98
Firemní strategie pro praxi
S tím souvisí dvě základní podoby řízení lidí: tvrdá podoba, měkká podoba. Tvrdý přístup k řízení můžeme chápat jako „velení“. Používáme lidi k dosahování svých cílů stejně jako například finance. Firma, která využívá tento přístup, jde „tvrdě za kšeftem“. Až se lidé opotřebují, přijme firma jiné. Otázkou je, zda je tento způsob efektivní, zda je dlouhodobě udržitelný a zda je vhodný pro všechny firmy a na všech stupních řízení. Představa, že by ředitel firmy „řídil“ finanční ředitelku nebo výrobního ředitele stylem „nediskutuj a dělej co ti řeknu“, je nemyslitelná. Měkká podoba řízení klade důraz na motivaci, vedení, komunikaci. Snaží se zapojovat lidi do problému. Zkuste porovnat výhody a nevýhody v souvislosti s tím, co jsme uvedli v kapitole 3.1 Kultura a organizační struktura. Závěry si může udělat každý sám. Nám teď půjde o to, jak zajistit lidské zdroje jako jeden ze zdrojů nutných pro dlouhodobou schopnost firmy plnit svoje cíle. V kapitole 3.1 jsme si uvědomili, že se lidé nějak chovají, mají nějaké osobní cíle, jsou nějak motivováni, žijí a pracují ve firmě, která má nějakou kulturu. To jsou zároveň základní atributy, kterými se liší od jiných zdrojů. A znovu připomínám: Nezapomeňte na to, že s lidmi budete, na rozdíl od strojů nebo financí, o procesu tvorby strategie komunikovat. Lidé strategii vytvářejí, více či méně se na ní podílejí a zároveň jsou jedním ze zdrojů strategie! Nejdříve si musí firma ujasnit, jaké lidi, kolik lidí a kdy bude potřebovat. Musí plánovat lidské zdroje. Potom musí vědět, jak a kde bude lidi získávat, kdo bude odpovědný za jejich výběr. V malých firmách nebývá pozice ředitele pro lidské zdroje. Nejrozšířenějším řešením je stav, kdy mzdová účetní vede agendu, která je nařízena zákony, předpisy a vyhláškami. Lidi si potom hledají a vybírají přímo vedoucí těch oddělení, která potřebují nové pracovníky. Po přijetí pracovníka by mu měl někdo ve firmě říct, co od něj firma očekává, jak se ve firmě věci dělají, jaké jsou zvyklosti a podobně. Když se pracovník „rozkouká“, obvykle se začne ptát, jestli nemůže dostat přidáno, pracovníci na vyšších pozicích zjišťují, jestli jim firma neuhradí nějaký odborný kurs, školu, jestli nemohou dostat auto i pro soukromé účely a podobně. A dostáváme se k obsáhlé problematice týkající se rozvoje lidských zdrojů, odměňování, vytváření platových struktur. Co musí mít tedy firma na zřeteli, chce-li dosahovat svých cílů a řídit lidské zdroje? Firma musí (zatím neřešíme, kdo konkrétně):
plánovat lidské zdroje; mít definovány postupy pro získávání a výběr lidí; řídit odměňování; řídit rozvoj lidí.
4.5.1 Plánovaní lidských zdrojů V kapitole Strategie a řízení financí jsme se, mimo jiné, zabývali tím, jestli má význam plánovat, nebo ne. A protože řešíme problém procesu tvorby strategie, měli bychom se zabývat problémem dlouhodobého plánování.
Firemní strategie.indd 98
10.1.2006 16:42:19 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180765
Pyramida zdrojů
99
Finanční zdroje plánuje pravděpodobně každá firma. Finační ředitelka ví, kolik peněz a kdy bude potřebovat. Pokud firma roste, rozhoduje se například o tom, jestli má investovat do nových budov, strojů, zařízení. Manažeři analyzují, zda se investice vyplatí, jaká je její návratnost. V těchto oblastech je plánování obvyklé. Jak je to s plánováním lidských zdrojů? V malých firmách je možná tento problém podceňován a může souviset s mnoha faktory. Pravděpodobně v každé firmě je ředitel, finanční ředitelka, výrobní ředitel. Ne v každé firmě je však ředitel pro lidské zdroje, nebo alespoň člověk, jehož pozice se tak sice nejmenuje, ale za řízení lidských zdrojů odpovídá. A „řízením lidských zdrojů“ teď nemyslím to, že někdo vede mzdovou agendu, agendu o poučení o bezpečnosti práce, agendu požadovanou finančním úřadem, zdravotní pojišťovnou a státní správou sociálního zabezpečení. Domníváte se, že pokud firma vede tuto agendu, že zároveň řídí a plánuje lidské zdroje? Možná se shodneme na tom, že ne. Přitom jsme už řekli, že lidé jsou to nejcennější, co firma má. Představte si, že budete chtít firmu prodat. Jakou tržní hodnotu budou mít pouhé budovy, stroje, zařízení, zásoby? Jakou bude mít firma hodnotu, pokud bude kupující vědět, že si pořizuje i know-how, tedy vědění, jehož nositeli jsou právě lidé? A jakou bude mít firma hodnotu, když všichni lidé ve firmě odejdou za 3 roky do důchodu a manažeři nemají plán, který by tento problém řešil? Přestože nechceme firmu prodávat, chceme být schopni dlouhodobě vydělávat peníze. Měli bychom být tedy i schopni odpovědět na otázku, kde, kdy zajistíme lidi na příštích 20 let. Samozřejmě, že plán nebude obsahovat konkrétní jména, konkrétní data a podobně. Ve větších firmách řeší tuto oblast personální útvar, v malých firmách je situace různá. Nicméně se vždy musíme ptát: Kolik lidí budeme potřebovat? Jaké lidi budeme potřebovat? Kdy budeme tyto lidi potřebovat? Na uvedené otázky samozřejmě neexistuje jediná správná odpověď. Důležité však je, abychom si uvědomili souvislosti a zejména možná rizika, která z absence plánování lidských zdrojů vyplývají. A zejména důležitost toho, aby lidské zdroje byly schopny podporovat identifikovanou strategii. Může se totiž stát, že manažeři stanoví cíle, definují, jak se do cíle dostanou, a zjistí, že nejsou schopni zajistit lidské zdroje. „Na to nemáme lidi.