Šią knygą skiriu savo „šimpanziukams“. Myliu jus be galo be krašto.
turinys
padėkos
pratarmė
9 15
1 skyrius
Gerumas – puikumo priešas 17 2 skyrius
Penktojo lygio lyderystė 37 3 skyrius
Pirmiausia – „kas“, tik po to – „ką“ 69 4 skyrius
Drąsiai priimkite žiaurią tikrovę (Ir niekada nepraraskite tikėjimo!)
101
5 skyrius
Ežio koncepcija
(Trijuose apskritimuose slypintis paprastumas)
135
6 skyrius
Disciplinos kultūra 172 7 skyrius
Technologijų katalizatoriai 204 8 skyrius
Smagratis ir pražūties ratas 230 9 skyrius
Nuo „gero prie puikaus“ iki „sukurta išlikti“ 258 epilogas
Dažnai užduodami klausimai 287 t yrimo priedai pastabos
348
298
p r ata r m ė Baigdamas „Nuo gero prie puikaus“ rankraštį, išsiruošiau pabėgioti stačiais ir uolėtais Eldorado Springso kanjono takeliais visai šalia savo namų kiek piečiau nuo Boulderio, Kolorado valstijoje. Kad atgaučiau kvapą, trumpam stabtelėjau vienoje savo mėgstamiausių vietų ant uolos viršūnės, nuo kurios atsiveria vaizdinga panorama į kalnus, vis dar užsiklojusius storais sniego patalais. Ir tada man toptelėjo viena keista mintis: įdomu, už kiek sutikčiau neišleisti šios knygos, jei kas nors paprašytų? Turint omenyje, kad tyrinėdamas įmones ir rašydamas šią knygą jau buvau praleidęs ištisus penkerius metus, tai buvo gana įdomus mintinis eksperimentas. Tikrai nėra taip, kad neegzistuotų suma, kuri nesugundytų manęs palaidoti taip puoselėtą projektą, tačiau kai mintyse perkopiau šimto milijonų dolerių ribą, supratau, kad metas grįžti atgal į trasą. Net ir tokia įspūdinga suma buvo per maža, kad įtikintų mane atsisakyti šio projekto. Širdyje esu mokytojas. Todėl tiesiog negaliu įsivaizduoti, kad galėčiau nesidalyti tuo, ką sužinojome, su studentais visame pasaulyje. Taigi, vedamas troškimo mokytis ir mokyti, aš ir pristatau jums šį darbą. Po daugelio mėnesių atsiskyrėliško gyvenimo, kurį pats vadinu „vienuolio režimu“, man būtų be galo įdomu sužinoti, kaip jums sekasi šias idėjas taikyti praktiškai – kas pasiteisina, o kas – ne. Tikiuosi, kad šiame tekste rasite daug vertingų įžvalgų ir pasiryšite jas pritaikyti savo veikloje: jei ne versle, tai visuomeniniame darbe, o jei ne ten – tai bent asmeniniame gyvenime. Jim Collins jimcollins@aol.com www.jimcollins.com Boulderis, Kolorado valstija 2001 m. kovo 27 d.
