Organisasjoner som begeistrer

Bjørn Hauger, Thomas Gedde Højland og Henrik Kongsbak

ORGANISASJONER SOM BEGEISTRER Appreciative Inquiry – ledelse av styrkebaserte og innovative endringsprosesser

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 1

21.08.2024 15:47:28

© 2024 Kommuneforlaget AS 1. utgave, 2008 2. utgave, 1. opplag 2024 Omslagselement: Løwe Design Omslag: Kristin Berg Johnsen / Have a Book Sats: Have a Book Fotografier: Belinda Orten (figur 16), Karina Prynmo Heimestøl (figur 30). Øvrige fotografier er tatt av Bjørn Hauger.

Trykk og innbinding: Bokstav og Bilde AS ISBN: 978-82-446-2390-2 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med KF er enhver eksemplarframstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

KF Postboks 1263 Vika 0111 OSLO Telefon: 24 13 28 50 Henvendelser vedrørende utgivelsen rettes til: kundeservice@kf.no www.kf.no

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 2

21.08.2024 15:47:28

Forord Denne boka gir en introduksjon til hvordan Appreciative Inquiry kan benyttes i arbeidet med organisasjonsutvikling. Teoriene om AI ble først formulert i artikkelen «Appreciative Inquiry in Organizational Life», skrevet av David Cooperrider og Suresh Srivastva (1987). Disse teoriene er en videreføring av Cooperriders doktorgradsarbeid ved Cleveland Clinic i USA. Etter noen år ble begreper som revolusjon brukt for å beskrive de nye perspektivene og arbeidsmetodene AI brakte inn i ledelses- og organisasjonsutviklingsarbeidet (OU). AI snudde opp ned på de rådende teoriene som tidligere dominerte disse fagfeltene. I 1980årene var for eksempel grunnmodellen som ble benyttet i OU-prosesser, preget av en tilnærming til problemløsning. Endringsprosesser basert på AI tar i bruk et positivt fokus og en konsekvent bruk av positive spørsmål gjennom alle stadier av endringsprosessen. En underliggende antakelse er at valget av fokus i utviklingsarbeidet er avgjørende. Organisasjoner utvikler seg i retning av det de retter oppmerksomheten mot.

Den første utgaven av boka Organisasjoner som begeistrer ble utgitt i 2008 og bygde på kunnskapsgrunnlaget som AI var basert på fram til da. Den første ­utgaven av boka ble skrevet sammen med Thomas Højland og Henrik Kongsbak fra konsulentfirmaet Resonans i København. Begge hadde vært sentrale i arbeidet med å utvikle fagfeltet om AI i Danmark og var mentorer for meg i oppstarten med bruk av AI i Norge. Sammen holdt vi de første lederkursene om AI i Norge i perioden 2005 til 2007. Når det skulle gjøres en revisjon av boka, var det nå naturlig at den nye utgaven baserer seg på erfaringer som er gjort i Norge.

Siden den første utgivelsen har erfaringene fra bruken av AI blitt mer systematisk oppsummert. De pågående samtalene omhandler blant annet hva som skal til for at AI kan skape vedvarende positive endringer, og hvordan man skal forholde seg til kritikk og det negative. Disse samtalene finner sted gjennom blant annet det internasjonale tidsskriftet om AI, Appreciative Inquiry Practitioner, og spesielt

•3•

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 3

21.08.2024 15:47:28

• forord •

gjennom publiserte artikler fra både forskere og praktikere. I 2017 publiserte også David Cooperrider en artikkel der han reflekterer over statusen til AI 30 år etter den banebrytende artikkelen som ble publisert i 1987.

Revisjonen av denne boka bygger på viktig innsikt fra disse oppsummeringene.

I tillegg har jeg også valgt å løfte fram egne erfaringer og teoretiske bidrag fra de siste femten årenes arbeid. Et annet viktig aspekt for revisjonen av denne boka er den innflytelsen AI har hatt i samfunnet, og hvordan denne økte innflytelsen både kan være en ressurs og en utfordring for videre bruk av AI. Et tredje viktig aspekt er at vi lever i et samfunn som endrer seg raskt, der vi i Norge også må forholde oss til de globale klima- og miljøkrisene på en helt annen måte enn tidligere. FNs generalsekretær har varslet «kode rød». Hvordan AI kan være en ressurs for arbeidet med å fremme et ekte grønt skifte, er et tema som har påvirket arbeidet med revisjonen av denne boka.

