Impunidad S.A.: Génesis de la corrupción Pedro Morillas

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IMPUNIDAD S.A.

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TESTIMONIO

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Pedro Morillas

IMPUNIDAD S.A.

Grupo Editorial

Mesa Redonda

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Impunidad S.A. Segunda edición, Lima, Mayo de 2018. © Pedro Morillas, 2018 https://business.facebook.com/PedroMorillasOficial/ http://pedromorillas.com/ La editorial no asume ninguna responsabilidad por el contenido del presente trabajo periodístico e investigación respectiva, siendo el autor el único responsable por la veracidad de las afirmacines y/o comentarios vertidosen esta obra. 2a. edición - Mayo 2018 ISBN: 978-612-4279-48-5 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2018-06485. Editado por Saxo.com Perú S.A.C. https://yopublico.saxo.com/ Calle Dos de Mayo 534. Of. 304, Miraflores Lima – Perú Impreso en junio: Aleph Impresiones S.R.L. Jr. Risso 580 Lince Lima-Perú Tiraje: 1000 ejemplares Queda prohibida su total o parcial reproducción por cualquier medio de impresión o digital en forma idéntica extractada o modificada, en castellano o en cualquier idioma, sin autorización expresa del autor.

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A mis padres, con el cariño de siempre. A mis amigos, y también a mis enemigos.

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Índice 2005

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Nota del autor

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Parte uno

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Un poco de historia Nuestro amigo el embajador Desleal competencia Sí hubo corrupción Peligrosa decisión Lejos de la mamadera

Parte dos Un paréntesis Contacto en Singapur Fujimori en la planta Formidables enemigos A conseguir pruebas en Brasil Otra vez Indecopi Con el cuchillo entre los dientes Ilusión pasajera

Parte tres Ellos roban, nosotros robamos, yo te robo Renuncia el gerente Miedo a que tome la gerencia El gerente ya no renuncia La dama que tenía la tez clara

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Parte cuatro Impunidad S.A. Despojo final R.I.P. Desprecio y odio a sus víctimas Q.E.P.D.

Epílogo

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«Hay silencios que se convierten en delito: el silencio ante las injusticias, el que se hace cómplice del maltrato o de la violación de los derechos. Bien decía Unamuno que a veces el silencio es peor que la mentira. El silencio informativo se puede transformar en delito: el silencio de quien debe hablar y calla, o el silencio de los silenciados que no se denuncia. El silencio, en este contexto, es la contraparte del deber de hablar; al no hacerlo, ese silencio deviene en una transgresión moral».

Autor desconocido

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2005

Era una gélida tarde de invierno la de ese día de enero, cuando como con desgano el Jumbo 747 de Varig se posó en el aeropuerto de Narita bajo un acerado cielo triste. Las húmedas calles, tenuemente iluminadas por luces artificiales bordeadas de halos de niebla, eran visibles por las ventanas del avión. Había viajado por casi 24 horas desde Lima en compañía de un funcionario de otra empresa de mi propiedad. Teníamos una reunión con nuestro principal cliente en Japón, uno de los más importantes en el mundo para nosotros, pues representaba varios millones de dólares en facturación anual. Ya en Tokio nos alojamos en nuestras habitaciones del Gran Hotel Otani, por aquel entonces uno de los más grandes y lujosos del mundo por sus casi mil quinientas habitaciones y cerca de treinta restaurantes y otros tantos bares, todos acondicionados en un lujoso edificio que rodeaba a un jardín japonés de cuatro siglos de antigüedad. La noche siguiente, tras un agotador día de trabajo, cansado y un tanto afectado por el jet lag, subí a mi habitación. Al ingresar, observé sobre la alfombra un papel que alguien había deslizado — 13 — — 13 — Morillas_Interiores.indd 13

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debajo de mi puerta. La nota decía: «Señor Morillas, vine a verlo, lamentablemente no lo encontré. Estaré en la recepción hasta las 7 p.m.». Lo firmaba un tal AF. El lacónico mensaje en castellano me hizo reflexionar por algunos segundos. ¿Quién que hablara mi idioma me conocía en Tokio? Miré el reloj y eran las siete y diez de la noche. De inmediato bajé al lobby. Allí, sobre un mullido y elegante sillón de la sala de estar, dormitaba el hombre más buscado del Perú y, supuestamente, del mundo. Se le veía con un semblante tranquilo y vestía una camisa azul clara sin corbata, una chompa verde oscura, un pantalón de corduroy azul marino y un pesado abrigo casi negro. Recuerdo haber pensado que su atuendo no mostraba una elegante combinación de colores. Opté por despertarlo. —Buenas noches, ingeniero. En ese instante yo no recordaba que a un expresidente de la República se le debe seguir llamando presidente por mero formalismo. Fujimori abrió los ojos con lentitud y se puso de pie algo sobresaltado. —Buenas noches, señor Morillas —me dijo mientras me extendía la mano—. ¿Cómo está usted? Y sin esperar respuesta, agregó: —¿Cómo está Morillas? Se refería a mi empresa. —Mal, muy mal, ingeniero. Gracias por preguntar, pero la empresa ya no existe más —le respondí secamente. Fujimori, con un pronunciado gesto de sorpresa, exclamó: — 14 — — 14 — Morillas_Interiores.indd 14

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—¿Qué cosa? ¿Cómo es eso? Cuénteme, ¿qué pasó? —La destruyeron, ingeniero. Primero me despojaron de ella y luego la desaparecieron sin piedad. Después de un silencio que me pareció largo, y como sopesando la gravedad de lo que acababa de escuchar, el prófugo expresidente volvió a repetir la misma exclamación. —¡No lo puedo creer! Cuénteme más al respecto porque lo que me dice, la verdad, me resulta difícil aceptar. Esta noticia es un verdadero shock para mí... Morillas era la mejor y la única industria manufacturera metal-mecánica del Perú que tenía un extraordinario futuro. —Así es, ingeniero, usted la conoció. Y la destruyó su gobierno, su burocracia, sus leyes y sus incompetentes instituciones. —¡Le repito que no lo puedo creer! —fue otra vez su respuesta. De pronto miró su reloj. —Acompáñeme, señor Morillas, por favor. Debo ir a la puerta del hotel, mi novia ya debe haber llegado. Le pedí que me recogiera al no encontrarlo a usted. Y agregó: —Yo nada más tenía que hacer por aquí.

