EB967028

��������������������������������������������� ���������������������������������������������

����������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������� �������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������������������� ������� ������������ ������ �� ������������ ���������� ��������� ������������� ����������� ������������������������������������������������������������������������������������� ���������� ����������� ����� ����������� ������ ������������ ����� ������������� ������� ������������ ������ �� ������������ ���������� ��������� ������������� ����������� ������� ��� ���������� ��� ��������� ���������� ��������� ��������� �������� ���������� ������������������� ����� ����������� ������ ������������ ����� ������������� ���������������������������������������������������������������������������������� ������� ��� ���������� �������� ��� ��������� ���������� ��������� ��������� �������� �������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ������� ��� ������������ ������������ ������ ������� �������������� ������� ��������� ���������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������ ������� ��� ������������ ������������ ������ ������� �������������� ������� ��������� ����������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������ �����������������������������������������������������

����������������������������������

��������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������� ������� ������������ ������ �� ������������ ���������� ��������� ������������� ����������� ���������� ����������� ����� ����������� ������ ������������ ����� ������������� ������� ��� ���������� �������� ��� ��������� ���������� ��������� ��������� �������� ���������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������� ������� ��� ������������ ������������ ������ ������� �������������� ������� ��������� ������������������������������������������������������������������������������������ �����������������������������������������������������

����������������������������������

Doc. Ing. Jiøí Dìdina, CSc. Ing. Jiøí Odcházel, MBA

Management a moderní organizování firmy autoøi: Doc. Ing. Jiøí Dìdina, CSc. – kap. 1, 2, 3, 4, 7, 8, 9, pøíloha Ing. Jiøí Odcházel, MBA – kap. 5, 6 Vydala Grada Publishing, a.s.

U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 2914. publikaci Odpovìdný redaktor Petr Somogyi Sazba Milan Vokál Poèet stran 328 První vydání, Praha 2007 Vytiskly tiskárny EKON, družstvo Srázná 17, Jihlava © Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Photo © isifa.com ISBN 978-80-247-2149-1 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-6996-7 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah O autorech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Pøedmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Organizování firem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1 Definice organizování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.2 Analýza interních a externích faktorù vymezujících úèel organizace . . . . . 19 Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2. Faktory ovlivòující organizování firem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1 Okolí organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Analýza okolního prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Pøizpùsobování se vnìjšímu okolí organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.2 Vliv technologie na organizování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Definice pojmu technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Determinismus a volba technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Vztah práce a technologie v klasickém managementu . . . . . . . . . . . 29 Analýza socio-technologických systémù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Lean management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3. Jednotlivci v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.1 Uèení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Proces uèení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Behavioristický pøístup k uèení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Kognitivní pøístup k uèení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Behavioristická modifikace versus socializace . . . . . . . . . . . . . . . 35 Uèící se organizace (learning organization) . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.2 Osobnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Definice pojmu osobnost a typy osobnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Emoèní inteligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Velká pìtka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Osobnosti typu A a B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Management stresu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Idiografický pøístup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Zhodnocení metod výbìru vhodných kandidátù . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.3 Komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Modely komunikace: kódování a dekódování . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Verbální komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.4

3.5

3.6

Význam neverbální komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Dojem (impression management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Komunikace v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Elektronická komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Prùbìh komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Pøedpoklady efektivní komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Typy komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Komunikaèní bariéry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Øízení výkonu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Zvyšování efektivnosti komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Vnímání organizace okolím . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Výbìr a organizace vnímání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Soubor vnímání, vnímání svìta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Soubory vnímání a pøedsudky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Pohlaví, vzhled, atraktivita a diskriminace . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Pohnutky, motivy a motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Obsahové teorie motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Procesní teorie motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Sociální proces motivace lidí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Rozmanitost práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Efektivní rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Kritéria efektivnosti rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Typy rozhodnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Vlivy na rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Racionální rozhodovací proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Pìt perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Jiné možnosti rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

4. Skupiny a týmy v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4.1 Formování skupin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Definování skupiny a týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Formální a neformální skupiny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Homansova teorie formování skupiny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Etapy vývoje skupiny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Virtuální skupiny a praxe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4.2 Struktura skupiny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Definice struktury skupiny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Moc ve skupinì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Status ve skupinì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Obliba ve skupinì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Komunikaèní struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Struktura rolí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4.3 Jednotlivci ve skupinì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Jednotlivci a skupina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Vliv skupiny na výkon jednotlivce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Vliv skupiny na chování jednotlivce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

4.4

Vzájemný vliv skupiny a jednotlivce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Týmová práce a typy týmù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Typy týmù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Ekologický rámec pro analýzu práce týmové efektivity . . . . . . . . . . 102

5. Vliv globalizace na vývoj týmové práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 5.1 Virtuální týmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Dùvody pro vytváøení virtuálních týmù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Virtuální týmy a jejich hlavní výzvy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Komunikaèní problémy ve virtuálních týmech . . . . . . . . . . . . . . 109 5.2 Dùvìra a virtuální organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Povzbuzování dùvìry ve virtuálním týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.3 3K – komunikace, kooperace, koordinace . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Pozitivní a negativní aspekty virtuální komunikace, sociologické dùsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 5.4 Pøíležitosti a problémy práce ve virtuálním týmu . . . . . . . . . . . . . . 117 5.5 Specifika multikulturní komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Typy konfliktù a synergie v multikulturních týmech . . . . . . . . . . . 119 Výhody a nevýhody multikulturního virtuálního týmu . . . . . . . . . . 120 5.6 Nástroje pro potøeby øízení a organizování pomocí virtuálních týmù . . . . 121 5.7 Konflikty pøi vedení pracovních skupin a virtuálních týmù . . . . . . . . . 124 5.8 Vliv time managementu na organizování týmù . . . . . . . . . . . . . . . 126 5.9 Sebeøízené virtuální týmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 6. Organizaèní vztahy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 6.1 Klasická organizace práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Zrození vìdeckého managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Taylorismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Fordismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Povaha práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Budoucnost taylorismu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 6.2 Prvky organizaèní struktury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Organizaèní struktura jako síť vztahù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Typy práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Liniové, štábní a funkèní vztahy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Formální a neformální vztahy v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Tvorba versus vývoj struktury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Role v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Centralizace a decentralizace rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Organizaèní struktury a manažerské role . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 6.3 Byrokratická organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Max Weber a byrokracie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Silné a slabé stránky byrokratických organizaèních struktur . . . . . . . 146 Henri Fayol a klasická teorie managementu . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Kontingenèní pøístupy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Kontingence a technologický determinismus . . . . . . . . . . . . . . . 151 Technologie zprostøedkování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Technologie dlouhých øetìzcù (sekvenèní technologie) . . . . . . . . . . 152 Reciproèní technologie (intenzivní technologie) . . . . . . . . . . . . . 152

6.4

6.5

6.6

6.7

Kontingence a environmentální determinismus . . . . . . . . . . . . . . 153 Kontingence a velikost organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Organizaèní strategie a návrh organizaèní struktury . . . . . . . . . . . . . 156 Strategie organizace a organizaèní struktura . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Strategická volba a okolí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Èásteèná nestabilita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Volný trh, hierarchická firma a meziorganizaèní vztahy . . . . . . . . . 158 Podrobné vymezení síťové organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Typologie síťových organizací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Mezifiremní sítì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Vnitrofiremní sítì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Srovnání uvedených koncepcí síťové organizace . . . . . . . . . . . . . 172 Pøednosti síťových organizací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Nevýhody síťových organizací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Klíèové faktory úspìchu síťové organizace . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Organizaèní faktory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Vyhlídky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Vymezení virtuální organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Typologie virtuálních organizací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Srovnání uvedených koncepcí virtuální organizace . . . . . . . . . . . . 185 Silné a slabé stránky virtuálních organizací . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Klíèové faktory úspìchu virtuální organizace . . . . . . . . . . . . . . . 191 Vyhlídky virtuálních organizací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Strategické aliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Vymezení strategické aliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Typologie strategických aliancí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Silné a slabé stránky strategických aliancí . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Klíèové faktory úspìchu strategické aliance . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Vyhlídky strategických aliancí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

