Issuu

ISBN 978-609-466-597-4

Pirkite internetu 9 786094

665974

www.tytoalba.lt

ŠUNŲ KINKINIO MARŠAS

„Šunų kinkinio maršas“ – kitokia knyga apie vadybą ir lyderystę. Užuot pateikęs sprendimus bei receptus, autorius kelia klausimus ir, remdamasis savo lyderystės psichologijos žiniomis, ilgamete vadybos praktika, kitų tyrėjų įžvalgomis, vadybos autoritetų, rašy tojų ir netgi roko klasikų mintimis, kartu su skaitytoju ieško atsa kymų – versle, sporte, muzikoje ir tiesiog gyvenime. Kas yra lyderystė? Kokia jos paskirtis, iš ko susideda, pagal ką vertinama? Kaip atpažinti ir ugdyti lyderius, kaip atsirinkti, kokių dalykų jiems reikėtų mokytis? Kokia lyderystė yra bloga? Kaip ir kodėl ji atsiranda, kaip jos išvengti? Kaip vadovo sprendimus veikia pasąmonė ir neracionalios gynybinės reakcijos? Šiuos ir daugybę kitų sudėtingų vadybos klausimų autorius nagrinėja gyvai, su humoru ir autoironija. Knygoje gausu citatų ir realių pavyzdžių. Visa tai įtraukia į smagią kelionę vadybos keliais ir klystkeliais. Knyga skirta visiems, besidomintiems vadyba, siekiantiems karje ros, pasiekusiems jos aukštumas ir nebijantiems apsižvalgyti.

E D I S K A S P E R A V I Č I U S

Edis Kasperavičius (g. 1961) – psicho logas, verslo vadybos ekspertas, beveik tris dešimtmečius dirbo konsultantu ir personalo vadovu tarptautinėse bei lietu viškose organizacijose – HR Strategies ir Aon Consulting (dabar Aon Hewitt), Swedbank, Telia, SBA grupėje. Vienas iš Personalo valdymo profesionalų asociaci jos steigėjų, buvęs jos valdybos narys ir pirmininkas, ilgametis savo alma mater – BMI (Baltic Management Institute) – valdybos narys.

                                                                                                                                                                                                                                                                         

E D I S  KASPERAVIČIUS

ŠUNŲ KINKINIO MARŠAS IUI R E D Y L I A K Š I LA

VILNIUS 2021

Šį leidinį draudžiama atgaminti bet kokia forma ar būdu, viešai skelbti, taip pat padaryti viešai prieinamą kompiuterių tinklais (internete), išleisti ir versti, platinti jo originalą ar kopijas: parduoti, nuomoti, teikti panaudai ar kitaip perduoti nuosavybėn. Draudžiama šį kūrinį, esantį bibliotekose, mokymo įstaigose, muziejuose arba archyvuose, mokslinių tyrimų ar asmeninių studijų tikslais atgaminti, viešai skelbti ar padaryti visiems prieinamą kompiuterių tinklais tam skirtuose terminaluose tų įstaigų patalpose. Leidinio bibliografinė informacija pateikiama Lietuvos nacionalinės Martyno Mažvydo bibliotekos Nacionalinės bibliografijos duomenų banke (NBDB). © Edis Kasperavičius, 2021 © „Tyto alba“, 2021 ISBN 978-609-466-597-4

TURINYS

Įžanga . . ............................................................ 7 Asmenukė .................................................... 13 Po mikroskopu ............................................ 23 Pjedestalo šešėlyje....................................... 89 Tai visgi – lyderystė ar vadyba?................ 131 220 vadovo galių........................................ 159 Polka........................................................... 203 Pabaiga. . ...................................................... 247 Literatūros sąrašas..................................... 251 Padėkos. . ..................................................... 255

ĮŽANGA Kol liūtas neišmoks rašyti, visos istorijos šlovins medžiotoją. J. Nozipo Maraire, Zimbabvės gydytoja, verslininkė ir rašytoja

We learned more from a three-minute record, baby Than we ever learned in school Bruce Springsteen, No Surrender, 1986

Viens du trys keturi – įkvėpimas, viens du trys keturi – iškvėpimas, viens du trys keturi... Kaip ten pulsas? Apsisukimai?.. Sprandas kažkaip nepatogiai... Rankos kiek pavargo, daugiau svorio perkėliau nuo stuburo, gal dėl to?.. Viens du trys keturi – įkvėpimas... Ir ritmas... Kiek „pjaunasi“ su Harlem Shuffle iš ausinių... O gal geriau kvėpuoti pagal „The Rolling Stones“? Bet tada turėsiu lėčiau minti, tektų padidinti krūvį... Viens du trys keturi – iškvėpimas... Ir blauzdos jau stingsta... Hmm, visgi reikėjo sėdynę fiksuoti padala žemiau, dabar nėra patogu... Bet liko nebedaug, tiek to... Viens du trys keturi... O tu pažiūrėk į Jaggerį – tokio amžiaus, su tokiu gyvenimo būdu! Dauguma jo amžininkų ant scenos patys jau neužlipa, o jis kiekviename koncerte laksto kaip prisuktas... Viens du trys keturi – įkvėpimas... Turbūt kažką žino... Turi žinoti, ne kitaip... Dabar jau Honky Tonk Women, ritmas geresnis, o gal aš jau minu kitaip?.. Kiek rodo tų apsisukimų ir vatų? Pulsas?.. OK, viskas OK, tik ta sėdynė... Rimtai, kitą sykį skirsiu minutę kitą normaliai pasireguliuoti... Kur čia nuskubėsi... Viens du trys... Treniruoklis komunalinis. Sporto salė – mūsų namo pirmame aukšte, įrangos pakanka, potencialių naudotojų vos keli. Ateinu pirmas anksti ryte, kai šeimyna iškeliauja iš namų, atrakinu duris, atidarau langus, paleidžiu muziką. Tik paprastai prieš minant, keliant, stumiant ar tempiant reikia susireguliuoti įrangą iš naujo, nes kas nors iš kaimynų būna apsilankęs vakare. Pradedu nuo dviračio. Atsuku, patraukiu, pakeliu, prisuku. Tada įjungiu, atsisėdu ir susireguliuoju mygtukais. Jokių problemų, atrodytų. Atsisėdi, įjungi, tau rašo – nusistatyk amžių. Mygtukai aukš-