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Esto Esto se se fabricaba fabricabayyexportaba exportaba en el Perú hace veinte años. años. hace casi veinticinco ¿Qué ¿Qué podríamos podriamosproducir estar ahora? produciendo ahora?

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Nota del autor

De no haberse producido el apocalipsis de Morillas, hoy día, año 2015, la empresa sería un negocio que facturaría 150 millones de dólares anuales, de un valor equiparable a lo que hoy alcanzan corporaciones como Furukawa, Modasa (que fue uno de sus competidores), Hiraoka y otros que, a mediados de la década de 1990, estaban en etapa embrionaria y que florecerían con el boom económico de nuestro país, un fenómeno que irónicamente sucedió un año después de la desaparición de Morillas. Es una verdad reconocida que las bases económicas instituidas durante el primer gobierno de Fujimori sirvieron de plataforma para el asombroso crecimiento económico que conocimos tiempo después. Se logró la estabilidad financiera y económica, y se pagó la supuestamente impagable deuda externa, con lo que se reinsertó al país a la comunidad financiera internacional. En fin, dejó de existir el azote del terrorismo y las guerras con países vecinos, y se generó todo lo que luego sería apoyado por factores externos como el espectacular desarrollo de China —que, insaciablemente, demandó materias primas — 17 — — 17 — Morillas_Interiores.indd 17

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empujando sus precios a límites nunca antes soñados—. En otras palabras, en el gobierno de aquel entonces se cultivó todo lo que llevaría al país a un crecimiento sin precedentes. Sin embargo, algo sucedió. Morillas, una compañía que tenía todas las de ganar, que figuraba entre las trescientas empresas más grandes del país, con acciones laborales que se cotizaban en la Bolsa de Valores de Lima y uno de los principales contribuyentes del país, desapareció de la noche a la mañana. No dejó rastros. A fines de los años ochenta se vivía en todo el país un estado de inseguridad general. Uno sentía miedo hasta de salir a la calle: nadie estaba libre de ser alcanzado por sorpresivas explosiones. Los cortes de energía eléctrica eran acontecimientos cotidianos a consecuencia de voladuras de torres de alta tensión en algún lugar del país. Súbita y continuamente no había luz ni radio ni televisión, y sucedía en los ascensores de las oficinas o en los hospitales mientras se practicaban operaciones quirúrgicas. También eran frecuentes las tomas de comisarías y de pueblos enteros, y las voladuras de puentes y carreteras con anfo y dinamita. Casi no había noche en que una explosión no retumbara en nuestros oídos a cualquier hora de la noche o del día, seguida de perturbadores aullidos de sirenas de bomberos, patrulleros y ambulancias: todo era un caos originado por el accionar de dos organizaciones terroristas, y el enfrentamiento entre estas y las fuerzas del orden que duró casi veinte años. A alguien se le había ocurrido que la única manera de librar al país de la pobreza, la corrupción y el abandono estatal era — 18 — — 18 — Morillas_Interiores.indd 18

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arrasando con todo, sin piedad y respeto por nada; luego, sobre el terreno devastado, se construiría —se suponía— otra nación diferente, una con reminiscencias incaicas donde, en teoría, la pobreza era inexistente y no había injusticia ni corrupción. Para conseguir esos utópicos sueños ad portas del siglo XXI había que destruir todo a dinamitazo limpio y asesinar brutalmente a los opositores. Esa era la salvaje estrategia de los terroristas, siendo el primer objetivo y el más importante la toma del poder político en el país. Y la verdad es que estuvieron a punto de conseguirlo: cuando en cierto momento estos facinerosos alcanzaron el «equilibrio estratégico», es decir, la paridad de poder con las fuerzas armadas y policiales. A esto se sumaba otra situación igual o más perversa, una que devoraba día a día la economía del país y erosionaba los pocos ahorros del pueblo y castigaba a los más pobres: la inflación, alimentada por la ineptitud e incompetencia de un gobierno aprista entusiasta pero incapaz. Aún lo recuerdo: la inflación llegó a ser hasta de un 7650% anual. Repito, no se trataba del 24% que en estos momentos sufre Argentina o el intimidante 122% de Venezuela, sino de un 7650%. Para nuestra desgracia, la inflación del primer gobierno de Alan García fue la más alta del mundo. ¿Qué significaba eso? Que el dinero que se poseía un día no servía para nada el día siguiente. En otras palabras, si alguien lograba ahorrar algo, en muy poco tiempo ese ahorro ya no valía nada. El costo de vida subía diariamente al ritmo de los desbocados precios: yo nunca había visto que los precios — 19 — — 19 — Morillas_Interiores.indd 19

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debieran cambiarse hasta dos veces en el mismo día, en cuestión de horas. Pongo ejemplos simples y rutinarios de aquellos días: si una botella de aceite de cocina hoy valía 8 millones de intis —nuestra tristemente célebre moneda, la que irónicamente convirtió en millonarios a todos los peruanos—, mañana valía 9 y, pasado, 10 millones de intis. Más situaciones irreales: un vaso de leche en la calle podía costar 390 mil intis, y para comprar un kilo de arroz se necesitaba una carretilla de billetes de baja denominación. El dólar americano, que en 1985 equivalía a 65 intis, pocos años más tarde se equiparaba a 50 mil intis. La «maquinita» del Banco Central de Reserva del Perú necesitaba trabajar día y noche para producir billetes de mayor denominación, porque los más pequeños quedaban desfasados demasiado pronto y no servían para comprar nada. Por supuesto, eso originaba especulación y escasez, lo que a su vez originaban «colas», filas kilométricas de personas angustiadas ante rumores, por ejemplo, de que la gasolina subiría de precio a medianoche: abastecían sus vehículos de combustible antes de que este se hiciera más caro. En tal estado de desesperación incluso reapareció una arcaica forma de comercio: el trueque, el pago en especies por la compra de algo, y que bien podía hacerse con cajas de azúcar o avena o lo que fuere. Debido a la insalubridad existente generada por la crisis económica, reapareció también una plaga extinta siglos atrás en el mundo: el cólera. El Perú dejó de recibir la visita de turistas. Por si fuera poco, también se generaron conflictos o amagos — 20 — — 20 — Morillas_Interiores.indd 20

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de guerra en la frontera norte con nuestro vecino, situaciones que demandaron vidas humanas y, en cierto modo, cientos de millones de dólares que no teníamos provenientes de un exangüe Banco Central de Reserva que de reserva solo tenía el nombre: no contaba con recursos. En este patético y doloroso contexto es que apareció Alberto Fujimori, un desconocido profesor universitario que, para sorpresa de todos, logró encauzar la economía del país y pacificarlo después de una dura lucha antisubversiva. Eso le granjearía el respeto y la gratitud de millones de peruanos, incluyendo a quien esto escribe, aun cuando su gobierno infligiera un desproporcionado daño a la industria de mi familia.