1 skyrius
Gerumas – puikumo priešas Nenumalšintas smalsumas – štai dėl ko mirti taip sunku. beryl markham,
„Į vakarus drauge su naktimi“ 1 (West with the Night)
Gerumas – puikumo priešas. Ir tai viena svarbiausių priežasčių, kodėl tik nedaugeliui pavyksta tapti puikiems. Mes neturime puikių mokyklų iš esmės tik dėl to, kad turime geras mokyklas. Mes neturime puikios valdžios, nes turime gerą valdžią. Labai mažai žmonių nugyvena puikų gyvenimą, nes pernelyg lengva tenkintis tiesiog geru. Didžioji dauguma įmonių niekada nevirsta puikiomis vien dėl to, kad lieka pakankamai geros – ir tai yra jų didžiausia problema. Šią tiesą skausmingai suvokiau 1996 m., kai pietavau su grupe įtakingų vizionierių, susirinkusių diskutuoti apie organizacijų veiklos rezultatus. Billas Meehanas, kompanijos „McKinsey & Company“ San Fransisko biuro vadovas, pasilenkė prie manęs ir atsainiai tarstelėjo: „Žinai, Jimai, mums, kurie čia susirinkome, tikrai patiko tavo „Sukurta išlikti“. Tu ir tavo bendraautoris atlikote puikų tyrimą ir parašėte išties įdomią knygą. Deja, ji bevertė.“ Apimtas smalsumo, paprašiau jo paaiškinti. „Dauguma tavo aprašytų įmonių iš esmės visada buvo puikios, – tarė jis. – Joms niekada nereikėjo stengtis virsti iš gerų į
18 j i m c o l l i n s
puikias. Jas įsteigė tokios iškilios asmenybės kaip Davidas Packardas ir George’as Merckas – jie nuo pat pradžių formavo didybės dvasią. O kaipgi ta milžiniška dauguma įmonių, kurios, įpusėjusios savo kelią, staiga praregi ir susivokia: esame geros, bet ne puikios?“ Dabar suprantu, kad Meehanas, pavadindamas knygą „beverte“, šiek tiek persūdė dėl stipresnio efekto, tačiau iš esmės jo pastaba buvo teisinga: tikrai puikios įmonės nuo pat pradžių tokios ir buvo, o didžioji dalis gerų bendrovių tokios ir lieka – jos niekada nevirsta puikiomis. Iš tikrųjų ši Meehano pastaba tapo neįkainojama dovana: ji pasėjo problemos sėklą, iš kurios išaugo ištisa knyga. Ar gali gera įmonė tapti puiki? O jei taip, kokiu būdu? O gal liga „tik gera“ yra neišgydoma? Praėjus penkeriems metams po tų lemtingų pietų, dabar galime neabejodami tvirtinti, kad virsmas iš gero į puikų tikrai vyksta, o mes sužinojome labai daug apie esminius kintamuosius, kurie jį nulemia. Įkvėpti Billo Meehano mums mesto iššūkio, mano tyrimų komanda ir aš leidomės į penkerių metų mokslinę odisėją – kelionę, kurios metu pabandėme atskleisti vidinį „nuo gero prie puikaus“ virsmo mechanizmą. Norėdami greitai perprasti projekto esmę, pažvelkite į diagramą 19 puslapyje*. Mes nustatėme bendroves, sugebėjusias pakilti nuo vidutiniškų rezultatų iki puikių ir išlaikiusias šį lygį mažiausiai penkiolika metų. Šias įmones palyginome su kruopščiai atrinkta kontroline įmonių grupe – bendrovėmis, kurioms nepavyko padaryti tokio kokybinio šuolio, o jei ir pavyko, jos nesugebėjo išsilaikyti aukštumoje. Galiausiai palyginome virsmo bendroves su kontrolinės imties įmonėmis, kad atskleistume esminius jų sėkmę nulėmusius veiksnius. Į galutinį tyrimo etapą patekusios „nuo gero prie puikaus“ virsmo bendrovės pasiekė stulbinamų rezultatų: per penkiolika * Aprašymas, kaip buvo sudarytos 19 ir 20 puslapiuose pateiktos diagramos, pateikiamas knygos pabaigoje esančiose 1 skyriaus pastabose. (Aut. past.)
n u o g e r o p r i e p u i k a u s 19
Sukauptosios akcijų grąžos ir rinkos vidurkio santykis
Virsmo taškas
„Nuo gero prie puikaus“ tyrimas
1,00=Rinkos atskaitos taškas
Rodomas vidutinis santykis; kiekvienos bendrovės rodiklis virsmo dieną prilygintas 1,00.