tyn arba žemyn. Mažas vaikas suprastų. Bet žinai, kas užknisa? Pradiniai nustatymai. Kad suprastum – default settings. Prasideda nuo 30. Pagauni? Trisdešimt?! Viskas būtų gerai, išskyrus tai, kad vienas paspaudimas yra vienas vienetas. Su garsiniu signalu. Supranti, kiek kartų tenka spausti? Vienas. Pypt. Du. Pypt... Dvidešimt septyni. Pypt... Pypt... Su svoriu viskas gerai, pradinis nustatymas kažkodėl 68, tai pypt, pypt, ir viskas, o va amžius... Pypt, pypt, pypt, pypt... Galėtų tokiu atveju necenzūruoti ir nedangstyti tuo pypsėjimu, o su kiekvienu paspaudimu sakyti tiesiai, pakimusiu balsu rusų kalba be akcento... O tai pypt, pypt... Diskriminacija. Kodėl pradėjo nuo 30, o ne nuo 80? Būtų galima pypsėti mažėjančia tvarka, jeigu jau taip reikia. Ar bent nuo 65? Diskriminacija, sakau tau. Atrodo, kad gamintojas stebi ir šaiposi: rimtai!? Čia rimtai dabar minsi, biče? Tau ranka pavargs ir kvėpavimas nusimuš, kol nusistatysi savo amžių, pagalvok, gal tau pakaktų kardio- ir aero-? Raminkis gal jau?.. Gerai, kad mudu su tavim žinom, kas yra pozityvus mąstymas. Kas yra motyvacijos jėga, emocinis intelektas ir kaip įveikti save. Ne taip seniai išmokom jau ir mindfulness, išmanom apie limbinės sistemos įtaką ir organizacinį neuromokslą. Jei nežinotume, kiekvienas pyptelėjimas keltų fizinį skausmą ir didintų egzistencinę kančią. O dabar – „įjungi pozityvą“ ir kiekvieną paspaudimą paverti privalumu: pypt – dar vieni metai, ištisi ilgi pyyyyypt metai, per juos kažką sužinojai ir kažko išmokai, sutikai naujų žmonių, o seni pažįstami tau iš naujo atvėrė akis, kažką nuveikei kokių nors organizacijų, šeimos ir savo, galbūt netgi bendruomenės, valstybės, žmonijos ar planetos labui, žodžiu, pypt – dar vieni turiningi ir prasmingi finansiniai metai, pypt – dar vienas patirties terabaitas, pypt – dar vienas medalis man (galėtų būti). Tiesa, danų filosofas, vienas iš egzistencializmo pradininkų Sørenas Kierkegaard’as yra sakęs, kad gyvenimas tragiškas, nes jį suprasti gali tik atgal, o gyventi turi pirmyn. Tačiau taip palikti būtų labai liūdna, todėl galvoju, kad vertė turėtų būti tame susikirtime, 10

tame taške, toje akimirkoje; svarbu turėti gerą atmintį ir žiupsnelį tikėjimo, kad toji atmintis tau pravers. Per tris dešimtmečius, praleistus įvairiose organizacijose, pradėjau šį tą nutuokti apie vadybą. Mačiau tas organizacijas iš vidaus ir išorės, iš viršaus ir apačios, pažinau jų virtuvę, svetainę ir vestibiulį, padirbėjau ir sandėliuke, ir prie langelio, balkone kėliau vėliavas su lozungais, kopiau laiptais ir važiavau liftu, girdėjau kalbančius iš tribūnų ir kalbėjau pats, uždavinėjau klausimus ir atsakinėjau, skaičiavau, rašiau, skridau... Bet daugiausia klausiausi. HR is not about Human Resources, it is about Human Relations.1 Taip sakė Charlesas Handy, vadybos klasikas. O juk santykių pagrindas yra klausytis ir stengtis suprasti? Pažiūrėk į Budą: visose skulptūrose ir piešiniuose matysi nutįsusias ausis: ilgi ausų speneliai simbolizuoja išmintį, kurios įgyjama klausantis. Sakysi, ir asilo ausys ilgos? Na, matyt, ne visiems pavyksta... Pažintį su žmonių vadyba pradėjau amerikietiškoje konsultacinėje kompanijoje. Kaip dera tokiai įmonei, mūsų kasdienybė buvo prifarširuota korporatyvinių atributų – dėkliukų, pakabučių, laikrodžių, popieriaus prispaudėjų (turbūt simbolizuojančių nuolatinį verslo skersvėjį?), vizitinių kortelių, ir ant jų visų puikavosi organizacijos moto: Linking people strategies with business strategies.2 Ten ir patyriau, kad norėdamas linkinti pirma turi suprasti. Ir pasidariau išvadą, kad HR specialistas turi turėti dideles akis ir dideles ausis (kaip Budos, ne kaip asilo!), tvirtas kojas ir mažą liežuvį. Vėliau, dirbant didelėse organizacijose, dar prireikė nosies, kad ją visur kaišiotum, ir rankų – šakėms laikyti. Taip ir prikaupiau to, apie ką dabar rašysiu tau laiškus. Tiesa, nesužinojau beveik nieko, kas kur nors kam nors jau nebūtų žinoma. Todėl neišvengiamai pasitelksiu autoritetų atradimus ir įžvalgas. Ir dar naudosiuosi muzika. Kažkada klausydavausi daug džiazo. 1

Iš anglų k.: Personalo vadyba – tai ne žmogiškųjų išteklių, o žmonių santykių valdymas.

Iš anglų k.: Siejame personalo vadybos strategijas su verslo strategijomis.

Pasirodo, nemokėdamas. Vienas gerbiamas melomanas paaiškino, kaip reikia klausytis džiazo. Trumpai tariant, tai, ką mes paprastai galvojame apie džiazą – beatas, intonavimas, sąskambis, improvizavimas ir visi kiti galai – iš esmės yra skirta tiesiog girdėti, to gali klausytis virtuvėje, automobilyje ar eilėje prie kasų per ausines. O tikroji muzika, tikrasis meistriškumas suskamba tada, kai improvizuotą ar parengtą solo sugrojęs muzikantas užleidžia vietą kitam solistui ir pats prisijungia prie grojančių fone. Paklausyk, kaip jis tada groja. Supranti? Jis gali išeiti į scenos priekį ir apšviestas prožektorių puikiai pavaryti solo, bet tikras profesionalas taip pat atsakingai ir meistriškai darbuojasi antrame plane, padėdamas pasireikšti kitam. Rytoj grįžęs į darbą paieškok paralelių. O aš savo laiškuose pasinaudosiu muzikinėmis citatomis. Džiazas – daugiausia instrumentinė muzika, vokalas iš esmės ten taip pat yra instrumentas, o štai bliuzą ir roką tikri meistrai groja, kad ką nors pasakytų. Patiems geriausiems pavyksta. Įjungsiu jų mintis į savo laiškus kaip prožektorių tamsoje.