Innflytelsen til AI Fra ulike kilder har det blitt påpekt at Appreciative Inquiry (AI) har hatt betydelig innflytelse på en rekke fagområder, inkludert organisasjonsutvikling, ledelse, arbeidsmiljøutvikling og aksjonsforskning. Cooperrider (2017) understreker at AI har vært en bidragsyter til utviklingen av styrkebasert ledelse og framveksten av positiv psykologi som fagfelt. Det er verdt å merke seg at da AI først oppsto som et fagfelt i slutten av 1980-årene, var disse fagområdene preget av en mekanisk tankegang, dominert av maskinmetaforer og et problem­orientert perspektiv. Siden den gang har bruk av «positiv linse», samarbeidsmetoder og historiefortelling i arbeidet med organisasjonsutvikling blitt vanlig. Dette perspektiv­skiftet har skjedd forbausende raskt og har blitt støttet av nye fagområder som narrative teorier og positiv psykologi.

I Norge har denne tilnærmingen også hatt betydelig innflytelse på hvordan det jobbes for å utvikle et godt arbeidsmiljø. Da jeg begynte å jobbe med dette fag­ feltet (2001), var det et hovedfokus på å forebygge sykefravær. Det legges nå større vekt på faktorer som bidrar til nærvær, framfor årsaker til fravær. Styrkebasert folkehelsearbeid har blitt løftet fram som en egen strategi i folkehelsearbeidet og inkluderer fagfelt som AI og anvendt positiv psykologi (Hauger, 2018). AI er også etablert som et eget studium ved NTNU og er en del av kunnskapsgrunnlaget for flere profesjons- og lederutdanninger, inkludert ulike lederopplærings­programmer for offentlige ledere. Kanskje den mest direkte innflytelsen AI har hatt i Norge,

•4•

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 4

21.08.2024 15:47:28

• forord •

er innenfor arbeidet med å ivareta den psykiske og sosiale velferden til barn og unge. Blant annet har vi i Norge utviklet en metode kalt «Drømmeklassen» som viser hvordan AI kan tas i bruk som metode der barn fra tiårsalderen involveres i prosesser for å skape et godt klassemiljø (Hauger & Bugge-Hansen, 2020; Våge & Bugge-Hansen, 2015).

Som nevnt skrev David Cooperrider en artikkel i 2017, som markerer trettiårsjubileet for utgivelsen av den banebrytende artikkelen «Appreciative Inquiry in Organizational Life». Her reflekterer han over dagens status for AI og de utfordringene som må tas tak i for å bevare den vitale kraften metoden har hatt i arbeidet med å fremme sosiale forbedringer. Et av hovedpoengene i artikkelen er at en vesentlig del av fundamentet til AI kan gå tapt hvis AI reduseres til en ren metode. Han påpeker at AI opprinnelig ble utviklet som en metode for teoriutvikling, der arbeidet med å generere ny kunnskap om ønsket bedrifts­ kultur må være generativt. For å oppnå dette må undersøkelsene ledsages av en annen tankegang enn den som for tiden dominerer kunnskapsutviklingen.

Når vi snakker om «teori» i denne sammenhengen, refererer vi til utviklingen av lokal teori, som tar utgangspunkt i den aktuelle konteksten for den lokale organisasjonen på et gitt tidspunkt.

Hvordan kan dette realiseres i praksis? La meg gi et kort eksempel. I et leder­ utviklingsprogram som jeg var ansvarlig for i Buskerud fylkeskommune, brukte vi jazz som metafor for å utforske hvordan lederskap kunne utøves for å fremme vitalt samspill. Vi utviklet et begrepsapparat med rundt førti ord basert på jazz­metaforen, inkludert begreper som komp, samspill, veksling mellom solo­ prestasjoner og samspill, og fordeling av oppgaver basert på individuelle styrker.

