98 Proč jsou úspěšní lidé úspěšní
Přimlouval se za to, aby byl otevírací kurz akcie stanoven na dvaadvaceti dolarech, ale jeho poradci a investiční banky mu odporovaly. Z jejich hlediska byl přiměřený a správný otevírací kurz dvanáct až čtrnáct dolarů. Naléhavě ho varovali, že riziko u dvaadvaceti dolarů je příliš vysoké, že akcie nemohou být za tuto cenu umístěny. Jobs znovu neakceptoval „ne“ svých poradců. Trval na tom, že kurz má být dvacet dva dolarů. Když začal obchod, hleděli všichni manažeři firmy Pixar na obrazovku jako očarovaní. Po první půlhodině se akcie obchodovala už za čtyřicet devět dolarů, na konci dne kurz poklesl, ale stále ještě obnášel neuvěřitelných třicet devět dolarů. Steve Jobs byl – přinejmenším v tuto chvíli – miliardářem. Podnik, který byl tolik let neúspěšný, produkoval nyní jeden úspěšný film za druhým, nastavoval měřítka v oblasti počítačové animace a brzy se s příjmy dvě a půl miliardy dolarů stal nejúspěšnějším hollywoodským studiem. Koncem ledna 2006 oznámil Walt Disney, že převezme Pixar za 7,4 miliardy dolarů. Steve Jobs byl přijat do představenstva firmy Disney a s podílem v Pixaru ve výši 50,1 % zároveň největším jednotlivým akcionářem u Disneyho. O deset let dříve se mu podařil comeback do firmy Apple. Roku 1996 prodal svůj podnik NeXT za 402 milionů dolarů, v roce 1997 se stal členem představenstva a krátce na to prozatímním jednatelem firmy Apple. S novými produkty iPhon a iPad se mu podařilo udělat z podniku Apple, který před několika lety stál před konkurzem, jeden z nejúspěšnějších světových koncernů. Všechno to začalo – vzpomeňme si – mužem, který nebyl s konečnou platností ochoten přijmout „ne“. Nemusíte být Steve Jobs, abyste se z toho poučili. Většina lidí se příliš brzy vzdává, jsou-li odmítnuti a konfrontováni se zdánlivě rozhodným „ne“. Až příště narazíte na „ne“, řekněte si: „Moment, proč bych to měl akceptovat? Zjistěte, jestli se nenechá „ne“ přece jen změnit na „ano“.“ Funguje to nejen u Steva Jobse – ale i u vás a u mne. Vzpomínám si ještě, když moje firma Dr. ZitelmannPB existovala právě dva roky. Celý rok předtím jsem se snažil získat velmi důležitého prestižního zákazníka, dceřinou společnost mezinárodního podniku s velmi vysokým renomé. Byl jsem velmi hrdý, když byla smlouva podepsána. Smlouvy naší poradenské firmy mohou být vypovězeny teprve po patnácti měsících a pak každých dvanáct měsíců. Později jsem se poučil, že první možný termín výpovědi po prvním roce je nejkritičtější, protože mnohé úspěchy v práci s veřejností se nedostaví ihned a potřebují čas a také proto, že si oba partneři – zákazník a my – musejí na sebe přivyknout. Jednatel jednoho podniku mě krátce před možným termínem výpovědi požádal o osobní schůzku a já měl špatné tušení. Moje předtucha se potvrdila, když si sedl k mému stolu a vytáhl z kufříku list papíru a položil ho na stůl textem dolů. Ačkoli rozhovor začal, jak je obvyklé, milým a přátelským rozhovorem, myslel jsem jen na ten list papíru, o kterém jsem předpokládal, že je to výpověď smlouvy.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182746
Nikdy neakceptujte „ne“! 99
Jednatel mi vysvětlil, že je sice s naší prací spokojen, ale do budoucna by s námi raději spolupracoval na bázi jednotlivých projektů než na základě dlouhodobé poradenské smlouvy. Vysvětlil jsem mu nejdříve, že neprovádíme projektové práce, ale spolupracujeme se všemi zákazníky výlučně na bázi dlouhodobých smluv. To byl od prvního dne základní princip fungování naší firmy a zůstal jím dodnes. Pak jsem mu odporoval, že z mého hlediska nemůže být spokojený s výsledky naší práce, protože já spokojený nejsem. Pak jsem mu položil otázku: „Víte, jak roste bambus?“ Byl trochu rozčilený a nevěděl, co chci touto otázkou říct. Vysvětlil jsem mu, že u bambusu se měsíce a roky zdánlivě nic neděje a pak najednou vyrazí ze země neuvěřitelnou rychlostí. „U naší práce tomu tak naštěstí není, že by léta nebylo nic vidět. Ale i tak určitou dobu trvá, než se ukáží výsledky. My jsme teď položili dobrý základ a nebylo by příliš moudré semínko zase vykopat, místo toho, abychom počkali s trochou trpělivosti, až se námaha vyplatí.“ Vzpomínám si přesně, jak jednatel podniku – jeden z nejznámějších a velmi respektovaných osobností v německém obchodu s nemovitostmi – znovu sáhl po svém kufříku, vzal ze stolu list papíru a prohlásil, že celou věc ještě zváží. Po několika dnech mi zavolal: „To vaše přirovnání k bambusu mě přesvědčilo. Zkusíme to ještě další rok.