ASMENUKĖ Jei kas nors nutiko, vadinasi, taip ir turėjo nutikti. Kitaip būtų nutikę kažkas kita. Nežinomas autorius

Pleased to meet you Hope you guess my name But what’s puzzling you Is the nature of my game „The Rolling Stones“, Sympathy for the Devil, 1968

HR specialistas manyje reiškėsi nuo pat vaikystės. Nežinau, ar ir tu turėjai tokią struktūruotą vaikystę kaip manoji, kai viskas su visais buvo aišku: spaliukas – pionierius – komjaunuolis, būtinai visuomeniškai aktyvus, t. y. neišvengiamai dalyvaujantis nepamokinėje veikloje plius dar už ką nors atsakingas. Aš mokykloje pasisiūliau būti atsakingas už tai, kad visi lankytų kokį nors būrelį. Tąkart nepavyko, teko ieškoti alternatyvos, matyt, tiesiog aplenkiau laiką – net ir gera idėja netinkamu laiku yra bloga, juk taip? Bet siekis pačiam nesiveliant į sprendimus, santykius bei įsipareigojimus kaip nors daryti įtaką kitų žmonių elgsenai nedingo ir atvedė į psichologijos studijas Vilniaus universitete. Praeitą tūkstantmetį, netgi XX amžiaus pabaigoje, lygių galimybių situacija buvo visai kitokia nei šiandien, todėl tarp psichologijos studentų merginos dominavo santykiu 20:5. Paskutiniame kurse dėl įvairių natūralių ir išgalvotų priežasčių ši proporcija pasiekė jau nepadorų rezultatą 18:1. Taip, 18 merginų ir aš. Nesiskundžiu, netgi priešingai, juolab kad buvau seniūnas, t. y. tas, kuris stipendijų mokėjimo dieną nešinas portfeliu universiteto kasoje pasiima visam kursui skirtus pinigus ir nuo tos minutės visoms yra be galo įdomus ir reikalingas. Sistemos ydos pradėjo lįsti jau bebaigiant mokslus: tais laikais studijos buvo nemokamos (tada viskas buvo nemokama – niekas niekam už nieką nemokėjo, todėl visi, nepriklausomai nuo kuriamos vertės ar pastangų, turėjo nieko daugmaž po vienodai), tačiau studentai įsipareigodavo atidirbti bent trejus metus pagal paskyrimą. Vienas iš mūsų kurso gautų paskyrimų buvo psichologo pareigos 15

Lukiškių kalėjime. Netgi anuometinio moralinio nihilizmo sąlygomis niekam nekilo ranka į kalėjimą siųsti merginų. O vaikinų kurse buvo tu prisimeni kiek. Taip prasidėjo mano profesinė karjera. Birželį gavęs diplomą nuvykau, pamačiau, susipažinau, pašiurpau, įteikiau reikiamus dokumentus ir su nerimu pradėjau laukti rugsėjo, darbo pradžios. Bet viskas baigėsi geriau, nei galėjau įsivaizduoti: netikau! Sovietų valstybės, netgi ne Lietuvos SSR, o pačios SSRS vidaus reikalų ministerija atsiuntė rusų kalba surašytą raštą, kuriame pareiškė neprieštaraujanti, kad aš dirbčiau kitoje žinyboje. Dabar sakytum – valio, laisvė! Tuomet tai vadinosi vilko bilietu. Laimė, tarp švietimo vadovų atsirado drąsių žmonių, kurie mane priėmė į tuometį Pedagogikos mokslinio tyrimo institutą. Šiais laikais žmonės visi motyvuoti ir pozityvūs, nėra problemų, vien galimybės, o tuo metu mokslininko karjerą pradėjau būtent Auklėjimo problemų sektoriuje. Po kelerių metų su grupe kolegų psichologų prisijungėme prie steigiamo Mokyklų psichologinės tarnybos centro. Laikai jau buvo kiek šviesesni, į valdžią atėjęs Gorbačiovas sunkiai bevaldė per neapsižiūrėjimą iš lempos išleistus džinus, privati iniciatyva veržėsi į visas gyvenimo sritis, neaplenkė ji ir švietimo. Su bičiuliais, padedami rėmėjų, įsteigėme savaitgalinę mokyklą, joje karjeros siekiančius smalsius paauglius jauni entuziastai, kurie vėliau tapo garsiais įvairių sričių akademikais bei žinomais visuomenės veikėjais, mokė ekonomikos, kalbų, psichologijos ir kitų neprograminių dalykų. Ir panašu, kad ne veltui, nes nemažai anuometinių mūsų mokinių tapo žinomais verslininkais, tarptautinių ir lietuviškų įmonių vadovais, valdybų nariais, konsultantais, viena absolventė – garsia dizainere. Kelerius metus dirbau švietimo organizacijoje, tuo pat metu neakivaizdžiai studijuodamas aspirantūroje bei rašydamas disertaciją; savaitgalius leisdavau mokykloje, vakarus skirdavau pasirengimui, dar atidirbinėjau rėmėjams už paramą mokyklai, ruošdavau ir atlikdavau tyrimus; taip pat skaičiau paskaitas mokytojams, vedžiau psichologijos pamokas vidurinėje, kol vieną dieną prieš akis išdygo da16

bar jau šviesios atminties profesoriaus Romano Plečkaičio kažkada Prancūzijos pakelėje matytas ir mums per logikos paskaitą pacituotas plakatas: „Vairuotojau, jei tu viena ranka vairuoji, o kita laikai per pečius apkabinęs bendrakeleivę, tai žinok, kad abu darbus darai blogai.“ Nuo tada apie multitaskingą turiu savo kategorišką nuomonę. Todėl vieną dieną mečiau į kampą įpusėtą disertaciją ir atsisveikinau su visomis įstaigomis. Taip atsidūriau versle ir čia esu kone tris dešimtmečius. Man pasisekė, nes iškart įsitraukiau į civilizuotą verslą: iš pradžių amerikiečių personalo vadybos kompanijoje, kuri vėliau tapo globali, o paskui skandinaviškose finansų bei telekomunikacijų sektorių įmonėse, kur toliau gilinausi į personalo vadybos reikalus. „HRStrategies“ yra chrestomatinė amerikietiška sėkmės istorija: baigęs organizacinės psichologijos studijas, Dave’as Jonesas, būsimas kompanijos prezidentas, savo namų Detroite miegamajame (= Steve’as Jobsas garaže, Tomas Bilyeu virtuvėje ir pan.) įsteigia kompaniją, sėkmingai „pririša“ prie paslaugų „General Motors“ korporaciją, vėliau ir kitus Mičigane reziduojančius automobilių gamintojus, greit ima nebetilpti vietinėje rinkoje, tada per Lietuvą (1992-ųjų „Revolut“!) savo korporatyvinių klientų aptarnavimą išplečia iki globalaus masto ir sėkmingai parduoda verslą tarptautiniam gigantui AON. Taigi, prie „HRStrategies“ prisijungiau, kai jos abiejų darbuotojų Vidurio ir Rytų Europos filialas Vilniuje žengė pirmuosius atsargius žingsnius: pro bono vadybos projektai su valstybės tarnybomis, mokymai, pirmieji rinkos atlygio tyrimai, „galvų medžioklė“. Daug ką darėme savo jėgomis ir išmanymu, mokydamiesi patys iš savęs, pirmi blynai svilo, bet galimybė dirbti su organizacinės psichologijos ekspertais ir rimtomis metodikomis, o kartais netgi prisidėti prie jų kūrimo, periodiškai apsilankant kompanijos būstinėje Detroite ir prisijungiant prie vykdomų projektų, man, tuomet jaunam vietos psichologui, prilygo „SpaceX“ skrydžiui į kosmosą. Ten gavau pirmas rimtas vadybos pamokas. Labai greitai atsirado ir pirmas korporatyvinis klientas – didžiulė tarptautinė bendrovė, turinti ambicingų planų bei resursų plėtoti verslą ir gamyklas regione. 17

