Vzdělávání dospělých (Ukázka, strana 99)

98

Vzdělåvåní dospělých

potenciĂĄl podĂĄvat oÄ?ekĂĄvanĂ˝ vĂ˝kon). Pokud je mĂĄ, dalĹĄĂ­ otĂĄzka znĂ­, zda je mĹŻĹže v poskytnutĂ˝ch podmĂ­nkĂĄch vyuŞít. ZjistĂ­me-li, Ĺže nemĹŻĹže, neleŞí Ĺ™eĹĄenĂ­ na stranÄ› Ä?lovÄ›ka, ale nÄ›kde jinde v systĂŠmu – mÄ›li bychom mÄ›nit podmĂ­nky. Ale to uĹž vĂ­me z pĹ™edchozĂ­ho vĂ˝kladu.

0ĤüH SRGDW YĂŞNRQ Y GDQĂŞFK YQÄŒMĂŁtFK SRGPtQNiFK" $QR PĤüH JR WR 1H QHPĤüH MH WÄœHED ]PÄŒQLW SRGPtQN\

%UiQt YH YĂŞNRQX MHKR RVREQt YODVWQRVWL" 1H QHEUiQt JR WR $QR EUiQt YĂŞNRQHP ~ORK\ MH WÄœHED SRYČĜLW QÄŒNRKR MLQpKR

0i ĂžORYÄŒN SÄœt]QLYp SRVWRMH SUR YĂŞNRQ ~ORK\ FKFH" " $QR Pi JR WR 1H QHPi MH WÄœHED ]PÄŒQLW SRVWRMH QHER ]DGiQt ~ORK\

0i ĂžORYÄŒN GRVWDWHĂžQp VFKRSQRVWL SUR YĂŞNRQ ~ORK\" $QR Pi YĂŞNRQ ~ORK\ MH PRĂĽQĂŞ 1H QHPi MH WÄœHED ]PÄŒQLW VFKRSQRVWL QHER ]DGiQt ~ORK\

ObrĂĄzek 36 SchĂŠma intuitivnĂ­ diagnostiky

Cesta nÄ›kam jinam neĹž k naĹĄemu cĂ­lovĂŠmu subjektu vede i v případÄ›, Ĺže cĂ­lovĂ˝ subjekt potĹ™ebnĂŠ zdroje nemĂĄ a ani je nemĹŻĹže zĂ­skat, protoĹže omezenĂ­ leŞí v jeho vlastnostech. Teprve pokud je nemĂĄ, ale mĹŻĹže je zĂ­skat, tĂ˝kĂĄ se omezenĂ­ zĹ™ejmÄ› postojĹŻ nebo schopnostĂ­. VĹĄimnÄ›te si prosĂ­m rozdĂ­lu mezi problĂŠmem a jeho Ĺ™eĹĄenĂ­m. ProblĂŠm mĹŻĹže leĹžet v Ä?lovÄ›ku (v jeho vlastnostech, postojĂ­ch nebo schopnostech) nebo v prostĹ™edĂ­. Ĺ˜eĹĄenĂ­ problĂŠmu mĹŻĹže bĂ˝t u Ä?lovÄ›ka (jde-li o postoje nebo schopnosti) nebo u jinĂŠho Ä?lovÄ›ka (jde-li o vlastnosti nebo prostĹ™edĂ­). NenĂ­-li Ĺ™eĹĄenĂ­ potíŞí v jeho vnitĹ™nĂ­ch vlastnostech Ä?i v jeho vnÄ›jĹĄĂ­m prostĹ™edĂ­, zbĂ˝vajĂ­ postoje a schopnosti, nezbytnĂŠ pro vykonĂĄnĂ­ konkrĂŠtnĂ­ Ăşlohy, a moĹžnost rychlĂŠ diagnostiky podle obrĂĄzku 37. Diagram zde vyobrazenĂ˝ (mĹŻĹžeme mu říkat diagram P/S) jsem popsal jiĹž dříve (například v knize VedenĂ­ lidĂ­, tĂ˝mĹŻ a firem), proto jen pĹ™ipomĂ­nĂĄm, Ĺže cĂ­lem rozvoje lidskĂ˝ch zdrojĹŻ je dostat zamÄ›stnance firem do pravĂŠho hornĂ­ho rohu diagramu P/S (tedy zpĹŻsobit, aby vĹĄichni chtÄ›li a umÄ›li). Jsou-li konkrĂŠtnĂ­ lidĂŠ v diagramu P/S vlevo, pracujeme s jejich postoji, jsou-li dole, pracujeme se schopnostmi nebo mÄ›nĂ­me poĹžadavky, jsou-li vlevo dole, Ä?ekĂĄ nĂĄs obojĂ­ – ovĹĄem s tĂ­m, Ĺže zmÄ›ny postojĹŻ by nemÄ›ly pĹ™ijĂ­t teprve po zmÄ›nÄ› schopnostĂ­ (musĂ­ pĹ™ijĂ­t buÄ? dříve, nebo souběŞnÄ›).