7. Moderní nástroje øízení a organizování podniku . . . . . . . . . . . . . . . . 209 7.1 Rozvoj organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Cíle a procesy rozvoje organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Úrovnì a režimy zásahù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Techniky vývoje organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Matice vývoje organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Kritika zásahù do organizaèního vývoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 7.2 Organizaèní zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Pøirozenost zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Strategická zmìna: imperativ souèasné organizace . . . . . . . . . . . . 214 Zmìny a jednotlivec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Odpor vùèi zmìnám: pøíèiny odporu a øešení . . . . . . . . . . . . . . . 216 Pøínosy a omezení zmìn spoluúèasti øízení . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Postupy zmìn o N krocích . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Procesní a kontextová teorie zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Reengineering obchodního procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Agenti zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 7.3 Organizaèní kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

7.4

7.5 7.6

7.7

Vznik konceptu organizaèní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Hodnoty organizaèní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Organizaèní kultura a výkonnost firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Co je klíèem k silné a žádoucí organizaèní kultuøe? . . . . . . . . . . . . 223 Prùzkum podnikové kultury v podniku automobilového prùmyslu . . . . 226 Zmìna firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Manifestace organizaèní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Organizaèní socializace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Alternativní pohledy na organizaèní kulturu . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Organizaèní kultura, výkonnost a zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Národní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Kulturní rozdíly mezi manažery z rùzných zemí . . . . . . . . . . . . . . 237 Vybrané modely managementu lidských zdrojù . . . . . . . . . . . . . . . 237 Personální management a management lidských zdrojù . . . . . . . . . . 237 Modely managementu lidských zdrojù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Kritika managementu lidských zdrojù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Trendy procesního organizování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Organigrafy jako metodický nástroj organizace procesního øízení . . . . . . 245 Základní formy organizování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Organigrafy v akci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Skladba organizaèních forem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Huby jako možnost kompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Øízení na svém místì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Praktická aplikace procesního øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

8. Management organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 8.1 Vedení versus management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Charakteristiky vùdèích osobností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Moc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Efektivní chování vùdcù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Kontingenèní teorie: kultura organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Vedení lidí v 21. století . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 8.2 Efektivní rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Modely rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Podmínky pro rozhodování: riziko a programovatelnost . . . . . . . . . 267 Individuální a skupinové rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Problémy se skupinovým rozhodováním . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Rozhodování na úrovni organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Model Vrooma a Yettona, úspìšného stylu rozhodování a vedení zamìstnancù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Nová verze modelu Vrooma a Yettona . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 8.3 Pøíèiny špatného rozhodování a vedení lidí – konflikt . . . . . . . . . . . . 273 Pohledy na konflikty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Koordinace konfliktù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Metody øešení konfliktù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Emoèní práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 8.4 Moc a politika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Moc a odpovìdnost v organizacích . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

Taktiky moci a strategie vlivu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Politika v organizacích . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Politické chování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Moc a politika v postmoderních organizacích . . . . . . . . . . . . . . . 283 9. Životní cyklus organizací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 9.1 Etapy životního cyklu podle Millera a Friesena . . . . . . . . . . . . . . . 288 Zrod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Rùst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Zralost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Upadávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Obroda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 9.2 Model evoluce a revoluce ve vývoji podniku . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Pionýrství a krize vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Øízení a krize autonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Delegování a krize kontroly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Koordinace a krize byrokracie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Spolupráce a krize psychologického nasycení . . . . . . . . . . . . . . . 301 9.8 Teorie životního cyklu a její využití . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Pøíloha: Srovnání èeských a zahranièních manažerù z hlediska jejich stylu vedení a øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Použitá literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 Rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

O autorech n 11

®

O autorech

Doc. Ing. Jiøí Dìdina, CSc. Pùsobí na katedøe managementu Vysoké školy ekonomické v Praze jako docent v oboru podnikové hospodáøství. Odbornì se zamìøuje na organizaèní architekturu firmy, organizaèní teorii a organizaèní chování. V tìchto oborech vede na VŠE øadu doktorských prací a garantuje pøedmìt Organizování ve firmì pro prezenèní a distanèní studium. Je spoluautorem øady fakultních výzkumných úkolù. V letech 2001 až 2002 vedl výzkumný projekt na téma organizaèního chování amerických manažerù. V letech 2006 a 2007 vede projekt na téma organizaèního chování evropských manažerù. Výsledky tohoto výzkumu jsou zahrnuty i v této publikaci. V roce 1994 se zúèastnil stáže na universitì v Manchesteru. V roce 2002 absolvoval výzkumný pobyt v USA na Arizona State University ve Phoenixu, v roce 2006 pak výzkumný pobyt na Wirtschaftsuniversität Wien. Pùsobí v programech MBA a DBA. Je autorem a spoluautorem desítek odborných statí u nás i v zahranièí, vysokoškolských uèebnic a slovníkù.

Ing. Jiøí Odcházel, MBA V souèasné dobì pùsobí jako pøedseda pøedstavenstva akciové spoleènosti Láznì Podìbrady.

Dále pùsobí jako jednatel Výstavištì Lysá nad Labem a jednatel spoleènosti JOLY. Ve své kariéøe pùsobil v mnoha významných øídicích funkcích, napøíklad jako výrobní námìstek akciové spoleènosti Letov Praha nebo výrobní námìstek Kovona LBZ Lysá nad Labem. Od roku 1991 se zabývá strategickým investováním a moderními organizaèními a øídícími strukturami. V rámci svého profesního pùsobení se vìnuje vývoji nových technik investièních pøíležitostí. S pomocí B2B systémù aplikuje nejmodernìjší formy øízení støedních a velkých firem. Svoje zkušenosti uplatnil v mnoha investièních projektech v Èeské republice i v zahranièí. Pøednáší na manažerském institutu ESMA Barcelona. Spolupracuje na mnoha projektech vysokých škol, kde zároveò i vyuèuje problematiku investièní politiky, podnikové ekonomiky a managementu.

O autorech

Pøedmluva n 13

Pøedmluva

Cílem této knihy je vysvìtlit problematiku managementu a organizování podniku podle moderních pøístupù, a to ze širší perspektivy, než by to dokázaly dílèí disciplíny samostatnì.

Integruje jednotlivé specifické disciplíny do jednoho komplexního celku management a organizování podniku, aby manažer nebo vedoucí pracovník získal pøehled o jednotlivých problémových oblastech, potøebných k øízení a organizování podniku nebo organizaèních jednotek, a získal tím snadnìji a rychleji komplexní pøehled o nástrojích a èinnostech, které s øízením a organizováním podniku, tedy zejména lidí, ale i technických systémù, souvisí.

Autoøi tuto knihu zpracovali po víceleté vzájemné spolupráci, kdy oba spojili své bohaté, jak teoretické, tak praktické poznatky a zkušenosti v tomto vìdním oboru. Analyzují a interpretují jednotlivé funkèní oblasti øízení podniku a vysvìtlují jejich výhody a nevýhody, s konkrétními možnostmi použití v konkrétních situacích, za úèelem zvýšit celkovou prosperitu podniku v podmínkách globalizace. Jedním z nejèastìjších problémù manažerù je volba vhodných a úèinných nástrojù pro øízení a organizování podniku. Proto je cílem této knihy podat ètenáøi pøehled o jednotlivých problematikách, jako napøíklad vlivu globalizace na novodobé trendy v organizování spoleèností, tedy na organizaèní vztahy mezi organizaèními jednotkami, týmy a jednotlivci, na komunikaci mezi tìmito organizaèními prvky, které tvoøí organizaèní uspoøádání pomocí síťových organizaèních seskupení, virtuálních organizací a strategických aliancí. Kromì pøehledu klasických útvarových organizaèních struktur se vìnujeme nové metodologii pro tvorbu organizování pomocí procesního øízení v organizaci. Pevnì vìøíme, že zvolená koncepce knihy, s dùrazem na zhodnocení do této doby realizovaných pokusù o aplikaci uvedených tendencí a nástrojù øízení a organizování v podnikové praxi u nás i v zahranièí, pøispìje ke zvýšení úrovnì tvorby organizaèní architektury.