Padėjome tuos planus įgyvendinti, bendra pradžia buvo tokia gera, kad ilgainiui tapome geidžiamu partneriu visuose plyno lauko investicijų ir įsigytų įmonių reorganizavimo projektuose visame Eurazijos žemyne. Paskui buvo kiti korporatyviniai ir savi klientai, išaugome iki keliolikos žmonių Lietuvoje ir dar kelių dešimčių paruoštų laisvai samdomų konsultantų tose šalyse, kuriose dirbome su klientais. Praeito amžiaus paskutiniame dešimtmetyje Lietuvoje buvo, švelniai tariant, nedaug įmonių, pasirengusių naudotis mūsų konsultacinėmis paslaugomis, juolab už jas mokėti. Bet štai nykštukinis estų „Hansabankas“, sėkmingai įsigijęs Lietuvos taupomąjį banką, paskelbė finansų rinkos Galijoto prijungimo prie Dovydo HR projekto konkursą. Atvyko akcininko siųstas estų ir latvių specialistų desantas, pavyko juos įtikinti, kad mes esame kaip tik tie geriausi ir realiai vieninteliai partneriai, konkursą laimėjome, ėmiausi vadovauti projektui. Labai greitai jungtiniam bankui prireikė personalo vadovo. Dirbdamas su ta organizacija kaip konsultantas mačiau, kad ji yra ta vieta – jei nori gauti galimybę taikyti žinomus sprendimus ir kurti naujus, juos įgyvendinti nuo–iki, prisiimti atsakomybę ir tokiu būdu mokytis bei realizuoti save. Žinai, kas gerai konsultavimo versle? Tu nuolat mokaisi iš savo klientų, o jie tau už tai dar ir moka! Tačiau kai jie vėl nori tos pačios paslaugos ar produkto, ilgainiui pradedi kartotis ir pasijunti antramečiu. Kam įdomu būti antramečiu? Formalumus sutvarkėme, radome potencialaus interesų konflikto sprendimą (kai dirbi įmonėje kaip konsultantas ir nusprendi dalyvauti atrankoje į tavo paties kuruojamos srities vadovo vietą, tai čia panašiai, kaip tavo skyrybų procese tau pasipirštų tavo advokatė), taigi, dalyvavau banko personalo vadovo atrankoje, ją laimėjau, gavau svajonių darbą, kaip vėliau paaiškėjo, svajonių komandoje su tikru lyderiu ir solidžiu akcininkų palaikymu. Tiesa, keli pirmi mėnesiai svajonę priminė mažai: ne tik jungėme dvi visiškai skirtingų kultūrų organizacijas, bet ir griovėme Taupomąjį banką su neaprėpiamu skyrių tinklu nuošaliose vietovėse, kur pinigai laikomi ant palangių, kur veikia savos saugos, automobilių, sandėlia18

vimo (juk reikėjo kažkur laikyti, pavyzdžiui, šunų maistą, kuris, kaip paaiškėjo, buvo pirktas saugos padalinio) ir kitos tarnybos, ir kūrėme realiu laiku veikiantį XXI amžiaus banką su moderniais produktais bei pažangiausiais internetinės bankininkystės sprendimais. Maža to, teko įgyvendinti esminius vadybinius ir struktūrinius pokyčius, taip pat, deja, keisti nemažą dalį darbuotojų ir žaibiškai kelti klientų aptarnavimo kokybę į visiškai kitą lygį. Atėjęs iš konsultavimo verslo į didelę finansinių paslaugų įmonę su filialais, struktūromis, nesuskaičiuojamu kiekiu tvarkų ir parašų, sunkiai pajėgiau suprasti, kodėl reikia vizuoti visus tuos dokumentus, netgi neturinčius nieko bendro su tavo veikla, nežinojau, ką reikia daryti su „žiniai“ siunčiamais raštais, apie pasipriešinimą pokyčiams taip pat žinojau tik iš to, kad buvau mokęs to kitus... Bet su paveldu susitvarkėme, pokyčius suvaldėme, darbą su klientais perorganizavome ir gavau neįkainojamų transformacijos bei vadybos pamokų, vertų „Swedbank“ vardo. Žinai tokį pagarsėjusį Gordono Siu (Peters, Waterman, 1982) eksperimentą apie bičių ir musių intelektą? Aišku, tu iškart kelsi klausimą, koks čia dar vabzdžių intelektas, bet negadinkime metaforos teorine diskusija. Taigi, imi po vienodą skaičių bičių ir musių, suleidi jas į skaidraus stiklo butelį, jį neužkimštą paguldai horizontaliai ant stalo dugnu į langą. Kas nutinka? Bitės stengiasi, atkakliai bando rasti išėjimą per stiklą į šviesą, jos daužosi į butelio dugną tol, kol krenta negyvos nuo išsekimo ar bado. Tuo metu musės, visos kaip viena, mažiau nei per dvi minutes susiranda išėjimą per butelio kakliuką priešingoje pusėje ir išsiskraido kas sau. Woops?! Kas nutiko? Ogi bičių meilė šviesai ir tas nelemtas jų intelektas jas ir pražudė. Bitės, būdamos protingesnės, savo išsivadavimą sieja su šviesa ir net nesvarsto kito kelio į laisvę. Jos užsispyrusios bando rasti būdą prasiveržti į šviesą ir nesuvokia, kad jų pasirinktas kelias veda į pražūtį. Bitės elgiasi pernelyg logiškai! O stiklas joms yra nesuvokiamas stebuklas. Jei matei kada nors bitę, besidaužančią į lango stiklą, turbūt ir tave aplankė mintis: kiekgi galima, jau turėtum susivokti, kad taip nieko nebus?! 19