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PARTE UNO

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Un poco de historia

En 1972 Fernando Morillas solía llegar a la fábrica en Trujillo conduciendo su propio vehículo, un Mercedes Benz: no necesitaba de choferes para desplazarse en una ciudad donde todos lo conocían. El empresario norteño era un hombre maduro, de regular tamaño, de frente amplia, bigote blanco recortado y contextura aún atlética. A sus sesenta años de edad podía decirse que llevaba una vida holgada sin ser opulenta, situación que él denominaba «una venganza a su infancia» por lo dura y difícil que esta había sido luego de que su padre viudo, por deshonestas maniobras judiciales, perdiera la propiedad de su fundo y pronto falleciera de tristeza y amargura. Fernando, como el hijo mayor que era, se había encargado desde ese momento de criar a sus nueve hermanos, los que luego del paso de la peste bubónica por esas tierras se redujera a cinco. En los primeros años de la década de 1970 se vivía en el Perú un ambiente de entusiasmo y efervescencia industrial, en especial en Trujillo, la soleada ciudad al norte de la capital. El gobierno militar de aquel entonces, junto a los demás presidentes de la región, acababa de decidir convertir a esa — 23 — — 23 — Morillas_Interiores.indd 23

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ciudad en un polo de desarrollo automotriz a través del Pacto Andino: quería transformarla en la «Detroit de Sudamérica». Se acababa de seleccionar a las que serían plantas ensambladoras de chasis y automóviles que operarían desde ese momento en un parque industrial específico. Volkswagen y Toyota habían ganado las licitaciones para la fabricación nacional de autos pequeños y autos medianos, respectivamente, mientras que Chrysler y Volvo se encargarían de los chasis ligeros y pesados. Por esa época, en Trujillo —todavía un lugar apacible y progresista— todos sabían quién era quién y cómo había hecho su fortuna, algo completamente distinto a lo que sucede en la actualidad. Todos sabían, por ejemplo, que don Fernando era un hombre de trabajo honesto y humilde, de los que se habían hecho de la nada solo con la ayuda de su esposa doña María, su inseparable compañera. Los vecinos sabían que, por los años cincuenta, él había empezado a fabricar carrocerías para buses de manera artesanal: primero habían sido de madera, luego de madera forrada con planchas de acero, y ya mucho después, completamente metálicas. Los tiempos de producción también mejoraron: de tres meses al principio se pasó a un mes, y luego a una semana por carrocería. Aquel año de 1972, don Fernando había formado una sociedad anónima con sus hijos. Su línea de ensamble daba trabajo a cien personas e, indirectamente, a otras tantas. Como todo hombre visionario, don Fernando sabía que la habilidad para hacer negocios no debía estar reñida con la — 24 —

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sensibilidad social, e incluso con el amor por la naturaleza. Un día, por ejemplo, hubo necesidad de ampliar la planta de operaciones de la empresa, lo que implicaba talar y arrancar de raíz el pequeño bosque de paltos fecundos que crecía en el resto del terreno adquirido. Al empresario le dolió muchísimo tomar esa decisión, porque esos árboles habían sido plantados y cultivados por él mismo durante muchos años. Aquel día, el de la matanza de los paltos, sus empleados vieron cómo don Fernando se quebraba en sollozos, al punto de que fue necesario acompañarlo hasta su oficina y tranquilizarlo. Los años ochenta no fueron de menor actividad y desarrollo para Carrocerías Morillas S.A., que fue el nombre que adquirió en el momento en que su cobertura de mercado se hiciera nacional. Don Fernando se preocupaba en especializar a su personal con ejecutivos de empresas con tecnología de punta de Canadá y Estados Unidos, que permanecían en su planta hasta por un año. Así, su personal alternó con figuras de la talla de Marvin Hughes, el retirado expresidente de operaciones de la Ford Motor Company para Europa, por citar alguna. Con las visitas a las más grandes e importantes industrias carroceras del mundo —como Ikarus de Hungría, Neoplan de Alemania, Van Hool de Bélgica, y Marcopolo y Busscar de Brasil—, pronto el personal de la compañía peruana se hizo consciente de los cambios operados en el mundo y en las preferencias del público, de las tendencias del mercado y los avances tecnológicos que podían afectarla. Fernando Morillas creía en aquello que, años después, Zig — 25 — — 25 — Morillas_Interiores.indd 25

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Siglar resumiría así: «No hay que crear empresas exitosas sino a personas exitosas: ellas son las que forjarán empresas exitosas». Ya en esa época Carrocerías Morillas se caracterizaba por haber sobrevivido y prosperado durante los gobiernos más disímiles de los últimos cincuenta años: había logrado soportar las vicisitudes de la política y las estrecheces económicas del país. La empresa era una industria floreciente y sólida iniciada con los modestos ahorros de un visionario que, centavo a centavo, sol a sol, fue acumulando su patrimonio a lo largo de los años: hubo un momento en que este llegó a ser de 7 millones de dólares a valor de libros, o lo que era igual, a unos 20 millones a valor comercial —que al cambio actual sería entre 50 y 60 millones de dólares—. La empresa era un modelo a seguir en la región, pues trataba y pagaba bien a su personal, fabricaba productos de calidad y generaba empleo. Algo más agradaba a la población local: el perfil bajo de sus propietarios. Eran ciudadanos que tenían una visión clara acerca de la función que una industria moderna debía prestar a la sociedad. «Es una lástima que en países pobres como el nuestro no existan empresas fuertes y bien organizadas que sean capaces de sobrevivir a sus fundadores —solía decir don Fernando—. Es como si hubiera una maldición: muere el fundador y muere la empresa». Luego agregaba: «Un país es rico cuando sus empresas y su gente son ricas». Esa perspectiva poco común en los empresarios peruanos llegó a ser reconocida hasta por presidentes de la República: en alguna ocasión Fernando Morillas recibió una medalla de oro al mérito industrial por parte de Fernando Belaúnde Terry. — 26 — — 26 — Morillas_Interiores.indd 26