Kniha by mìla poskytovat návody a recepty na úspìch v organizování pracovního prostøedí našich firem. Øízení a organizování je pojato jako integrace praktických a teoretických disciplín, které jsou propojeny tak, aby to pomohlo ètenáøùm posunout se od intuitivního pojetí smìrem k systematickému pojetí studia managementu, jež by zejména manažerùm umožnilo zlepšení jejich schopností pøedvídat a snáze vysvìtlovat své rozhodovací zámìry.

Pøedmluva

14 n Management a moderní organizování firmy

Cílem autorù bylo pøipravit publikaci, která by mìla charakter vysokoškolské uèebnice nebo doplòující uèebnice pro MBA a DBA. Zároveò by se však mohla stát užiteènou pomùckou pro øadu manažerù rùzných organizaèních jednotek, jež potøebují rychle naèerpat nové poznatky a provést konfrontaci teoretických názorù s praxí.

Kapitoly 3, 4, 7.3 a 7.4, 8 a pøíloha byly sepsány za finanèní podpory grantového výzkumu GAÈR 402/06/0103.

Autoøi

KAPITOLA 1

Organizování firem

16 n Management a moderní organizování firmy

1.1 Definice organizování Organizování patøí do tzv. organizaèní teorie. Podle E. Daleyho (1965) je organizování èinnost, která vede k uspoøádání prvkù a vztahù mezi nimi. Vede také k zavedení urèitého øádu v organizovaném objektu. Vnìjším projevem organizování je organizace a její vnitropodniková organizaèní struktura. Od té doby v mnohém došlo k razantním zmìnám a dnes pod tímto pojmem chápeme jak organizaèní struktury útvarové, tak i procesní, ale i novodobé sdružování organizací do strategických aliancí nebo do virtuálních týmù èi organizací.

Dále sem patøí organizaèní nástroje a funkce, které organizování èiní efektivnìjší. Výkonnost podniku je zároveò ovlivnìna zpùsobem organizování, ale i chováním organizovaných skupin a jednotlivcù v organizacích. Hovoøíme pak o takzvaném organizaèním chování skupin a jednotlivcù. V této knize budeme chápat pojem organizování podniku a organizaèní chování integrálnì. Abychom pojem organizování chápali správnì, je nutné definovat také pojem organizace.

Organizací rozumíme urèité sociální uspoøádání vytvoøené proto, aby øízeným zpùsobem jednání dosáhlo kolektivních cílù. A co je zmiòované sociální uspoøádání? Tímto pojmem vyjadøujeme skuteènost, že organizaci tvoøí urèitý poèet èlenù, kteøí jednají s ostatními èleny a vzájemnì se ovlivòují, aby jejich práce byla efektivní. Ke své práci používají nejrùznìjší technologie a množství informací, ale i nástrojù øízení.

Kolektivní cíle zdùrazòují sdílené zámìry èlenù, kteøí jsou jich spoleènì schopni dosáhnout efektivnìji, než kdyby jednali samostatnì. Koneènì kontrolovaný zpùsob jednání vyzdvihuje fakt, že na jednání organizace závisí i její pøežití, proto musí být øízeným zpùsobem provádìna koordinace, alokace zdrojù a další èinnosti, které umožní organizaci fungovat.

Proè studovat organizování podniku? Každá organizace se setkává se zásadní otázkou, takzvaným organizaèním dilematem. Organizaèní dilema je zpùsob, jak budou øešeny potenciální rozpory mezi potøebami a oèekáváními jednotlivých èlenù organizace a mezi zámìry organizace jako celku. Tento zásadní rozpor pomáhá pochopit právì organizování a management. To poskytuje soubor technik, jež umožòují tento rozpor øešit. Je možné rovnìž definovat organizaci ve vztahu k podniku a podnikání následovnì: 1. Podnik je organizace. Jednotlivé organizaèní prvky (osoby, skupiny, procesy útvary, podniky) mohou na základì urèitých vztahù mezi sebou vytvoøit organizaci. Spojením tìchto organizaèních prvkù vzniká instituce, která se nevyznaèuje pouze vlastnostmi tìchto organizaèních prvkù, ale zejména svým zpùsobem propojení a tím i možností jednoduššího koordinování, øízení a samokontroly. Jde o pojetí organizace jako instituce.

Vztahy mohou být buï tìsné (napøíklad trusty), nebo hodnì volné (napø. virtuální firmy).

Tìsností zde máme na mysli stupeò omezení buï ekonomické, nebo právní subjektivity jednotlivých organizaèních prvkù.

2. Podnik má organizaci. V tomto smyslu je organizace chápána jako výsledek organizaèního procesu. Jinými slovy: organizace popisuje urèitou formu poøádku (uspoøádání, øádu). Organizace je chápána jako organizaèní uspoøádání podniku, a to pomocí útvarové nebo procesní struktury, kde každý organizaèní prvek má svá práva, ale i povinnosti øídit se kritérii, jež jsou odvozena od cílù, kterých má organizaèní prvek dosáhnout. Jednotlivé formy organizaèního uspoøádání jsou cíleny na uspokojování potøeb zákazníkù.

Organizování firem

Organizování firem n 17

3. Podnik je organizován. Provádìní organizaèního procesu je úkolem managementu. Manažer je kromì jiného organizátorem. Pokouší se ovlivòovat chování organizaèních prvkù (osob, skupin, organizaèních jednotek a spoleèností). Pojem organizace je chápán jako proces strukturalizace tìchto prvkù, ovšem také jako vytváøení silné organizaèní kultury.

V tomto pøípadì se jedná o organizování a øízení pomocí mìkkých nástrojù øízení (motivace, organizaèní kultura apod.)

Neustále organizovat podnik je nutností, která ve své podstatì vyplývá ze souèasných dramaticky se mìnících podmínek na trhu. Pøestává vládnout výrobce, ale vládne zákazník.

Neprodáváme zákazníkovi pouze produkt, ale nadìji, že bude pøekvapen, a to nikoli nemile.

Z tìchto dùvodù je nutné pøejít z klasického ryze operaèního (neboli funkèního) organizování podniku, který byl a nìkde je založen na principu dìlby práce procesù, jež jsou rozloženy na dílèí èinnosti èi operace. Jedná se tudíž o více hierarchické organizace, uvnitø s centrálnì plánovanou ekonomikou a kontrolou – na rozdíl od jejich tržního okolí, kde vládne zákon poptávky a nabídky. Proto je tøeba rychleji, kvalitnìji a levnìji zvládnout: n Rozsah práce (objem práce se neustále zvyšuje a nemùže být zvládnut jedním pracovníkem, nýbrž týmem). n Èas a pøidanou hodnotu (zákazník chce produkt èi službu vèas). Je proto tøeba, aby se zkrátila prùbìžná doba procesu, dílèí operace je tøeba sjednotit do ucelených podnikových procesù ovládaných týmy, které jsou motivovány k vytvoøení maximální pøidané hodnoty pro zákazníka. n Kontrolu, koordinaci, inovaci (èlenové procesního týmu jsou schopni tvoøivé práce, samoøízení a vzájemné kontroly pøi provádìní všech prací). n Jednoduchost (snahou je vytváøet jednoduché, variantnì koncipované procesy, maximálnì je napøímit a odstranit aktivity nevytváøející hodnotu). n Motivaci zamìstnancù a kvalitu (motivace je zamìøena na proces, procesní tým, projektový tým v závislosti na vytváøení kvalitního produktu). n Rùznorodost práce (provedení práce vyžaduje rùzné a neustále nové vìdomosti a dovednosti, kterými nedisponuje jednotlivec, ale celý tým). n Efektivnost práce (rozdìlení nebo seskupení èinností a procesù tak, aby bylo dosaženo optimálního pomìru mezi vstupy a výstupy tìchto procesù a posílení rovnováhy mezi úèinností a úèelností organizování).