Na, o muses, kurios elgiasi beveik arba visai nelogiškai ir chaotiškai blaškosi po savo stiklinį kalėjimą ignoruodamos šviesą, anksčiau ar vėliau aplanko sėkmė – jos pataiko į butelio kakliuką ir išsiveržia į laisvę. Tai va, žmonės, prisidedantys prie įmonės transformacijos, man yra panašūs į bites. Ne dėl darbštumo ar kokio nors įgimto veiklos tikslingumo ir socialinės drausmės arba, tuo labiau, negailestingo likimo. Dėl to negebėjimo „atmokti“. Kaip „Pringles“ traškučių reklamoje: „Kartą paragavęs, negali sustoti!“ Į šviesą, ir taškas. Stiklas? Nieko nepadarysi... Be to, jie supranta vienas kitą ir kažkuo traukia, todėl kai kuris nors randa nektaro arba tinkamą vietą spiečiui, ant korio sušoka bičių šokį kitiems. Taip ir aš, transformacinę savo patirtį padvigubinau, kai banko (ir mano) vadovas buvo pakviestas užimti „Lietuvos telekomo“ vadovo pareigų ir užtikrinti, kad ši organizacija atsidurtų ten, kur jai dera būti versle, klientų, darbuotojų bei akcininkų akyse, rinkoje ir valstybėje. Banko ir tada dar laukė daug iššūkių, tačiau „kalniukas“ jau buvo įveiktas, komanda susitelkusi, žinanti, ką daryti, ir turinti akcininkų palaikymą, žmonės įsitraukę ir kompetentingi bei konkurencingi, klientų bazės dinamika pozityvi, žodžiu, galima ramia sąžine skristi. Taip kartu su dar keliais kolegomis atsidūrėme „Lietuvos telekome“. Pameni „Telekomą“ 2003 metais? Minusą apatinėje eilutėje, įniršusius klientus, piketuojančius prie centrinės būstinės dėl monopolininko kainodaros, anekdotus apie aptarnavimą, mirtininko įvaizdį rinkoje ir varinio laido technologijų pundelį? Ką ten veiksit? – klausė kolegos iš banko išeinančių bendraminčių. Prižadėti galiu vienintelį dalyką: nuobodu nebus, sakė mums vadovas. Ir tikrai, nebuvo. Bet taip pat nebuvo ir blaškymosi bei nevaldomo automobilio vairavimo jausmo, kurį legendinis lenktynininkas, F1 čempionas Mario G. Andretti savo laiku taikliai apibūdino pasakydamas, kad jei tau atrodo, jog viską kontroliuoji, vadinasi, važiuoji nepakankamai greitai. Pamenu personalo vadovo atranką banke, kai į paskutinį atrankos pokalbį susirinkusi valdyba pasiūlė man 20

sėsti gale stalo – tada jau buvau 40-ies, valdybos amžiaus vidurkis galbūt siekė 26, ir visi turi ką pasakyti bei ko paklausti, todėl negali atsipalaiduoti, turi kloti viską, ką turi, o tai kainuoja pastangų ir nervų, nes privalai išsisukti nuo šūvių ir taikliai šauti atgal. Pasirinkimas tik toks: atsišaudymas arba sušaudymas... O „Lietuvos telekomo“ valdybos posėdyje, į kurį buvau pakviestas kaip kandidatas, dalyvavau jau turėdamas patirtį ir šiokią tokią reputaciją. Aišku, ir vadovas gerai atliko namų darbus ir puikiai juos pristatė, todėl pokalbis valdyboje jau nebuvo panašus į mokyklos konkursą „Drąsūs, stiprūs, vikrūs“, o labiau priminė ramų partnerių pašnekesį klube apie prioritetus ir patirtis bei pamokas, trūko tik cigarų, žodžiu, profesionalumas – tai taika, ramybė ir pasitikėjimas. O pasitikėjimas per tolesnį dešimtmetį išaugo tiek, kad suįžūlėjęs netgi neatsisakiau pasiūlymo vadovauti tada jau TEO LT Pardavimo ir klientų aptarnavimo tarnybai, kai jos vadovas išėjo iš bendrovės. Personalo vadovas?! Atsakingas už pardavimus?! Aptarnavimą?! Skyrių tinklą?! Kontaktų centrą, inžinierių ir kitų kanalų darbą?! Už B2B, B2C, už didmeną?! Teisingus klausimus užduodi, brolau, tiesiog patyriau tai, apie ką visi žinome ir apie ką nuolat kalbame: gali išmokyti zuikį skinti riešutus, bet bus kur kas efektyviau nusamdyti voverę... Kad nepasirodytų maža, tuo pat metu visiškai netikėtai pasikeitė ir vadovas. Atitinkamai – lūkesčiai, susitarimai, vaidmenys. Bet tai vis tiek pozityvu, juk kalbame apie trokštamas gyvenimo pamokas. Teisybės dėlei reikėtų pažymėti, kad paslaugų pardavimo ir klientų aptarnavimo tema man nebuvo visai svetima: dalyvavau kuriant „Lietuvos telekomo“ (tada jau beveik TEO LT) klientų aptarnavimo standartus, o studijuodamas BMI (Baltic Management Institute) verslo administravimo vadybos magistrinį darbą pasirinkau rašyti ne kuria nors personalo vadovui tiesiogiai aktualia tema, o apie pardavimo kanalų plėtrą, tad šį tą jau žinojau. Ir tas „šis tas“ padėjo suvokti, kad zuikis ne tik neefektyviai atlieka voverės darbą, jam dar ir skauda būti vovere! 21

Todėl kuri nors organizacija, manau, PVPA (Personalo valdymo profesionalų asociacija, kurios steigėju turiu garbės būti), turėtų išplėtoti gyvūnų globos organizacijų patirtį ir tiesiog uždrausti personalistams tapti pardavimų vadovais! Zuikio bėgimas voverės ratu paliko pėdsaką. Savo kailiuku patyriau, kad iš tiesų po nereikalingų pergalių lieka nuovargis. Todėl lengvai sutarėme su mano žmona diplomate, kad „imame“ jos paskyrimą į Lietuvos Respublikos konsulatą Valensijoje ir su šeima vykstame į Ispaniją. Trejus metus buvau pats sau vadovas (nors žmona čia gali turėti kitą nuomonę), ilsėjausi nuo organizacijų, jos ilsėjosi nuo manęs. O kai grįžome į Lietuvą, paskambino bičiulis ir pranešė, kad „Achemos grupei“ reikalingas... zuikis. Suprask, HR vadovas. Ir organizacija stipri, ir vizija patraukli, ir valdybos palaikymas dėl transformacijos idėjos yra, žodžiu, brolau, Grupei reikia to, ką esi išmokęs, o tau reikia Grupės, na, supranti... Supratau. Reikėėėjoo berniuuuukams padangių gilių̃... Tik atsitiko taip, kad berniukai vienoje eskadrilėje tarnavo neilgai, ten tiesiog baigėsi degalai, ir jie vienas po kito patraukė raižyti beribio dangaus į skirtingas oro linijas, o aš prisijungiau prie SBA grupės vadovų komandos, tuo metu kaip tik pradedančios įgyvendinti valdymo pokyčius. Iki tol visą savo profesinį gyvenimą, neskaitant blitz oro mūšio „Achemos grupėje“, buvau praleidęs paslaugas teikiančiose įmonėse. Dveji metai ambicingoje SBA grupėje, kurios diversifikuotame verslo portfelyje dominuoja baldų gamyba, papildė vadybos paveikslą naujais atspalviais ir potėpiais, o kolegos ir bičiuliai padėjo prisodrinti naujų patirčių. Esu jiems už tai be galo dėkingas. Kaip ir visiems savo buvusiems vadovams, kolegoms, partneriams. Formaliai pavaldinių turėjau, bet visada juos vadinau kolegomis, taip liks ir mano laiškuose. Taip pat visada visų prašiau būti tujinamas ir pats visus pagal galimybes tujinau. Tikiu, kad tai padeda bendrauti.

