98 / Management cestovních kanceláří a agentur
Příklad 2.17
Stanovení rámcových povinností vedoucího zaměstnance a zaměstnance v cestovní kanceláři Čedok a. s.
Organizační řád společnosti Čedok stanovuje působnost zaměstnanců a vedoucích zaměstnanců v návaznosti na pracovní řád. V působnosti vedoucího zaměstnance je řízení, organizace, koordinace, usměrňování, hodnocení a kontrola činnosti svého organizačního útvaru. Vedoucí zaměstnanec zodpovídá za fungování a výsledky a za personální obsazení svého útvaru, uplatňuje v praxi metody moderního řízení a respektuje pravidla týmové práce, ovládá umění řídit a vést zaměstnance, deleguje na ně pravomoci a zodpovědnost, poznává a respektuje jejich názory a návrhy, vhodně je hmotně i nehmotně motivuje, podporuje jejich sounáležitost se společností a jejich zájem o prosperitu společnosti. V oblasti personálních činností je dále v působnosti vedoucího zaměstnance zajišťování osobního rozvoje řízených zaměstnanců, jejich trvalé komplexní vzdělávání, zvyšování kvalifikačních předpokladů a posun pracovní kariéry a stejně tak jejich pravidelné a opakované hodnocení vztažené na jejich výkon. Vedoucí pracovník zajišťuje a kontroluje dodržování předpisů a zákonných povinností na úseku bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, požární ochrany a dalších obecně závazných předpisů a organizačních norem v rámci vymezeného předmětu činnosti. Působnost zaměstnance je vymezena zejména jeho funkčním zařazením, pracovní smlouvou a popisem pracovní činnosti i příkazy a pokyny vedoucího zaměstnance. Zaměstnanec vykonává odpovědně svoji práci a uplatňuje vlastní iniciativu, včas sděluje svému nadřízenému všechny závažné informace, náměty, podněty apod., poskytuje ostatním zaměstnancům informace potřebné k jejich činnosti a projednává s nimi záležitosti, které náleží do jeho působnosti. Zaměstnanec vytváří dobré mezilidské vztahy na pracovišti a je loajální ke společnosti Čedok. S laskavým svolením společnosti Čedok a. s. Zdroj: [48]
Typy pracovníků podle spotřeby a produkce Lidský faktor vytváří hodnotu. Lidské znalosti jsou základním předpokladem dlouhodobé konkurenceschopnosti cestovní kanceláře (agentury). Lidské zdroje ovlivňují všechny ostatní součásti systému managementu firmy, zejména pak její organizační kulturu. Zelený dělí lidi do čtyř skupin (A–D) v závislosti na výši jejich spotřeby a produkce podle množství přidané hodnoty. Výše produkce je podstatná pro zabezpečení personálních výdajů včetně sociálních potřeb a závisí na efektu hospodářské činnosti. Produkce znamená tvorbu znalostí, inovací, organizace, ale i vytváření materiálních, finančních a dalších statků. [44, s. 205] 1. Typ „A“ vyznačující se vysokou spotřebou a vysokou produkcí. 2. Typ „B“ vyznačující se vysokou produkcí a nízkou spotřebou. 3. Typ „C“ s vysokou spotřebou a nízkou produkcí. 4. Typ „D“ charakteristický nízkou spotřebou a nízkou produkcí. Cestovní kancelář (agentura) stejně jako jakákoliv jiná firma není ve skutečnosti závislá na „exkluzivních“ zaměstnancích typu „A“, ale na mase spolehlivých zaměstnanců typu „B“ (až 75 %), na která je třeba zaměřit pozornost. Právě typ „B“ setrvává ve firmě nejdéle, a má tedy tzv. organizační paměť, která je podstatná pro další rozvoj firmy. Na rozdíl od typu „A“, který je pracovitý, kreativní a zaměřený na postup a kariéru, a tedy často firmu opouští, je typ „B“ loajální, upřímný, ale nechce být zanedbáván ani ignorován. Strategická rotace talentů znamená nástup motivovaných a silných a odchod slabých a neschopných (typ „C“ a „D“). Průměrné zaměstnance je třeba motivovat a pozorovat. Udržitelná konkurenceschopnost firmy je podle Zeleného založena na každoroční výměně kolem 10 % nejslabších pracovníků firmy. [44, s. 206] Jakým způsobem lze tedy řídit pracovní výkon a rozvoj