“ Tento podnik je nyní už devět let naším zákazníkem a jednatel mi poděkoval, že jsem tenkrát neakceptoval jeho „ne“ a přesvědčil ho svým příkladem s bambusem. Někdy musíte „ne“ nejprve přijmout, ale i pak byste měli podniknout druhý nebo třetí pokus. Před několika lety jsem se pokoušel získat jako zákazníka jiného podnikatele v oboru realit, byla to také dceřiná společnost celosvětově operujícího koncernu. Krátce poté, co jsem měl první jednání s jednatelem, který vzal celou věc pozitivně, se změnilo vedení společnosti a já jednal s novým partnerem. Byl jsem toho názoru, že má firma slabiny v oblasti managementu a PR a že je zde značný potenciál pro zlepšení. Několik týdnů poté, co jsem předložil svou nabídku, se ozval telefon: „Je mi líto, doktore Zitelmanne, rádi bychom s vámi spolupracovali, ale v našem koncernu máme směrnice, jež nám předepisují spolupracovat pouze s poradenskými firmami, které jsou v nabídkovém seznamu podniků, s nimiž již dnes spolupracuje naše matka.“ Znal jsem takové směrnice od jiných podniků a věděl, že v tuto chvíli skutečně není šance na spolupráci. Ale vzdát jsem se ještě ani zdaleka nechtěl. V následujících měsících jsem pozoroval komunikaci podniku. Na public relations je dobré, že každý čtenář novin může zvenčí vidět a hodnotit výsledky. Zavolal jsem tedy do podniku znovu a oznámil: „Díval jsem se na výsledky vaší tiskové práce. Neprezentujete se v celostátních médiích a vaše tisková sdělení jsou neprofesionální.“ Doložil jsem to několika příklady. Člověk, jehož jsem ve firmě kontaktoval, byl sice zdvořilý, ale zůstal rezervovaný. O několik dní později mi zavolal: „Pane doktore Zitel manne, máte v podstatě pravdu. Spolupracovali jsme s jinou agenturou, ale nejsme
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182746
100 Proč jsou úspěšní lidé úspěšní
s výsledky spokojeni. Podíváme se, jestli přece jen nenajdeme cestu, jak bychom mohli spolupracovat s vámi.“ Když už jednou jednáte o smlouvě s právním oddělením mezinárodního koncernu, pak víte, že k tomu potřebujete několik týdnů trpělivosti a musíte se vcítit do zvláštností takového podniku. Po několika týdnech jsme se skutečně dohodli a našli možnost, jak přesvědčit odpovědné osoby, že je nutno v tomto případě udělat určitou výjimku ze všeobecných směrnic. Byl jsem rád, že jsem neakceptoval „ne“ jako konečné. Už třináct let organizuji kongresy v oblasti fondů a nemovitostí, takzvanou Berliner Immobilienrunde, která má na trhu kongresů pro německé odvětví fondů se svými více než 200 akcemi vedoucí postavení. Když v roce 2010 přednesl spolkový ministr financí návrh zákona na regulaci odvětví fondů, naplánoval jsem velkou akci a pozval jako přednášejícího vedoucího příslušného referátu na spolkovém ministerstvu financí. V tu dobu se vyhrotila dluhová krize Řecka. Několik týdnů před akcí mi tento člověk zavolal: „Můžete si to přečíst každý den v novinách, máme tu ve dne v noci co dělat, musím vám bohužel tu akci odříct, nemám teď prostě možnost zabývat se jinými věcmi.“ Odpověděl jsem: „Chápu vaši situaci. Vy teď sledujete celé dění zblízka a jednou budete svým dětem vyprávět, že jste uprostřed největší mezinárodní dluhové krize uvedl do chodu rozhodující zákony. Chtěl bych vás však požádat, abyste chápal i mou situaci. Přihlásilo se již 160 osob, všichni významní lidé z oboru – a ti všichni přijdou kvůli vám.“ Na akci se počítalo sice i s jinými přednášejícími, ale já věděl, že se mnoho účastníků přihlásilo právě kvůli člověku, který účast zrovna odřekl. Myslím, že jsem mu pak ob den volal a zdvořile ho žádal, aby své odmítnutí přehodnotil. Byl jsem už tak daleko, když se – krátce před akcí – vláda rozhodla zakázat nekryté prázdné prodeje akcií. A právě náš referent měl rozpracovat návrh tohoto zákona. Znovu mi zavolal a odkázal mě na noviny. „Vidíte, co se tu děje. Já prostě přijít nemohu.“ Odpověděl jsem: „Ano, chápu. Možná můžete poslat svého spolupracovníka.“ „Ale ten také nemá čas, pracuje také na formulaci textu zákona.“ Já na to: „Účastníci se přihlásili a rezervovali si lety. Já už nemohu akci zrušit. Jestli nemůže váš spolupracovník, musíte přijít vy.“ Jinak bych byl musel napsat všem účastníkům a nabídnout jim bezplatné stornování účasti. V tomto případě se neakceptování „ne“ nakonec vyplatilo. Dodnes jsem tomu referentovi vděčný, že přece jen přišel. Řekne-li vám někdo „ne“, měli byste se v prvé řadě pokusit pochopit jeho situaci a na chvíli přitom zapomenout na své zájmy. To mi při vyjednávání smluv často pomáhá. Říkám obvykle: „Chtěl bych sedět chvíli na vaší židli a podívat se na věc pouze z vašeho hlediska.“ To pak také důsledně dělám. A když se mi podaří pochopit situaci a zájmy partnera, pak často dosáhnu úspěchu. Musím přiznat, že to samo o sobě nepomůže vždy. Zároveň s tím je nutné vyžadovat i pochopení od partnera – tak jako jsem to dělal já u referenta z ministerstva.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182746