PO MIKROSKOPU Nėra nieko praktiškesnio už gerą teoriją. Kurt Lewin

So many different worlds So many different suns And we have just one world But we live in different ones „Dire Straits“, Brothers in Arms, 1985

Autoritariškas. Charizmatiškas. Autentiškas. Transformuojantis. Ugdantis... Tai apie vadovą arba lyderį. Tinka abiem. Čia apibūdinimas? Tipas? Ir jeigu vienoks, tai, vadinasi, – ne kitoks? O kuris geresnis? Ir kodėl vakar sakė, kad charizmatiškas yra gerai, o šiandien jau turi būti tarnaujantis? Tai charizmatiškas nebegerai? Tada ką su juo darom? Atleidžiam? Perdirbam? Lyderystės, bent jau geros lyderystės, samprata kito ir kinta, priklausomai nuo socialinio, ekonominio, politinio, kultūrinio, technologinio konteksto, taip pat nuo mokslo, ypač lyderystės bei vadybos teorijų, ir, žinoma, verslo bei organizacijų raidos. Apie lyderystę kalbama nuo Aristotelio laikų, o vadyba daugmaž šiuolaikiniu pavidalu gyvuoja nuo XX amžiaus pradžios. Na, iš tikrųjų, pramonės revoliucija sukūrė tam prielaidas dar anksčiau, – kai atsirado masinė gamyba, fabrikams prireikė darbininkų, o pastariesiems, savo ruožtu, reikėjo valdymo. Tačiau lūžis ištiko standartizavus gamybą, kai kvalifikuotus specialistus, rankomis surenkančius gaminius ir parenkančius, pritaikančius ar pagaminančius detales, pakeitė žemos kvalifikacijos gamybos darbininkai. O kai Henry’io Fordo automobilių gamybos įmonėje 1913 metais buvo paleista revoliucinė automobilių surinkimo linija, jam pačiam pradėjo kilti klausimų: „Viskas, ko man reikia, yra pora darbo rankų; deja, kartu ateina žmogus“, – nuogąstavo revoliucionierius. Naujos technologijos pareikalavo naujų struktūrinių ir vadybinių sprendimų. Atsirado vadyba – kaip būdas organizacijose suma-

žinti chaosą ir padidinti gamybos apimtis bei efektyvumą. Todėl vadybos tyrimų tėvo Fredericko Tayloro darbo instrumentai buvo chronometras, svarstyklės ir matavimo juosta. Įsivaizduoji, gamybos efektyvumo architektas blaškėsi po cechus, matuodamas žaliavų kelionės atstumus kiekvienos operacijos metu ir skaičiuodamas darbininkų žingsnius bei per laiko vienetą apdorojamas detales. Bet vėliau neišvengiamai teko pripažinti, kad atskirų darbo vietų optimizavimas neužtikrina viso gamybos proceso efektyvumo, o bendriems tikslams įgyvendinti reikia visos organizacijos įsitraukimo. Vadovai buvo tiesiog priversti imtis daugybės kompleksiškų procesų. Vadovų darbą pirmasis susistemino ir universalios vadybos doktrinos pagrindus padėjo Henri Fayolis (Fayol, 1930), beje, remdamasis visų pirma asmenine ilgamete patirtimi kalnakasybos kompanijoje. Vadybos teorija grindžiama idėja, kad organizacijos yra sistemos, kuriose keliami tikslai pasiekiami išmintingai naudojant žmogiškuosius, finansinius, technologinius ir gamtos išteklius. Fayolis išskyrė pagrindines vadovo funkcijas: planuoti, organizuoti, koordinuoti, nurodinėti ir kontroliuoti. Jis taip pat aprašė pagrindinius vadovo darbo principus ir, beje, pirmasis pagrindė struktūrinio valdymo ribotumą ir funkcinio valdymo būtinybę augant organizacijai. Vadovo veiklos kompleksiškumas ir, svarbiausia, jos funkcinė specifika – padaryti darbus kitų rankomis – kėlė klausimų apie darbuotojų poreikius, tikslų siekimo būdus, santykių ypatybes, žmonių grupių valdymą ir reikalavimus vadovui kaip lyderiui. Prasidėjo lyderystės tyrimų, teorijų ir modelių era. Apie ką tie tyrimai? Apie daugybę dalykų. Kas yra geras lyderis, kas jį tokį padaro, kaip ugdyti lyderystės gebėjimą, kodėl žmonės seka blogais lyderiais, kas leidžia grupei suteikti galią vienam iš jos narių, ir daugybę daugybę kitų dalykų. Tiek visko daug, kad sudėtinga atskirti apibrėžimą nuo recepto. Supranti? Nuo „kas yra lyderystė“ labai sunku nenunaviguoti į „kaip ji realizuojama“, tada iš ten – į „ką lyderiai turėtų daryti“ ir dar toliau – „kaip jiems to pasiekti“. Klausimas 26

„kas yra lyderis“ juk iš tikrųjų yra klausimas „kas yra geras lyderis“, ar ne? Stabtelėkime prie to kas. Čia neišsiversime be trumpos lyderystės teorijų apžvalgos, kuri padės susifokusuoti į svarbiausius lyderystės komponentus. Turėjau kolegą, kuris studijavo istoriją, bet labai domėjosi filosofija, tai jis studijų laikais yra sakęs, kad tarp sovietinių vadinamųjų filosofų nėra tikrų mokslininkų, o yra, geriausiu atveju, tik klasifikatoriai. Drąsus pareiškimas tuo laiku, tačiau daugelyje mokslo sričių buvo „klasifikatorių“, kurie tapo iškiliais mokslininkais ir autoritetais, nes jų veikla padėjo pagrindus naujai konkretaus mokslo krypčiai arba raidos pakopai, arba netgi ištisai epochai. Kas buvo chemija iki Mendelejevo? O HR iki Dave’o Ulricho? Vienas iš tokių „klasifikatorių“ lyderystės srityje Peteris Northouse’as apibūdino lyderystę kaip „procesą, kai individas daro įtaką individų grupei, siekiant bendro tikslo“ (Northouse, 2016, p. 6). Jis susistemino kone šimto metų lyderystės tyrinėjimus ir išskyrė keliolika pagrindinių traktuočių ir modelių. Kita autoritetinga tyrinėtoja, Lidso universiteto lyderystės studijų profesorė Beverly Alimo-Metcalfe (Alimo-Metcalfe, 2013), pratęsė šį darbą ir tuos modelius sugrupavo į stambesnes lyderystės tyrinėjimų kryptis. Pasinaudosiu šių autorių įžvalgomis, jas kiek perdėliodamas, papildydamas ir akcentuodamas tai, kas man atrodo svarbu.