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Por décadas la compañía fue el orgullo de Trujillo y no era raro encontrar jóvenes que, ya cerca de la edad de trabajar, manifestaran que su mayor ambición era emplearse en Morillas. El sueño de la casa propia para todos sus colaboradores había sido solucionado casi en su totalidad, y la mayoría perseguía otro sueño: el automóvil propio. Don Fernando había logrado inculcar un ideal en sus hijos y ejecutivos: «Nuestra misión es crear riqueza, no hacernos ricos». Con esta filosofía de negocios, Morillas nunca distribuyó utilidades: todo lo reinvertía año a año para reforzar su propio capital como empresa. Casi sin proponérselo, iba creando valor a su emprendimiento. «Mientras más pagamos, más dinero tienen las personas —decía don Fernando—; y mientras más dinero tienen, más gastan y más ahorran, y así toda la sociedad mejora». En esa época de bonanza fue contratado como jefe de producción un modesto muchacho, ingeniero industrial de profesión, que provenía de Pisco, un abandonado pueblo al sur de la capital. César Pon Luy llegó a Trujillo con muy escasas pertenencias y se asentó con su joven familia en un sencillo departamento pagado por Carrocerías Morillas. Pon Luy acababa de perder su empleo como jefe del área de diseño de una gran empresa industrial limeña que había quebrado. Don Fernando lo acogió y en el tiempo prácticamente lo adoptó como a un hijo más: con paciencia y generosidad le transmitió todo lo que sabía sobre fabricación de carrocerías para buses. Le había tomado cariño por su seriedad y ganas — 27 — — 27 — Morillas_Interiores.indd 27

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de aprender, pero más que nada por su humilde origen que le recordaba al suyo: Pon Luy era uno de los hijos del cocinero del chifa de Pisco. Pronto el joven se convirtió en visitante asiduo del hogar de la familia Morillas y poco a poco fue consolidando su posición en la empresa. A la muerte de Fernando Morillas, el esforzado ingeniero ocupaba el cargo de gerente de producción. Desde esa oficina, César Pon Luy ganaba la mejor remuneración de toda la región. Por supuesto, su calidad de vida mejoró sustancialmente, al punto de llegar a ser el dueño de una linda residencia y de uno de los mejores automóviles de la ciudad. No en vano su paisano Alfonso Grados Bertorini, célebre exministro de Trabajo, le soltó cierto día que visitaba la compañía: «Eres el único ingeniero que conozco, egresado de ese remedo de universidad de nuestra tierra, que ocupa un alto cargo en una empresa importante». Ese hombre que de joven recibió absolutamente todo de la familia y de la empresa hasta llegar al cargo de director gerente, desempeñaría paradójicamente un papel protagónico y triste en la historia de Carrocerías Morillas. A la entrada de la planta principal de Morillas solía lucirse un rótulo con esta frase: «El que trabaja con las manos es un artesano, el que emplea en su obra manos y cerebro es un artífice, quien labora con manos, cerebro y corazón es un artista. ¡Aquí todos somos artistas!». — 28 — — 28 — Morillas_Interiores.indd 28

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Y es que la industria carrocera mundial, por su propia especialización, solo fabrica lo que se puede llamar «trajes a la medida»: su producción no puede realizarse en grandes lotes y, por tanto, no tiene posibilidad de robotizarla, a diferencia de lo que ocurre con la industria del automóvil, que ensambla cientos de miles de unidades. En cierto modo es un negocio a medio camino entre la producción industrial y la producción artesanal. Por eso mismo, al tener una demanda limitada y una producción a pedido y nunca para stock, las empresas dedicadas a esta industria sabían que solo podían tener futuro siempre y cuando ofrecieran vehículos de calidad —es decir, cuidando el diseño, los detalles y el acabado final— a precios competitivos y con óptimos plazos de entrega. Morillas, en los años noventa, tenía una capacidad de producción de vehículos de larga distancia de 350 unidades anuales para el mercado nacional, más 300 para el mercado urbano y 500 para la exportación. Con esas cifras la compañía tenía un mercado razonablemente asegurado. A esto había que sumarle su privilegiada situación geográfica, pues Trujillo estaba localizada en el centro de la Comunidad Andina de Naciones, y su planta estaba muy cerca de la siderúrgica más grande del país. En esos años los carroceros brasileños —formidables competidores de Morillas de toda la vida— trabajaban con series de producción mucho más grandes pero también con costos de distribución más altos. Esto se debía a la enorme distancia existente entre sus plantas y su mercado. Tampoco es — 29 — — 29 — Morillas_Interiores.indd 29

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que mostraran cierto interés en instalarse en alguna zona de la región andina: disfrutaban de los mecanismos de fomento a las exportaciones de su gobierno. Pero ya en ese entonces algo se hizo evidente: la informática estaba produciendo un impacto distinto a lo provocado por la Revolución Industrial del siglo XIX. No hay que olvidar que esta última se basó en la producción masiva. Su lema era algo así como: «Mientras más grande el número de productos iguales fabricados, más barato es su costo de producción». En otras palabras, obedecía al esquema de la economía de escala clásica. Sin embargo, la aparición de las computadoras modificó este modelo, pues ahora una empresa pequeña bien dirigida y equipada podía competir con las más grandes en igualdad de condiciones, y a veces, hasta con ventaja. ¿La razón? Factores como el acceso a Internet, por ejemplo, a través del cual se puede buscar y comprar desde cualquier lugar del planeta lo que uno necesite cuando lo necesite y al mejor precio, y en simultáneo, comercializar los productos propios, una facultad que antes solo tenían las compañías que dominaban los mercados del mundo. Con el uso de las computadoras casi podría decirse que se igualaron las fuerzas de los fabricantes. Una empresa pequeña puede fabricar un producto al gusto y requerimiento específico del cliente, algo que una grande no puede permitirse. De allí que ahora se hable de una teoría económica relativamente nueva: «Small is beautiful». Lo pequeño es hermoso. A partir de esto es que Morillas fue ampliando su mercado sin temor a los brasileños ni a los chilenos o argentinos: en la — 30 — — 30 — Morillas_Interiores.indd 30