2.3.2 Metriky NÄ›kdy si s intuicĂ­ nevystaÄ?Ă­me. NemusĂ­me jĂ­ věřit nebo se mĹŻĹžeme dostat do situace, kterĂĄ pĹ™edpoklĂĄdĂĄ, Ĺže svĂĄ rozhodnutĂ­ a svĂŠ diagnĂłzy budeme racionĂĄlnÄ› zdĹŻvodĹˆovat nebo Ĺže budeme vĂ˝sledky vzdÄ›lĂĄvĂĄnĂ­ sledovat a měřit zmÄ›ny, k nimĹž dochĂĄzĂ­.

UkĂĄzka elektronickĂŠ knihy, UID: KOS186133

GRVWDWHþQp

SCHOPNÍ A OCHOTNÍ

NESCHOPNÍ A NEOCHOTNÍ

NESCHOPNÍ, ALE OCHOTNÍ

QHSĜt]QLYp

SĜt]QLYp

99

SCHOPNOSTI

SCHOPNÍ, ALE NEOCHOTNÍ

QHGRVWDWHþQp

Volba témat

POSTOJE

Obrázek 37 Diagram P/S (Podle Vedení lidí, týmů a firem, 3. vydání, Grada, 2008, tabule 23, s. 63)

Veličinami, jež je třeba měřit, jsou tedy jednotlivé výkony a lidské zdroje. V případě výkonu se metriky přímo nabízejí: bývají to zejména různé variace na množství, kvalitu a čas, případně ještě na náklady, ať již vyjádřené přímo (penězi) nebo skrytě (spotřebou paliva, energie, surovin). V případě měření lidských zdrojů jsou veličinami tyto lidské zdroje: vlastnosti, znalosti, dovednosti, postoje. Z nich jsou jednodušším předmětem měření znalosti a lidské fyzické a psychické vlastnosti. Metrikami mohou být třeba vzdálenost (u tělesné výšky) nebo počet bodů (u psychologického nebo znalostního testu). U postojů a dovedností se zdá být funkčním zejména jejich posuzování pomocí určitých škál. Měřítkem je potom číslo, které vystihuje polohu na takové škále. Zásady pro vytváření škál umožňujících měřit lidské zdroje uvádím v knize Řízení podle kompetencí (Grada, 2005) a zejména ve třetím vydání atlasu Vedení lidí, týmů a firem (Grada, 2008, s. 172–181), odkud jsem vybral (a trochu zjednodušil) i příklad, ilustrovaný obrázkem 38. Aby vytváření podobných škál nebylo jen hrátkami bez praktického dopadu, je třeba, aby jim každý uživatel rozuměl a aby s nimi mohl snadno pracovat. Škála na obrázku 38 tomuto požadavku solidně vyhovuje – říká, jak se postoje hodnoceného projevují v jeho chování. Podobně navrhuji škály i pro schopnosti – a zejména dovednosti. Spíše než způsobilosti v nich popisuji nároky, jež na hodnoceného kladou svěřené úlohy. Pro blíže nezasvěceného uživatele (například manažera nadřízeného člověku, jenž má být hodnocen a vzděláván) je srozumitelnější, když má posoudit, zda budoucí účastník vzdělávání má obstát v určité situaci (například jednat s klientem, jehož záměry nejsou

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186133

100

Vzdělåvåní dospělých

6 Âą REÄŒWDYRVW QDGÄœD]HQt ILUP\ VRXNURPt

5 Âą Y\WUYDOi DNWLYLWD SRWÄœHED ]OHSĂŁRYDW

4 ¹ DNWLYLWD GĤUD] QD VSROHKOLYRVW EH] RKOHGX QD SRGPtQN\

3 Âą VDPRVWDWQRVW VSROHKOLYĂŞ YĂŞNRQ Y SÄœt]QLYĂŞFK SRGPtQNiFK

2 ¹ QXWQi SUDYLGHOQi NRQWUROD QHER GĤVOHGQi REÞDVQi NRQWUROD

1 Âą QXWQi VWiOi NRQWUROD D GRKOHG

0 Âą OKRVWHMQRVW QHER SDVLYQt UH]LVWHQFH

Obråzek 38 Škåla pro hodnocení loajality, akceptace role a firemní kultury (Podle Vedení lidí, týmů a firem, 3. vydåní, Grada, 2008, tabule 77, s. 175)