1. Vedlys. Bruožų teorijos You’re a man of the mountains, you can walk on the clouds Manipulator of crowds, you’re a dream twister Bob Dylan, Jokerman, 1984

Istoriškai stiprūs lyderiai – Buda, Julijus Cezaris, Napoleonas, Mohandas Gandhi ir kiti (toliau vardyti nebeįdomu, istoriją kūrė vien valdovai ir politikai) – buvo apibūdinami kaip pasižymintys kokiais nors išskirtiniais bruožais. Pagrindinis lyderystės tyrimų pionierių tikslas buvo nustatyti asmenybės bruožus, psichologines ar intelekto ypatybes, skiriančias lyderį nuo visų kitų. Taigi, jie iš esmės rėmėsi prielaida, kad lyderystė yra įgimta. Tarp tyrinėjamų „didžiojo žmogaus“ bruožų figūravo energija, dominavimas, intelektas. Pirmieji tyrimai nebuvo nuoseklūs, nes to meto asmenybės tyrinėjimai apskritai buvo menkai grįsti empirinėmis studijomis, o testavimo teorija klupinėdama žengė vos pirmuosius žingsnius. Lūžis ištiko, kai tyrėjai pradėjo grupuoti bruožus aplink vadinamąjį didžiojo penketo asmenybės modelį (Big Five Personality Framework). Trumpai priminsiu, kas tai per visraktis, galintis atidaryti kone visas šiuolaikinės psichologijos tyrinėjimų duris. „Didžiojo penketo“ asmenybės bruožai sukasi aplink vieną klausimą: kas tu esi? Paprastas klausimas. Bet tu pabandyk į jį atsakyti. Greičiausiai pirma į galvą šaunanti mintis – atsakyti, kaip įprasta lietuviui, klausimu į klausimą: kaipgi taip? Nes klausimą galima interpretuoti įvairiai, ir atsakymas gali būti tavo vardas, pareigos, vaidmuo šeimoje, hobis ar aistra, gyvenamoji ar gimimo vieta, tautybė ir t. t. Kiekvienas atsakymas reikštų kokią nors istoriją. Mes turime daug bendro su savo gentainiais, mus gali vienyti rasė, tautybė, profesija, mėgstama muzika, seksualinė orientacija ar net partiškumas (vienijantis partiškumas... čia geras... panašiai kaip rami aistra arba

intensyvi apatija), tačiau yra vienas dalykas, kuris kiekvieną mūsų daro unikalų ir išskiria iš kitų, – tai asmenybė. Ji padaro tave tavimi. Tiesa, dar yra DNR ir pirštų atspaudai, bet ir viena, ir kita geriausiu atveju tepadeda tave atpažinti, pripažinti ir atitinkamai pasveikinti arba nuteisti. Taigi, didysis asmenybės modelio penketas: ekstravertiškumas, emocinis stabilumas, atvirumas patirčiai, sutarimas su kitais ir sąmoningumas. Kiekvienas iš šių bruožų yra kontinuumas, t. y. žmogus nėra ekstravertas ARBA introvertas, jis paprastai patenka į kurią nors iš šių dviejų kraštutinių pozicijų ribojamos skalės vietą. „Didžiojo penketo“ kombinacija yra nulemta paveldimumo ir aplinkos daugmaž vienoda proporcija ir per žmogaus gyvenimą iš esmės nesikeičia. Sakysi, čia prieštaravimas: nulemta aplinkos, bet gyvenime nesikeičia?! Na, nesikeičia iš esmės. Tam tikri pokyčiai vyksta, tik jie lėtėja lėtėjant kitiems brandos funkcijų pokyčiams. Kiekvieno iš šių bruožų kitimo lėtėjimo amžiaus slenkstis yra skirtingas. Pavyzdžiui: sąmoningumo (= organizuotumas, drausmė) augimo pikas pasiekiamas apie dvidešimtuosius gyvenimo metus, sutarimo su kitais (= šiltumas, dosnumas, paslaugumas) – apie trisdešimtuosius ir paskui dar kiek gerėja iki šešiasdešimties. Įsivaizduoji, mudu su tavimi vis dar kasdien daromės geresni?! Tu jautei, kad kažkas su tavimi vyksta, tik nesupratai kas? Tai va... Nors vis mažiau drausmingi... Irgi jautei? Ypač kalbant apie save? Matai... Žodžiu, šių dviejų bruožų genezė greičiausiai susijusi su socialiniais vaidmenimis – darbe, santykiuose, šeimoje. O štai atvirumas patirčiai su amžiumi lėtai, bet nuosekliai mažėja, ir tai siejama su bendravimo prioritetų pokyčiais: žmonės anksčiau ar vėliau po truputį ima vis labiau orientuotis į mažesnę artimųjų grupę, nes mažėja poreikis megzti naujus ryšius. Klausyk, tai jei mudu su tavim vis gerėjam ir atsipalaiduojam, tai gal, sakau, tada jau ir išeikim kur nors pasižmonėt, atsiverti naujoms patirtims? Neamžinai juk tai tęsis?.. 29

„Didžiojo penketo“ kombinacijos vertinimas su didesne ar mažesne tikimybe gali padėti numatyti tam tikrus svarbius gyvenimo pasiekimus. Todėl šis modelis iki šiol sėkmingai naudojamas kaip daugybės asmenybės testų ir kitų psichologinio vertinimo įrankių pagrindas; tie įrankiai dažniausiai naudojami konsultavimui karjeros klausimais ir darbuotojų atrankai. Bet nenutolkime nuo lyderystės tyrimų. Susidomėjimas lyderystę lemiančiais asmenybės bruožais grįžo su charizmatinės lyderystės tyrinėjimais (pvz., Bums, 1978). Savo ruožtu, kognityvinės psichologijos tyrinėjimai pagimdė „numanomos lyderystės“ teoriją, kurios autoriai tvirtino, kad dėl socializacijos dauguma individų internalizuoja numanomus aplinkinių žmonių lūkesčius, susijusius su lyderio elgsena ir asmenybės savybėmis, tie lūkesčiai virsta lyderystės prototipais ir toliau atitinkamai nukreipia žmogaus veiklą (Lord ir kt., 1986). Prie tokio aplinkinių žmonių lūkesčių perkėlimo ir atspindėjimo dar grįšiu, nes tai dalis platesnės temos apie pasąmoninę veiklą, bet įdomu, kad šių tyrimų duomenų metaanalizė išskyrė tris bruožus, kurie reikšmingai susiję su sekėjų suvokiamais lyderystės atributais: intelektas, dominavimas ir... vyriškumas (masculinity). Dėl pastarojo, tai, sutik, šių dienų lygių galimybių aktualijų kontekste tyrimų autoriai vargu ar iškrėstų panašią nesąmonę – jie turėtų įjungti politkorektiškumo režimą ir pasistengti teisingiau interpretuoti statistinius duomenis arba bent jau iškelti postulatą, kad vyriškumas vienodai būdingas ir vyrams, ir moterims. Ir kad alfa – tai visai nebūtinai patinas. Nors gal tai jau yra padaryta, tiesą sakant, nustebčiau, jei būtų kitaip... Vėlesni, galima sakyti – jau dabartiniai, lyderystės bruožų tyrinėjimai (pvz., Furnham, 2010) palietė ir tamsiąją lyderystės pusę ir papildė mūsų supratimą apie tai, kad tos pačios asmenybės savybės, dėl kurių kai kurie lyderiai yra patrauklūs, tarkim, charizma, drąsa, vizija ar atkaklumas, gali tapti destruktyvia jėga, kenkiančia aplinkiniams ar organizacijai, jei pasireiškia kraštutinėmis formomis arba nepakankamai įsigilinama į jų poveikį bei veikimo pasekmes. 30