Spilleglede og improvisasjon var andre sentrale begreper som ble utforsket. Basert på disse ordene ble ulike ledergrupper oppfordret til å utforme historier om den ideelle ledergruppen de ønsket å være en del av, ved hjelp av begrepsapparatet basert på jazz som vi hadde utviklet.

Egne erfaringer Revisjonen av denne boka vil også dra nytte av erfaringene jeg har tilegnet meg gjennom samarbeid med en rekke dyktige kolleger og samarbeidspartnere. Da den første utgaven av boka ble publisert, arbeidet jeg som konsulent, en rolle jeg hadde til 2015. I perioden 2008–2015 var jeg involvert i flere betydningsfulle prosjekter. Blant annet brukte jeg AI som verktøy for å trene opp prosjektgrupper

•5•

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 5

21.08.2024 15:47:28

• forord •

i kommunene og (senere) NAV i arbeidet med utforskning – og senere innføring av en ny velferdspolitikk.

Det første prosjektet var Tidlig Individuell Oppfølging, kalt TIO-prosjektet (2006– 2007). Dette prosjektet ble etablert som et direkte svar på en rekke forsknings­ rapporter som viste at det var behov for individuell oppfølging av langtidsmottakere av sosialhjelp i større grad enn det sosialkontorene i kommunene var i stand til å tilby i dag (Rambøll, 2007).1 I alt tjue prosjekter fra 17 kommuner ble med i forsøket. Det ble ansatt en egen prosjektleder fra Sosial- og helsedirektoratet.

Forsøket ble gitt en ramme på tre år, og det skulle avholdes prosjektledersamlinger og nettverkssamlinger løpende gjennom de tre årene prosjektet varte.

Forsøket skulle styrke og utvikle metoder for samarbeid mellom involverte instanser og i den individuelle oppfølgingen av brukerne. Det skulle også utvik­ les metoder som sikret brukerne god innflytelse i kartlegging og utvikling av tjenestetilbudet og gjennom en slik systematisk metodeutprøving bidra til å «redusere antall personer som står i fare for å falle ut av arbeidsmarkeds­ tiltak». Jeg ble engasjert som ekstern konsulent for å lage og gjennomføre et utviklingsprogram for prosjektledere og ansvarlige i TIO. Programmet varte fra høsten 2006 og fram til sommeren 2007. AI ble brukt som metode for å lede prosessarbeidet. Prosjektet oppnådde oppsiktsvekkende positive resultater. Evalueringsrapporten viste at «de fleste prosjektene har hatt en stigende ­suksess» i prosjektperiodene, «noe som tyder på at tiltakene lykkes i stadig større grad» (Rambøll, 2008). Av de over 2000 deltakerne som var med i programmet, var det halvparten som ble skrevet ut til arbeid eller aktivitet. Ifølge både de som hadde satt i gang prosjektet, og de som evaluerte prosjektet, var dette et overraskende høyt tall (Rambøll, 2007).

Basert på disse gode resultatene med bruk av AI ble jeg bedt om å lage et til­ svarende opplæringsprogram for innføring av Kvalifiseringsprogrammet. Regjeringen Stoltenberg lanserte Kvalifiseringsprogrammet (KVP) i 2005, og det ble «flagget» som deres viktigste tiltak mot fattigdomsbekjempelse. Programmet

1

Basert på Arbeidsforskningsinstituttets evaluering av arbeidsmarkedssatsingen for sosialhjelpsmottakere samt Høgskolen i Oslos evaluering av Tiltaksforsøket (Rambøll, 2007).

•6•

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 6

21.08.2024 15:47:28

• forord •

skulle rette seg mot langtidsbrukere eller personer som sto i fare for å bli det. Disse skulle bli invitert til å være med i et program hvor de fikk tilbud om en stønad som var litt høyere enn sosialhjelp. Som motytelse ble det krevd at deltakerne skulle være med i et program med arbeidstrening og opplæring tilpasset til den enkelte. Det ble krevd at deltakerne skulle være med i programmet på fulltid.