Na základì výše uvedených definic budeme v této publikaci vysvìtlovat organizování podniku. Jedná se tedy o chápání organizování v širším slova smyslu, a to se všemi aspekty a faktory, které organizování podniku v souèasné dobì ovlivòují a utváøejí je až do takzvanì volnì svázaných organizaèních sítí – napøíklad virtuálních spoleèností s virtuálními týmy, založenými na vìtší dùvìøe než v bìžnì hierarchicko-byrokratické struktuøe, která byla založena na pøísné formalizaci, kontrole a strnulosti vùèi inovacím všech procesù a èinností.

Stejnì jako dovedeme pružnì analyzovat situaci na trhu a v souvislosti s tím mìnit cíle a strategie podnikù, tak je nutné i rychle reagovat na tyto zmìny tím, že budeme rychle mìnit organizaèní architekturu podniku, která se skládá ze ètyø hlavních èinitelù: n Úèel podniku, ke kterému je urèen (vychází z požadavkù okolí a je vyjádøen strategickými cíli, strategií, posláním, ale je limitován vnitøními faktory organizace). n Stavební materiál (je dán jednotlivými stavebními kameny v podobì útvarové a procesní organizaèní struktury).

18 n Management a moderní organizování firmy

n Styl øízení nebo vedení (lidé a jejich role, organizaèní kultura, etika, morálka, motivaèní prostøedí). n Technologie (komunikace a informaèní systémy, soudobé nástroje a metody øízení – reengineering, kaizen,TQM, transakèní náklady, controlling a další). Žádná organizace není izolovanou jednotkou èi uzavøeným systémem. Každá organizace se nachází v urèitém okolí èi okolním prostøedí, které na ni pùsobí a naopak ona pùsobí na nìj. Aby organizace dokázala navrhnout své efektivní chování, je bezpodmíneènì nutné se s tímto okolím seznámit a brát jej pøi každé své èinnosti v potaz.

Každá organizace souèasnì disponuje vnitøními možnostmi, pomocí kterých dosahuje stanovených cílù a pomocí nichž je rovnìž limitována, ale je limitován i její úèel, ke kterému je pøedurèena.

Tyto vnitøní faktory limitují a zároveò tvoøí základní pilíøe, na nichž stojí organizace a jež studují disciplíny zvané organizování, ale i organizaèní chování. Jsou jimi napøíklad: n Individuální faktory – touto èástí se zabývá kapitola Jednotlivci v organizaci. n Skupinové faktory – tato èást je popsána v kapitole Týmy v organizaci. n Strukturální faktory – tomuto faktoru je vìnována kapitola Organizaèní struktury. n Procesní faktory – tato èást je popsána v kapitole Procesy v organizaci. n Faktory managementu (øízení) – jimi se zabývá kapitola Management organizace.

Všechny uvedené faktory ovlivòují efektivitu organizace, která je potom výslednicí jejich pùsobení. Uvedené faktory, jejich vzájemný vztah, vliv na efektivitu organizace a èasový prùbìh jsou znázornìny na obrázku 1.1. Z tohoto obrázku vyplývá, že posílení byť jediného faktoru povede ke zvýšení efektivity celé organizace. Posílení všech navíc povede k synergickému efektu. Nesmí být ovšem opomenuta proporcionalita tìchto faktorù a jejich vzájemné sladìní. Všechny interní faktory musí být neustále kontrolovány a koordinovány, aby bylo dosaženo co nejvyšší efektivity nejen v souèasnosti, ale i v dlouhodobìjší perspektivì.

Politické

Ekonomické

Okolí organizace (PESTLE) Sociální Technologické Legislativní

Individuální faktory Skupinové faktory Strukturální faktory

Ekologické

Efektivita organizace Kvalita pracovního života

Procesní faktory Faktory managementu Minulost organizace

Souèasnost

Obr. 1.1 Organizaèní chování v okolním prostøedí

Budoucnost

Organizování firem n 19

1.2 Analýza interních a externích faktorù vymezujících úèel organizace Obrázek 1.1 ukazuje schéma principu efektivního pøístupu k organizování. Organizace se nenachází ve vakuu, ale je ovlivnìna rùznými zpùsoby jejím širším okolím, znázornìným vnìjším polem obrázku. Pøiblížení tohoto vlivu nám umožòuje analýza PESTLE, která zkoumá politickou, ekonomickou, sociální, technologickou, právní a ekologickou sílu (bude vysvìtlena podrobnìji v 2. kapitole) a která zasahuje do chodu organizace, do jejího organizování, ale i do organizaèního chování jejich èlenù. Obrázek poukazuje na dvì skupiny faktorù, efektivitu organizace a kvalitu pracovního života (vpravo). Vlevo se nachází pìt skupin interních faktorù, které ovlivòují chod organizace. Organizaci nemùžeme považovat za statickou. Organizace a její èlenové musí plánovat s výhledem do budoucnosti. Minulé události ovlivòují souèasné pøedstavy a akce. Je tedy nutné vysvìtlit chování s poukazem na jejich umístìní v èase, a to podle umístìní na ose pod obrázkem. Obrázek 1.1 mùžeme demonstrovat na následujícím pøíkladì.

Každá organizace èelí konkurenci, napøíklad prodej malého podniku stagnuje, jeho malá prodejna se má pøíští mìsíc zavøít a oddaná prodavaèka se bojí, že bude propuštìna (nastanou pro ní ekonomické problémy). Možná je prodejna ohrožena, protože místní populace slábne, což snižuje prodej (sociální problémy). Možná vláda èelí tlaku EU na novou daòovou politiku pro maloobchodní prodejny, jež by vytvoøila zvýhodnìnou strukturu odvodù, ovšem jen pro nìkteré (politický problém). Možná nové vybavení prodejen zamìstnance znervóznilo, protože špatnì rozumí poèítaèovým systémùm (technický problém).

Individuální faktory: Možná však, že prodavaèka neakceptuje požadavky vedoucího nebo zákazníkù. Možná, že prodavaèce nevyhovuje tento druh práce, která vyžaduje interakci s veøejností (osobní problém). Možná všechno zapøíèinily špatné vztahy na pracovišti, plynoucí z nedorozumìní mezi zákazníkem a prodavaèkou (komunikaèní problém). Prodavaèka se asi domnívala, že stížnost zákazníka je pomíjivá, ale zákazník to myslel mnohem vážnìji (problém vnímání). Možná má prodavaèka osobní nebo rodinné problémy.

Skupinové faktory: Není vylouèeno, že zamìstnanci v této èásti organizace nevytvoøili soudržné týmy (špatná formace skupin). Možná, že se prodavaèka z nìjakého dùvodu straní týmu (je nová) a je nešťastná (problém struktury týmu). Neformální norma, jak jednat s nepøíjemnými zákazníky, je být na nì také nepøíjemný – a prodavaèka tak jedná (špatná pravidla chování). Organizace možná pøedstavila nový týmový pøístup bez promyšlení, bez tréninku, bez dohledu a bez placených školení.