Mudu turbūt ir be tyrimų žinome, kad ribą tarp gėrio ir blogio brėžia saikas. Dar antikos filosofijoje buvo nagrinėjama ir su harmonijos būsena siejama žmogaus gyvenimo ir pasaulio saiko kategorija. Šviesios atminties menininkas Jonas Mekas, kažkada paklaustas, kaip jam pavyko taip ilgai išgyventi (jis paliko šį pasaulį būdamas 96-erių), atsakė, kad paslaptis yra saikas: saikingai mylėjo moteris, saikingai dirbo, saikingai vartojo svaigiuosius gėrimus. Kas tą saiką nulemia – tikėjimas ar sveikas protas ir empatija, – jau kita tema, bet lyderiui, kad nenuslystų į tamsiąją pusę, greičiausiai reikia ir vieno, ir kito. Bet kuriuo atveju, jeigu egzistuoja kokie nors įvardijami bruožai, tai galima juos nustatyti ir vertinti. Sutikime, kad bruožų teoriją taikyti konsultavimui karjeros klausimais ir darbuotojų atrankai yra pagrindo: jei sutariame, kad, pavyzdžiui, ekstraversija yra labai svarbi lyderio savybė, tai galime sutarti ir dėl to, kad šio bruožo vertinimo testai padeda numatyti lyderystės potencialą. Ko jie nepadeda numatyti, tai lyderio veiklos efektyvumo. Faktas, kad individas turi tam tikras savybes, skiriančias jį nuo kitų, juk nebūtinai reiškia, kad tai atves į sėkmę, ar ne? Lietuvoje yra daugybė išverstų, pritaikytų vietos rinkai ir validuotų asmenybės savybių vertinimo metodikų. Neretai jos naudojamos individo (vadovo, kandidato, pavaldinio) stiprybėms ir silpnybėms nustatyti. Na, šiais laikais niekas nebesako „stiprybės“ ir „silpnybės“; paprastai sakoma „stipriosios pusės“ (= strengths) ir „ugdytinos savybės“ arba „ugdymo(si) poreikiai“ (= developmental needs). Toks bipoliariškumas įprastai savaime reiškia, kad, siekiant padidinti žmogaus veiklos efektyvumą arba padėti jam geriau pasirengti vertikaliai profesinei karjerai, reikia ugdyti būtent tas silpnąsias, ugdytinas puses. Jeigu tavo gebėjimas daryti įtaką kitiems vertinamas prasčiau nei, tarkim, savarankiškumas, tai sprendimų priėmėjas tave pasiųs į Įtakos darymo kursus, o jei, sakykim, tavo lyderystė vertinama mažiau nei darbas komandoje, tai, suprantama, tavęs laukia dviejų dienų Lyderystės mokymai, po kurių tavo kom31

petencijų spragos, kliudančios profesiniam augimui, bus užglaistytos tarsi nelygi siena neprilygstamu „Knauf “ glaistu. Be to, tinkamo kandidato ar perspektyvaus jaunojo talento testais išmatuotas ir nubrėžtas asmenybės profilis turėtų būti daugmaž tolygus, tai yra panašus ne į elektrokardiogramą, o į viena linija nupieštą ramios jūros horizontą, ir kad tas horizontas būtų lapo viršuje, toje didžiųjų teigiamų reikšmių dalyje. Kompoziciškai tai atrodo nekaip, bet užtat nepalieka klausimų dėl galimybių. Žinoma, dramatiški skirtumai tarp tam tikrų bruožų rodiklių prašytųsi klinikinio vertinimo, bet mums čia gal svarbesnis klausimas apie ugdymo prioritetus bei pasinaudojimą turimu potencialu. Pasakojama tokia istorija apie Tigerį Woodsą, vieną sėkmingiausių visų laikų profesionalių golfo žaidėjų. Tiksliau, apie vieną iš jo trenerių. Woodsui geriau sekėsi žaisti ant žolės, negu ant smėlio. Artėjant turnyrui, turėjusiam vykti aikštyne su santykinai daug jam nepatogaus smėlio, golfo žvaigždė pasiūlė savo treneriui nuvykti į vietą anksčiau ir papildomai pasitreniruoti žaisti ant smėlio. Treneris išklausė, pagalvojo ir atsakė: „Geras pasiūlymas, gerai, mes važiuosime anksčiau ir padirbėsime, tik nesitreniruosime žaisti ant smėlio; mes treniruosimės žaisti ant žolės taip gerai, kad mums tektų kuo mažiau žaisti ant smėlio.“ Kita sporto pasaulio žvaigždė Dennisas Keithas Rodmanas – 5 kartus NBA čempionas, NBA Šlovės muziejaus laureatas ir tuo pat metu – NBA lygos blogiukas, skandalistas, pagarsėjęs reguliariai gaunamomis piniginėmis baudomis už įvairius prasižengimus ir spalvingomis šukuosenomis. Ir beveik nepelnantis taškų. Bet užtat buvo septynis kartus įtrauktas į geriausiai besiginančių NBA krepšininkų penketuką ir septynerius metus iš eilės (!) daugiausia kamuolių visoje lygoje atkovojęs krepšininkas. Chrestomatinė Rodmano kombinacija: 0 taškų ir 28 atkovoti kamuoliai per rungtynes. Ūgis – viso labo 2,01 m – kaip atkovojamų kamuolių rekordininkui, galima sakyti, žemesnis už vidutinį. Pats Rodmanas yra pasakojęs, kad kovoje dėl atšokusių kamuolių svarbiausia – pagal kamuolio 32

skriejimo trajektoriją numatyti jo atšokimo vietą ir užsiimti atitinkamą padėtį. To jis išmoko savo karjeros pradžioje, per treniruotes skirstydamas atšokusius kamuolius savo komandos draugams, mėtantiems į krepšį. Supranti? Jis nemėtė, jis padavinėjo mėtantiems. Todėl „nusirinkti“ išmoko, o mėtyti – ne. Normalus treneris sakytų: „Dennisai, viskas bus gerai, mes individualiai padirbėsime su tavo metimo technika ir išmokysime tave mėtyti į krepšį. Mes juos užmėtysim, pamatysi!“ Tačiau treneriai Chuckas Daly Detroite ir Philas Jacksonas Čikagoje nebuvo normalūs. Jie suprato, kad nereikia gaišti laiko mokant Rodmaną mesti kamuolį į krepšį. Tuo labiau, bandant išmokyti gražiai elgtis. Vietoj to jie puikiai išnaudojo jo vienintelę stiprybę – kovą dėl atšokusių kamuolių. Taigi išvada būtų: nepakanka įvertinti stipriąsias ir silpnąsias puses, svarbu jomis tinkamai pasinaudoti. Asmenybės bruožų tyrimai ir teorijos suteikė pagrindą atrinkti lyderius pagal jų turimus bruožus. O biheivioristinės teorijos kūrėjai ėmėsi lyderių elgsenos ir parodė, kad žmones galima mokyti būti lyderiais.