Det ble tatt mange viktige grep for å sikre at gamle mønstre ble brutt både hos de som skulle jobbe med oppfølging av deltakerne fra NAV-systemet, og fra deltakerne selv. Et av grepene som ble tatt i NAV, var at hver saksbehandler fikk færre deltakere å forholde seg til. På hvert NAV-kontor skulle det etableres grupper av fagfolk med ansvar for å rekruttere og følge opp deltakerne. For å starte opp programmet i hvert fylke, og på alle NAV-kontor i hele Norge, ble det rekruttert et korps, og AI ble brukt som en tilnærming for å realisere potensialet i prosjektet. Alle veilederne fikk også grunnleggende opplæring i AI. Over 100 prosessveiledere var med i denne opplæringen. Evalueringen som ble gjennomført av Agderforskning, forteller at 97 prosent mente at opplæringen i AI, og bruken av AI som prosessverktøy, hadde bidratt til større måloppnåelse i Kvalifiseringsprogrammet (Jensen & Nilsen, 2009).

I perioden 2005–2015 hadde jeg også gleden av å arbeide som AI-konsulent for en langvarig OU-prosess ved Arbeidsinstituttet (nå Ung Invest) i Buskerud – i tett samarbeid med dets leder Ingebjørg Mæland (fra 2005–2015). Arbeidsinstituttet jobbet med unge mennesker som ikke var i arbeid eller skole. Da vi startet opp OU-prosessen, ble det etablert en kjernegruppe som besto av ledere og ansatte fra alle avdelingene. Denne gruppen var med å lede OU-prosessen i hele denne perioden. Alle ansatte og ledere fikk en grunnleggende opplæring i AI. I de første to årene ble alle ansatte engasjert i å utforske når organisasjonen og de ansatte fungerte på sitt beste i møte med ungdommene. I de påfølgende årene ble også ungdommene involvert i prosessen. På relativt kort tid oppnådde man en endret dynamikk i hvordan ansatte og ledere forholdt seg til hverandre og til ungdommene (Hauger, 2015; 2018). Perspektivendringene kunne beskrives som et skifte fra problemfokus til ressursfokus og fra ekspertorientering til sam­arbeidsorientering. Ungdommene ble møtt med anerkjennelse og et styrkebasert tenkesett. Nye metoder ble utviklet for å kartlegge og aktivisere ressursene deres for å nå egne livsmål. En ny type elevsamtaler ble introdusert, kalt anerkjennende elevsamtaler (Mæland & Hauger, 2008). Basert på de

•7•

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 7

21.08.2024 15:47:28

• forord •

oppløftende resultatene fra dette utviklingsarbeidet ble Arbeidsinstituttet en samarbeidspartner med Kronprinsparets fond og har vært det siden 2014.

I 2015 byttet jeg jobb fra å være konsulent til å bli ansatt i en forskerstilling ved Re (nå Tønsberg kommune). Stillingen ble delvis finansiert av Norges forskningsråd for et ph.d.-prosjekt knyttet til utviklingsarbeidet SMART Oppvekst, en AI-basert innovativ prosess som samlet alle de 17 tjenestene som jobbet med barn og unge i kommunen. To av de involverte barnehagene var private. Ideen bak utviklingsarbeidet ble hentet fra AI, med antakelsen om at forebyggende arbeid ville lykkes bedre hvis tjenestene la vekt på å skape oppvekstmiljøer som fremmet alle barns muligheter til å blomstre, i stedet for å bruke mesteparten av ressursene på å forebygge problemer. Vidar Bugge-Hansen var initiativtaker til utviklingsarbeidet, og sentral i utviklingen av mange av metodene som ble skapt.

Et av målene med forskningsprosjektet var å bidra til å opprettholde vitaliteten og bærekraften i det igangsatte prosjektet. Et annet mål var å utvikle nye praksiser og metoder som kunne integreres i tjenestenes daglige virke. Da AI var en sentral metodologi i endringsarbeidet, var jeg spesielt interessert i å utforske hvordan de igangsatte AI-prosessene kunne opprettholdes som vitale og bærekraftige. Et av resultatene fra forskningsprosjektet var utviklingen av nye teoretiske bidrag og metoder for å oppnå dette, og dette vil bli utforsket nærmere i del V av boka.

Hva er nytt, og hva er beholdt?

