95
Vše, v co Intel věřil ohledně kvality a spolehlivosti, najednou neplatilo. Společnost se ocitla v strategicky zlomové situaci, jak to nazval Grove; situaci, která vyžadovala obrovskou změnu dalece přesahující hranice běžných rozměrů. Zlomová situace se vyznačuje drastickou a velmi rychlou změnou. Ta se může týkat od konkurentů, technologie, zákazníků, dodavatelů, komplementárních služeb či výrobků až po řízení. Problémem přitom není, že se věci mění, ale rozsah a intenzita změny. Grove sám popsal tuto intenzitu jako desetinásobek toho, co organizace považuje za „normální“ proměnu. Velká část jeho pozoruhodné knihy Only the Paranoid Survive je věnována strategickým zlomům. Peter F. Drucker, který se ke knihám vyjadřoval jen velmi zřídka, tuto knihu ostatně ohodnotil slovy: „This terrific book is dangerous… It will make people think“ 5 – to jenom na okraj. Skutečností v každém případě je, že ze způsobu, jakým Intel nakládá se strategickými zlomovými situacemi, můžeme pochopit význam neustálé obezřetnosti, zdravé dávky skepse a jisté míry paranoie, ať už se jedná o hrozby technologické, nebo pramenící z konkurenčního boje. Co konkrétně můžeme udělat, abychom včas identifikovali změnu, nebo dokonce strategické zlomové situace? Ze všeho nejdřív musíme vyžadovat tvrdou, otevřenou diskusi. Jedině pokud budete diskutovat o situacích, možnostech a hrozbách, máte šanci, že rozpoznáte zlomové situace, a dokonce i včas. Znamená to také, že v diskusích musíte usilovat o dosažení shody, nebo ještě lépe, musíte ji vyžadovat. Alfred Sloan v tom byl mistr, jak je popsáno v jedné z kapitol. Pokud pokládáte tento typ diskusní kultury za potřebný a chcete ho ve své společnosti zavést, neznamená to chtít ve společnosti přitakávače a ani vedoucí pracovníky, kteří by se rádi takovými přitakávači obklopovali. Při sledování kompetentních vedoucích pracovníků či odborných a dozorčích orgánů a při analýze toho, co zohledňují při rozhodování v personálních záležitostech, zjistíte, že do vedoucích pozic 5
Tamtéž, zadní strana obalu.
Identifikovat zlomové situace – Hodina s Andym Grovem
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186691
96
dosazují silné osobnosti a osoby, které se jimi chtějí obklopovat. Není novinkou, že dobrá rozhodnutí závisejí na zdravé firemní diskusní kultuře. Proto je třeba, aby taková kultura mohla vzniknout. Jako další opatření musíte vyžadovat cílené diskuse o klíčových tématech přesahující hranice jednotlivých oddělení, které by mohly znamenat proměnu či strategický bod zlomu. Mnoho problémů a příležitostí je dnes příliš komplexní na to, aby o nich mohlo mít dostatečný přehled jen několik osob. V budoucnu tak bude narůstat potřeba utváření názorů a rozhodování o klíčových tématech organizace na úrovni přesahující divize. Kromě toho byste měli dostupná výchozí data a domněnky prověřovat se zdravou dávkou skepse. Ověřte také, zda management společnosti (včetně vás) opravdu stačí sledovat proměnu s dostatečnou rychlostí a případně rozhodněte, co je třeba udělat, abyste znovu získali kontakt. Zní to možná banálně, ale v praxi si můžete zpravidla všimnout, že takové situace nejsou tématy diskusí nebo jsou brány vážně, až když už je téměř pozdě. I Intel reagoval v obou případech málem pozdě. Přitom samozřejmě nesmíme zapomínat, že společnost jako Intel se již dávno před takovou krizí ohrožující její existenci úspěšně vyhnula spoustě hrozeb, které by takovou krizi mohly vyvolat. Co tedy můžeme udělat, abychom se včas vyhnuli krizím a hrozbám? Čeho si musíme všímat? Jaké cíle si musíme stanovit? Více než 50 let funguje několik klíčových ukazatelů, jež musíme sledovat a pro něž si musíme definovat cíle. Peter F. Drucker o nich poprvé napsal v roce 1954 ve své knize The Practice of Management,6 od té doby 6
Pro více informací viz Drucker, P. F. The Practice of Management. Reprinted Edition (New York: Harper & Row Publishers, 1954). New York: HarperCollins, 2006, s. 62 a násl. Prvních pět ukazatelů popsal mimo jiné také In Managing for the Future; bod 4 specifikoval pojmy „likvidita a cash flow“, srov. Drucker, P. F. Managing for the Future – The 1990s and Beyond. Oxford: BCA by arrangement with Butterworth-Heinemann, 1992, s. 210–214. Pozn. red. – v češtině vyšlo pod názvem Cestou k zítřku. Management pro 21. století. Praha: Management Press, 1993.
Řízení organizací
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186691
97
je v obdobné formě převzalo několik autorů a vystavěli na nich své práce. Podle Druckera bychom měli definovat cíle pro výkony a výsledky organizace v následujících osmi oblastech: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
pozice na trhu, inovace, produktivita, fyzické a finanční zdroje (zejména likvidita a cash flow), ziskovost, výkon, vývoj a postavení vedoucích pracovníků, výkon, vývoj a postavení zaměstnanců, společenská odpovědnost.
Takový postup se odrazí v mnoha ohledech. Zaprvé budou definovány výkony, o něž chceme usilovat; zadruhé se zavedou ukazatele hodnocení; zatřetí tvoří těchto osm ukazatelů strukturovaný rámec, jenž obsáhne různorodé fenomény reality a pomáhá je strukturovat; začtvrté slouží těchto osm oblastí jako ohnisko systematického hledání rizik pro organizaci. Často se předpokládá, že různé společnosti musí sledovat různé klíčové oblasti. Za 50 let od první publikace na toto téma však praxe ukázala, že tyto oblasti platí pro organizace z nejrůznějších odvětví, různých velikostí, v různých vývojových fázích a hospodářských situacích víceméně univerzálně. Diferenciace těchto oblastí, to znamená rozdělení na podukazatele a podcíle, které je třeba sledovat v rámci klíčových oblastí, se nejspíš budou lišit od organizace k organizaci; musí se proto odpovídajícím způsobem upravit podle proměnlivých interních a externích podmínek. Právě v kontinuálním a evolučním přizpůsobování cílů, mezních hodnot, faktorů, které je nutné sledovat, a proměnných spočívá centrální úloha managementu ohledně firemní strategie. S pomocí osmi uvedených oblastí můžeme dobře strukturovat diskusi o tom, na co je třeba dávat pozor. Následující otázky by vám mohly pomoct se zahájením debaty:
Identifikovat zlomové situace – Hodina s Andym Grovem
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186691