Strukturální faktory: Možná je organizaèní struktura pomalá a byrokratická a prodavaèka úzkostlivì èeká, kdy vznikne nìjaký velký problém. Možná mají interní pøedpis na delegování práce. Možná není vedoucí schopen èelit problému, aniž by kontaktoval svého nadøízeného, který nerozumí místním pomìrùm. Možná má pøímý nadøízený pøíliš odpovìdností a pøíliš je vzdálen prodavaèce, nebo byl zaneprázdnìný nadøízený pryè. Tøeba byla organizaèní struktura ideální, když pøed deseti lety obchod otevøeli, ale nestaèí pro dnešní tempo podnikatelských zmìn a nároènìjší zákazníky.

Procesní faktory: Možná prodavaèka trpí iniciaèní únavou zpùsobenou èetnými zmìnami v posledních letech. Možná, že komunikaèní problémy a konflikty s ostatními doposud nebyly vyøešeny. Tøeba je prodavaèka k mnoha organizaèním normám, procesùm a pracovním

20 n Management a moderní organizování firmy

postupùm nepøátelská. Možná se prodavaèka cítí zklamána odmìnou, tréninkem, nepovýšením nebo kariérovým rùstem. Øídící faktory: Možná je prodavaèka znechucena autokratickým chováním vedoucího.

Možná cítí, že vedení èiní rozhodnutí bez konzultace problému se zamìstnanci, kteøí mají užiteèné informace a nápady. Možná vedení hrálo pøíliš vysokou hru, což nìjakým zpùsobem poškodilo prodavaèku.

Shrnutí Tato pøíprava možných pøíèin špatných zkušeností z praxe demonstruje spoustu zpùsobù výkladu organizování a organizaèního chování. n Ve vìtšinì pøípadù to svádí svalit vinu na jednotlivce. Jakkoliv to mùže být jasné, tento pøedpoklad bude èasto mylný. Musíme se proto dívat na problém hloubìji. A to tak, aby i jeho jednoduchý výklad byl chápán z rùzných pohledù. n Nìkdy vše také svádí hledat jedinou hlavní pøíèinu. Aèkoliv to mùže být všem jasné, chování je vždy ovlivnìno více faktory, které v kombinacích pùsobí na organizaèní efektivitu a pracovní zkušenosti. n I když zde uvádíme pøíliš jednoduchý pøíklad a pracujeme s jednotlivými faktory za úèelem výkladu oddìlenì, je tøeba v praxi pracovat s faktory integrovanì, jelikož jsou ve skuteènosti propojené. Napøíklad v krizi nebo v dobì nejistot budou nìkteøí jedinci preferovat spíše pøímý autoritativní styl øízení, jelikož to bude znamenat rychlou a ráznou akci pro opìtovné nastolení poøádku a pøedvídatelnosti. Takže v tomto pøípadì se pak musíme zajímat o vztah mezi souvislostmi a o to, jak styl øízení ovlivní chování jednotlivcù. Tyto vztahy na obrázku 1.1 nejsou znázornìny (bylo by to velmi nepøehledné).

I když obrázek 1.1 vypadá jako jednoduchý diagram pøíèin a následkù, ve skuteènosti šipka mezi dvìmi vnitøními rámeèky míøí i zpìt. Na jedné stranì sledujeme jednotlivé skupiny faktorù jako nezávislé promìnné a organizaèní efektivnost a kvalitu práce jako závislou promìnnou. Ale tato závislost mùže platit i obrácenì. Napøíklad je správné pøepokládat, že vysoká organizaèní efektivita bude mít vliv na individuální motivací, soudržnost týmu, výkon, organizaèní struktury, kulturu a možná i na styl øízení.

Tento a pøedchozí bod zdùrazòuje potøebu systematického myšlení: musíme si být vìdomi vzájemných vztahù mezi tìmito faktory. Musí se ale také brát ohled na následující dva faktory: organizaèní efektivitu a kvalitu práce.

Efektivita je kontroverzní, protože každý z majitelù má jinou pøedstavu o tom, co je efektivní. Pro obchodní spoleènosti je zøejmou definicí efektivnosti zisk. Je to však problematické ze dvou dùvodù. Musí se brát v potaz èas akce, která zlepší krátkodobì zisk. Ale v dlouhodobém horizontu ho mùže zhoršit. Nìkteré další organizace se vzdají v krátkém a støedním období zisku za úèelem získání podílu na trhu, což napomáhá spoleènosti, takže roste a je stabilnìjší vùèi nástrahám z okolí. Akcionáøi chtìjí, aby se jim jejich investice vrátily, zákazníci požadují kvalitní produkty a služby, zodpovìdní manažeøi chtìjí postup v hierarchii, vìtšina zamìstnancù chce slušný plat.

Ekologické skupiny žádají organizace, aby chránily lesy, omezovaly toxické emise, cestovní ruch, úrovnì hluku atd. Organizaèní efektivnost je velice nehmatatelné pojetí a je tudíž obtížné pøesnì vysvìtlit rozdíl mezi organizováním a øízením v praxi na jedné stranì a mìøením výkonnosti na stranì druhé. Je tøeba dodat, že øízení bylo vždy prvotní a organizování druhotné.

Organizování firem n 21

Termín efektivita organizace se tedy na naší mapì objevuje jako promìnná, urèená pro velkou škálu rùzných mìøení pøi rùzných úrovních analýzy – individua, skupiny, organizace, spoleènosti. Neexistuje žádná spoleèná definice tohoto pojmu. Stále populárnìjší je hodnocení, týkající se rozvoje pøístupu nazvaného balanced scorecard (vyrovnaný výsledkový lístek). Tento pøístup se týká organizaèní efektivnosti, která využívá øadu kvantitativních a kvalitativních mìøení ke zhodnocení organizaèní výkonnosti. Mnoho spoleènosti využívá pøístup balanced scorecard k provádìní øídících rozhodnutí a k vyhodnocení organizaèní výkonnosti z hlediska ètyø kriterií: n hodnota akcionáøù, n interní efektivita, n rozvoj zamìstnancù, n ekologické záležitosti.

Pojem kvalita pracovního života pøináší podobné problémy, stejnì jako každý z nás má jiné potøeby a jiná oèekávání od práce a od zamìstnavatele. Další problém spojený s tímto pojetím je, že je tìsnì spojený s organizaèní efektivností a také s vìtšinou jiných faktorù na levé stranì našeho obrázku. Je obtížné hovoøit o kvalitì pracovního života bez ohledu na motivaci, spolupráci, organizaèní strukturu, organizaèní rozvoj, politiku a praktiky lidských zdrojù a stylu vedení.

O jaký se jedná druh organizování èi organizaèního chování? Je tìžké oddìlit výstupy od vstupù. Zaèali jsme návrhem považovat tento pojem za model, který analyzuje problém jako postup analýzy pøíèiny a následku. To znamená zpracovat faktory na levé stranì modelu a zmìnit hodnoty organizaèní efektivity a kvality pracovního života na pravé stranì obrázku 1.1. Jedná se o jeden zjednodušený zpùsob pohledu na organizování a organizaèní chování, avšak zjednodušené pøedpoklady mohou zpùsobit pøehlédnutí vztahù mezi jednotlivými faktory, které jsme ani my neuvedli všechny. Musíme být pøi používání tohoto modelu jako pøíruèky pro „pøíèiny a následky“ v organizaèním chování a pøi organizování podniku velmi opatrní. Rádi bychom vás vyzvali, abyste použili tento model jen jako prùvodce textem, jako „organizaèní metodu“ k umístìní jednotlivých kapitol a èástí do širšího kontextu.

Doufáme, že tento model poslouží také k systematickému myšlení a analyzování vztahù mezi tìmito faktory.

