E FE K TIV NÍ ZAVÁ DĚNÍ A ŘÍZENÍ ZMĚN VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Č.
Autor
Chápaní (definice) pojmu řízení znalostí
5
Wilson Owen
Řízení znalostí je charakterizováno jako formulace podnikové strategie pro rozvoj a aplikaci znalostí, které přispějí ke zlepšení podnikových procesů a schopnosti reakce.
6
Mládková
Management znalostí je definován jako řízení znalostí a znalostních pracovníků.
7
Blažek a Uhlíř
Znalosti jsou považovány za nejstrategičtější „surovinu“ a učení za rozhodující proces z hlediska trvale udržitelné konkurenceschopnosti.
Pramen: autoři podle Truneček, 2004, Collinson, Parcel, 2005, Mládková, 2003, Blažek, Uhlíř, 2002
Při řízení znalostí je nezbytné pochopit rozdíly a souvislosti mezi daty, informacemi a znalostmi (viz tabulka 3.12). Přičemž je jasné, že nevyužívaná data, informace a znalosti jsou pro organizaci veřejného sektoru bezcenné (až do okamžiku jejího zachycení a využití). Tab. 3.12 D ata – informace – znalosti Ć.
Oblast
Popis
4.
Moudrost ↑
Moudrost jsou znalosti spojené s určitým postojem a vyjadřuje komplexní hodnocení (poznání) okolního světa jednotlivcem. Data, informace a částečně i znalosti se týkají toho, co je známo a vztahuje se k minulosti. Moudrost vychází z minulosti i současnosti, ale týká se také budoucnosti.
3.
Znalosti ↑
Znalost je schopnost využít své vzdělání, zkušenosti, hodnoty a odbornost jako rámec pro vyhodnocení dat, informací a jiných zkušeností k výběru odpovědi na danou situaci. Znalosti poskytují odpověď na otázky proč? a jak? Znalosti se získávají procesem aktivního učení. Znalost má pro svého majitele (uživatele) kvalitativní stránku a jistou hodnotu.
2.
Informace ↑
Informace jsou účelově zpracovaná data, kterým jejich uživatel v procesu interpretace přisuzuje určitý význam. Pojem informace se používá v mnoha oborech lidské činnosti i v mnoha vědeckých disciplínách, a proto existuje mnoho definic i výkladů tohoto pojmu. Jsou výsledkem interpretace dat na základě individuálních schopností hodnot a znalostí. Informace poskytují odpovědi na otázky kdo?, co?, kde?, kdy?
1.
Data (údaje)
Data jsou vyjádřena symboly (čísla, písmena, text, zvuk, obraz), ale může jít i o smyslové vjemy (čich, hmat).
Pramen : autoři podle Truneček, 2004, s. 12–14, upraveno
98
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS185391
interpretace přisuzuje určitý význam. Pojem informace se používá v mnoha oborech lidské činnosti i v mnoha vědeckých disciplínách, a proto existuje mnoho definic i výkladů tohoto pojmu. Jsou výsledkem interpretace dat na základě individuálních schopností hodnot a znalostí. Informace poskytují odpovědi na PO PIS V Y B RA NÝ C H PŘÍSTUPŮ A MODELŮ ŘÍZENÍ Z M Ě N A J E J I CH H O D N O CE NÍ otázky kdo?, co?, kde?, kdy? ↑ 1. Data Data jsou vyjádřena symboly (čísla, písmena, text, zvuk, obraz), ale může jít i o (údaje) smyslové vjemy (čich, hmat). 3.12.2 Vyvažování vztahu lidé – procesy – technologie Pramen: autoři dle Truneček, 2004, s. 12–14, upraveno
(Collinson a Parcel)
3.12.2 Vyvažování vztahu lidé93– procesy – technologie (Collinson a Parcel)
Koncept řízení znalostí je založen na provedení změn za účelem vyvažování a har-
94 monizování třech 91oblastí : 1. oblast 2. procesy, kterými Koncept řízení znalostí je založen na lidských provedenízdrojů změn (lidé), za účelem vyvažování a se
dané činnosti realizují, 3. technologie, se kterými se pracuje. Úspěšné řízení znalostí je realizace takové změny uvnitř organizace, která vede k průniku všech tří oblastí činnosti technologie, se kterými se pracuje. Úspěšné řízení znalostí je realizace (vizrealizují, obrázek3.3.17). harmonizování třech oblastí92: 1. oblast lidských zdrojů (lidé), 2. procesy, kterými se dané
takové změny uvnitř organizace, která vede k průniku všech tří oblastí (viz obrázek 3.17). Obr. 3.17 V yváženost vztahu lidé – procesy – technologie: oblasti pro změny Obr. 3.17 Vyváženost vztahu lidé-procesy-technologie: oblasti pro změny a zlepšování a zlepšování 1. lidé (lidské zdroje) 2. procesy
řízení znalostí = proces vyvažovaní vztahu lidé – procesy – technologie
3. technologie
Pramen : autoři dle Collinson, Parcel, 2005
Pramen: autoři dle Collinson, Parcel, 2005
