98
10 KROKŮ K VYŠŠÍMU VÝKONU PRACOVNÍKŮ
Jak problémům předejít 1. Vedoucí, jemuž si zaměstnanci stěžují na to, že nemohou podávat odpovídající výkon, protože jim brání překážky, jejichž odstranění je nad rámec jejich možností, by jim neměl „poradit“, aby se s nimi vypořádali. Chce-li výkonnost svých zaměstnanců zvýšit, měl by je odstranit. 2. Jeho úkolem je překážky, které jeho spolupracovníkům v práci brání, sledovat a řešit. Stížnosti zaměstnanců týkající se spolupráce s jinými útvary, problémů se špatným materiálem nebo nefungujícím zařízením by proto neměl odmítat nebo chápat jako projevy pohodlnosti či nedostatečných schopností. 3. Brání-li zaměstnancům v práci nedostatečná výkonnost nebo neochota ke spolupráci jiných oddělení organizace a nedaří-li se jim (na jejich úrovni) lepší kvality služeb ze strany těchto oddělení dosáhnout, měl by vedoucí do těchto jednání vstoupit. Měl by však zpravidla začít tím, že o problému shromáždí nezbytná fakta. Do jeho odstranění bude totiž zpravidla třeba zapojit i vedoucí těchto útvarů. Někdy se může jako nezbytná ukázat i změna určitých pracovních metod nebo postupů. 4. Je-li problém na straně vnějších dodavatelů, kteří nejsou schopni své produkty nebo služby poskytovat kvalitně či včas, je třeba je vyměnit. 5. Dostávají-li zaměstnanci ze strany různých manažerů či řídících úrovní protichůdné pokyny, je třeba tuto situaci řešit. Postupuje-li tak přímý nadřízený vedoucího, jehož zaměstnanci se s tímto problémem potýkají, měl by mu vedoucí problém vysvětlit a požádat ho, aby své příkazy zadával jeho prostřednictvím. Nepodaří-li se mu přimět svého nadřízeného k tomu, aby své chování změnil (obchází-li tento nadřízený podřízené vedoucího a dává jim příkazy, které jsou rozporu s jejich pracovními povinnostmi, i nadále), měl byl vedoucí se svými zaměstnanci vypracovat plán, jak v situaci, kdy k tomu dojde, postupovat. Jinak mu hrozí, že tyto překážky budou u jeho spolupracovníků vyvolávat výkonové problémy, které nebudou moci sami odstranit. 6. Nemůže-li vedoucí určitou překážku bránící zaměstnancům v jejich práci odstranit, měl by jim poskytnout návod, jak ji překonat, a naučit je, jak daný postup v praxi používat. Nemohou-li například jeho spolupracovníci dosáhnout svých prodejních cílů vzhledem k tomu, že cenová politika jejich firmy vyvolává u jejich zákazníků námitky, měl by je naučit tyto námitky překonávat. 7. Nejlepším přístupem preventivního řízení výkonu je nečekat, až se tyto překážky objeví, ale připravit na ně zaměstnance předem. Znamená to předvídat, jaké překážky se mohou v práci objevit, naučit zaměstnance, jak na ně reagovat či poskytnout jim strategii, jak je překonat.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182828
99
Deset kroků k vyššímu výkonu
8.
9.
10.
11.
Řekneme-li například zaměstnancům předem, že nedostanou-li určité informace, měli by si pro ně zajít do jiných oddělení, zabráníme nejen tomu, aby se tato překážka promítla do poklesu jejich výkonu, ale naučíme je i to, že překážky odstraňovat lze a že je to součástí jejich práce. Nemůže-li vedoucí překážku překonat ani poskytnout zaměstnancům návod, jak při jejím překonávání postupovat, měl by jim dát na práci něco jiného. Jeho zaměstnanci se totiž dostávají do situace, kdy nemohou vykonávat to, co se od nich očekává. Důvodem, proč zaměstnanci s řešením úkolu neuspěli, může být i to, že jej nemůže vykonat nikdo. Problém spočívající v tom, že zadaný úkol vykonal nelze, si vedoucí většinou příliš nepřipouštějí, měli by si však uvědomit, že vyskytnout se může. Trvají-li zaměstnanci na tom, že jejich úkol nelze provést, je třeba ověřit, že tomu tak skutečně je. Pokud se mýlí, měl by vedoucí zjistit, co jim ve vykonání úkolu brání, a přijmout odpovídající opatření, aby se tato situace neopakovala. Zjistí-li, že jej vykonávali špatně, například nehospodárně, měl by jim vysvětlit, jak je při jeho řešení třeba postupovat. Pokud úkol skutečně vykonat nelze, nezbývá vedoucímu než jej zadat jinak. Přiznáním, že úkol vykonat opravdu nelze (pokud se tento problém nevyskytuje příliš často), nemusí autorita vedoucího nijak utrpět. Naopak, jeho spolupracovníci mohou jeho otevřený, případně sebekritický přístup ocenit.
4 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182828
100
10 KROKŮ K VYŠŠÍMU VÝKONU PRACOVNÍKŮ
> 4.10 Řeší organizace správně osobní problémy a limity pracovníků? Příčinou výkonových nedostatků v práci zaměstnanců mohou být i faktory ležící na jejich straně. Jak jsme již uvedli, jde o příčiny, které lze rozdělit do dvou skupin. Ke snížení výkonu nebo změnám v pracovním chování mohou vést nejrůznější, zpravidla přechodné osobní problémy, vycházející ze soukromého života. Závažnější výkonové nedostatky však mohou souviset i s osobními limity pracovníků majícími většinou trvalý charakter. Mezi oběma příčinami výkonových nedostatků – osobními problémy i limity – je třeba rozlišovat. Odlišný by proto měl být i způsob, jak by na ně měl nadřízený, případně podnik reagovat. V prvém případě by se organizace i vedoucí měli zaměstnancům snažit určitým způsobem pomoci. Ve druhém to většinou možné není. Posledním, desátým krokem k vyššímu výkonu pracovníků je proto ověření, zda výkonové problémy zaměstnanců nesouvisejí s jejich osobními problémy a limity a zda způsob, kterým na ně vedoucí či organizace reaguje, odpovídá jejich povaze.
Příčiny a důsledky osobních problémů Do kategorie osobních problémů, zasahujících výkonnost či chování zaměstnance, patří především nejrůznější nepříznivé osobní či rodinné události. Nespadají do nich naopak zdravotní problémy, kterými se budeme zabývat v části věnované osobním limitům. Osobní problémy se pochopitelně mohou promítnout ve vzniku psychických poruch, v tomto případě však přecházejí do kategorie osobních omezení. Důsledkem osobních problémů mohou být nejen nižší výsledky zaměstnance, ale i jeho pomalejší pracovní tempo či zvýšený počet chyb a nepřesností. Výkonové nedostatky mohou být podmíněny jeho sníženým soustředěním a emocionálními projevy, ale i ztrátami pracovní doby v důsledku hovorů se spolupracovníky, s nimiž zaměstnanec své osobní problémy probírá, telefonních rozhovorů, které s jeho prací nesouvisejí, pozdních příchodů či dřívějších odchodů z práce apod. Osobní problémy vyvolávají často i psychické napětí, frustraci či zlost, jež se mohou promítnout do jednání zaměstnance se zákazníky, spolupracovníky i jeho vedoucím a zhoršovat jeho mezilidské vztahy. Projevy osobních problémů i rozsah, ve kterém se promítají do pracovního výkonu, mohou být u různých osob odlišné. U některých se ani značné osobní problémy do jejich výkonu promítnout nemusejí, u jiných může k výraznému poklesu
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182828