Marketing v cestovním ruchu (Ukázka, strana 99)

98 / marketing v cestovním ruchu •

• • • • • •

Dojde k nárůstu jednočlenných domácností; svatby se budou konat později, děti budou mít starší rodiče, než je tomu dnes; nadále poroste počet rozvodů; stále častěji bude děti vychovávat pouze jeden rodič.

Technologie nabídnou nové příležitosti.

Informační technologie výrazně ovlivní naše životy.

Spotřebitelé budou více uvědomělí ve vztahu k životnímu prostředí.

Volný čas bude flexibilní.

Více budeme vyhledávat výhody, pohodlí, snadný přístup (convenience).

Média budou hrát ještě větší roli v působení na náš vkus, chuť a preference.

Zdrojem informací o trendech v cestovním ruchu je také projekt společnosti KPMG Česká republika nazvaný TLT Benchmark. Prostřednictvím webové aplikace (www.tltbenchmark.eu) získává údaje od hotelů (pěti-, čtyř- a tříhvězdičkových s kapacitou vyšší než 30 pokojů), konferenčních zařízení a golfových rezortů.

V cestovním ruchu bude vhodné použít také analýzu metodou 4C (customers – zákazníci, country – země a její národní specifika, cost – náklady, competitors – konkurenti).

4.2.2.1 SWOT analýza SWOT analýza je jednoduchým nástrojem zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení firmy. Jedná se sice o jednoduchou a známou metodu, ale ne vždy správně používanou. Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí.

SWOT analýza byla vyvinuta pro plánování na podnikové úrovni, kde se striktně roz‑ lišuje mezi řízeným podnikem, který by měl mít jeho management pod kontrolou, a jeho okolím. Řízený systém (podnik) má své silné (S – strengs) a slabé (W – weaknesses) stránky, jeho okolí představuje přítomné i budoucí (pravděpodobné) příležitosti (O – opportunities) a hrozby (T – threats).

Tvůrci plánu nejprve shromáždí výroky (faktory) o S, W, O, T, které jsou uspořádány do SWOT tabulky.

V řádcích jsou silné a slabé stránky (S, W), ve sloupcích příležitosti a hrozby (O, T).

Do tabulky se zapisují znaménka plus (+) a minus (-), případně 0, když mezi faktory neexistuje žádný vztah.

Ve druhé fázi SWOT analýzy se hledají významné kombinace uvedených faktorů. Důležité jsou kombinace S–O nebo W–O. První z nich plánující organizaci umožní pomocí silných stránek využít důležitých příležitostí ke svému prospěchu, druhá kombinace naopak toto využití znemožní. Kombinace W–T je potenciálně nebezpečná, protože při naplnění budoucí hrozby (T) přivodí vlastní slabost (W), v extrémním případě až zánik organizace.

Princip SWOT analýzy je právě v hledání souvislostí, synergií a rizik. Opatření mohou být formulována tak, aby plánující organizaci posílila a umožnila jí využívat rozvojové příležitosti nebo čelit možným hrozbám.

Při podnikovém plánování se počet klíčových výroků S, W, O a T pohybuje kolem dvaceti, což umožňuje celkem jednoduchou analýzu SWOT tabulky. Navíc plánování pro‑ bíhá v úzkém kruhu podnikového vedení nebo hlavních akcionářů a není zásadní problém shodnout se na klíčových vlastnostech podniku a scénářích možného vývoje (pesimistický

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS183853

Marketingové řízení / 99

s možnými hrozbami, realistický s nejpravděpodobnějšími příležitostmi a hrozbami a opti‑ mistický s možnými příležitostmi).141 SWOT analýza musí vycházet především z objektivní skutečnosti, tj. ze seriózních analýz a statistik, a nikoliv ze subjektivních „pocitů“. Oblíbená metoda „mozkových bouří“ (brainstorming), která je založena na momentálních nápadech diskutujících, není základem budování racionálních plánů.

SWOT analýza je sestavena ze dvou analýz: z analýzy SW a analýzy OT. Analýza SW by měla vycházet z hodnocení silných a slabých stránek nejen samotnými manažery, marketingovými pracovníky nebo auditory firmy, ale také z hodnocení těchto stránek jejími zákazníky, dodavateli, konkurencí i zaměstnanci.

