98 Proč jsou úspěšní lidé úspěšní
Přimlouval se za to, aby byl otevírací kurz akcie stanoven na dvaadvaceti dolarech, ale jeho poradci a investiční banky mu odporovaly. Z jejich hlediska byl přiměřený a správný otevírací kurz dvanáct až čtrnáct dolarů. Naléhavě ho varovali, že riziko u dvaadvaceti dolarů je příliš vysoké, že akcie nemohou být za tuto cenu umístěny. Jobs znovu neakceptoval „ne“ svých poradců. Trval na tom, že kurz má být dvacet dva dolarů. Když začal obchod, hleděli všichni manažeři firmy Pixar na obrazovku jako očarovaní. Po první půlhodině se akcie obchodovala už za čtyřicet devět dolarů, na konci dne kurz poklesl, ale stále ještě obnášel neuvěřitelných třicet devět dolarů. Steve Jobs byl – přinejmenším v tuto chvíli – miliardářem. Podnik, který byl tolik let neúspěšný, produkoval nyní jeden úspěšný film za druhým, nastavoval měřítka v oblasti počítačové animace a brzy se s příjmy dvě a půl miliardy dolarů stal nejúspěšnějším hollywoodským studiem. Koncem ledna 2006 oznámil Walt Disney, že převezme Pixar za 7,4 miliardy dolarů. Steve Jobs byl přijat do představenstva firmy Disney a s podílem v Pixaru ve výši 50,1 % zároveň největším jednotlivým akcionářem u Disneyho. O deset let dříve se mu podařil comeback do firmy Apple. Roku 1996 prodal svůj podnik NeXT za 402 milionů dolarů, v roce 1997 se stal členem představenstva a krátce na to prozatímním jednatelem firmy Apple. S novými produkty iPhon a iPad se mu podařilo udělat z podniku Apple, který před několika lety stál před konkurzem, jeden z nejúspěšnějších světových koncernů. Všechno to začalo – vzpomeňme si – mužem, který nebyl s konečnou platností ochoten přijmout „ne“. Nemusíte být Steve Jobs, abyste se z toho poučili. Většina lidí se příliš brzy vzdává, jsou-li odmítnuti a konfrontováni se zdánlivě rozhodným „ne“. Až příště narazíte na „ne“, řekněte si: „Moment, proč bych to měl akceptovat? Zjistěte, jestli se nenechá „ne“ přece jen změnit na „ano“.“ Funguje to nejen u Steva Jobse – ale i u vás a u mne. Vzpomínám si ještě, když moje firma Dr. ZitelmannPB existovala právě dva roky. Celý rok předtím jsem se snažil získat velmi důležitého prestižního zákazníka, dceřinou společnost mezinárodního podniku s velmi vysokým renomé. Byl jsem velmi hrdý, když byla smlouva podepsána. Smlouvy naší poradenské firmy mohou být vypovězeny teprve po patnácti měsících a pak každých dvanáct měsíců. Později jsem se poučil, že první možný termín výpovědi po prvním roce je nejkritičtější, protože mnohé úspěchy v práci s veřejností se nedostaví ihned a potřebují čas a také proto, že si oba partneři – zákazník a my – musejí na sebe přivyknout. Jednatel jednoho podniku mě krátce před možným termínem výpovědi požádal o osobní schůzku a já měl špatné tušení. Moje předtucha se potvrdila, když si sedl k mému stolu a vytáhl z kufříku list papíru a položil ho na stůl textem dolů. Ačkoli rozhovor začal, jak je obvyklé, milým a přátelským rozhovorem, myslel jsem jen na ten list papíru, o kterém jsem předpokládal, že je to výpověď smlouvy.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182746