Det har nå gått femten år siden første utgave ble utgitt, og boka har senere kommet ut i flere nye opplag. Tilbakemeldingene på boka har vært positive. Jeg har selv vært i nær kontakt med studenter, ledere og fagfolk i ulike sektorer som har tatt i bruk boka. Derfor har vi valgt å beholde den samme grunnstrukturen for å presentere fagfeltet om AI. Noen av tekstene fra den opprinnelige boka er beholdt i denne utgaven. Der dette er gjort, har tekstene gjennomgått en lett revisjon. Referansene er oppdatert, og noen nye figurer er lagt til. Teorigrunnlaget til AI nyskrevet og oppdatert. I tillegg til nytt innhold om sosialkonstruksjonisme og teorier om styrker og positive følelser har jeg valgt å presentere to andre teorier som har hatt stor betydning for hvordan endringsprosesser basert på AI utføres. Dette er narrative teorier og teorier om designtenkning.

Bruk av narrative metoder er sentralt i alle fasene i en AI-prosess, og teoriene

•8•

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 8

21.08.2024 15:47:28

• forord •

om designtenkning har særlig påvirket hvordan man jobber i de to siste fasene i en AI-prosess: designfasen og realiseringsfasen.

Boka presenterer dessuten ny kunnskap og nye metoder, og har mer rikholdige beskrivelser av hvordan prosessmodellen kan tas i bruk i praktisk arbeid.

I del III presenteres prosessmodellen til AI, som kalles 5D. Her viser vi hvordan en organisasjonsutviklingsprosess i AI kan gjennomføres i praksis. Denne delen er oppdatert med mer detaljerte beskrivelser og tips om hvordan man kan starte opp en AI-prosess. I denne reviderte utgaven av boka har vi trukket veksler på de nye erfaringene vi har fått fra arbeid med bruk av AI i ulike kontekster de siste ti årene. Den nye teksten gir for eksempel mer utførlige beskrivelser av hvordan man utarbeider en intervjuguide og hvordan man kan ta i bruk ulike kunstmetoder for kreativ utforskning av hvordan den framtidige organisasjonen kan bli (drømmefasen). Videre er det mer utfyllende beskrivelser, praktiske eksempler og nye metoder som viser hvordan man kan jobbe med å realisere drømmene gjennom bruk av designtenkning. Mye tyder på at det er helt avgjørende for å skape en bærekraftig endringsprosess å klare å bringe arbeidet med endringsprosesser basert på AI over i en fase der man har skapt et bilde av den organisasjonen alle ønsker å være en del av, og deretter designe (skape) denne organisasjonen. For å få til dette må det skje et skifte i måten man jobber på i utviklingsarbeidet, og hvordan utviklingsarbeidet er organisert. Basert på blant annet erfaringer fra egen forskning kan boka nå presentere flere ressurser som kan være til støtte for å få dette til.

Videre inneholder boka en helt ny del V. Dette er et mer framoverrettet kapittel der jeg viser hvordan AI kan møte kritikk og håndtere «det negative» i igangsatt endringsarbeid. Kunnskapsgrunnlaget for denne delen av boka er både hentet fra «kritikere» og tilhengere av Appreciative Inquiry (AI), samt teoretiske bidrag fra min egen forskning. I denne delen av boka viser jeg hvordan AI også kan utvikles som en mer reflektert praksis, og presenterer nye verktøy og metoder for å oppnå dette.

Til slutt drøfter jeg hvordan Appreciative Inquiry kan være en ressurs for å løse mange av de store uløste velferdsproblemene vi står overfor, beskrevet gjennom begrepet wicked problems. Dette er spørsmål som særlig opptar fagfeltet om sosial innovasjon. Hvordan kan AI bidra til å frambringe sosiale innovasjoner i for

•9•

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 9

21.08.2024 15:47:28

• forord •

eksempel offentlige tjenester? Hva kan vi lære fra det AI-baserte innovasjonsarbeidet i Tønsberg kommune? Et annet presserende spørsmål som tas opp, er hvordan AI kan bli en ressurs for å utvikle organisasjoner som også tar ansvar for naturen vi er en del av, og som ser det som sin oppgave å bidra til å skape miljøer der både mennesker og naturen rundt kan blomstre, samtidig som de ivaretar planetens helse. AI er designet for å skape organisasjoner der mennesker blomst­ rer. Kan AI tas i bruk på en måte som bidrar til å utvikle bedrifter som også har til oppgave å gjenskape blomstrende natur og ta vare på planetens helse?

