98
Projektový management podle IPMA
1.04.3.5 Analýza citlivosti Citlivostní analýza vyžaduje stanovit některé nejisté předpoklady, které mají vliv na změnu určitých hodnot a tím i na změnu souvisejících ekonomických ukazatelů. Obvykle každý z těchto předpokladů změníme postupně o 1 % a vypočítáme nové hodnoty ukazatele. Pro každou nově vypočtenou hodnotu ukazatele vyjádříme procentní změnu výsledného ukazatele (např. změní-li se hodnota určitého ukazatele o 1 %, změní se hodnota určitého kritéria o 5 % atd.) Analýza citlivosti pomáhá odhalit spolehlivost prognózovaných hodnot a zároveň informuje schvalovatele o možných dopadech, pokud se z objektivních důvodů nenaplní některé předpoklady.
1.04.3.6 Metoda plánování scénářů Metoda plánování scénářů (Scenario Planning Method) vznikla po druhé světové válce, když se pracovníci generálního štábu americké armády snažili připravit na to, co jejich protivník v budoucnosti udělá. Základem metody je postup, pomocí něhož vytváříme několik alternativních verzí budoucnosti a snažíme se stanovit, co udělat, pokud se alternativa stane skutečností. Často se tato metoda spojuje s využitím techniky stromů, protože zvažované alternativy a možná opatření se dají uspořádat do grafu stromu. Nejčastěji je základem metody následujících pět kroků: ■■ Krok 1: Stanovení účelu a cíle sestavení scénářů. ■■ Krok 2: Výběr základních otázek a faktorů, které budou použity pro vytvoření různých scénářů. ■■ Krok 3: Vytvoření sady alternativních variant scénářů. ■■ Krok 4: Určení pravděpodobnosti jednotlivých scénářů, popřípadě i závažnosti jednotlivých scénářů, resp. negativních dopadů nebo pozitivních přínosů. ■■ Krok 5: Podrobný popis jednotlivých scénářů. Nakonec se obvykle připojuje komentář, který scénář (scénáře) je třeba dále rozvíjet a věnovat mu zvýšenou pozornost. Pro krok 2 se používá celá řada běžných úvah, např.: ■■ ■■ ■■ ■■ ■■
pesimistický průběh projektu – optimistický průběh projektu – běžný průběh projektu; firma bude mít dostatek pracovníků – firma bude mít nedostatek pracovníků; projektový tým zvládne situaci, projektový tým nezvládne situace; zákazník projektu odsouhlasí návrh změny, zákazník projektu neodsouhlasí návrh změny; apod.
Například: Představme si, že jsme ukončili vzdělávání týkající se projektového řízení realizované řadou firemních kurzů a začneme na poradě vrcholového vedení uvažovat o možných scénářích, které mohou nastat kolem využívání projektového řízení. Můžeme postupovat následovně:
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186118
Rizika a příležitosti
99
■■ Krok 1. Stanovení účelu a cíle sestavení scénářů: Zmapování možné situace ve využívání projektového řízení a příprava na nejpravděpodobnější vývoj. V případě, že bude negativní, musí následovat příprava obrany. ■■ Krok 2. Výběr základních otázek a faktorů, které budou použity pro vytvoření různých scénářů: Otázka A: Jak projektové řízení podpoří linioví vedoucí? Otázka B: Jak podpoří projektové řízení řadoví pracovníci? Přitom u každé otázky se budeme zabývat zvažováním tří odpovědí: odmítnutím projektového řízení, přijetím projektového řízení jen z nutnosti, přijetím projektového řízení iniciativně. ■■ Krok 3. Vytvoření sady alternativních variant scénářů. Jistě nás okamžitě napadne, že máme devět různých možností scénářů, které můžeme uspořádat do tabulky a očíslovat čísly 1–9, viz tab. 1.04.14. Tab. 1.04.14 Příklad maticového uspořádání možných scénářů Řadoví pracovníci odmítnou projektové řízení
Řadoví pracovníci přijmou projektové řízení jen z nutnosti
Řadoví pracovníci přijmou projektové řízení iniciativně
Linioví vedoucí odmítnou projektové řízení
scénář 1
scénář 2
scénář 3
Linioví vedoucí přijmou projektové řízení jen z nutnosti
scénář 4
scénář 5
scénář 6
Linioví vedoucí přijmou projektové řízení iniciativně
scénář 7
scénář 8
scénář 9
■■ Krok 4. Určení pravděpodobnosti jednotlivých scénářů: V diskusi se sjednotil názor, že nejpravděpodobnější je scénář č. 5 a že ostatním se nebudeme prozatím věnovat. ■■ Krok 5. Podrobný popis jednotlivých scénářů: Popis scénáře č. 5 – Je vydána směrnice, která nařizuje projektové řízení, ale ta se bude dodržovat jen formálně. Týmy tedy budou bez zájmu vytvářet předepsanou dokumentaci podle stanovených pravidel. Projekty však nebudou dobře fungovat. V odděleních se bude postupovat podle zaběhaných praktik. Linioví vedoucí nebudou projekty podporovat. Znehodnotí se peníze vložené do kurzů a projektové řízení nepřinese očekávaný efekt. (S ohledem na závěr kroku 4 nebudeme