“ Proto bychom měli mít definovanou strategii a měli bychom také mít jasno v tom, jak tyto lidi zajistíme. Abychom mohli plánovat lidi, měli bychom, samozřejmě, vědět, jaká bude poptávka po produktech firmy, protože od poptávky se odvíjí potřeba lidí. Měli bychom umět předvídat. Takové předpovídání bude však velmi složité. To, jak se budou manažeři „trefovat“, závisí i na tom, jak velkou pozornost budou věnovat vazbě mezi schopností firmy plnit dlouhodobě svoje cíle a potřebou mít lidi. Plán v oblasti „kolik lidí budeme potřebovat“ bude tedy spíše intuitivní a bude se v čase měnit. Bude se odvíjet od typu firmy, od charakteru výroby, a tedy od toho, jak budou manažeři schopni předvídat budoucnost. Budeme se snažit odpovídat na otázky typu:
Firemní strategie.indd 99
Kolik lidí budeme potřebovat k zajištění plánu na rok, na pět let? Jaké lidi budeme potřebovat, jaké musí mít schopnosti a dovednosti? Umíme si tyto lidi vychovat z vlastních zdrojů, nebo je musíme hledat mimo firmu? Kde budeme lidi hledat: na úřadech práce, u konkurence, ve školách? Co musíme udělat proto, abychom lidi získali?
10.1.2006 16:42:20 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180765
100
Firemní strategie pro praxi
Existuje riziko, že lidé budou z firmy odcházet, například proto, že nepobírají dlouhodobě prémie? Nemůžeme naplánovat kumulování některých pozic? Při hledání odpovědí na uvedené otázky se určitě dopracujeme k otázkám dalším, konkrétnějším. Plán v oblasti „jaké lidi budeme potřebovat“, je silně individuální záležitost. Měli bychom brát v úvahu, na jaké pozici bude ten který pracovník zaměstnán. Od toho se odvíjí očekávání jeho znalostí, dovedností. Nezapomeňme i na důležitou věc: pracovník by měl být schopen „zapadnout“ do kultury firmy. Plán v oblasti „kdy budeme lidi potřebovat“ souvisí s hledáním odpovědí na otázky uvedené v předchozích dvou oblastech. Možná si říkáte, že jste od této části knihy očekávali více. Že vám kniha poskytne jediný správný návod, jak lidské zdroje plánovat. Už víme, že takový návod neexistuje a neposkytne vám ho nikdo. Můžete si „pouze“ uvědomit, že rizika existují, a být připraveni jim předcházet. Buď budete těmi, kdo řídí svoji budoucnost, nebo těmi, kteří se nechávají budoucností řídit. A jsme opět u řízení lidských zdrojů, u řízení sebe sama. Máte ve VAŠE FIRMA s.r.o. stanoveno, kdo za plánování lidských zdrojů odpovídá, nebo to necháváte na budoucnosti? Kdo to je „budoucnost“?
4.5.2 Získávání a výběr lidí To, jak probíhá získávání a výběr pracovníků ve VAŠE FIRMA s.r.o., víte nejlépe vy sami. Pokud máte ujasněné postupy pro zjišťování toho, kolik lidí, jaké a kdy budete potřebovat, asi vás napadne otázka, jak lidi získáte a jak je budete vybírat. A opět musí být stanoveno, kdo konkrétně za získávání a výběr lidí ve firmě odpovídá. Před tím, než začneme získávat lidi, musíme vědět, co od nich budeme očekávat, musíme analyzovat pracovní místo. Možná to zní silně teoreticky, ale z praxe vyplývá, že mnohdy jsou lidé zaměstnáváni podle velmi nejasných kritérií: „Sice chodí pozdě do práce, ale nikoho jiného nemáme, tak co mám dělat?“ „Někoho na údržbu potřebujeme a on je už půl roku bez práce.“ „Tak ho přijmeme, on se to nějak naučí, já ho znám.“ Předem stanovená kritéria by měla sloužit i jako podklad pro stanovení mzdy. U vedoucích pracovníků, na což se mnohdy zapomíná, bychom měli brát v úvahu i jejich manažerské schopnosti. Pokud se člověku, který má řídit třeba i jenom dva lidi, musí říct nejen, co má udělat, ale i jak, kdy a čím to má udělat, asi to nebude právě ten, kterého jsme potřebovali. Samozřejmě vím, že některé profese v některých regionech je problematické zaměstnat prostě proto, že na trhu práce nejsou. A když se takového člověka podaří kontaktovat, jsme ochotni nedostatky přehlédnout. Musíme si ovšem uvědomit rizika. Když víme, co od pracovníka budeme chtít, analyzovali jsme pracovní místo, musíme umět zjistit, jestli pracovník požadavkům vyhovuje, a musíme vědět, kde máme pracovníka získat. K tomu můžeme využít tyto prostředky:
zprostředkovatelské agentury, poradenské firmy specializované na výběr pracovníků, vzdělávací zařízení, tištěný inzerát,
Firemní strategie.indd 100
10.1.2006 16:42:20 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180765