98
ôVýběr pracovníků do týmu
Pouèení z pøíbìhu Souèástí nabídky firem v rámci výbìrového øízení je i vzdìlávání a rozvoj zamìstnancù. Podle jedné statistiky, která byla provádìna mezi novì nastoupivšími absolventy VŠ, to byl jeden z hlavních faktorù motivace pøi jejich rozhodování o pøijetí pracovního místa ve firmì. Plat byl až na sedmém místì, protože absolventi již dávno zjistili, že øada srovnatelných firem na trhu má platy „srovnané“ na základì znalosti pracovního trhu. Manažeøi, kteøí tuto skuteènost neznají nebo ji dokonce ignorují, se nesmí divit, že z jejich organizaèní jednotky schopní zamìstnanci odcházejí. Je to jejich chyba a vìtšinou poukazuje na to, že dosud nepochopili svoji roli.
Zpìtnì vzatá rozhodovací kompetence Jednou z pøíèin, proè zamìstnanci odcházejí z firem, mùže být i zmìna, která snižuje jejich hodnotu pøed ostatními zamìstnanci èi zákazníky, ale pøedevším pøed nimi samými. Jeden takový pøíbìh jsem vyslechl pøi výbìrovém øízení. Kandidát pøišel z firmy, kde pracoval v marketingovém oddìlení na celkem zajímavé pracovní pozici. Naprosto standardnì jsme procházeli jeho pracovní kariéru a nakonec mi popisoval svoji práci v minulém období. Byla velmi zajímavá. Mìl za úkol vybrat reklamní agenturu na kampaò pro jejich nové výrobky. Dostal od vedoucího plnou rozhodovací kompetenci a práce ho velice tìšila. Vybral podle urèitých parametrù reklamní agentury do tendru, provedl výbìrové øízení, prvním tøem agenturám zadal do dalšího kola výbìrového øízení projekt, poté probìhlo poslední kolo a nakonec byla vybrána agentura, která byla podle nìj ta nejlepší. Kandidáta však pøekvapilo a nazlobilo koneèné rozhodnutí nadøízeného, který do té doby s celým postupem souhlasil a nemìl k nìmu v prùbìhu výbìrového procesu žádné námitky. Nadøízený totiž vybral jinou agenturu, než kandidát doporuèil, a trval na svém rozhodnutí. I po argumentaci kandidáta bylo nakonec rozhodnuto podle nadøízeného. Kandidát se cítil velmi špatnì, mìl pocit, že jeho pùlroèní práce byla zbyteèná, cítil se být ze strany svého nadøízeného oklamán, ztratil k nìmu dùvìru a nedokázal si pøedstavit další spolupráci s ním. Mìl špatné pocity i vzhledem ke svému okolí, jeho kolegové mìli øadu sarkastických poznámek ve smyslu: „Tak vidíš, kdo tu nakonec vše rozhoduje. Èlovìk míní a šéf mìní!“ Byli to kolegové, které musel v rámci výbìrového øízení také pøesvìdèit pro svoje øešení a nakonec se mu to podaøilo. V neposlední øadì musel øešit i konfliktní situaci s agenturou, která mìla být na jeho doporuèení vybrána, ale nakonec se tak nestalo. Musel vysvìtlovat, co zpùsobilo zmìnu rozhodnutí – on to ale opravdu nevìdìl, a tak musel jen opakovat, že to byla vùle a rozhodnutí jeho nadøízeného. V oèích agentury to znìlo nepøesvìdèivì a jen to snižovalo autoritu kandidáta v jejich oèích. Na otázku smìrem k nadøízenému, proè bylo rozhodnuto jinak, kandidát dostal jen velmi neurèitou neuspokojivou odpovìï. Sám mi sdìlil, že by snad pochopil, kdyby nadøízený dohodil práci svému známému nebo by ze zmìny rozhodnutí mìl jinou výhodu. Nìjak by se s tím vyrovnal. Celá událost ale nakonec vedla k tomu, že kandidát z firmy odešel.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181500
Proč zaměstnanci odcházejí z firemô
99
Pouèení z pøíbìhu Mnoho odchodù vynikajících zamìstnancù je zpùsobeno nevhodným chováním jejich nadøízených. Jsou to vìtšinou tyto aspekty jejich chování: málo zamìstnance chválí, málo s nimi mluví, nezajímají se o jejich práci, pokud se stane chyba, tak je kárají, aniž by zjistili jejich pohled na situaci, povìøí je úkolem se zodpovìdností a rozhodovací kompetencí, ale nakonec rozhodnou sami, mají k nim nemístné poznámky pøed ostatními, nesplní, co slíbili, neumí s nimi øešit konflikty, nestarají se o jejich vzdìlávání a rozvoj, podávají neúplné informace, neptají se na jejich názor pøi rozhodování o jejich práci, nezapojují je do problémù a zmìn na oddìlení atd. atd. Vždy mì pøekvapí na semináøích nìkteøí manažeøi, kteøí nedokážou vidìt jiné motivaèní nástroje, než jsou plat a prémie. Vùbec si neuvìdomují, že pøicházejí o kvalitní zamìstnance z mnohem „prostších“ dùvodù.