SWOT analýza (obr. 4.6 a 4.7) je výsledkem komplexní situační analýzy nebo samo‑ statnou, specifickou metodou situační analýzy.

analýza prostředí firmy

analýza vnitřního prostředí

silné stránky

analýza vnějšího prostředí

slabé stránky

příležitosti

hrozby

SWOT matice

Obr. 4.6 SWOT analýza jako výsledek komplexní analýzy Silné stránky (S – strengths) Zde se zaznamenávají skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak firmě. Za silnou stránku jsou považovány ty interní faktory firmy (zdroje, schopnosti, dovednosti aj.), které vytvářejí její silnou pozici na trhu. Lze je využít pro určení konkurenční výhody.

Slabé stránky (W – weaknesses) Zde se zaznamenávají ty věci, které firma nedělá dobře, nebo ty, ve kterých si ostatní firmy vedou lépe.

Příležitosti (O – oportunities) Zde se zaznamenávají ty skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku, nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch.

Hrozby (T – threats) Zde se zaznamenávají ty skutečnosti, trendy, události, které mohou snížit poptávku nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků.

Obr. 4.7 SWOT analýza Silné a slabé stránky podniku se hodnotí pomocí vnitropodnikových analýz a hodnoticích systémů. Při hodnocení silných a slabých stránek může být jako výchozí základna pro vyjádření určitého stavu použita klasifikace hodnoticích kritérií buď podle nástrojů marketingového mixu 4 P – produkt (product), cena a kontraktační podmínky (price), distribuce – místo (place), marketingová komunikace (promotion), nebo podrobněji podle jednotlivých jejich dílčích znaků. Jednotlivým kritériím, která byla vybrána s použitím různých výzkumných

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS183853

100 / marketing v cestovním ruchu

technik (dotazování, brainstormingu, diskuse atd.), je přisouzena váha (1–5) a dále jsou kritéria vyhodnocována pomocí škálování. Obvykle se používá škála v rozmezí -10 až +10, přičemž 0 znamená, že kritérium není zařazeno ani mezi silné, ani mezi slabé stránky. Takto firma získává základní přehled o svých silných a slabých stránkách, který po doplnění o před‑ poklady vzniku příležitostí a hrozeb dále poměřuje se svými schopnostmi výrobky vyvíjet, výrobky vyrábět, financovat podnikatelské záměry a se schopnostmi managementu podniku.

SWOT analýza může být velmi užitečným způsobem sumarizace mnoha analýz (analýzy konkurence, strategických skupin atd.) a jejich kombinování s klíčovými výsledky analýzy prostředí firmy a jejími schopnosti (PV – výrobky vyvíjet, připravovat, vytvářet profil na‑ bídky, V – výrobky vyrábět, P – výrobky prodávat, F – podnikatelské záměry financovat, M – schopnost managementu).142 SWOT analýza také může být využita k identifikaci možností dalšího využití unikátních zdrojů nebo klíčových kompetencí firmy, jakož i unikátních zdrojů destinací cestovního ruchu.

4.2.3 Marketingové cíle Marketingové cíle jsou odvozeny od strategických podnikových cílů a pomáhají je zajišťovat.

Před stanovením marketingových cílů je nutno znát současnou pozici produktů a port‑ folio. Firma by měla vyhodnocovat své produktové portfolio z hlediska životního cyklu produktů i finančního přínosu.

Cílem každé firmy by mělo být odhalit potřeby a přání zákazníků a prostřednictvím správné kombinace marketingového mixu tyto potřeby a přání uspokojit, a tím dosáhnout i splnění dalších cílů firmy.

Marketingové cíle představují konkrétní marketingové záměry, soubor úkolů, které se vztahují k produktům a trhům a o nichž firma předpokládá, že budou splněny během určitého časového období.

Marketingové cíle umožňují vyhodnocovat výkonnost podniku z hlediska produktů, trhů, distribuce a uspokojování zákazníků. Jejich dosahování vytváří předpoklady pro dlouhodobou prosperitu. V tomto směru je důležité vyhodnocovat dosažený podíl na trhu, tempo zavádění nových produktů na trh a míru uspokojení zákazníků. Tato měřítka lze chápat jako indikátor souhrnné kvality, která se ve svém souhrnu projevuje v míře identifikování a uspokojování potřeb a přání zákazníků.143 Strategické marketingové cíle stanovuje vrcholové vedení. Dlouhodobé cíle jsou obvykle stanovovány na období 5–10 a více let, střednědobé cíle na období 2–5 let a krátkodobé cíle na období 1 roku. Toto členění je pouze obrazné. Skutečná délka trvání závisí na vývoji prostředí firmy, a to jak vnějšího, tak vnitřního.

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS183853