zĹ™ejmĂŠ), neĹž kdyĹž mĂĄ usuzovat, jakĂŠ konkrĂŠtnĂ­ dovednosti k tomu potĹ™ebuje (a rozhodovat o tom, zda mĂĄ bĂ˝t souÄ?ĂĄstĂ­ vzdÄ›lĂĄvĂĄnĂ­ například nĂĄcvik schopnosti vyhodnocovat neverbĂĄlnĂ­ komunikaci). Příklady rĹŻznĂ˝ch ĹĄkĂĄl uvĂĄdĂ­m ve Ä?tvrtĂŠ kapitole výťe citovanĂŠ knihy VedenĂ­ lidĂ­, tĂ˝mĹŻ a firem (tabule 76–80). Ĺ kĂĄly pro dovednosti tedy popisujĂ­, co mĂĄ absolvent vzdÄ›lĂĄvacĂ­ho programu bez potíŞí vykonĂĄvat, nenutĂ­ uĹživatele posuzovat pĹ™edpoklady, jeĹž k tomu vedou. To uĹž je Ăşlohou specialisty, kterĂ˝ mĂĄ vzdÄ›lĂĄvacĂ­ program pĹ™ipravit. ZajĂ­mavou otĂĄzkou je rozsah ĹĄkĂĄl. Pokud nÄ›kde ĹĄkĂĄly zavedeme, je běŞnĂŠ, Ĺže se pĹ™irozenÄ› prosadĂ­ jako nĂĄstroj pravidelnĂŠho hodnocenĂ­ lidĂ­. Proto se praktici z firem Ä?asto pĹ™imlouvajĂ­ za „krĂĄtkĂŠâ€œ, například Ä?tyĹ™bodovĂŠ ĹĄkĂĄly – vidĂ­ potĂ­Ĺže, kterĂŠ budou mĂ­t jejich lidĂŠ s tĂ­m, aby si na vĂ­ce stupĹˆĹŻ zvykli a porozumÄ›li jim. Pro Ăşvahy o vzdÄ›lĂĄvĂĄnĂ­ jsou vĂ˝hodnĂŠ Ä?lenitÄ›jĹĄĂ­, „delĹĄĂ­â€œ ĹĄkĂĄly, například desetistupĹˆovĂŠ (od 0 do 9). Kompromis, tedy sedmistupĹˆovĂĄ ĹĄkĂĄla podobnĂĄ tĂŠ na obrĂĄzku 38, mĹŻĹže vyhovovat obÄ›ma pohledĹŻm, zvlĂĄĹĄtÄ› kdyĹž stupeĹˆ nula znamenĂĄ, Ĺže ĂşÄ?astnĂ­k měřenĂ˝ zdroj nemĂĄ a nepotĹ™ebuje. Pak zbĂ˝vĂĄ ĹĄest „funkÄ?nĂ­ch stupĹˆĹŻâ€œ, jejichĹž poÄ?et je moĹžnĂŠ pro ĂşÄ?ely hodnocenĂ­ jeĹĄtÄ› redukovat – například slouÄ?enĂ­m stupnÄ› 1 a 2 („dostateÄ?nĂ˝ vĂ˝kon pod nÄ›jakou formou kontroly“), 3 a 4 („samostatnĂ˝ spolehlivĂ˝ vĂ˝kon ve standardnĂ­ch situacĂ­ch“) a 5 a 6 („kvalitnĂ­ vĂ˝kon v nestandardnĂ­ch situacĂ­ch se schopnostĂ­ bĂ˝t vzorem pro ostatnĂ­â€œ). I kdyĹž to nenĂ­ nutnĂŠ, je velmi vĂ˝hodnĂŠ pouŞívat v celĂŠ firmÄ› pro vĹĄechna měřenĂ­ lidskĂ˝ch zdrojĹŻ ĹĄkĂĄly se stejnĂ˝m poÄ?tem stupĹˆĹŻ. Je to nĂĄzornĂŠ pĹ™i prezentacĂ­ch, umoĹžĹˆuje to porovnĂĄvat ĂşrovnÄ› lidskĂ˝ch zdrojĹŻ nejen v rĹŻznĂ˝ch Ä?ĂĄstech firmy, ale i pro rĹŻznĂŠ lidskĂŠ zdroje, bez obÄ?as matoucĂ­ch „standardizujĂ­cĂ­ch“ korekcĂ­.

UkĂĄzka elektronickĂŠ knihy, UID: KOS186133