KAPITOLA 2

Faktory ovlivòující organizování firem

24 n Management a moderní organizování firmy

2.1 Okolí organizace Analýza okolního prostøedí Každá organizace, chce-li pøežít, musí bezpodmíneènì sledovat své okolí, pøedpovídat chování okolního svìta a zjišťovat, jaký dopad bude mít chování vnìjšího okolí na vnitøní fungování organizace. Okolím (okolním prostøedím) jsou chápany výstupy, trendy a události, které se odehrávají za hranicemi organizace a které zároveò pøímo èi nepøímo ovlivòují chování organizace. Aby organizace dokázala na podnìty okolí reagovat, musí provádìt jeho systematické pozorování, což je soubor technik sloužící k identifikaci a pøedvídání potenciálních dopadù externích trendù a vývoje okolního svìta na vnitøní fungování organizace.

V souèasné dobì patøí mezi nejvýznamnìjší faktory okolí, které organizaci ovlivòují, pøedevším: n proces globalizace, n rozvoj informaèních technologií, n sociální a demografické trendy.

Technologické inovace

Mezinárodní obchod

Vyspìlé trhy

Konec studené války

Rychlá a snadná komunikace

Snižování celních bariér

Pomalý rùst trhù ve vyspìlých ekonomikách

Více státù pøešlo na tržní hospodáøství

Globální informaèní síť

Volný obchod

Privatizace a deregulace

Privatizace státního sektoru

Rychlá pøeprava

Volný pohyb kapitálu

Zvýšení dovozu

Globalizace Vìtší ohrožení Vìtší konkurence Vyšší rychlost

Více pøíležitostí Nové trhy Ménì bariér

Zmìny a pøizpùsobení organizace Redukce poètu a významu tradièních pracovních tøíd Rostoucí podíl práce žen Snižování výroby, zvyšování služeb Rùst poètu a významu znalostních pracovníkù Rùst komplexnosti informaèních technologií Rùst požadavkù na poznávací schopnosti Nové struktury: virtuální organizace, sítì a aliance Fúze, akvizice, Zmìny organizaèní struktury Design organizace: rychlá, plochá a pružná

Obr. 2.1 Kauzální øetìz globalizace

Faktory ovlivòující organizování firem

Faktory ovlivòující organizování firem n 25

Globalizace je definována jako zintenzivnìní mezistátních, celosvìtových sociálních a obchodních vazeb, které propojují geograficky vzdálené lokality. Lokální dìní je významnì ovlivnìno a formováno událostmi v geograficky oddìlených regionech. Umožòuje mnohem pružnìji sdílet a poskytovat informace a ideje. Stejnì tak umožòuje prosazení úplnì nových forem organizací. V dalším textu je popisován koncept virtuální organizace, která patøí právì k novým formám globálních organizací. Na obrázku 2.1 je uveden kauzální øetìzec, který ukazuje, jakým zpùsobem jsou pøenášeny technologické, ekonomické a geopolitické trendy pøes nové pøíležitosti a nová ohrožení do organizaèních zmìn. Implementace tìchto zmìn je reálným dopadem globalizace na organizace.

Kromì zobrazeného kauzálního øetìzce s sebou nese globalizace i další jev. Tím je snížení poètu a zároveò zmohutnìní organizací, které globálnì podnikají. Je zøejmé, že jde napøíklad o hotely a ubytování, stravování a automobilový prùmysl.

Bouølivý rozvoj, který zažívají informaèní technologie, je dalším signifikantním vlivem v souèasném svìtì, který výraznì ovlivòuje chování organizace. Zavádìní informaèních technologií zvyšuje poèet znalostních pracovníkù. Dále se v souèasnosti pøesouvá velká èást organizaèních èinností (napøíklad technická podpora zákazníkù) do regionù s levnou pracovní silou (Indie, Èína).

Sociální a demografické trendy jsou dalším èinitelem, který podstatnì mìní organizaèní chování. Jelikož ve vyspìlých zemích dochází ke stárnutí populace, ke zmìnám preferencí a hodnot spotøebitelù, jsou organizace nuceny reagovat zmìnou svého chování a snažit se nabízet výroky a služby, které jsou pøi tìchto zmìnìných podmínkách žádané.

K analýze okolí slouží celá øada metodik, jednou z nejrozšíøenìjších je analýza PESTLE, jejíž výhodou je snížení složitosti okolí pomocí zavedení jednoduché struktury. Jednotlivé faktory okolí jsou seskupeny do šesti oblastí, viz obrázek 2.2, a je zkoumán jejich vliv na chod organizace.

Politické faktory okolí Politika vlády, ideologie Války Obèanské nepokoje Terorismus Zájmové skupiny Obchodní politika

Ekonomické faktory okolí Ekonomický rùst Chování konkurence Chování dodavatelù Ceny materiálu Mìnové kurzy Daòový režim Mzdové tarify

Sociální faktory okolí Demografické trendy Preference životního stylu Sociální hodnoty Postoj k práci Diskriminace Mobilita pracovníkù Odborná pracovní síla

Organizace

Technologické faktory okolí Používání výpoèetní techniky Nové výrobky, zaøízení Inovace Internetové obchodování Metody a procesy výroby Logistika

Obr. 2.2 Analýza PESTLE

Legislativní faktory okolí Zákony dané zemì Harmonizace zákonù a daní Mezinárodní právo Mezinárodní obchodní smlouvy Dodržování lidských práv Místní vyhlášky

Ekologické faktory okolí Ekologické zájmové skupiny Regulace emisí, zneèištìní Prevence pøed katastrofami Hluk

26 n Management a moderní organizování firmy

Implikace analýzy mohou pùsobit na všechny úrovnì organizace z hlediska organizování, neboli na organizaèní architekturu (strategii, strukturu, manažerský styl, pracovní nástroje a praktiky). Analýza PESTLE se využívá i pro odhad budoucího vývoje a plánování možných scénáøù. Seznam externích faktorù mùže být velmi obsáhlý. Stanovit, které faktory jsou relevantní a které již ne, mùže být velmi obtížné. S tím souvisí i skuteènost, že analýza vnìjších faktorù mùže vyžadovat velké množství informací z rùzných oborù, což mùže být èasovì i finanènì nároèné. Tato analýza je hlavním podkladem pro stanovení úèelu organizace.

Pøizpùsobování se vnìjšímu okolí organizace Pøi sledování svého okolí musí organizace poèítat s dùležitou skuteèností, s nejistotou prostøedí. Nejistota prostøedí je stupeò nepøedvídatelných turbulencí a zmìn v externím politickém, ekonomickém, sociálním, technologickém, legislativním a ekologickém kontextu. Organizace sama se nachází v nejistém okolním prostøedí a tato nejistota na ni pùsobí. Èím více dimenzí externího prostøedí existuje a èím vìtší je poèet vazeb mezi jednotlivými dimenzemi, tím je nejistota prostøedí vyšší.

Nejistotu mùžeme definovat jako nedostatek adekvátních informací k dosažení jednoznaèných rozhodnutí. Existují dvì dimenze prostøedí: komplexnost a dynamika. Komplexnost prostøedí popisujeme jako rozsah externích faktorù relevantních k èinnosti organizace. (Èím více faktorù existuje, tím vìtší komplexnost nastává.) Dynamiku prostøedí mùžeme definovat jako stupeò zmìn relevantních faktorù (èím vyšší stupeò zmìn, tím vìtší dynamika). Vše znázorníme v typologii okolního prostøedí, viz tabulku 2.1.

Tab. 2.1 Duncanova typologie okolního prostøedí – komplexnost a dynamika Komplexnost prostøedí Jednoduché

Komplexní

Stabilní

Malé množství externích faktorù, které se mìní zøídka (napøíklad kadeønictví).

Velké množství externích faktorù, které se mìní pomalu (napøíklad univerzita).

Dynamické

Malé množství externích faktorù, které se mìní èasto (napøíklad módní návrháøství).

Velké množství externích faktorù, které se mìní èasto (napøíklad výrobce softwaru).

Dynamika prostøedí

Dùležitým aspektem uvedené typologie je fakt, že komplexnost a dynamiku nelze posuzovat objektivnì, ale záleží na posouzení managementu, nakolik je podle nìj prostøedí turbulentní. Co mùže být pro jednu firmu nebezpeèným ohrožením, dokáže jiná firma využít jako skvìlou pøíležitost.