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mayoría de países andinos aún no se había dado el proceso de decantamiento natural o de supervivencia de las empresas más fuertes o de las mejores, como sí había sucedido en el Perú. Por tanto, en cada uno de los países de la región todavía existían no menos de cincuenta plantas carroceras. Esa situación, obviamente, hacía sumamente difícil que cada una de ellas lograra una masa crítica de producción a un costo razonable, que además les permitiera mantener estándares de calidad y desarrollar nuevos modelos mediante la innovación. En aquellos tiempos en nuestro país solo competían dos o tres fabricantes importantes. Y Carrocerías Morillas representaba casi el 65% de la producción nacional. Chile siempre fue un caso paradigmático para la industria carrocera. Sus fabricantes estaban especializados en autobuses urbanos: por un lado, se trataba de vehículos más sencillos de producir que los de larga distancia, pero la razón principal era la gran demanda que tenían por ellos. ¿Y por qué necesitaban tanto este tipo de unidades? Por sus políticas estatales que regulan la edad de los vehículos y, en consecuencia, la emisión de gases tóxicos. No hay que olvidar que la perspectiva económica chilena siempre fue buscar ser el centro de operaciones de las grandes compañías multinacionales. Para ello el país sureño debía ofrecer estabilidad política, seguridad, un poder judicial autónomo y eficiente, mano de obra calificada, telecomunicaciones de última generación y aeropuertos modernos, pero más que nada, ciudades planificadas a nivel urbano y vehicular. De allí — 31 — — 31 — Morillas_Interiores.indd 31

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que Chile cediera la producción de buses de larga distancia a Brasil. En Morillas, mientras tanto, se acariciaban planes de renovación vehicular que Lima urgentemente requería, a fin de ordenar y satisfacer sus necesidades de buses y cubrir un déficit calculado en varios miles de unidades por año. Ya desde esos años se hacía necesario modernizar el destartalado parque automotor urbano y sacar de circulación armatostes de hasta cuatro décadas de antigüedad, aun cuando el límite internacional dictara que solo debía ser de una década en promedio. La empresa peruana, por tanto, se encontraba ya preparada con una capacidad de producción de un bus por día para atender un mercado más amplio, y esperaba expectante. En ese contexto es que el presidente Fujimori tomó las riendas del poder en 1990.

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Nuestro amigo el embajador

Tras perder Carrocerías Morillas, viví una temporada en Londres. Allí solía encontrarme con mi amigo John Illman, el exembajador británico en el Perú, e íbamos a ver partidos de fútbol, rugby y hasta críquet. En una de esas ocasiones me dijo, así, un tanto a la ligera: «Pedro, recibe saludos de El Hombre». «¿Y quién es El Hombre?», recuerdo haberle preguntado. «Fujimori, pues... ¿quién más?». Y luego: «Dice que le avisemos si alguna vez tú o yo vamos a Japón, que para él será un placer atendernos». Yo sabía que el embajador era un gran admirador y amigo del presidente peruano, y lo era porque estaba convencido de que Fujimori había resuelto enormes problemas, casi irresolubles, en un momento muy difícil para el Perú: se refería al control de la inflación, a la lucha contra el terrorismo y a la firma de la paz con Ecuador. John Illman me narró detalles de aquella vez que lo acompañara en una carroza dorada jalada por caballos blancos al palacio de Buckingham, y en la que fueron recibidos con todos los honores y la tradicional pompa británica por la reina Isabel II. — 33 — — 33 — Morillas_Interiores.indd 33

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Ahora era yo quien acompañaba a Alberto Fujimori por los pasillos de un hotel japonés. Aquella noche hacía mucho frío. Llevábamos abrochados los abrigos y las solapas levantadas. Al salir del hotel, una fuerte ráfaga de viento helado casi nos devolvió hacia el interior: se había desatado una impresionante tormenta de nieve que no permitía ver más allá de quince pasos de distancia. Un casi invisible automóvil con las luces de estacionamiento activadas nos esperaba en la calle. Nos acercamos con cierta dificultad. El expresidente se acercó al lado del conductor y habló en un japonés apenas audible para mí, que estaba muy cerca. Era una mujer quien estaba al volante. Tras unos segundos, la figura descendió del auto y nos hicimos la tradicional venia japonesa de respeto. Luego Fujimori nos presentó formalmente en inglés. Se llamaba Satomi Kataoka. Era una señora joven, agradable y muy elegante. Tras ello la dama me preguntó con amabilidad: —¿Le gusta la comida japonesa, señor Morillas? Contesté que me encantaba. —¿Y los pescados y mariscos? —volvió a preguntar. —Aún más, señora Kataoka. —¡Qué bien! ¿Qué le parece si mañana cenamos? —agregó. Accedí encantado. Entonces nos despedimos. Me sorprendió que Fujimori hiciera lo mismo con ella. Una vez que la mujer subió al auto, el prófugo presidente se me acercó. —Muy bien, me quedo con usted para seguir charlando —me dijo.

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Desleal competencia

La tierra todavía temblaba a consecuencia del fujishock, que fue como se denominó al conjunto de medidas económicas que el nuevo gobierno aplicó en 1990 para poner en orden a la economía peruana. Para ello, Fujimori abrazó a la nueva teoría en boga: la economía del libre mercado. A diferencia de lo que había ocurrido en épocas donde predominara el discurso socialista, ahora frases como «hacer negocios» y «establecer empresas» ya no sonaban a malas palabras ni eran más sinónimos de explotación: por el contrario, pasaban a ser variaciones semánticas de creación de empleo, bienestar y riqueza. La empresa de Fernando Morillas, hasta ese momento, se caracterizaba por ser una empresa que nunca había tenido problemas con el sistema bancario, y menos con la comunidad industrial donde se desarrollara. Tal había sido su éxito que basta decir que, de las más de veinte empresas automotrices que en la década de 1970 se habían instalado en el parque industrial de Trujillo, para 1995 Carrocerías Morillas era la única superviviente. — 35 — — 35 — Morillas_Interiores.indd 35