Boka er en invitasjon til samtaler om disse spørsmålene og den videre utviklingen av AI. Takk til alle dere som har vært viktige samarbeidspartnere i arbeidet med å utvikle det kunnskapsgrunnlaget som boka baserer seg på.

Tønsberg, august 2024 Bjørn Hauger

• 10 •

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 10

21.08.2024 15:47:28

Innhold INNLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 del I APPRECIATIVE INQUIRY (AI) – Å TENKE NYTT OM DET SOM SKAL BLI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Betydningen av begrepet Appreciative Inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Utforske potensialet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Litt historikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Sentrale prinsipper i Appreciative Inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Behovet for endring og utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Mekaniske og organiske organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Deltakelse – ikke en mulighet, men et krav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Problemet med problemtenkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Integrasjonen av subjektive og objektive faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Organisatorisk helhetstenkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

del II TEORIER OG PRINSIPPER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Sosialkonstruksjonisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gergens teorier om sosialkonstruksjonisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Generative teorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Rotmetaforer og ulike paradigmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Å undersøke er å endre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Styrkebaserte teorier og teorier om positive følelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Verdier i praksis – VIA-styrkene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teorier om positive følelser og oppadgående spiraler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teorier om virtuositet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teorier om narrativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hva er en historie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Historier og dype endringer i organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hva gjør historier kraftfulle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sammenheng mellom historiefortellinger og handlinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56 57 58 60 62 64 67 70 77 81 81 84 85 86

• 11 •

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 11

21.08.2024 15:47:28

• innhold •

Narrative metoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Effekten fra narrative metoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Teorier om design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Designtenkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Ny type ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Å gjøre nye former for sosialt liv sannsynlig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Prototyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Bruk av teorier om design i utviklingsarbeid basert på AI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Sentrale prinsipper for Appreciative Inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Det konstruksjonistiske prinsipp: Måten vi forstår verden på, påvirker våre handlinger! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Det simultane prinsipp: Undersøkelser skaper endringer! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Det antesipatoriske prinsipp: Bildet av framtiden styrer våre handlinger i dag! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Det poetiske prinsipp: Vi kan velge hva vi vil studere! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Det positive prinsipp: Positive spørsmål skaper positiv forandring! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Prinsippet om helhet: Å samle hele systemet i én felles prosess! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

del III APPRECIATIVE INQUIRY-PROSESSEN – 5D-MODELLEN . . . . 108 Definisjonsfasen: Valg av livgivende fokus og hovedaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Introduksjon av AI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Etablere og trene kjernegruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Innramming og dimensjonering av prosjektet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Å lage en plan for de første undersøkelsene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Undersøkelsesfasen – å oppdage det som gir liv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Arbeidet med å utarbeide intervjuguider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Gjennomføring og oppsummering av intervjuene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Å få styrkene til å bre om seg – og skape oppadgående spiraler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Drømmefasen – å skape framtidsbildet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Avklaring av deltakere og rammer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Fasilitering av drømmesekvensen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Dokumentasjon av drømmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Designfasen – å forme framtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Hvem bør involveres og hvordan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Skrittvis arbeid for utvikling og uttesting av nye design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Relevante, inspirerende og strategiske designelementer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Valg av metoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Realiseringsfasen – bevegelse i nåtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Improvisering versus implementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Tre dimensjoner i realiseringsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

