5
Výhodou této varianty outsourcingu je, že umožňuje detailní plánování sourcingu IS/ICT. CIO a jeho tým mohou detailně analyzovat svoje možnosti a zdroje a mohou outsourcovat pouze ty oblasti IS/ICT, pro které se externí varianta řešení ukáže jako výhodnější oproti interní variantě. Mohou přitom libovolně kombinovat všechny tři podvarianty.
Hlavní proces 1 Hlavní proces „p“
Neinformatická služba/podpůrný proces
ICT služba „s“ ICT služba 1
ICT proces 1
ICT zdroj 1
ICT proces „j“
ICT proces 2
ICT zdroj 2
ICT zdroj „z“
Vytěsněná část
Obr. 5.12 Outsourcing ICT procesu Specifické kritické faktory úspěchu této varianty outsourcingu jsou následující: zz
12
98
Kvalitní architektura IS. Zatímco v předcházejících dvou variantách architektury IS a jejich granularita12 nehrály podstatnou roli, zde mají význam naprosto zásadní. Chce-li podnikový IT útvar detailně plánovat sourcing jednotlivých komponent IS/ICT, musí kvalitně navrhnout globální architekturu IS (architekturu ICT služeb) i jednotlivé dílčí architektury (aplikační, datovou, technologickou atd.) a také jejich granularitu. Tyto
Podrobnosti o architektuře IS jsou uvedeny v kapitole 7.
Tvorba informačních systémů Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186127
5
zz
zz
zz
zz
zz
architektury pak umožní identifikovat komponenty, které by přicházely v úvahu pro outsourcing, a integrační vazby, které bude třeba navrhnout a řídit. Integrace celého IS/ICT, která zůstává v zodpovědnosti podniku – náročnost integrace dramaticky roste s růstem počtu externích dodavatelů komponent informačního systému. Detailní controlling nákladů. Aby bylo možné vyčíslit náklady interní a externí realizace komponenty a rozhodnout, která z variant je ekonomicky výhodnější, podniková informatika musí detailně sledovat svoje náklady (v členění podle jednotlivých ICT služeb, ICT procesů a ICT zdrojů). Detailní informace o ICT trhu, aby bylo možné zjistit, zda externí poskytovatelé nabízejí službu, která je v podniku potřebná, v jaké kvalitě a za jakou cenu. SLA se musí soustředit na popis rozhraní mezi poskytovatelem a podnikem, nikoliv na způsob zabezpečení těch zodpovědností, které na poskytovatele přešly. Výběr optimální sady metrik pro měření (různá pro každý typ outsourcingové varianty).
Hlavní proces 1 Hlavní proces „p“
Neinformatická služba/podpůrný proces
ICT služba „s“
ICT služba 1
ICT proces 1
ICT proces 2
ICT zdroj 1
ICT proces „j“
ICT zdroj „z“ ICT zdroj 2
Vytěsněná část
Obr. 5.13 Outsourcing ICT zdroje
Varianty vývoje a provozu IS
99 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186127
6
6. Metodické přístupy k tvorbě IS/ICT 6
Úspěšnost projektů tvorby informačních systémů není uspokojivá. V této souvislosti se většinou citují průzkumy úspěšnosti softwarových projektů, které realizuje společnost Standish Group v rámci projektu CHAOS. Úspěšnost projektu je v nich definována jako splnění tří kritérií – projekt dokončen včas, podle rozpočtu a se všemi specifikovanými funkcemi.13 Na obrázku 6.1 jsou zachyceny výsledky průzkumů v období 1994–2009. Vidíme zde, že úspěšnost softwarových projektů se zvyšuje, což je třeba přičítat zejména aplikaci různých metodik, standardů a norem. Přesto ale v roce 2009 bylo plně úspěšných jen 32 % softwarových projektů, a tak je třeba se v této oblasti stále zlepšovat. Tato kapitola poskytuje přehled různých metodických přístupů, které můžeme pro zlepšování procesů tvorby IS/ICT použít. 60
50
40
30
20
10
0 1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2009
úspěšný
16
27
26
28
34
29
35
32
neúspěšný
31
40
28
23
15
18
19
24
s problémy
53
33
46
49
51
53
46
44
Obr. 6.1 Úspěšnost softwarových projektů (zdroj: [JOHNSON, 2006], [CHAOS, 2009])
13
100
Toto vymezení úspěšnosti je některými odborníky rozporováno (viz [AMBLER, 2007]), přesto ale považujeme tento přístup za velmi vlivný.
Tvorba informačních systémů Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186127