Zatímco uvedený Duncanùv model je deskriptivní, objevují se i modely normativní, které organizacím navrhují, jakým zpùsobem se mají v daném prostøedí chovat. Asi nejznámìjší z nich je Ansoffova typologie prostøedí, uvedena v tabulce 2.2. Ansoff identifikuje pìt typù turbulentního prostøedí, ke každému typu doporuèuje pøíslušnou organizaèní strategii a postoj managementu k turbulenci prostøedí. Pokud dojde ke zmìnì typu turbulence, musí podle Ansoffa reagovat organizace zmìnou strategie a postojù k okolí.

Faktory ovlivòující organizování firem n 27

Tab. 2.2 Ansoffova typologie prostøedí – turbulence, strategie, postoj Chování prostøedí 1 Opakované Žádné nebo malé zmìny.

2 Expandující Pomalu narùstající zmìny.

3 Mìnící se Rychle narùstající zmìny.

4 Nespojité Nespojité, ale pøedpovìditelné.

5 Pøekvapivé Nespojité a nepøedpovìditelné.

Organizaèní strategie

Postoj managementu

Nemìnné chování

Hledání stability

Založené na precedentu.

Odmítání zmìn.

Strategie následování

Zamìøení na efektivitu

Zmìny založené na vlastních zkušenostech.

Adaptace na zmìny.

Vytváøení pøedpovìdí

Zamìøení na trhy

Odhad zmìn založený na extrapolaci stávajících zmìn.

Hledání známých zmìn.

Podnikatelské

Zamìøení na okolí

Soustavné zavádìní nových strategií na základì zkoumaných pøíležitostí.

Hledání nových, ale souvisejících zmìn.

Kreativní strategie

Vytváøení okolního prostøedí

Soustavné zavádìní nových a kreativních strategií.

Hledání novátorských zmìn.

V konceptu okolního prostøedí se setkáváme se dvìma pøístupy. Prvním z nich je determinismus prostøedí, který prohlašuje, že organizaèní chování je zcela nebo alespoò z velké èásti ovlivòováno a determinováno faktory externího prostøedí. Druhým pøístupem pak je aktivní ovlivòování prostøedí. Tento pøístup vychází z pøedpokladu, že okolí je aktivnì ovlivòováno a mìnìno samotnou organizací. Organizace tedy není pouhým pøíjemcem, ale i aktivním úèastníkem tvorby externího prostøedí.

V souvislosti se zmìnou organizaèního paradigmatu, zpùsobenou narùstající turbulencí okolního prostøedí, se setkáváme s pojmem postmoderní organizace, které je definována jako síťová, informaèní, zeštíhlená a organizaèní hranice pøesahující firma, jež uplatòuje vysoký podíl zamìstnancù na øízení. Zamìstnává špièkové, výbornì placené, autonomní, znalostní pracovníky. V tabulce 2.3 je znázornìn vývoj smìrem od klasické organizace k organizaci postmoderní.

Tab. 2.3 Vývoj organizace smìrem od klasické k postmoderní Klasická organizace

Moderní organizace

Postmoderní organizace

1880–1970

1970–1990

1990–2010

Prùmyslový vìk

Technologický vìk

Informaèní vìk

organizace jako stroj

organizace jako otevøený systém

organizace jako pružný nástroj

hierarchické øízení

decentralizované øízení

øízení se pøizpùsobuje podmínkám

zamìøení na vnitøní procesy

zamìøení na lidské vztahy

zamìøení na efektivitu, štíhlost a inovace

masová produkce

pøizpùsobení se zákazníkovi

být ve správnou dobu na správném místì (trhu)

Pokraèování

28 n Management a moderní organizování firmy

Pokraèování Postmoderní organizace

Moderní organizace

Klasická organizace 1880–1970

1970–1990

1990–2010

Prùmyslový vìk

Technologický vìk

Informaèní vìk

rutinní, opakovaná práce

týmová práce

podnikatelské jednotky

pevná pracovní doba

pružná pracovní doba

sítì, subdodávky

pøímá kontrola

lokální øešení problémù

pravidla nerozhodují

dùraz na øízení, pøedvídatelnost dùraz na kvalitu, služby zákazníkùm

dùraz na zmìnu, tok, rychlé rozhodování

nalezení nejlepšího zpùsobu

neustálé zlepšování

orientace na otázky

vyhnout se nejistotì

zvládnout nejistotu

využít nejistotu

2.2 Vliv technologie na organizování Definice pojmu technologie Pojem technologie používáme pøedevším v souvislosti s technickými prostøedky. Musíme si však uvìdomit, že pojem technologie je v organizaèním chování ponìkud širší. V kontextu chování organizace zahrnujeme do technologie dvì samostatné èásti: n Materiální technologie – jedná se o pøístroje, nástroje a zaøízení, která mùžeme vnímat svými smysly. n Sociální technologie – jde o metody, které zachovávají chování a vztahy lidí v systematických a požadovaných mezích prostøednictvím struktur koordinace, øízení, motivace a odmìòování.

Mnohé výzkumy byly zasvìceny vlivu technologií na organizaci, pracovní pozice a spoleènost jako celek. V tìchto výzkumech se èasto pøedpokládalo, že technologie je nezávislou promìnnou a ostatní faktory jsou jí determinovány, viz tabulku 2.4.

Tab. 2.4 Technologie jako nezávislá promìnná Nezávislá promìnná

Závislé promìnné n nezamìstnanost n ekonomický rùst

Technologie má vliv na

n organizaèní struktury n design práce n kvalitu pracovního života

Technologie, zvláštì ve formì informaèních technologií, mohou zvýšit produktivitu organizace mechanizmy, které nazýváme nahrazovacími. Nahrazovací mechanizmy jsou procesy, pøi kterých stroje na vyšší technologické úrovni nahrazují lidskou pracovní sílu v organizacích a zpùsobují rùst nezamìstnanosti.

Jak je možné, že s postupujícím zavádìním informaèních technologií nezamìstnanost trvale neroste? Je to tím, že technický pokrok zpùsobuje (vedle nahrazovacích mechanizmù)

Faktory ovlivòující organizování firem n 29

i mechanizmy kompenzaèní. Kompenzaèní mechanizmy jsou procesy fungující proti mechanizmu nahrazování. Stroje na vyšší technologické úrovni vytváøejí nová pracovní místa, nové výrobky a nové služby. Díky technologické úrovni dochází ke zvyšování zamìstnanosti.

Existuje šest hlavních kompenzaèních mechanizmù: n Nové produkty a služby – vytváøejí zákaznickou poptávku a následnì vytváøejí nová pracovní místa. n Nižší náklady – vedou k nižším cenám, což za jinak stejných podmínek vede k rùstu poptávky a znovu k vytváøení nových pracovních míst. n Èasová zpoždìní zavedení nových technologií – navzdory skuteènosti, že technologie jdou kupøedu velmi rychle, trvá nìjaký èas, než jsou technologické zmìny zavedeny do firemní praxe. n Riziko – vzhledem k tomu, že zavedení nových technologií je vždy urèitým rizikem, pøistupují organizace k implementaci inovací velmi opatrnì. n Oèekávání nabídky – organizace provádí vìtšinou pouze takové inovace, u kterých pøedpokládá prosazení na trhu. To ji brzdí v masivním nasazování nových technologií a propouštìní stávajících pracovníkù. n Technická omezení – nové technologie vìtšinou nejsou schopné beze zbytku nahradit technologie pøedchozí a èasto je efektivnìjší použít pùvodní technologii s dobøe vyškolenými pracovníky. Tím pádem èasto zùstává poèet pracovníkù zachován.

