institute, dodává: „Ve světě podnikání dochází k přesunu těžiště – už nespočívá na stupni tři.“ Souhlasíme s jeho názorem. Řada lidí vstupuje do stupně tři s těmi nejlepšími úmysly. Mnohdy začínají s odhodláním, někdy možná přímo se závazkem, že sami budou jiným typem nadřízeného a k lidem se budou chovat s respektem a úctou. „Budu lidem poskytovat prostor k vlastní iniciativě, nebudu je jenom komandovat, co mají dělat,“ říkají si mnozí. Jenže postupně – podobně jako doktor Koyle – přicházejí na to, že systém, který je obklopuje, nepodporuje osobní iniciativu. Nic na tom nemění ani proklamace typu „našimi nejcennějšími aktivy jsou naši zaměstnanci“. Lidé na stupni tři nám popisovali, jak si je poté, co začali pomáhat kolegům rozvíjet dovednosti, zavolali šéfové a ptali se: „Proč to děláte?“, případně jim řekli: „Je na čase, abyste se začali starat sami o sebe!“ Stejně jako Koyle si poté mnozí uvědomili, že jejich podniky sice hodně mluví o potřebě osobní iniciativy, ale v realitě fungují na principu vydávání a plnění rozkazů. Scott Adams (tvůrce Dilberta) se znovu stal řídícím pracovníkem ve chvíli, kdy s dalším partnerem otevřel v roce 1998 Stacey’s Café a později společnost Scott Adams Foods. Sám říká: „Zjistil jsem … že mě vlastně netěší být šéfem, protože to moc neumím. Jsem až moc vstřícný. Mému osobnímu nastavení odpovídá spíš přístup: „Chcete služební auto? Můžete dostat dvě!“ Vycouval jsem z řídících pozic, protože tam 108 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS192158
potřebuji mít lidi, kteří umí být tvrdí. Sám se snažím, abych nemusel o ničem rozhodovat.“ Adams se vydal neobvyklým směrem a vzdal se řídících funkcí. Vy jste zřejmě zvolili jinou cestu, vzhledem k tomu, že jste se pustili do čtení této knihy. Většina účastníků našich výzkumů podle vlastních slov „zkousla problémy a přizpůsobila se realitě“, přičemž zažívala stále větší pocity zklamání a znechucení z celého systému (a vlastního podniku). Doktor Koyle nám řekl: „Pracoval jsem stále usilovněji. Přineslo to výhody mně osobně, mým pacientům i dalším lékařům, kteří pracovali pod mým vedením.“ PRAKTICKÝ TIP: Nečekejte. Několik generálních ředitelů,
s nimiž jsme se při našem bádání setkali, nám řeklo, že se sice naučili řídit podle pravidla „Rozdej příkazy a kontroluj jejich plnění“, ale sami sobě slíbili něco jiného. Jak to vyjádřil jeden z nich: „Až se dostanu na vrchol, začnu se řídit jinými pravidly.“ Stejný člověk pak ale pokračoval: „Jenže tenhle závazek byl asi nereálný vzhledem k tomu, co ode mě očekává správní rada a Wall Street a k čemu mě zavazuje má dosavadní pověst manažera určitého typu.“ Řekl nám, že se cítí být chycen do pasti stejného typu řízení, jakým byl předtím sám řízen. Oproti tomu lidé, s nimiž se setkáme v druhé polovině knihy, se rozhodli začít dělat věci jinak hned teď, dřív než budou mít k dispozici všechny zdroje, které podle svého názoru potřebují. Pokud máte pocit, že by vašemu podniku prospělo, kdyby se kmenová kultura posunula na stupeň čtyři, doporučujeme, abyste o to začali usilovat hned teď. Stupeň tři je sice zónou, kde se dosahuje osobních úspěchů, ale zároveň zde lidé obvykle mají pocit, že je ostatní nechávají ve štychu. Jeden nově nastoupivší manažer velké 109 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS192158