• 12 •

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 12

21.08.2024 15:47:28

• innhold •

del IV ANVENDELSESOMRÅDER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 AI-summit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Fokus på helheten framfor på delene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Samlet involvering – en forutsetning for å ta ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 AI-summit i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Hvordan organisere en AI-summit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 AI-summit – ti kriterier for suksess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Eksempel på bruk av AI-summit i helsesektoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Bakgrunn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Definisjonsfasen – fra elendighetsfokusering til mulighetsfokusering! . . . . . . . . . . . . . . 205 AI-summit som igangsetter og motor for utviklingsprogrammet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Hva har man oppnådd så langt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Bruk av AI på ulike organisasjonsnivåer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Eksempel på bruk av AI i en bransjeorganisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Eksempel på bruk av AI i det danske kulturdepartementet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Eksempel på bruk av AI i produksjonsvirksomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Positive endringsnettverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Bakgrunn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Oppstart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Generative endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Det virker jo! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Avsluttende refleksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Leder- og teamutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Lederutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Team- og prosjektgruppeutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

del V ET FAGFELT I BEVEGELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Fem nye prinsipper for teori og praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Iverksetting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Frie valg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Bevissthet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Narrativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Styrker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Katalysatoreffekten til styrkebaserte endringsprosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Styrkebasert endringsarbeid i tre stadier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Anvendelse av teoriene og modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Utforskning og aktivisering av VIA-styrkene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Sammenkobling av styrker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Sammenkobling av voksnes og barns styrker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Omdirigering av styrker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Anvendelse og videreutvikling av de nye byggeklossene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

• 13 •

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 13

21.08.2024 15:47:28

• innhold •

SMART oppvekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anvendelse av prinsippet om helhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anvendelse av prinsippet om oppmerksomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anvendelse av prinsippet om iverksetting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anvendelse av prinsippet om styrker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Organisasjoner som ressurser for å løse globale utfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teorier om organisasjonsbevissthet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bruk av 5D-modellen for å skape en utvidet samfunnsbevissthet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

259 262 263 269 276 285 287 289

VEDLEGG – INTERVJUGUIDER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Eksempel 1: Fra en finansiell virksomhet: Intervjuguide om eksepsjonell læring og utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eksempel 2: Fra en produksjonsvirksomhet: Intervjuguide om å øke omsetningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eksempel 3: «Fremragende opplæring»: Åssiden videregående skole. Arbeid med utvikling av pedagogisk plattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eksempel 4: Bruk av Appreciative Inquiry som tilnærmingsmåte for arbeidet med utvikling av demensplan i Skien kommune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eksempel 5: Arbeid, deltakelse og inkludering i Samordningsforsøkene . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Eksempel 6: Anerkjennende utvikling av barnehagesektoren i Stokke kommune . .

299 302 304 307 309 312

LITTERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 OM FORFATTERNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 STIKKORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

• 14 •

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 14

21.08.2024 15:47:28

Metoder Generelle metoder AI-intervju 127, 141 Anerkjennende intervju 150 Brainstorming 152 Fokusgruppe 141 Identifisering av VIA-styrkene 277 Kartlegging av personlige styrker 278, 280 Loggbok 263 Mine topp fem styrker 255, 279 Narrative metoder 86, 89 Historiefortelling 81 Narrative undersøkelser 87 Ordsky 275 Selvrefleksjon 250 Sirkelkart 266 SMART-språket 280 Styrkebasert lokalsamfunnsutvikling 257 Styrkebasert, transformativ endringsprosess 252 Styrkekort 276 Takkebrev 292 Refleksive metoder Loggbok 263 Sirkelkart 266 Spesifikke metoder Definisjonsfasen AI-treet 117 Hilseøvelse 113

Lærende og dømmende tenkesett 265 Mini-intervju 114 Problemtreet 117 Styrketreet 261, 272, 274 Tegninger 271 Treøvelse 115 Designfasen Før og nå-fortellinger 273 Gjort, lært, lurt 282 Grafiske illustrasjoner 274 Kunst 271 Kunstmetoder 159 Performative metoder 269 Prototyper 94, 179 Tegninger 271 Veikart 178 Drømmefasen Kunst 271 Kunstmetoder 159 Metaforer 161 Performative metoder 269 Visjon 153, 242, 260, 274, 275 Realiseringsfasen Læringslaboratorier 281 Storskalametodikk AI-summit 199 Undersøkelsesfasen Glisebok 281 Positiv kjerne 145, 146, 147 Stjernemetoden 150

• 15 •

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 15

21.08.2024 15:47:28

Organisasjoner som begeistrer 2utg.indd 16

21.08.2024 15:47:28