pracovníků? Obvykle se rozlišují tzv. tvrdé (hard) a tzv. měkké (soft) faktory managementu lidských zdrojů. Tvrdé (neosobní) faktory zahrnují pravi dla, normy organizační a pracovní a další nástroje, které může pracovník vnímat jako omezení jeho osobnosti a postojů. Stále větší důraz je kladen na měkké (osobní) faktory, které se sice nedají exaktně změřit a hodnotit, ale které jsou z dloudobého hlediska pro firmu (cestovní kancelář či agenturu) podstatné, jelikož znamenají vytváření vzájemných pozitivních mezilidských vztahů, vzájemného respektu a důvěry ve vnitřní komunikaci a umožňují přirozenou a neformální identifikaci pracovníka s firmou. Motivace pracovníků pak spočívá v ochotě a chuti zvládat nové věci, v kreativitě a vytváření dobré pracovní atmosféry; na druhé straně přináší pracovníkovi možnost spoluúčasti, seberealizace a uznání. [40, s. 171] Odpovědnost za řízení
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS184847
Management cestovní kanceláře a agentury – funkční přístup / 99
lidských zdrojů se dělí mezi liniové manažery a personální specialisty. Zatímco linioví manažeři se starají především o výkon a kvalitu výstupu, personalisté se zabývají prvky spokojenost a péče o pracovníky. Přenášení pravomoci a odpovědnosti v personální oblasti i za motivaci pracovníků na liniový management je stále častější stejně jako zaměření těžiště personální práce ke koncepční činnosti a její významná decentralizace na nižší organizační složky ve firmě. [40, s. 169–170] Personální práce v cestovní kanceláři (agentuře) Personální řízení v cestovní kanceláři (agentuře) stejně jako v kterékoliv jiné firmě lze shrnout do následujících oblastí zaměřených na formování lidských zdrojů [27]: • plánování pracovníků; • získávání, výběr a rozmisťování pracovníků (např. vnější a vnitřní zdroje, podmínky přijetí, přijímací pohovor); • hodnocení pracovníků; • hodnocení práce a popis pracovních míst (určení tzv. hodnoty práce); • firemní vzdělávání; • odměňování (mzdové faktory, hodnota práce); • pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání (příklad 2.17); • bezpečnost práce a ochrana zdraví a pracovní podmínky (humanizace práce, tzv. cafeteria systém, evropské předpisy/směrnice, povinnosti zaměstnavatele v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, požární ochrana a další); • sociální péče a aktivity volného času; • personální informační systém. Práce v cestovní kanceláři (agentuře) má však řadu specifik, která lze shrnout následovně: • vysoký podíl žen na zaměstnanosti; • vysoký podíl mladých lidí; • vysoký podíl tzv. měkkých faktorů řízení; • vysoké nároky na jazykové a další znalosti i komunikační a jiné schopnosti a dovednosti; • vysoká fluktuace; • změna nabízeného produktu podle sezony, destinace (nutnost proškolování prodejců formou např. školení ke katalogu, „přezkušování“ prodejců); • specifické formy motivace – např. famtripy, inspekční cesty, zvýhodněné ceny služeb (letenky, ubytování a další); • nižší mzdy ve srovnání s jinými odvětvími (např. IT, banky…); • často nízký strop v dalším možném kariérním postupu; • kumulace a nárazovost prací v rámci týdne i roku, sezonost; • a další. Hodnocení výkonu pracovníků v cestovní kanceláři (agentuře) Jednou ze zásadních činností prováděnou v rámci HRM je hodnocení výkonu a pracovního chování, které slouží jako podklad pro odměňování pracovníků, ale i pro rozhodování o dalším působení (pozici) a zařazení pracovníka. Hodnocení se obrací do minulosti, ale jeho výstupem by mělo být určení další perspektivy a osobní rozvoj pracovníka v cestovní kanceláři (agentuře). Základními požadavky na hodnocení pracovníků v jakékoliv firmě jsou následující [40, s. 185]: • pravidelnost hodnocení (systém hodnocení); • nastavení kritérií v rámci systému hodnocení; • formalizování výsledků hodnocení do písemné podoby; • zaměření hodnoticího pohovoru na rozvoj, rezervy a podporu zaměstnance, nikoliv pouze na jeho nedostatky a negativa; • využití principu sebehodnocení a jeho kombinace s hodnocením nadřízeného;