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Las nuevas medidas del gobierno de Fujimori, sin embargo, implicaron que se abrieran precipitadamente las fronteras a la libre importación de vehículos sin que existiera una entidad que regulase el comercio internacional. De pronto empezaron a ingresar al Perú buses procedentes de Brasil de manera masiva. Por supuesto, es necesario recalcar que la familia Morillas nunca cuestionó la aplicación de la economía de libre mercado en el país, siempre y cuando esta fuera supervisada por la Organización Mundial del Comercio (OMC). Contra lo que sí se opuso fue a la competencia desleal, la cual se realizó en el Perú bajo dos modalidades: el dumping y el subsidio. Sucedía que las importaciones de buses se efectuaban mediante mecanismos de crédito subsidiado por el gobierno brasileño: de este modo, infringiendo los acuerdos internacionales, se beneficiaba directamente a sus plantas carroceras exportadoras. Así, de manera súbita, los buses fabricados en Brasil pasaron a ser codiciados por el transportista peruano no tanto por su calidad y precio como por su tasa de crédito. Las empresas brasileñas ofrecían generosas facilidades de pago, concediendo hasta cinco años para pagar a un interés anual del 5.8% en dólares, mientras que en Perú la tasa anual era de 22% con un plazo máximo de dos años, debido al estado de la economía. El subsidio estaba dado por la diferencia abismal entre la tasa de interés aplicada a las exportaciones por su gobierno y la existente en su mercado doméstico para lo mismo. En ese sentido, los gobiernos brasileños ayudaban a sus exportadores a ganar mercados de ultramar, destrozando la industria del país — 36 — — 36 — Morillas_Interiores.indd 36

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agredido: les otorgaban una tasa de 5.8% a sus exportaciones mientras que en su país aplicaban una de 11%. Brasil, ducho y avezado en estos menesteres, creó un fondo de promoción a sus exportaciones para asegurarse de que sus empresas exportaran a través de un mecanismo de crédito otorgado aparentemente por un banco privado —una manera de encubrir una operación estatal— que, además, era cambiado cada cierto tiempo para dificultar el rastreo de la infracción. El país vecino, de esta forma, practicaba un ingenioso proceso de subsidio camuflado para engañar a naciones inocentes. Con esto se puede entender cómo fue que la balanza se inclinó en contra de la producción nacional. La empresa trujillana era la única productora importante de buses de larga distancia en el área andina: por tanto, era un objetivo claro a destruir. Morillas no podía competir en esas condiciones. En realidad, con esas abrumadoras desventajas ninguna empresa en ninguna parte del mundo podía hacerlo. No es casual que las prácticas del dumping y el subsidio estén prohibidas y penalizadas por la OMC. Incluso esa fue la razón por la que Canadá prohibió la importación de carne vacuna brasileña por la misma época. Al principio, los ejecutivos del Grupo Morillas, compuesta por ocho empresas, no se percataron del problema sino hasta dos años más tarde, frente a los desastrosos resultados económicos obtenidos. La compañía reaccionó acudiendo a todas las autoridades del Estado, en especial donde el ministro de Industria y el primer ministro del gobierno. — 37 — — 37 — Morillas_Interiores.indd 37

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La posición era clara: lo que estaba haciendo la industria brasileña era un abuso evidente porque se aprovechaba de la coyuntura y la inexperiencia del nuevo gobierno, graficada en el hecho de que había abierto las fronteras sin que se estableciera un organismo de control que demostrara ser pertinente y eficaz. Ese organismo era el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi). Y dentro de ella la Comisión de Dumping y Subsidio, que recién se implementó tres años después de que la industria carrocera nacional entrara en crisis. Es decir, cuando el fuego ardía ya en la sala. «Lo sentimos, pero el libre comercio es política del gobierno. Sí, claro que entendemos los problemas de Morillas, pero deben esperar a que se reglamenten y funcionen las normas respectivas. Tengan paciencia, estamos trabajando en eso»: ese era el tipo de comentarios que daban los responsables del atropello. Poco antes de la aparición de este problema, a principios de 1993 el ministro de Economía, Carlos Boloña, invitó al presidente y principal accionista del Grupo Morillas a un desayuno en su casa. Allí estaba Jaime Paredes Gaete, un empresario chileno interesado en comprar la empresa por 13 millones de dólares. El ejecutivo peruano declinó la propuesta: Carrocerías Morillas no estaba a la venta. También había otro argumento para no considerar la oferta: los inversionistas extranjeros no venían al Perú a iniciar negocios nuevos, sino a comprar empresas maduras y — 38 — — 38 — Morillas_Interiores.indd 38

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en pleno funcionamiento. Buscaban empresas seguras porque querían posicionarse para lo que sabían que vendría. Precisamente meses antes de esa reunión, Morillas había presentado al gremio del transporte nacional una versión actualizada y moderna de un bus que Lima necesitaba en aquel entonces. Al evento, realizado en la carpa del Hotel Crillón, asistió como «madrina» la primera dama de la Nación, Susana Higuchi de Fujimori. Allí se le explicó el problema que podría surgir ante la importación de buses usados, tema que se venía hablando insistentemente en los corrillos del poder. Ella entendió el caso a la perfección: la política a aplicar no solo causaría un grave daño a la industria local sino también que el problema del transporte urbano se agravaría y se perjudicaría al medio ambiente, ya bastante contaminado. Susana Higuchi se comprometió a interceder frente al presidente.