Z uvedených skuteèností vyplývá závìr, že nové technologie skuteènì snižují poptávku po nekvalifikovaných pracovnících, ale naopak vytváøejí novou poptávku po špièkových odbornících, kteøí jsou dostateènì schopní vykonávat nové, složitìjší práce.

Determinismus a volba technologie Technologický determinismus uvádí, že technologie mùže vysvìtlit povahu práce, pracovních skupin, hierarchie, schopností, hodnot a názorù v organizaci. Nutno ovšem poznamenat, že tento smìr není v souèasnosti pøíliš uznáván. Alespoò ne v této krystalické podobì. Proti názoru technologického determinismu stojí názor technologického indeterminismu, èili technologické volby. Jedná se o smìr, který øíká, že existuje velké množství nezávislých technologií. Organizace má tedy na výbìr z velkého poètu možností a je pouze na ní, které technologie zvolí.

Vztah práce a technologie v klasickém managementu Charakteristikou klasického managementu je hromadná výroba, která umožòuje standardizovat èinnosti a úkoly. Jinými slovy technologie v klasickém managementu vede k co nejvìtší míøe standardizace práce, v urèitém smyslu i k odlidštìní pracovních èinností, kdy jsou místo logických èinností provádìny pøedepsané pracovní úkony. Negativem standardizace práce je rostoucí rutina, která èasto pøerùstá do monotónnosti a nudy. Ty pak vedou ke zvýšení nespokojenosti pracovníkù, následnì i ke zvýšení absencí a fluktuace. Klasický management na tento trend reaguje návratem ke zvýšení pestrosti práce. Používá rotaci práce, což je metoda designu práce, pøi které jsou pracovníci pøemisťováni mezi jednotlivými úkoly v pravidelných intervalech, a rozšíøení práce, tzn. úkoly zadávané jednotlivým pracovníkùm jsou rùznými zpùsoby kombinovány. Pøínos tìchto jednoduchých metod spoèívá pøedevším ve vyšší spokojenosti zamìstnancù a v následném rùstu kvality výroby, snížení zmetkovitosti a prostojù lidí i zaøízení. Více než o rotaci a rozšíøení práce jde o formu organizace práce. Znamená to vytvoøit autonomní pracovní skupiny (též samoregulující nebo sa-

30 n Management a moderní organizování firmy

moøídící týmy). Autonomní týmy provádìjí samostatná rozhodnutí o zpùsobu rozdìlení úkolù mezi své èleny. Autonomním týmùm je tedy naøízeno co udìlat, ale jejich èlenové sami rozhodnou, jakým zpùsobem budou zadaný úkol provádìt. Tento rys mají spoleèný s vysokovýkonnostními pracovními systémy, které jsou popsány v další èásti (podrobnìji se budeme tomuto tématu vìnovat v kapitole 4).

Analýza socio-technologických systémù Na organizaci lze nahlížet jako na otevøený systém, který je v interakci s vnìjším prostøedím.

S okolním prostøedím musí organizace bezpodmíneènì komunikovat, a to z velmi jednoduchého dùvodu. Aby pøežila. Musí znát požadavky zákazníkù, musí znát právní a technologické prostøedí, musí vìdìt, jaké je demografické složení spoleènosti a musí být seznámena s dalšími aspekty okolního prostøedí. Je možné rozšíøit tento koncept organizace jako otevøeného systému. Mùžeme definovat organizaci jako otevøený socio-technický systém, èili systém, který se skládá z materiálních technologií a sociální organizace (obrázek 2.3). Je nezbytné vìnovat stejnou pozornost obìma èástem socio-technického systému. V pøípadì, že bude organizace zamìøena výhradnì na sociální potøeby a bude ignorovat potøeby technického systému, dostane se rychle do potíží. Stejná situace nastane v opaèném pøípadì, kdy se organizace úzce zamìøí na potøeby technického systému.

Komponenty technického systému Materiální zdroje Stroje a zaøízení Složitost operací Geografické umístìní Tempo Údržba Podpùrné èinnosti

Komponenty technického systému Schopnosti Sociální potøeby Psychologické potøeby Vztahy Možnosti vzdìlávání Komunikace Pestrost práce

Technický systém

Sociální systém

Vztah mezi technickým a sociálním systémem

Socio-technický systém

Obr. 2.3 Organizace jako socio-technický systém

Lean management Švédské automobilky Saab a Volvo byly v automobilovém prùmyslu prùkopníky, kteøí odstranili v èásti svých závodù montážní linky a zavedly autonomní týmy. Tyto týmy byly odpovìdné za celou kompletaci vozù, používaly moderní technologie, samy øídily nábor èlenù, vzdìlávání, údržbu, rozvržení úkolù. Pøesto byly tyto závody v devadesátých letech uzavøeny.

Dùvodem byla pøíliš dlouhá doba kompletace jednoho auta: montáž automobilù byla o ètvrtinu pomalejší než montáž vozù v USA a dokonce dvojnásobnì dlouhá v porovnání s montáží vozù v japonských automobilkách.

Obraťme nyní pozornost k japonským automobilovým závodùm. Co zpùsobilo, že dokázaly zkompletovat výrobek tak rychle? Jejich konkurenèní výhodou bylo zavedení lean managementu. Lean management je pøístup, který kombinuje nìkolik technik, jež samy o sobì

Faktory ovlivòující organizování firem n 31

urychlují práci a ve vzájemném propojení dochází k synergickému efektu, díky kterému je dosaženo rapidního zrychlení kompletace produktu. Mezi techniky lean managementu patøí: n Montážní linka – se specializovanými úkoly se pøenáší na zamìstnance úkol, aby sami urèili nejlepší zpùsob montáže, jež je potom kodifikován a používán. n Pøísun materiálu Just-in-time – zajišťuje, aby materiál od dodavatelù byl u montážní linky pøesnì v dobu, kdy tam být má. Ani pozdìji, ale ani døíve. To umožòuje snížit skladové náklady. n Soustavné zlepšování Kaizen – pracovníci jsou motivováni k pøedkládání návrhù na zlepšování práce. Pokud se jedná o pøínosné návrhy, jsou jimi nahrazeny dosavadní techniky práce. n Zavádìní kroužkù kvality – øešení výrobních problémù na úrovni sestavených týmù (kroužkù kvality). Tato øešení, pokud jsou pøínosná, jsou v nejkratší možné dobì zavádìna do výrobních procesù. n Dùsledné dodržování zásad bezchybnosti – metoda 6 sigma. n Manažeøi první linie – jsou vybaveni silnými pravomocemi, monitorují pracovníky a motivují je k neustálému zlepšování.

Pøístup lean managementu je odlišný od autonomních týmù, která samy alokují zdroje na zadané úkoly a øeší problémy vlastními silami a vlastním tempem.

Na základì míry autonomie a existence èi neexistence týmù rozlišujeme ètyøi druhy systémù práce, jak je uvedeno v tabulce 2.3.

Tab. 2.3 Systémy práce podle Brama Steijna Nízká autonomie

Vysoká autonomie

Není zavedena týmová práce

vìdecký management

odborná práce

Je zavedena týmová práce

štíhlé týmy (lean teams)

autonomní týmy

Nelze ovšem jednoduše prohlásit, že lean management je vhodnìjší druh øízení než týmy.

Mùžeme maximálnì konstatovat, že v automobilovém prùmyslu se v urèitém období lean management osvìdèil. Je to systém postavený na vìdeckém managementu, který je ovšem významnì modifikován. Je vhodný pro stabilní prostøedí, kde nedochází pøíliš èasto ke zmìnám a není potøeba velmi èasto reagovat na požadavky zákazníkù.

Pokud bychom uvážili i dimenzi rychlé reakce na zmìny v prostøedí, dospìli bychom k závìru, že pro tento úèel je vhodnìjší týmová práce. Ukazuje se, že ke každému druhu výroby se musí pøistupovat vždy individuálnì a brát v potaz jak interní, tak externí relevantní faktory.