Jednejme se zamìstnanci dùstojnì! Nìkteøí vedoucí si myslí, že si mohou s podøízenými nakládat, jak chtìjí. Následující pøíbìh, i když je spíše komický, nechť je varováním všem vedoucím, kteøí takto se zamìstnanci zacházejí. Personalisté se potom mohou „ubìhat“ pøi hledání nových zamìstnancù a pøíèina nedostatku pøitom leží na bedrech manažerù. Jednou mi kandidát vyprávìl tragikomický pøíbìh. Pøed nástupem do zamìstnání mu firma slíbila urèité finanèní podmínky i další výhody. Po mìsících práce však firma svoje závazky neplnila. Zamìstnanec si smluvil schùzku se svým nadøízeným, aby celou záležitost projednal. Ten se ale rùznì vytáèel, že to nejde, že na to samozøejmì myslí, ale že si to firma v souèasnosti nemùže dovolit. Tato odpovìï zamìstnance samozøejmì neuspokojila, a tak si zaèal hledat nové zamìstnání, na což svého nadøízeného upozornil. Po mìsíci mu oznámil, že odchází. Byl však pøekvapen, když si ho nadøízený ještì odpoledne pozval do své kanceláøe, aby s ním projednal „urèité možnosti“. Usmíval se a sdìlil mu, že všechny podmínky, které mu byly slíbeny, jsou akceptovány a budou splnìny ihned další mìsíc. Potom následovala otázka: „Tak co tomu øíkáte?“ Kandidát prý øekl: „Co tomu øíkám? – (udìlal na vedoucího dlouhý nos) Tùdle!“ Otoèil se a dùstojnì odešel. Vedoucí byl pøekvapen, ale takovou reakci si plnì zasloužil.
Pouèení z pøíbìhu Ani finanèní ohodnocení, ani prémie, ale transparentní jednání nadøízených a firmy – to je základ motivace zamìstnancù. Vyslechl jsem mnoho kandidátù, kteøí mì upozornili, že o vyšší plat jim ani tak nešlo, ale že byli zklamáni neseriózním jednáním svých nadøízených, kteøí jim nebyli schopni øíci, jak se vìci mají a jak se budou vyvíjet, a tak u nich ztratili veškerou dùvìru.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181500
100 ôVýběr pracovníků do týmu
Kladl jsem si otázku, proè tak jednoduchý zpùsob chování, jako je slušnost, otevøenost a vstøícnost k zamìstnancùm, manažeøi neuplatòují. Na semináøích, které jsem realizoval pro management, jsem mnohé vìci pochopil. Manažeøi èasto redukují svoji roli na roli specialisty a zapomínají, že jsou tam hlavnì pro lidi, o které se mají starat – ne je vodit za ruèièku, ale komunikovat s nimi, zjišťovat a uspokojovat jejich potøeby, pøidìlovat úkoly, které pro nì budou motivaèní, plnit to, co slíbili. Když o tom s nìkterými mluvím, mají pocit, že jsem pøiletìl z Marsu, že na takovou práci nemají èas, že realita je úplnì jiná. Pøitom jen nepochopili význam slov manažer, vùdce, kouè, trenér, mentor.
Když byl špatnì vybrán øeditel… Podívejme se na proces náboru a výbìru také z jiného úhlu. Mnohdy celý proces, popøípadì i fluktuaci zamìstnancù, ovlivní špatnì vybraný (dosti èasto top managementem dosazený) øeditel. V jedné firmì jsme zažili s kolegou lektorem tuto pøíhodu. Pøipravovali jsme dle zadání semináø pro celou firmu (cca 30 zamìstnancù) na téma komunikaèní dovednosti. S panem øeditelem jsme se sešli nìkolikrát a nìkolikrát jsme pøepracovávali obsah a metody semináøe. Permanentní nespokojenost pana øeditele byla pro nás prvním signálem, že v žádném pøípadì nebude jednoduchá ani realizace. Nebylo to proto, že jsme museli pracovat na neustále nových verzích semináøe, ale projevovalo se to v chování pana øeditele, který aè tématu témìø nerozumìl, neustále do nìj vnášel svoje nekompetentní návrhy a hlavnì dával najevo, že my jsme dodavatelé, kteøí se musí pøizpùsobit. Nakonec se podaøilo dojít k rozumné verzi semináøe a první skupina s námi strávila dva dny, které dopadly velmi úspìšnì. Úèastníci aktivnì spolupracovali, vše probìhlo podle domluveného scénáøe, písemné hodnocení bylo více než vynikající a na závìr jsme sklidili dokonce potlesk. Druhého semináøe s další skupinou se úèastnil jako èlen týmu také pan øeditel. A nastaly první potíže. Jak jsme nakonec zjistili, semináø byl výslednicí dlouhotrvajících konfliktù zamìstnancù s tímto panem øeditelem a on oèekával, že najde øešení pomocí realizace semináøe a že lektory využije pro podporu svých argumentù na rùzné oblasti spolupráce ve firmì (jednalo se napø. o systém jednoroèního hodnocení, které bylo panem øeditelem do firmy implementováno). V øadì debat v týmech ale úèastníci docházeli k závìrùm, které se neshodovaly s pøáním pana øeditele. A naší rolí nebylo zamìstnance usmìròovat – naopak jsme využili situace k didaktickým úèelùm, což bylo zámìrem semináøe (zpùsoby komunikace, komunikace v konfliktu, hledání øešení v týmu atd.). Bylo však vidìt, že pan øeditel je s prùbìhem semináøe velmi nespokojen. Postupem dne se stával izolovaným èlenem a byli jsme to nakonec my – lektoøi, kteøí jsme mìli snahu s ním komunikovat (o pøestávkách, pøi obìdì aj.). Veèer se pan øeditel rozhodl k dalšímu gestu na smíøení se zamìstnanci – v dobì, kdy už byl kuchaø na odchodu (bylo dohodnuto, že si máme vše
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181500