Manažerská psychologie (Ukázka, strana 99)

98

MANAŽERSKÁ PSYCHOLOGIE

ními. Týká-li se to manažerù, mohou být hodnoceni pozitivnì, ale nìkteøí lidé to mohou považovat za slabost a všeobecnì neefektivní zpùsob øízení.

Tento styl øešení konfliktních situací je možno charakterizovat formulacemi jako: „…rád zlehèuji rozpory a konflikty, snažím se snížit jejich význam a poukazuji na dobrou vùli úèastníkù.“ „Pokud to udìlá šťastné ostatní, jsem pro to, co chtìjí prosadit tøeba i moji oponenti.“ „Konflikt se nejlépe zvládá, když odložím své vlastní požadavky a cíle, abych udržel dobré vztahy na pracovišti a dal najevo, že si svých spolupracovníkù vážím.“ Tento styl mùže být efektivní, když: – nìkterý spolupracovník je vyveden z emoèní rovnováhy, zaène se chovat výbušnì, až agresivnì, zlehèováním mùžeme zabránit vzniku konfliktu, – pøi dosahování krátkodobého okamžitého cíle je vhodné se vyhnout problémùm a udržovat harmonické vztahy, – pøi vyvolávání konfliktù nìkterými lidmi, kteøí jsou tìžko zvládnutelní. l

Kompromisní styl je založen na urèité míøe vzájemných ústupkù, kompromisù, na nichž se domluví, ať už formou explicitní èi implicitní. Toto øešení má svùj význam zejména v krátkodobých èasových intervalech, kdy v jiných následujících záležitostech mùže dojít k dalším kompenzacím, které zvyšují míru uspokojení. Manažer používající tento styl chce vìdìt co si myslí a co cítí ostatní, sám se snaží dávat najevo své pocity. Je ochoten ustoupit, pokud jsou ostatní ochotni hledat cesty ke kompromisu. Pokud je jeho øešení zamítnuto, snaží se najít vhodnou kombinaci a porovnává pøínosy a ztráty.

Manažeøi, kteøí používají tento pøístup, bývají za to oceòováni od svých spolupracovníkù. Ve srovnání se spolupracujícím stylem, kompromisní styl nemaximalizuje míru spokojenosti u všech zúèastnìných. Kompromis je èásteènou spokojeností pro obì strany.

Tento styl je vhodný, když dohoda pøináší alespoò èásteèný úspìch pro obì strany, když je nemožné dosáhnout úrovnì win-win nebo když je oponent neústupný, což brání uzavøení dohody.

l

Za nejefektivnìjší strategii bývá považována strategie dohody (konsenzu) a vzájemné spolupráce. To je cesta, která konflikt øeší jako problém, zcela stranou jdou pocity o tom, kdo má navrch, pro koho je to výhodnìjší. A když jde o to, pro koho je to výhodnìjší, tak se výhody zvažují tak, aby byly rovnocenné pro obì strany, ale to už je kompromis. Tento postup je charakteristický otevøeností, vstøícností, pružností a pøizpùsobivostí, vzájemnou informovaností.

Obì strany si navzájem trpìlivì naslouchají a probírají všechny možné alternativy. Je to ale èasovì více nároèné.

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182735

SELF-MANAGEMENT l

l

99

Nežádoucí styl je taktika charakteristická pro nìkteré lidi, kteøí se také vyhýbají konfliktùm (forma úniku) se zámìrem nestarat se o vìci jiných (mne se to netýká) zpùsobem neasertivním a nespolupracujícím. Ten, kdo se øídí tímto pøístupem, ignoruje neshody, zùstává pøi konfliktech spolupracovníkù neutrálním. Nechce být do konfliktu vtažen. Tento pøístup frustruje ostatní spolupracovníky, což vede k negativním dùsledkùm v pracovním chování. Chování a myšlení takového pøístupu se dá vyjádøit v nìkolika formulacích.

Pokud jsou nìjaká pravidla, poukážu na nì, pokud nejsou, nechám na lidech, aby se sami rozhodovali, jak postupovat v konfliktních situacích. Vyhýbám se tématùm, které mohou vyvolat rozpory, nesnažím se dávat najevo, že jsem v opozici, spíše se tváøím, že se mne to netýká.

Tento styl mùže být úspìšný jen za urèitých okolností: – pokud je problém ménì dùležitý anebo konfliktní chování není výrazné a neovlivòuje pøíliš klima pracovištì, – pokud manažer nemá dostatek potøebných informací, aby mohl úèinnì konflikt øešit, – pokud má pocit, že nemá dost síly, aby mohl pozitivnì ovlivnit prùbìh konfliktu, nebo si myslí, že by nìkdo jiný mohl konflikt mezi spolupracovníky øešit efektivnìji než on.