popisovat podrobně ostatní scénáře.) Závěr: Taková situace není z pohledu vedení žádoucí, proto se generální ředitel rozhodne pověřit personálního ředitele vypracováním motivačního systému, který by podpořil dobré fungování firemních projektů a vedoucího interních auditorů pověří zpracováním metodiky interních auditů pro kontrolu přínosů projektového řízení ve firmě. Měli bychom dobře chápat význam této metody, jejímž výsledkem není přesný popis budoucnosti, nýbrž možnost strukturovaného uvažování o budoucnosti a reflexe takových skutečností, jakými jsou např. současné trendy a vývojové směry, významné nahodilé události, možné zásahy do dění projektu apod. Plánování budoucnosti pomocí metody scénářů neznamená, že by projektový tým měl okamžitě připravovat řešení pro každou variantu scénáře, ale měl by mít připravenu určitou množinu akčních kroků, pokud daná varianta v budoucnosti opravdu nastane.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186118
100
Projektový management podle IPMA
1.04.3.7 Využití metody modelování a simulace pro analýzu rizik V mnoha případech analýza rizik nemusí být jednoduchá. Různá rizika mohou spolu nějak souviset a mohou dokonce vytvářet vzájemně závislé řetězce. Některá rizika mohou vzniknout a působit souběžně. Nemusí být zřejmý okamžitý dopad některých rizik na projekt apod. Ve složitých případech se vyplatí sestavit si pro náš projekt model rizik. Modelem zde míníme matematicko-logický popis soustavy zvažovaných rizik. Jestli takový model dokážeme sestavit, pak ho určitě s ohledem na jeho matematicko-logickou podobu můžeme nějakým způsobem vložit do počítače a prostřednictvím počítače pak můžeme s modelem experimentovat. Takové experimentování se nazývá počítačová simulace, neboť napodobuje (simuluje) skutečné události související s výskytem rizik. Můžeme tedy např. zjistit, jak se bude projekt chovat, když se nám některá rizika zkumulují do určitých úseků projektu. Abychom mohli modelování a simulaci rizik využít, musíme umět splnit některé podmínky: ■■ Musíme umět sestavit matematicko-logický model rizik. ■■ Musíme mít k dispozici potřebné numerické údaje o zkoumaných rizicích. ■■ Musíme mít k dispozici speciální software, který nám umožní model vložit do počítače a s modelem provádět počítačovou simulaci. ■■ Musíme si ověřit, zda model věrně napodobuje skutečné chování rizik v projektu. Takovému ověřování, které se provádí testováním, říkáme verifikace modelu. ■■ Musíme umět takový program ovládat a musíme si umět připravit plánovitou řadu experimentů a tyto simulace s ním provést. ■■ Musíme umět správně interpretovat získané výsledky. Vidíme, že aplikace modelování a simulace vyžaduje určité znalosti a vyžaduje také určitý čas, který se spotřebuje na: vypracování modelu, vložení do počítače, verifikaci modelu a pak vlastní simulační výpočet (resp. výpočty, když se rozhodneme provést více experimentů). Takto vynaložený čas se nám však může mnohonásobně vyplatit s ohledem na skutečnosti, které můžeme simulováním zjistit, a na jejich základě pak můžeme správně rozhodnout v chystaném projektu např. o optimální finanční hodnotě rezerv, která nám s určitou pravdě podobností zajistí úspěšné ukončení projektu, aniž bychom museli blokovat nevyužité finanční prostředky v nevyužitých rezervách. V současné nabídce softwaru existuje celá řada programů, které jsou modelování a simulaci rizik schopny realizovat. Např. program PMF – Project Management Forecast pražské firmy TIMING, program PertMaster americké firmy Primavera, který má rovněž vhodné funkce pro simulaci rizik, program @RISK firmy Palisade pro simulaci rizik s využitím metody Monte Carlo nebo program pro simulaci rizik využívající Bayesiánské sítě firmy Agena. Do budoucna se očekává stále stoupající význam modelování a simulace nejen pro analýzu rizik, ale pro řízení projektů obecně. Proto by se s tímto způsobem řešení problémů za podpory současných počítačů měli projektoví manažeři dobře seznámit. Stoupající objem případů, které budou řešeny simulací a modelováním, podpoří zřejmě také stále pohodlnější ovládání simulačních programů prostřednictvím vizuálního ovládání, orientovaného na intuitivní výstavbu modelů a deklarativní řízení simulace. Navíc se objevuje stále více firem, které poskytují poradenské služby pro podporu modelování a simulace nebo jsou schopny samy podle zadání návrh modelu a simulaci realizovat a zadavateli poskytnout závěry, které se prostřednictvím simulace získají.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186118