Psychologie práce a organizace (Ukázka, strana 99)

98 / psychologie práce a organizace

6.1.2 ROZHODNUTÍ O SNÍŽENÍ STAVU – DŮVODY ORGANIZACE, KLADY A ZÁPORY Snižování počtu pracovníků je odvozeno od celkové úrovně ekonomické prosperity podniku a z průběžného plnění úkolů a cílů podniku. Hlavní příčiny bývají: • inovace, racionalizace: přechod od manuální výroby k automatizované, zavedení nového zařízení, zjednodušení činnosti, zefektivnění, odstranění přebytečného, neproduktivního; • změny, omezování nebo ukončení výrobního programu: problémy s odbytem, výkyv odbytu, snížení odbytu, ztráta konkurenceschopnosti apod.; • kolísání potřeby personálu: sezonní výkyvy, nepředvídatelné vlivy; • snížení stavů a následný personální leasing nebo případně outsourcing pro podnik neklíčových aktivit (provoz ostrahy, úklid, kantýna, sklady apod.); • vlivy celospolečenské – snížení poptávky obecně, krize; • chyby personálního plánování, případně obecně plánování výroby a odbytu, vlivy nepředvídatelných okolností; • vliv konkurence, tlaky na snižování nákladů.

Vzhledem k tomu, nakolik je snižování stavů pracovníků pro organizaci jako takovou traumatické, bývá k němu přistupováno jako k poslední alternativě. Zpravidla je učinění rozhodnutí o snížení stavů pro management dost komplikované. Pracovníky podniku spolu nezřídka pojí mnohaletá spolupráce a často i osobní vztahy, proto je rezistence vůči změně vysoká. Na druhé straně, organizace má pro snižování stavů vážné důvody (vysoké náklady, které ohrožují konkurenceschopnost, apod.) a neučinění tohoto rozhodnutí a jeho odkládání může ohrozit existenci organizace jako takové. Je třeba chápat, že jakmile se společnost přestává adaptovat na rychle se měnící podmínky na globálním trhu (např. tím, že sníží stavy zaměstnanců, pro něž nemá práci), automaticky se dostává do situace, kdy se krize prohlubuje a může nakonec skončit krachem podniku. Proto je zapotřebí přijmout potřebná opatření včas, byť by byla bolestivá a nepopulární.

Pro akceptaci snižování stavů je klíčové, aby zaměstnanci znali důvody snižování a chápali je, rozuměli tomu, že pro přežití životaschopné části organizace je třeba zbavit se přebytečných, nerentabilních složek.

6.1.3 HROMADNÉ PROPOUŠTĚNÍ, INDIVIDUÁLNÍ PROPOUŠTĚNÍ, PŘIROZENÉ ODCHODY Pokud to plán snižování stavu pracovníků a časový horizont dovolují, pak je vhodné kromě klasického propouštění „z důvodu organizační změny“ použít také jiné, pro podnik i zaměstnance šetrnější metody přirozeného úbytku zaměstnanců: • • • • •

odchody do předčasného důchodu a do starobního důchodu; odchody ze zdravotních důvodů; přirozená fluktuace; odchody na vlastní žádost; dobrovolné odchody z důvodu nadbytečnosti;

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181315

snižování stavů pracovníků a outplacement / 99

• odchody zaměstnanců z podniku, samostatná práce na živnostenské povolení a přidělení zakázek z podniku (outsourcing).

Vždy je důležité zhodnotit, zda se snižování stavů pracovníků bude týkat jedince, malé skupinky nebo více zaměstnanců a v kolika vlnách. Domníváme se, že je lepší, pokud je období propouštění a nejistoty co nejkratší a vln propouštění co nejméně. V odborných kruzích se uvádí, že od plánu k realizaci snižování stavů by mělo uběhnout alespoň 12 měsíců. Domníváme se, že z hlediska praxe je tato lhůta příliš dlouhá, a je nezbytné ji zkrátit na 1–2 měsíce.

6.1.4 VLIV PROPOUŠTĚNÍ NA TY, KDO ZŮSTALI Relativně menší pozornost je věnována problémům, jež v organizaci vznikají po propouštění u těch pracovníků, kteří zůstanou. První reakcí zaměstnance, který nedostal výpověď, je úleva, až teprve na druhém místě je soucit s těmi, kdo budou muset podnik opustit.

Chování pracovníků během snižování stavů se značně liší jak uvnitř, tak mezi organizacemi. Od strachu z budoucnosti a ztráty důvěry v management až po její posílení, od poklesu výkonnosti až po její maximum apod. Dopady propouštění ovlivňují tyto faktory: • • • •

korektnost, vliv pracovní nejistoty, celková nezaměstnanost, stres ze změny.

Výzkumy ukazují, že pracovníci jsou velmi citliví na korektnost propouštění. Záleží na tom, zda jsou pozitivně hodnoceny jak odstupné, tak poradenská činnost pro odcházející.