„Nuo gero prie puikaus“ bendrovės
Tiesioginio palyginimo bendrovės
Metai po virsmo
20 j i m c o l l i n s
Sukauptoji 1 dolerio investicijos grąža 1965–2000 m. „Nuo gero prie puikaus“ įmonės: 471 USD
500 usd
400 usd
300 usd
200 usd Tiesioginio palyginimo įmonės: 93 USD
100 usd
0
1970
1976
1982
1988
Bendroji rinka: 56 USD
1994
2000
pastabos: 1. 1 dolerio suma, 1965 m. sausio 1 d. lygiomis dalimis padalinta kiekvienos grupės bendrovėms. 2. Kiekvienos bendrovės akcijos laikytos fiksuojant rinkos grąžos normą iki pat virsmo datos. 3. Pateikiama kiekvieno fondo sukauptoji vertė 2000 m. sausio 1 d. duomenimis. 4. Dividendai reinvestuoti, atsižvelgta į visus akcijų skaidymus.
metų nuo virsmo taško jų sukaupta akcijų grąža bendrą rinkos rodiklį vidutiniškai viršijo 6,9 karto2. Palyginkime: „General Electric“ (daugelio laikoma geriausiai valdoma XX a. pabaigos JAV įmone) per tą patį 1985–2000 m. laikotarpį rinkos vidurkį viršijo 2,8 karto3. Be to, įsivaizduokite, kad 1965 m. investavote po 1 dolerį į du fondus: bendrąjį rinkos akcijų fondą ir „nuo gero prie puikaus“ bendrovių krepšelį (laikant, kad iki virsmo taško šis augo rinkos tempu). 2000-ųjų sausio 1 d. jūsų doleris rinkos fonde būtų virtęs 56 doleriais, o investicija į būsimas puikias bendroves būtų išaugusi net 471 kartą4. Tai įspūdingi skaičiai, kurie atrodo dar fantastiškiau žinant, kad juos pasiekė įmonės, anksčiau buvusios visiškai pilkos ir niekuo neišsiskiriančios. Pažvelkime į „Walgreens“ pavyzdį. Daugiau nei keturiasdešimt metų ši bendrovė stūmėsi į priekį kaip ei-
n u o g e r o p r i e p u i k a u s 21
linė vidutiniokė, kurios rezultatai daugmaž atitiko bendrą rinkos lygį. Ir tada 1975 m. lyg iš giedro dangaus – taukšt! – „Walgreens“ pradėjo kilti... kilti... kilti... kilti... ir tiesiog nesustojo. Nuo 1975 m. gruodžio 31 d. iki 2000 m. sausio 1 d. vienas doleris, investuotas į „Walgreens“, technologijų superžvaigždę „Intel“ pranoko beveik du kartus, „General Electric“ – beveik penkis, „Coca-Colą“ – beveik aštuonis, o bendrąją akcijų rinką (įskaitant NASDAQ bumą 1999 m. pabaigoje) – daugiau nei penkiolika kartų*. Kaip, po galais, bendrovė, turėjusi tokią ilgą vidutiniškumo istoriją, sugebėjo tapti organizacija, pranokusia kai kurias geriausiai valdomas įmones pasaulyje? Ir kodėl „Walgreens“ sugebėjo pasiekti šį kokybinį šuolį, kai kitos toje pačioje pramonės šakoje dirbančios įmonės, turėjusios lygiai tokias pačias galimybes ir panašius išteklius, pavyzdžiui, „Eckerd“, to padaryti nesugebėjo? Šis pavienis atvejis puikiai atspindi mūsų tyrimo esmę. Tačiau ši knyga nėra skirta vien „Walgreens“ ar kuriai nors kitai konkrečiai mūsų tirtai bendrovei. Ji skirta pačiam klausimui: ar gali gera įmonė tapti puiki, o jei taip – kokiu būdu? Tai mūsų pastangos rasti nesenstančius, universalius atsakymus, kuriuos galėtų prisitaikyti bet kuri organizacija.
Penkerius metus trukęs mūsų žygis davė didelį įžvalgų derlių. Nemažai jų mus pačius nustebino ir pasirodė visiškai priešingos nusistovėjusiai nuomonei. Tačiau viena išvada pasirodė už visas kitas esanti svarbesnė: tikime, kad beveik bet kuri organizacija gali iš esmės sustiprinti savo pozicijas ir pagerinti rezultatus – o gal net tapti puiki, – jei tik nuosekliai taikys mūsų atrastą idėjų sistemą.