Strategie konfrontace má svá rizika v tom, že se dá tìžko zastavit, úèastníci mohou ztrácet sebekontrolu, mùže vést k narušení interpersonálních vztahù. Na druhé stranì ale uvolòuje napìtí, prezentace je zjevná a otevøená, názory a zájmy jsou zøejmé a prùbìh je zrychlený. V takových situacích jde obvykle o neúmyslné a spontánnì spuštìné chování. Dochází k eskalaènímu konfliktnímu chování.

Používá se zvelièování, útoky na odpùrce, omezování kontaktù, reakce vzdoru, taktizování a manipulování, hledání spojencù, úmyslné vystupòování nebo to mùže být èestný boj. Nìkdy mohou vznikat problémy jako dùsledek døívìjších konfliktù. Nìkteøí jedinci oèekávají podporu od jiných lidí.

Tato strategie se dá hodnotit z rùzných pohledù. Tak, že konflikt se dá zvládnout, aniž by musel nìkdo prohrát. A druhý aspekt je, že konflikt je problém, který je lepší vyøešit, než vést nesmyslný a obìma stranám škodící boj. Takže dùraz se klade na vyøešení problému a ne na to, kdo problém zavinil. Nutné je, aby se obì strany navzájem dobøe informovaly pøedevším o svých vzájemných postojích. Toto øešení pro konflikty v managementu je výhodnìjší, než aby každá strana navrhovala nìco jiného. Vládne pak vìtší dùvìra, porozumìní a respekt (možná to zní školometsky, ale zkušenosti prokázaly, že v praxi to opravdu efektivnì funguje). Každý se musí svobodnì rozhodnout, zda bude souhlasit, èi ne, aniž by se musel obávat nìjakých negativních dùsledkù.

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182735

100

MANAŽERSKÁ PSYCHOLOGIE

Tato strategie znamená pracovat spoleènì a dojít k cíli, který znamená uspokojení pro obì strany. Konflikty musíme považovat za souèást života jednotlivce i organizace a musíme být pøipraveni je vždy aktuálnì øešit. Musíme ale také poèítat s tím, že výsledek nemusí být vždy pozitivní.

Jiný konfrontaèní pøístup je založen na moci a na pøedpokladu, že jen jeden mùže vyhrát. Bývá èastým nástrojem autokratického manažera, ale dost èasto dochází také k odložení øešení problému, když si zamìstnanci myslí, že jsou ovládáni silou moci, autoritativnì a tím mohou oslabovat mocenskou pozici šéfa.

Tato strategie je charakteristická manipulací. Jde jen o to, jak dovednì manipulace probíhá, jak se dá jedna strana „napálit“ stranou druhou. Každá strana se snaží zvítìzit, každá strana jedná sama za sebe. Bývá jasnì stanovena hranice mezi já a ty, nebo my a oni. Konflikt bývá veden vìtšinou útokem na osobu. Nejde o vyøešení konfliktu, to není naplánováno. Dùraz je více kladen na øešení, než na definování hodnot a cílù. Potøeby obou stran jsou vzájemnì ignorovány, osobní msta èasto odèerpává energii firmy. Nìkdy se šéf schovává za zákony: „zákon je zákon…“, což jednoznaènì vede k odsouvání øešení. Pøestože je zøejmá neefektivnost tohoto postupu, používá se velmi èasto.

Nìkdy mùže dojít k situaci, která se dá oznaèit jako patová. Nespokojené jsou obì strany (jeden z partnerù chce veèeøet v èínské restauraci, druhý v mexické, a protože se nemohou dohodnout, jdou do restaurace francouzké). l

Donucovací styl je možno jinak oznaèit jako agresivitu, která je charakteristická pøístupem, že jen jeden mùže vyhrát a mìl bych to být já, jinak vyhraje ten druhý. Nátlak mùže být citový, tìlesný, manipulaèní s apelací na pocity viny a odpovìdnosti, vyhrožování. Když nátlak mùže být efektivní, málokdy má dlouhodobé trvání. Chci dosáhnout benefitu sám pro sebe, bez ohledu na cíle spoleènosti i skupiny, kterou øídím. Takový zpùsob chování snižuje motivaèní zaujetí spolupracovníkù, nemohou se dost dobøe identifikovat s týmem ani úkolem, nemohou být loajální, protože si uvìdomují, že jejich potøeby nejsou brány v úvahu, že manažer se snaží sobecky získat co nejvíce pro sebe sama. Chování a myšlení takového pøístupu se dá vyjádøit v nìkolika formulacích: Obvykle trvám na svém zpùsobu øešení, pøesvìdèuji jiné o logice a užiteènosti mého pøístupu, snažím se všechny kolem sebe pøesvìdèovat a když se mi to u nìkoho nepodaøí, mé vztahy k nìmu ochladnou. Pøi jednání jsou typické vìty „vyjádøil jsem se snad jasnì…“, „co jsem øekl, to platí…“, „jestli to budeš dìlat rád nebo nerad, to mne nezajímá, udìláš to…“.

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182735