Lidské zdroje – lidé: Lidé jsou klíčoví při řízení znalostí. Je třeba hledat motivaci k tomu, aby měli zájem: 1. využívat svých znalostí, dovedností a schopností 91 Podle Collinsona Parcela. pro plněnía cílů organizace, 2. dále se vzdělávat, učit se (od druhých i z vlastních 92 Truneček (2004, s. 67) tyto oblasti nazývá aktivační faktory, kterými jsou 1. podniková kultura, 2. využití úspěchů či chyb), 3. zachycovat znalosti a sdílet je (jak v rámci organizace, tak – jeinformačních technologií, 3. znalostní infrastruktura, 4. měření účinků sdílení. -li to vhodné – i mimo ni). 82 Procesy: Procesní přístup byl popsán v kapitole 3.11. Procesů, které mají vliv na efektivní uplatňování řízení znalostí, je celá řada, například: 1. procesy k zachycování znalostí, jako je systém vnitřních předpisů a dokumentace, případové studie a náměty na dobrou praxi atd., 2. personální procesy (řízení lidských zdrojů) a motivační programy, 3. vytváření partnerství a sítí, 4. procesy reportingu a controllingu, 5. ostatní řídicí nebo podpůrné procesy (včetně procesů podpory informačních technologií), 6. procesy učení se. Učení se od druhých je základem metody benchlearning (viz kap. 3.10). „Učení se a růst“ je také jednou z perspektiv BSC (viz kap. 3.7). Technologie: Třetí z oblastí, která má být při znalostním řízení vzata v úvahu, jsou používané technologie. Nejde jen o informační technologie a počítače. V řadě Podle Collinsona a Parcela. Truneček (2004, s. 67) tyto oblasti nazývá aktivační faktory, kterými jsou: 1. podniková kultura, 2. využití informačních technologií, 3. znalostní infrastruktura, 4. měření účinků sdílení.
93 94
99
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS185391
E FE K TIV NÍ ZAVÁ DĚNÍ A ŘÍZENÍ ZMĚN VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ
případů jsou vhodné i jiné možnosti – klasická evidence či záznamy, jednoduché databáze, běžné programy a podobně. Použitá technologie musí být vždy efektivní a návratná. Řízení znalostí se velmi podobá modelu Hexagon veřejné správy (viz kap. 2).
3.12.3 Zavedení řízení znalostí V literatuře je popsána řada přístupů zavádění řízení znalostí95. V praxi se používá například též projektové řízení (viz kap. 3.10), cyklus PDCA (viz kap. 3.9). Autoři této publikace se domnívají, že je též možné použít postup uvedený v kapitolách 4 až 10. Truneček (2004, s. 63) uvádí těchto pět kroků pro zavedení: 1. přípravná fáze, 2. fáze poznávací, 3. pilotní projekty, 4. rozšiřování a podpora, 5. institucionalizace. Pro srovnání O´Dellová, Grayson (in Truneček, 2004, s. 67) uvádí tyto čtyři kroky změny: 1. hodnocení, plánování a příprava, 2. návrh projektu, 3. implementace, 4. institucionalizace, zlepšování a rozlišování. Collinson, Parcel (2005, s. 51–52) popisují proces zavedení změn tímto postupem: 1. zapojení výkonných pracovníků – to je kritický faktor úspěchu, 2. analýza „zainteresovaných stran“ spolu s plánem komunikace vůči jednotlivým zúčastněným stranám jsou dalším zásadním faktorem, 3. rychle dodat výsledky, které jsou hmatatelné, viditelné, symbolické a dlouhodobě udržitelné, 4. vyvážený soubor opatření, který podpoří základní vizi a zajistí dosažení požadovaných výsledků, 5. přechod od současného stavu ke konečnému stavu a začlenění změny tak, aby se „fungovalo jako normálně“.
3.13 Změny a kompetenční management Kompetenční management vychází z předpokladu, že pro úspěšné řízení jakékoli organizace a dosahování stanovených cílů je nezbytné mít kompetentní96 (způsobilé) zaměstnance97. V rámci veřejného sektoru je pro celou řadu profesí (např. lékaři, učitelé, úředníci atd.) předepsáno požadované vzdělání, další vzdělávání (např. úředníci samosprávných celků vykonávající přenesený výkon státní správy musí složit zkoušku „zvláštní odborné způsobilosti – ZOZ“), další formální oprávnění (např. bezúhonnost) atd. Tyto dané požadavky však mají ke kompetenčnímu managementu poměrně daleko. Například Collinson, Parcel (2005), Truneček (2004), O´Dellová, Grayson (1998). IPMA (2010a, s. 11): „Kompetence: Soubor znalostí, dovedností a takových forem chování, které člověku umožňují podávat požadovaný pracovní výkon.“ 97 Hutchens (2006 c, s. 65): „Velmi schopné podniky jsou složeny z velmi schopných jednotlivců.“ 95 96
100
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS185391