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS184847
100 / Management cestovních kanceláří a agentur
• nehodnotit a priori dle výsledku předchozího hodnocení; • projednání závěrů s pracovníkem a stanovení dalšího postupu; • využití výsledků hodnocení pro zlepšení výsledků cestovní kanceláře (agentury), zlepšení komunikace apod. K hodnocení pracovníka, které je zejména ve větších firmách předmětem vnitřního předpisu v podobě metodického pokynu k hodnocení, jsou nejčastěji využívány následující metody: • tzv. hodnoticí pohovory; • tzv. assessment centra, kde je základem hodnocení posuzování chování a postupu pracovníka vybranou skupinou hodnotitelů při řešení problémů v simulovaných typických situacích; • metoda mystery checking mající nejčastěji podobu mystery shopping, mystery mailing či mystery phoning; • metoda BARS (behaviorally anchored rating scales) založená na využití různých stupňů pracovního chování a jejich „známkování“. Hodnocení musí být v souladu s etickými principy a splňovat platnou právní úpravu (např. zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník). Možnosti motivace pracovníků v cestovní kanceláři (agentuře) Motivy jsou vnitřní hnací síly, které způsobují, že pracovník pracuje v dané firmě. Vedle vnitřních motivů působí na jeho rozhodování a výkonnost i incentivy jako vnější podněty v podobě příkazů, podněcujících výzev apod. Motivace pracovníků znamená ovlivnění a využití jejich potenciálu směrem k dosažení spokojenosti zaměstnance a dosažení cílů firmy. Za podstatný považuje Zelený znalostní (intelektuální) potenciál člověka, dále jeho potenciál fyzický, potenciál emoční (schopnost řešit problémy, schopnost týmové spolupráce) i potenciál morální (hodnotová orientace, schopnost budování důvěry, etika chování apod.). [44, s. 78] K vnějším faktorům ovlivňujícím pracovní výkonnost lze v cestovní kanceláři (agentuře) zařadit následující: 1. pracovní podmínky (včetně prostorových nároků); 2. vzdělávání a rozvoj profesních návyků a dovedností (zahraniční cesty, inspekční cesty, famtripy, jazykové kurzy a další); 3. finanční motivace v závislosti na objemu prodeje či jiných kritériích; 4. účast na výsledku a/nebo spoluúčast na řízení; 5. dodatečné sociální výhody (délka dovolené, stravenky apod.); 6. benefity – nepeněžní zaměstnanecké výhody30 poskytované z FKSP (fond kulturních a sociálních potřeb), ze sociálního fondu nebo ze zisku po zdanění (společné akce hrazené zaměstnavatelem, auto, mobilní telefon apod.); 7. veřejné uznání výsledků a další morální ocenění (PR); 8. možnost postupu, organizační kultura, apod. Poukázky neznamenají pro zaměstnavatele zbytečnou administrativní zátěž, a tak jich mohou využívat i menší firmy v podobě stravenek, mobilních telefonů, automobilu, občerstvení na pracovišti, nadstandardní zdravotní péče ve vybraných zařízeních, prodloužení délky dovolené, příspěvků na sportovní vyžití, kulturního vyžití, rekreace a vzdělávání nebo na životní pojištění a penzijní připojištění, dokonce i na slevy na služby turismu. Cafeteria (benefity) znamená pružný systém benefitů, z něhož si zaměstnanci vybírají podle svého uvážení a potřeb a benefity tak působí i jako konkurenční výhoda firmy při získávání pracovníků31. Benefity přispívají tvorbě vztahů uvnitř firmy a představují významnou součást firemní kultury. Nově využívaným 30 Otázkou je daňová uznatelnost různých typů benefitů. 31 Podle průzkumu společnosti Factum Invenio asi 80 % z 611 oslovených firem poskytuje kromě mzdy i benefity.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS184847