* Šioje knygoje pateikiami akcijų grąžos skaičiavimai atspindi bendrąją sukauptąją investuotojo grąžą: įskaičiuojant reinvestuotus dividendus ir atsižvelgiant į akcijų skaidymą. Sąvoka „bendroji akcijų rinka“ (dažnai vadinama tiesiog „rinka“) apima visas Niujorko (New York Exchange), Amerikos (American Stock Exchange) bei NASDAQ akcijų biržose prekiaujamas akcijas. Išsamesnės informacijos apie duomenų šaltinius ir skaičiavimo metodiką ieškokite 1 skyriaus pastabose. (Aut. past.)
22 j i m c o l l i n s
Ši knyga yra skirta pasidalyti tuo, ką sužinojome. Likusioje šio įvadinio skyriaus dalyje papasakosime apie savo kelionę, apžvelgsime tyrimo metodiką ir pristatysime svarbiausias įžvalgas. Antrajame skyriuje mes stačia galva pasineriame į pačias įžvalgas, pradėdami nuo vieno iš labiausiai intriguojančių viso tyrimo atradimų – penktojo lygio lyderystės.
nenumalšinamas smalsumas Žmonės dažnai klausia: „Kas jus motyvuoja imtis šių milžiniškų tyrimų projektų?“ Tai geras klausimas. O atsakymas paprastas – smalsumas. Nėra nieko labiau jaudinančio, kaip išsirinkti klausimą, į kurį nežinau atsakymo, ir leistis jo ieškoti. Jaučiu didžiulį pasitenkinimą, lyg būčiau kaip Lewisas ir Clarkas* įlipęs į laivą ir pasukęs į vakarus, pasakyti: „Nežinome, ką ten rasime, bet būtinai pranešime, kai sugrįšime.“ Štai trumpa šios konkrečios smalsumo odisėjos istorija. 1 etapas. Paieška
Iškėlęs problemą, pradėjau burti tyrėjų komandą. (Tose knygos vietose, kur vartoju įvardį „mes“, turiu omenyje tyrimo grupę. Iš viso svarbiais projekto etapais prie jo darbavosi dvidešimt vienas žmogus; paprastai jie būdavo pasiskirstę į grupes po keturis ar šešis.) Mūsų pirmoji užduotis buvo rasti bendroves, kurių augimo kreivė atitiktų „nuo gero prie puikaus“ modelį, pavaizduotą 19 puslapio diagramoje. Pradėjome šešių mėnesių trukmės tikrą „finansinės analizės mirties žygį“, ieškodami įmonių, kurių rezultatai atitiktų šį pagrindinį dėsningumą: penkiolika metų jų * M. Lewisas ir W. Clarkas – JAV tyrinėtojai, 1804–1806 m. vadovavę istorinei ekspedicijai per Šiaurės Amerikos žemyną. Jie ištyrė naujai įsigytą Luizianos teritoriją, nubraižė žemėlapius ir pasiekė Ramiojo vandenyno pakrantę. (Vert. past.)
n u o g e r o p r i e p u i k a u s 23
sukaupta akcijų grąža neviršija bendrojo rinkos vidurkio, tada įvyksta virsmo taškas, o po jo trunkantį penkiolikos metų laikotarpį grąža rinkos rodiklį viršija mažiausiai tris kartus. Penkiolikos metų laikotarpį pasirinkome todėl, kad jis leidžia atmesti vienkartines sėkmes ar atsitiktinumus (neįmanoma, kad tave be perstojo ištisus penkiolika metų lydėtų sėkmė). Be to, tai ilgesnis periodas nei vidutinė daugumos generalinių direktorių kadencija – tai mums padėjo atskirti puikias bendroves nuo tų, kurioms tiesiog pasisekė tuo