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Sí hubo corrupción

Fujimori y yo volvimos a entrar al hotel. Lo invité a subir: no había tenido tiempo de asearme después de un largo día de trabajo y quería lavarme por lo menos el rostro y las manos. Me acompañó. Se sentó en uno de los muebles de la pequeña sala de la habitación. Se sirvió un jugo de naranja. Cuando volví del aseo y me senté a su lado para conversar, sentí algo raro y difícil de explicar: estaba ante un hombre acusado de terribles crímenes y buscado en todo el mundo, y yo podía preguntarle, mirándole directamente a los ojos, lo que quisiera, lo que se me viniera en gana. En una extraña forma me sentía privilegiado. De improviso el expresidente volvió a preguntar otra vez por lo sucedido con Morillas. Confieso que me quebré y entre lágrimas le expliqué con más detalles cómo había desaparecido la empresa y el papel que jugara su gobierno. Alberto Fujimori solo escuchaba en sepulcral silencio, y por instantes en su rostro aparecían gestos de preocupación o ladeaba su cabeza, como comprendiendo algo por primera vez. — 40 — — 40 — Morillas_Interiores.indd 40

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—¿Y qué banco fue el responsable? —me preguntó. Al darle el nombre miró al vacío en actitud pensativa y, haciendo un imperceptible gesto —a manera de recordar algo—, ajustó las mandíbulas al tiempo que movía lentamente su cabeza de arriba abajo. No dijo nada. Yo seguí hablando hasta que en algún momento de la conversación me animé a interrumpir el relato y hacerle una pregunta. —Ingeniero, usted debe admitir que en su gobierno hubo corrupción, ¿no es así? —Sí la hubo —fue su rápida respuesta, para inmediatamente agregar—: pero al final. —¿Cómo que al final, ingeniero? Su misma hija lo sabía desde mucho antes, y fue ella quien le pidió que se deshiciera del famoso abogado que lo asesoraba y se enriquecía ilícitamente, varios años antes de que usted se viera obligado a prescindir de sus servicios. —Sí, es correcto. Ahora sé que hubo algunos casos de corrupción que yo no conocía, como el caso de un ministro que ganaba comisiones en la compra de medicinas para los niños, y otros, como el caso suyo, por ejemplo, que recién me estoy enterando y comprendiendo, horrorizado, en toda su dimensión. —¿Y qué me dice de las maletas llenas de dinero que se comenta usted trajo a Japón? —Inventos. Esas son mentiras jamás probadas, como muchas otras. —¿Y por qué no fue capaz de presentar en persona su — 41 — — 41 — Morillas_Interiores.indd 41

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renuncia a la presidencia en vez de hacerla por fax desde otro país? —Porque si regresaba al Perú me mataban —me respondió secamente.

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Peligrosa decisión

Las mundialmente famosas Marcopolo, Busscar y otras empresas brasileñas fueron denunciadas por el Grupo Morillas ante Indecopi por el uso y el abuso que hacían del subsidio de su gobierno. Y es que, además, los brasileños forzaban irresponsablemente sus ventas financiando no solo el 85% del valor de los buses, sino también las cuotas iniciales y los gastos de internamiento más impuestos: es decir, el 140% del precio del vehículo. Así es como dieron acceso al crédito a personas que de transporte no sabían nada, a aventureros que sin arriesgar prostituyeron el mercado peruano de buses. Los brasileños argüían que sus precios eran competitivos y gozaban de la preferencia del público, pero se cuidaban de mencionar lo del crédito. Indecopi, «inocentemente», les creía, permitiéndoles salir del inmenso lío en que estaban inmersos no solo por el subsidio de su gobierno, sino también por evasión de impuestos. Y es que, por poner un ejemplo, si se consideraba lo que uno de sus representantes había declarado, de que colocaban un promedio de 180 buses anuales —es — 43 — — 43 — Morillas_Interiores.indd 43

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decir, lograban una venta de 38 millones de dólares—, y que sus representantes percibían solo el 10% de comisión de esa venta, se suponía que los ingresos anuales de estos personajes debían ser de 3.8 millones de dólares. Sin embargo, nadie en Indecopi ni en Sunat se hacía las preguntas correspondientes a este escenario: ¿En qué país los representantes declaraban esas ventas? ¿Cuánto habían ganado esos representantes en solo cuatro años de operaciones? El directorio de Carrocerías Morillas sabía que no podía esperar a que el Estado peruano actuara contra las prácticas de competencia desleal brasileñas. Necesitaba ganar tiempo, y por eso decidió escoger, de forma temporal, el menor de dos males: otorgar créditos a largo plazo —al igual que los competidores extranjeros—, aunque con tasas de interés necesariamente más altas. Sabía que lo más importante de su negocio era su mercado, del que estaba siendo barrido. Era una reacción extrema y peligrosa, pero no había otra opción. Cualquier transportista, con solo sumar el valor de sus cuotas a pagar, podía percatarse de la abismal diferencia de 53 mil dólares por unidad en perjuicio de Morillas. «Los brasileños venden crédito, no buses», era el comentario general de aquellos años. En esos años Morillas también tomó otra medida desesperada: la empresa, que por décadas solo fabricó y vendió carrocerías, pasó a vender buses completamente armados, es decir, chasis más carrocería. En este punto fue necesario el apoyo de los bancos, al cual se pudo acceder gracias a una impecable trayectoria crediticia. No obstante, para esto último, Carrocerías — 44 — — 44 — Morillas_Interiores.indd 44

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Morillas se vio obligada a utilizar a Morillas Distribuidora S.A. (Modisa), su propia empresa comercializadora de automóviles, la cual sirvió para «empaquetar» los chasis de Volvo y Mercedes Benz adquiridos al crédito. De esta forma se obtuvo el crédito que a su vez sería volcado íntegramente en el mercado nacional. Nunca se sabrá si el remedio fue peor que la enfermedad en la estrategia de Morillas por solicitar créditos a través de Modisa: en 1992 el gobierno, increíblemente, asestó otro demoledor golpe a la industria nacional con el decreto del «impuesto mínimo a la renta» (IMR), un injusto y antitécnico tributo que años después sería declarado inconstitucional. Este gravaba los activos, es decir, todo lo que las empresas poseían, incluso en los casos que estas perdieran dinero y sin considerar para nada los pasivos (deudas) que tuvieran. Esta aberrante medida, que fue creada de emergencia y cuya vigencia nunca debió pasar de un año, se prolongó por más de 48 meses. Como si se tratara de una broma truculenta, el Grupo Morillas pagó dos veces el mismo impuesto. Y es que en los activos de Carrocerías Morillas figuraban las cuentas por cobrar por las ventas de los buses a su distribuidora (Modisa), mientras que en los activos de esta última figuraban las cuentas por cobrar a los clientes compradores de los mismos buses. Como el IMR gravaba ciegamente el total de los activos, la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (Sunat) obligó a la compañía a tributar dos veces por el mismo concepto. — 45 — — 45 — Morillas_Interiores.indd 45

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Sunat, el ente recaudador todopoderoso de la época, nunca quiso atender el reclamo por esta arbitrariedad que le costó a la empresa el equivalente de dos millones de dólares entre 1992 y 1994. Morillas, para el momento en que era asfixiado por el IMR, ya había acumulado pérdidas por más de 1.8 millones de dólares solo en un año.

