98
Manažerské účetnictví
Musíme rozlišovat případy, kdy středisko je zhotovitelem finálního výkonu, ať už hlavní či obslužné výroby, nebo dílčího výkonu. V prvním případě má vnitropodniková cena formu kalkulace finálního výkonu, ve druhém případě půjde o vnitropodnikovou cenu ve formě režijní přirážky nebo sazby. Ad 1. Vnitropodniková cena finálního výkonu střediska má formu absorpční kalkulace výkonu, založené na plných nákladech výkonu; vnitropodniková cena dílčího výkonu střediska má formu přirážky nebo sazby režijních nákladů, založené na plném rozpočtu režijních nákladů střediska; přirážka nebo sazba vyjadřuje podíl střediska, přispívající k tvorbě hodnoty finálního výkonu. Použití tohoto typu vnitropodnikové ceny má stimulovat středisko ke zvyšování objemu výroby finálních výkonů; středisko přitom těží ze snižování podílu fixní složky výrobní režie na jednotku výkonů. Přitom se vychází z předpokladu, že středisko může ovlivňovat objem a sortiment svých výkonů. Takové podmínky nejsou obvykle dány ve složitých, heterogenních výrobách, kde dosažení podnikových cílů naopak vyžaduje od každého článku vnitropodnikové kooperace, jimiž střediska nesporně jsou, přísnou kázeň v dodržování stanoveného operativního plánu co do objemu i sortimentu výroby. Iniciativa střediska by měla být orientována k hospodárnosti, k nákladům; tímto směrem musí také směřovat hlavní tlak při řízení vnitropodnikových útvarů. Tuto orientaci lze podpořit právě typem vnitropodnikové ceny, založené na bázi nákladů podle předběžné, tj. hlavně operativní kalkulace nebo rozpočtu, ve kterých není započten zisk, fixní náklady, ani jiné jim podobné náklady, které středisko nemůže ovlivnit. Ad 2. Vnitropodnikové ceny se zakalkulovaným ziskem mají vnitropodnikové útvary rovněž podněcovat zejména ke zvyšování objemu výroby a tím i k relativnímu snižování nákladů. Pro použití tohoto typu vnitropodnikové ceny má vhodné podmínky středisko, vyrábějící finální výkony a vybavené pravomocí, která mu umožňuje stanovovat objem a sortiment zhotovovaných výkonů. Její použití není opět vhodné ve složitých výrobách s mnohdy komplikovanými vnitropodnikovými kooperačními vztahy, jako je např. strojírenství, kde se stěží najdou jednotlivá střediska, která by bylo možné individuálně řídit vnitropodnikovou cenou se zakalkulovaným ziskem a podněcovat je tak ke zvyšování objemu výroby; lze si lehce odvodit, že by to vedlo k poruchám v průběhu výrobního procesu. Navíc: jde-li o vnitropodnikovou cenu se zakalkulovaným ziskem, pouhým překračováním objemu výroby (a k tomu má právě tento typ vnitropodnikové ceny útvary stimulovat) existuje možnost, že se tím zakrývá překračování rozpočtovaných nákladů. Jako vhodné se nabízí použití vnitropodnikových cen se zakalkulovaným ziskem u obslužných středisek, která v případě volné kapacity mohou nabízet výkony externím zákazníkům. Případy, kdy by se středisko věnovalo převážně požadavkům externích zákazníků a zanedbávalo požadavky útvarů vlastního podniku, je nutno řešit tak, že středisku je dovoleno dodávat své výkony externím zákazníkům až po uspokojení požadavků všech ostatních útvarů vlastního podniku. Podobného postupu využíval svého času Baťův koncern, kde v předacích (vnitropodnikových) cenách výkonů středisek byla započtena část podnikového kalkulovaného zisku (v tehdejší terminologii tzv. „uznáno“), určená k prémiování některých pracovníků střediska. Je nutno podotknout, že zakalkulování části zisku mělo za cíl motivovat pracovníky střediska k úsporám nákladů, jelikož za situace, kdy byly skutečné náklady nižší než předem stanovené, se z úspory promítala do odměny pracovníka část, přesně stanovená v jeho pracovní smlouvě (v případě ztráty naopak část překročení snižovala výdělek pracovníka). V daném příkladě tedy nebylo cílem překročení plánu, protože podnik uplatňoval tzv. odváděcí režim, podle
Manažerské účetnictví.indd 98
28.7.2008 12:55:32 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181021