metu turėti vieną puikų vadovą. Rodiklį „tris kartus daugiau už rinką“ pasirinkome todėl, kad jis viršija daugelio visuotinai pripažintų puikių įmonių pasiekimus. Palyginkime: tokių garsių bendrovių kaip „3M“, „Boeing“, „Coca-Cola“, „GE “, „Hewlett-Packard“, „Intel“, „Johnson & Johnson“, „Merck“, „Motorola“, „Pepsi“, „Procter & Gamble“, „Wal-Mart“ ir „Walt Disney“ investicinis krepšelis 1985–2000 m. rinką lenkė tik 2,5 karto. Tikrai neblogas rinkinys, kurį verta pranokti. Sistemingai ieškodami ir kruopščiai analizuodami įmones, kurios 1965–1995 m. patekdavo į „Fortune 500“ sąrašą, galiausiai atrinkome vienuolika „nuo gero prie puikaus“ pavyzdžių. (Išsamų atrankos proceso aprašymą pateikiu 1A priede.) Vis dėlto čia verta paminėti kelis dalykus. Pirma, įmonė turėjo atitikti „nuo gero prie puikaus“ modelį nepriklausomai nuo pramonės šakos: jei tokį patį augimą demonstruodavo visa pramonės šaka, tokią įmonę iš tyrimo pašalindavome. Antra, svarstėme, ar nereikėtų taikyti papildomų kriterijų, pavyzdžiui, poveikio visuomenei ar darbuotojų gerovės. Galiausiai nusprendėme apsiriboti tik finansinių rezultatų modeliu, nes nepavyko rasti jokio patikimo būdo vertinti kitus kintamuosius išliekant visai nešališkiems. Nors paskutiniame skyriuje aptariu ryšį tarp įmonės vertybių ir ilgalaikės sėkmės, šio tyrimo ašis išlieka labai konkretus klausimas: kaip gerą organizaciją paversti tokia, kuri nuolat pasiektų puikių ir tvarių rezultatų.
24 j i m c o l l i n s
„NUO GERO PRIE PUIKAUS“ PAVYZDŽIAI
Bendrovė
Rezultatai nuo virsmo taško iki 15 metų po jo*
Virsmo metai Virsmo metai + 15 metų laikotarpis
„Abbott“
3,98 karto viršijo rinką
1974–1989 m.
„Circuit City“
18,50 karto viršijo rinką
1982–1997 m.
„Fannie Mae“
7,56 karto viršijo rinką
1984–1999 m.
„Gillette“
7,39 karto viršijo rinką
1980–1995 m.
„Kimberly-Clark“
3,42 karto viršijo rinką
1972–1987 m.
„Kroger“
4,17 karto viršijo rinką
1973–1988 m.
„Nucor“
5,16 karto viršijo rinką
1975–1990 m.
„Philip Morris“
7,06 karto viršijo rinką
1964–1979 m.
„Pitney Bowes“
7,16 karto viršijo rinką
1973–1988 m.
„Walgreens“
7,34 karto viršijo rinką
1975–1990 m.
„Wells Fargo“
3,99 karto viršijo rinką
1983–1998 m.
*Sukauptosios akcijų grąžos santykis su bendrąja akcijų rinka.
Iš pirmo žvilgsnio šis sąrašas mus nustebino. Kas būtų išdrįsęs pagalvoti, kad „Fannie Mae“ aplenks tokias kompanijas kaip „GE “ ir „Coca-Cola“? Arba kad „Walgreens“ gali pranokti „Intel“? Šis netikėtas sąrašas (vargu ar rastum nuobodesnę kompanijų grupę) jau pačioje pradžioje mums pateikė itin svarbią pamoką: gerą paversti puikiu galima net pačiomis netikėčiausiomis aplinkybėmis. Tai buvo pirmas iš daugelio netikėtumų, privertusių mus iš naujo permąstyti savo požiūrį į ilgalaikę ir tvarią įmonės sėkmę. 2 etapas. Su kuo lyginama?
