98 n Základy strategického øízení a rozhodování
n strukturou konkurence (èím menší je poèet velkých silných firem, které tvoøí trh, tím je trh atraktivnìjší), n rentabilitou odvìtví (èím vìtší je ziskovost odvìtví, tím je trh atraktivnìjší), n technologickou nároèností, n distribuèní strukturou (maloobchod, pøímý prodej, velkoobchod), n sociálními faktory, n ekologickými faktory, n právními faktory (èím více firmy rozumí svému okolí, tím je trh atraktivnìjší). Tab. 3.1 Pøíklad hodnocení atraktivnosti trhu firmy Promìnné
Váha (dùležitost)
Výrobek A
Výrobek B
Hodnocení
Hodnocení
Tempo rùstu trhu
0,18
3
4
Sezónnost trhu
0,12
4
2
Struktura konkurence
0,12
5
3
Technologická nároènost
0,10
4
2
Ekonomická stabilita
0,12
2
4
Ziskovost odvìtví
0,15
5
2
Sociální faktory
0,10
4
5
Ekologické faktory
0,11
3
4
Celkem
1,00
Konkurenèní pozice firmy na trhu se zase mùže mìøit: n n n n n n n n n n n n n
podílem na trhu (èím je podíl firmy vìtší, tím silnìjší je její pozice na trhu), kvalitou produktu, prostøednictvím image nebo sítí poboèek, velikostí strategických podnikatelských jednotek (SBU), rùstem trhu, relativní mírou rentability v porovnání s konkurencí, schopností organizace v souvislosti s výrobní kapacitou, distribucí a úrovní vìdy a výzkumu (èím vìtší náskok v oblasti technologií firma prokáže, tím je její tržní síla vìtší), silnými a slabými stránkami SBU v porovnání s ostatními v odvìtví, napø. struktura nákladu (èím efektivnìji firma produkuje a prodává své výrobky s nižšími náklady, tím je její tržní síla vìtší), loajalitou zákazníkù, relativní silou znaèky (marketing), pøístupem k finanèním nebo investièním zdrojùm, kompetencemi vedení.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180094
Modely hodnocení strategické pozice produktu, SBU nebo organizace n 99
Tab. 3.2 Pøíklad hodnocení konkurenèní pozice firmy Promìnné
Váha (dùležitost)
Výrobek A
Výrobek B
Hodnocení
Hodnocení
Kvalita produktu
0,15
3
4
Rùst podílu na trhu
0,11
4
5
Reputace firmy
0,10
4
2
Loajalita zákazníkù
0,12
4
2
Kompetence vedení SBU
0,16
4
2
Distribuèní systém
0,11
4
3
Struktura nákladu
0,14
4,5
5
Zvládnutí marketingu
0,11
4,6
5
Úroveò vìdy a výzkumu
0,15
3
3
Náklady v porovnání s konkurencí
0,11
3
3
Celkem
1,00
Pro hodnocení atraktivnosti trhu i konkurenèní pozice slouží jako základ urèitý poèet konkrétních kritérií (viz tabulky 3.1 a 3.2), pøièemž každému kritériu je pøiøazena urèitá váha (napøíklad souèet do 1,00). Ohodnocení se pak vyjadøuje poètem bodù (napøíklad max. do 5,00). Znovu je dùležité zajistit objektivní evaluaci, tzn. vyluèovat hrozby subjektivního zkreslení. Umístìní pøíslušné SBU do urèitého strategického prostoru pøedurèuje urèité doporuèení pro rozsah a charakter nebo smìr investování, pøípadnì ústup z tržního prostøedí. U matice atraktivity firma zaøadí každý svùj výrobek nebo podnikatelskou jednotku podle dvou indexù tím, že je umístí v jednom z devíti polí. Tøi pole v levém horním rohu matice tvoøí oblast „Investovat/rùst“. S ohledem na to, že by produkty nebo strategické podnikatelské jednotky v kterémkoli z tìchto polí mohly vydìlávat peníze, mìla by do nich firma investovat hodnì. Tøi diagonální pole tvoøí oblast „Støední potenciál“. Pokud budou øízeny dobøe, pak jsou strategické podnikatelské jednotky v kterémkoli z tìchto polí schopny vytvoøit rozumné zisky. Produkty umístìné v kterémkoli ze tøí polí oblasti „Sklizeò/ústup“, kterou najdeme v dolním pravém rohu matice, mohou být neziskové. Vedení musí vážnì pøemýšlet o jejich postupném odprodeji nebo zániku. Vùdce: výrobky v tomto poli mají mnoho výhod, jako napøíklad vysoký relativní podíl na trhu, nízké náklady, schopnost ovlivòovat trh. Trh je však rychle rostoucí, a proto bude výrobek vyžadovat nové finanèní prostøedky, což mùže zpùsobit, že èisté pøíjmy mohou být relativnì nízké. Na druhou stranu jak trh, tak i výrobek zraje, rùst poptávky klesá a výrobek se bude v matici pohybovat smìrem dolù, takže bìhem èasu pøejde v penìžní doják. Vùdce/rùst: poté co skonèily dny rychlého rùstu a vysoké atraktivity, bude základní strategií podniku udržovat svou pozici a snažit se maximalizovat prodej. Stejnì jako v pøedcházejícím pøípadì se výrobek døíve èi pozdìji stane penìžním dojákem. Penìžní doják: neatraktivnost zpùsobuje, že ohrožení ze strany nové nebo existující slabé konkurence je malé. Tento výrobek nevyžaduje žádné nové finanèní prostøedky, pouze je prodáván a podnik finanèní prostøedky sklízí. Získané finanèní prostøedky musí podnik využívat na podporu slibných výrobkù ve více atraktivních polích.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180094
100 n Základy strategického øízení a rozhodování
Zkus silnìji: je to relativnì atraktivní strategická pozice. Podnik se musí starat o udržení nebo zlepšení své pozice. Výdaje s tím spojené však zpùsobují, že tyto výrobky pøináší velmi nízké zisky. Zdvojnásob úsilí nebo zruš: podnik s daným výrobkem se musí dostat do lepší pozice, k èemuž však musí mít k dispozici dodateèné zdroje. Protože podnik je ale schopen podporovat pouze omezené množství takovýchto výrobkù, musí mezi nimi vybrat ty, které podporovat bude a ostatní výrobky, na které nezbývají prostøedky, je zpravidla nutno zrušit. Rùst/opatrování: vše je v tomto pøípadì prùmìrné. Tato pozice nastává, jestliže je výrobek prùmìrný, bez zvláštního odlišení a urèení a konkuruje velkému poètu konkurentù. V tomto postavení se podnik musí snažit maximalizovat tržby bez rozšiøování a dotování dalšími zdroji. Fázovì stáhnout: vyhlídky výrobku jsou špatné, proto je doporuèováno postupné stahování. Zrušit: výroba by mìla být zrušena, nepotøebuje další komentáø. Matice atraktivity je také užiteèná pro analyzování relativní síly a slabiny podnikatelských jednotek. Marketingová pozice se mùže mìnit neèekanì, a proto je moudré pøedvídat budoucí pozici podnikatelských jednotek na matici. Napøíklad podnikatelská jednotka, která se nyní nachází v oblasti s „vìtší atraktivitou trhu“ by mohla sklouznout do nižší pozice, pokud firma nevytvoøí strategii, která jí pomùže pøekonat kroky konkurentù. Matice atraktivity tedy mùže pomáhat firmì pøedvídat vliv konkurence a odhalit oblasti, které jsou ohroženy. Konkurenèní pozice vysoká
prùmìrná
nízká
Investovat hodnì pro maximální rùst a udržet konkurenèní pozici
Výbìrovì investovat do urèitých segmentù
Výbìrovì investovat do urèitých segmentù
Výbìrovì investovat pro tvorbu pøíjmù (tržeb)
vysoká
100 Rozvoj segmentù s okamžitými pøíjmy
prùmìrná
66,66 Sklidit nebo postupnì zrušit
33,33 Ustupovat z trhu
Sklidit nebo postupnì zrušit
nízká
Výbìrovì rozvinout a soustøedit se na využití schopností (silné stránky)
0 100
66,66
33,33
0
Obr. 3.3 Matice General Electric (GE)
Stejnì jako u BCG matice reprezentují kruhy velikosti celkového trhu. Segment v každém kruhu reprezentuje podíl SBU na celkovém trhu. Meze užití matice GE / McKinsey: n n n n
hodnocení realizace nìkterých faktorù, seskupení indikátorù je složité, klíèové kompetence nejsou reprezentovány, interakce mezi SBU nejsou brány v úvahu.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180094