Významný je vliv jasnosti a adekvátnosti vysvětlení důvodů snižování stavů. Reakce stávajících pracovníků jsou obecně nepříznivé, pokud vnímají propouštění svých kolegů jako nekorektní. Dále záleží na kvalitě předchozích vztahů pracovníků k dané organizaci. Ti, kdo k ní byli před propouštěním více vázáni, budou více ovlivněni vnímanou korektností propouštění než pracovníci, jejichž vztah k organizaci byl volnější.

Důležitou roli zde hraje vnitřní komunikace. Pracovníci jsou zpravidla v určitém stresu vlivem kolujících neověřených informací. To obvykle snižuje jejich výkonnost.

Pro uklidnění a normalizaci situace je vhodné, aby vedoucí pohovořil s pracovníky, se kterými počítá, a ujistil je o jejich perspektivě. O celém projektu je vhodné informovat co nejdříve po jeho schválení, kromě sdělení jmen. Období mezi sdělením informací o projektu a samotným předáním výpovědí by však nemělo být dlouhé, aby se tak neúměrně neprodlužovalo „období nejistoty“ s problematikou výkonnosti celého podniku.

6.1.5 ADAPTACE ORGANIZACE NA SNIŽOVÁNÍ STAVŮ Šetření ukázala, že stres vyvolaný propouštěním je v organizaci dlouhodobý – někdy i deset měsíců (Štikar a kol., 1996). Zároveň je zřejmé, že v období snižování stavů výkonnost organizace kolísá. Pro výkon každé práce platí určité optimum. Vztahy mezi motivací a výkonem zkoumali Yerkes a Dodson (1908). Zjistili, že u náročných (složitých) prací je kvalita výkonu dříve poškozena vznikajícím napětím, než je tomu u prací jedno-

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181315

100 / psychologie práce a organizace

dušších. Každodenní život to potvrzuje. Intenzivní motivace znemožní řečníkovi projev, studentovi se u rozhodující zkoušky podlomí kolena, zatímco méně motivovaní obstojí.

U jednodušších výkonů, například u jednoduché manuální práce, ovšem intenzita motivace podstatněji zvyšuje kvalitu výkonu. Zde platí, že čím vyšší je motivace pracovníka, tím vyšší bude jeho výkon. Proto se v situaci nejistoty a vyššího napětí zpravidla zvýší výkony zaměstnanců v manuálních monotónních profesích, zatímco u intelektuální a tvůrčí činnosti se výkonnost spíše sníží.

Obecně může být snížení stavů pracovníků pro podnik přínosné tím, že: • sníží náklady; • plošší struktura s menším počtem jedinců usnadňuje komunikaci; • z organizace jsou touto cestou odstraněni méně produktivní a problémoví zaměstnanci; • ti, kdo zůstanou, mají zpravidla více práce, jak co se týče kvantity, tak rozmanitosti; je zde tedy možnost rozvoje znalostí, dovedností a praxe, zvýšení odpovědnosti; • po období propouštění, které se obecně vyznačuje problémovou výkonností, nastává zpravidla období adaptace a zvýšení výkonnosti.

6.1.6 SNIŽOVÁNÍ STAVŮ A REAKCE PROPOUŠTĚNÉHO ZAMĚSTNANCE Jestliže je nutné sáhnout k řešení problému nadbytečnosti, pak si lze celou situaci ulehčit, pokud se podnik bude řídit těmito zásadami: • Jednat se zaměstnanci tak spravedlivě a slušně, jak je to jen možné.

• Snížit maximálně jejich útrapy (poskytnout outplacement).

• Zachovat schopnost managementu dále vést podnik efektivně.

Přestože se organizace snaží o maximální diskrétnost v případech snižování stavů, málokdy se naprosté utajení podaří. Otázkou je, zda je utajení také skutečně nezbytné.

Domníváme se, že je lepší, pokud je nahrazeno efektivní vnitrofiremní komunikací.

Neformální komunikace má totiž mnohdy tu vlastnost, že zveličuje negativa, čemuž je vhodné předejít. Obvykle se v podniku ví, že je nižší odbyt, „nejdou obchody“, je nižší poptávka a nižší produktivita. Zaměstnanci by měli být o těchto skutečnostech informováni. Jako první přicházejí drobné projekty úsporných opatření – více se šetří a zvažuje se, které výdaje podniku je možné omezit. Pokud tyto jemnější adaptační mechanismy podniku selhávají, přistupuje se zpravidla ke snižování stavů zaměstnanců.

Většina zaměstnanců si v takovém období položí otázku, co by pro ně výpověď znamenala, zda by byli schopni si nalézt jiné místo a jestli se propouštění může dotknout jich samých: 1. Pokud dospějí k závěru, že určitě ne, pak to zpravidla jejich výkonnost neovlivní, přetrvává opatrnost.

2. Pokud si nejsou jisti, pak se pokoušejí zjišťovat více a obvykle se snaží svoji výkonnost zvýšit. Individuálně může dojít k tomu, že pracovník dělá činnosti, o které jej nikdo

Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181315