Toliau žengėme turbūt svarbiausią žingsnį per visą tyrimą: „nuo gero prie puikaus“ bendroves palyginome su kruopščiai atrinkta lyginamųjų įmonių imtimi. Esminis mūsų tyrimo klausimas
n u o g e r o p r i e p u i k a u s 25
VISA TYRIMO IMTIS „Nuo gero prie puikaus“ bendrovės „Abbott“
Tiesioginio palyginimo bendrovės „Upjohn“
„Circuit City“
„Silo“
„Fannie Mae“
„Great Western“
„Gillette“ „Kimberly-Clark“
„Warner-Lambert“ „Scott Paper“
„Kroger“
„A&P“
„Nucor“
„Bethlehem Steel“
„Philip Morris“
„R. J. Reynolds“
„Pitney Bowes“
„Addressograph“
„Walgreens“
„Eckerd“
„Wells Fargo“
„Bank of America“
Tvarumo neišlaikiusios bendrovės „Burroughs“ „Chrysler“ „Harris“ „Hasbro“ „Rubbermaid“ „Teledyne“
nėra „Ką bendra turi „nuo gero prie puikaus“ įmonės?“. Mums labiau knieti atsakyti: „Kokį bendrą bruožą turi „nuo gero prie puikaus“ įmonės, kuris jas išskiria iš lyginamųjų įmonių tarpo?“ Įsivaizduokite tai taip: tarkime, norite ištirti, kas lemia olimpinių žaidynių aukso medalių laimėtojų sėkmę. Jei tyrinėtumėte tik pačius nugalėtojus, pamatytumėte, kad jie visi turėjo trenerius. Tačiau jei pažvelgtumėte ir į tuos atletus, kurie buvo patekę į olimpines rinktines, bet niekada nėra laimėję medalio, pamatytumėte, kad jie taip pat turėjo trenerius! Esminis klausimas: kas sistemiškai skiria aukso medalių laimėtojus nuo tų sportininkų, kurie niekada nėra laimėję medalių? Mes atrinkome dvi lyginamųjų įmonių grupes. Pirmąją sudarė „tiesioginio palyginimo“ bendrovės – tai įmonės, kurios veikė toje pačioje pramonės šakoje kaip ir „nuo gero prie puikaus“
26 j i m c o l l i n s
kompanijos, turėjo tokias pat galimybes bei panašius išteklius virsmo metu, tačiau nepadarė šuolio iš vidutiniškų rezultatų į puikius. (Išsamiau apie atrankos procesą žr. 1B priedą.) Antrąją grupę sudarė „tvarumo neišlaikiusios“ bendrovės – tai įmonės, kurios pademonstravo trumpalaikį šuolį, tačiau vėliau nesugebėjo išlaikyti kilimo trajektorijos. Ši grupė leido išanalizuoti sėkmės tvarumo klausimą (žr. 1C priedą). Iš viso mūsų tyrimo imtį sudarė 28 įmonės: 11 „nuo gero prie puikaus“ bendrovių, 11 tiesioginio palyginimo įmonių ir 6 tvarumo neišlaikiusios bendrovės. 3 etapas. Juodosios dėžės viduje
Tada sutelkėme savo dėmesį į išsamų kiekvieno atvejo nagrinėjimą. Surinkome visus straipsnius apie šias dvidešimt aštuonias bendroves, publikuotus per pastaruosius penkiasdešimt ar daugiau metų. Surinktą medžiagą metodiškai suskirstėme į kategorijas, tokias kaip strategija, technologijos, lyderystė ir kt. Tada apklausėme daugumą „nuo gero prie puikaus“ bendrovių vadovų, ėjusių aukštas atsakingas pareigas virsmo laikotarpiu. Taip pat atlikome daugybę kokybinių ir kiekybinių analizių – vertinome viską nuo įsigijimų iki vadovų atlyginimo, nuo verslo strategijos iki organizacinės kultūros, nuo atleidimų iš darbo iki vadovavimo stiliaus, nuo finansinių rodiklių iki vadovybės kaitos. Galų gale viso šio projekto įgyvendinimui prireikė 10,5 žmogaus darbo metų. Perskaitėme ir susisteminome beveik 6 000 straipsnių, surinkome daugiau kaip 2 000 puslapių pokalbių stenogramų ir sukaupėme per 384 milijonus baitų kompiuterinių duomenų. (Išsamų mūsų atliktų analizių ir darbų sąrašą rasite 1D priede.) Savo tyrimą ėmėme suvokti kaip žvilgsnį į juodosios dėžės vidų. Kiekvienas žingsnis buvo tarsi dar vienos lemputės įžiebimas, leidžiantis detaliau apžvelgti „nuo gero prie puikaus“ proceso vidinę mechaniką.
n u o g e r o p r i e p u i k a u s 27
Puikūs rezultatai Kas yra
Geri rezultatai
juodosios dėžės viduje?
Surinkę visus reikalingus duomenis, pradėjome kas savaitę rengiamas tyrėjų grupės diskusijas. Nagrinėdami kiekvieną iš dvidešimt aštuonių įmonių, komandos nariai ir aš metodiškai perskaitėme visus straipsnius, analizes, pokalbių stenogramas bei suklasifikuotus tyrimų duomenis. Aš komandai pristatydavau konkrečią įmonę, pateikdavau preliminarias išvadas ir keldavau klausimus. Tuomet užvirdavo debatai: nesutikdavome vieni su kitais, trankydavome kumščiais per stalą, keldavome balsus, trumpam nutildavome apmąstymams, tada vėl puldavome karštai diskutuoti, tardavomės, rasdavome sprendimus, vėl abejodavome ir dar kartą ginčydavomės bandydami suprasti, „ką visa tai iš tiesų reiškia“.
Svarbu suprasti, kad visas šioje knygoje pateikiamas koncepcijas parengėme darydami empirines išvadas tiesiogiai iš surinktų duomenų. Šį projektą pradėjome neturėdami jokios teorijos, kurią norėtume patikrinti ar įrodyti. Mes siekėme sukurti teoriją „nuo nulio“, grindžiamą tik tiesioginiais įrodymais.
Mūsų metodo šerdis buvo sistemingas „nuo gero prie puikaus“ bendrovių gretinimas su lyginamosios imties pavyzdžiais, kaskart užduodant klausimą: „Kuo gi jos skiriasi?“ Taip pat ypatingą dėmesį atkreipėme į „šunis, kurie nelojo“. Klasikiniame apsakyme „Sidabrinis žaibas“ seklys Šerlokas
28 j i m c o l l i n s
Holmsas kaip svarbiausią įkaltį įvardijo „keistą šuns elgesį naktį“. Paaiškėjo, kad sargus šuo naktį net nesuamsėjo, o tai, kaip pastebėjo Holmsas, ir buvo keisčiausia – tai leido jam padaryti išvadą, kad įtariamasis turėjo būti šuniui gerai pažįstamas asmuo. Mūsų tyrime tai, ko neradome – tie „šunys“, kurie, kaip tikėjomės, turėjo „suamsėti“, bet tylėjo – tapo vienais svarbiausių raktų, padėjusių suprasti vidinius „nuo gero prie puikaus“ proceso mechanizmus. Kai žengėme į juodosios dėžės vidų ir įžiebėme lemputes, mus dažnai lygiai taip pat stebino ne tik tai, ką išvydome, bet ir tai, ko nepamatėme. Pavyzdžiui: • Iš išorės atėję charizmatiški vadovai-žvaigždės įmonės virsmą „nuo gero prie puikaus“ veikia neigiamai. Dešimt iš vienuolikos „nuo gero prie puikaus“ bendrovių vadovų užaugo pačiose įmonėse, tuo tarpu lyginamosios imties įmonės ieškojo vadovų iš šalies šešis kartus dažniau. • Mes neradome jokių dėsningumų, patvirtinančių, kad tam tikros vadovų atlygio formos būtų susijusios su virsmo „nuo gero prie puikaus“ procesu. Idėja, kad vadovų atlygio struktūra veikia kaip pagrindinis įmonės sėkmės variklis, remiantis surinktais duomenimis, tiesiog neturi tvirto pagrindo. • Vien tik pasirinkta strategija nenulėmė „nuo gero prie puikaus“ įmonių skirtumo nuo lyginamosios imties bendrovių. Abi grupės turėjo aiškiai apibrėžtas strategijas, ir nebuvo jokių įrodymų, kad „nuo gero prie puikaus“ įmonės būtų skyrusios daugiau laiko ilgalaikiam strateginiam planavimui nei kitos bendrovės. • „Nuo gero prie puikaus“ virsmą patyrusios įmonės itin daug dėmesio skirdavo ne vien tam, ką daryti, kad taptum puiki; ne ką mažiau dėmesio jos skirdavo ir tam, ko nedaryti ar ką liautis darius.