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Lejos de la mamadera

—¿Quiénes y por qué querrían asesinarlo? —insistí al expresidente. Parecía inverosímil lo que Fujimori decía. —Los políticos tradicionales o «profesionales», como usted lo quiera llamar —respondió y luego agregó—: Y también mucha gente de gran poder económico relacionada a Vladimiro Montesinos. —¿Y por qué cree que los políticos complotarían contra usted? —volví a preguntarle con cierto escepticismo. —Porque por muchos años los mantuve lejos del gobierno, lejos de la «mamadera». Y eso no me lo perdonan ni me lo perdonarán jamás. No se olvide que fueron diez años los que goberné rodeado de tecnócratas, de funcionarios nunca antes conocidos, y no de burócratas y políticos «reciclados» y corruptos. —Pero en el caso de mi empresa, ¿por qué no hizo nada si conocía la gravedad de los hechos? ¿Por qué no reaccionó ante la injusticia, el atropello y el abuso de poder? El expresidente contestó: —Aunque usted no lo crea, señor Morillas, sí me preocupé por su empresa. De hecho, su caso fue visto en el Consejo de — 47 — — 47 — Morillas_Interiores.indd 47

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Ministros en dos o tres oportunidades, y en todas me dijeron que no me preocupara porque todo iba bien. Yo no conocía los detalles que ahora usted comenta. —Perfecto, entonces allí tiene usted una muestra de falsedad, mentira e incompetencia dentro de su gobierno. ¿Acaso eso no es corrupción? Aquella noche seguimos conversando en esa línea más de una hora. Luego lo invité a cenar a uno de los restaurantes de ese hotel. Recuerdo que mientras caminábamos por el corredor principal del edificio —atestado en ese momento de personas—, se quitó sus clásicos anteojos, esos con los que estábamos acostumbrados a verlo por televisión, y que solían deslizársele por la nariz con frecuencia y que él recolocaba con su dedo índice. Al darse cuenta de mi sorpresa por verlo sin gafas, sonrió. —Es para que no me reconozcan: aquí mucha gente me conoce —dijo.

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PARTE DOS

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Un paréntesis

Igual que a muchos, me tocó vivir una experiencia espantosa y traumática. Pero a diferencia de los que callan por temor a represalias, yo siento la obligación moral de no hacerlo. Por el contrario, quiero ser vocero de los cientos o miles de personas víctimas de casos similares, vocero de los que literalmente sobrevivieron a este monumental atropello —porque muchos no vivieron para contarlo—, vocero de los que, con voz entrecortada por la angustia y la frustración, desahogan su amargura solo entre amigos y familiares íntimos: personas que deben tragarse su humillación y vivir el resto de sus días con el tormento de la injusticia recibida, en un mundo donde quienes ganan no son individuos honestos sino delincuentes de cuello y corbata que violentan el sistema de administración de justicia para hacer lo que les viene en gana. Ya sabemos que la justicia en nuestro país es costosa, lenta y corrupta, y que es una verdadera pérdida de tiempo y de dinero, salvo válidas y honorables excepciones. Es un sistema donde los jueces, mal pagados y peor formados, si bien no solicitan dinero abiertamente, están al acecho de las ofertas de — 51 — — 51 — Morillas_Interiores.indd 51

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los litigantes de uno u otro lado. De esta manera, al final quien gana un caso es el que pagó más o el que lo hizo oportunamente, y no quien demuestra los hechos con argumentos. Asumo la responsabilidad de todo lo que afirmo en este testimonio, de las previsibles e imprevisibles consecuencias que se desaten por osar desafiar la majestad de un poderoso banco —que, con una inmensa red de influencias y una gigantesca maquinaria publicitaria a su servicio, actuó por encima de la ley—, así como de una entidad que, aunque relativamente nueva, por cierto tiempo se mostró incompetente e inmoral. Sé que públicamente no se narran historias como esta, donde se retrata la irresponsabilidad y la falta de escrúpulos de un grupo de personas que, obnubilado por una aureola de impunidad y poder, decide la suerte de ciudadanos inocentes y el destino de cientos de industrias de trayectoria y muchos millones de dólares de valor: un grupo que dispone del patrimonio de empresarios patriotas y honestos que tuvieron el deseo de hacer algo grande por su país, que invirtieron incluso en las épocas más negras de la historia reciente y que creó empleo de calidad —y, por consiguiente, generó riqueza—, haciendo de su empresa un orgullo nacional. Me debo a las personas que durante años hicieron posible el desarrollo de Carrocerías Morillas. En alguna oportunidad, cuando me nombraron empresario del año en La Libertad, dije: «Solo tengo dos manos, así que no puedo haber hecho todo lo que se me atribuye». Y es que me debo a quienes entregaron su juventud, su vida e ilusiones a la empresa, a ese pueblo trujillano del que me siento orgulloso y al que siempre estaré agradecido — 52 — — 52 — Morillas_Interiores.indd 52

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por su identificación con ella, y también a esos periodistas que solían preguntarme sobre la reestructuración de Morillas, o sobre lo que le ocurría y su futuro en esa época de crisis. En cierto modo, esta publicación es una forma de responderles. En un país donde existe hambre y miseria, destruir un formidable y ejemplar centro de trabajo es una irresponsabilidad inmensa. En un país donde la vida no vale nada, donde por menos de quinientos dólares se asesina a una persona, no corregirnos o denunciar lo que sucede nos convierte no solo en una sociedad enferma, sino también en un caldo de cultivo donde puede resurgir otro monstruo tan letal como Sendero Luminoso. En ese sentido, este es un libro para compartir. Los nombres de los personajes locales que aparecen en este relato son ficticios y nunca han existido: consecuentemente, cualquier semejanza con personas reales es pura coincidencia.

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Contacto en Singapur

Pese a todos sus problemas, en 1994 el Grupo Morillas empezó a exportar buses al Ecuador por un valor de tres millones de dólares. El acontecimiento no podía ser más oportuno: ocurría casi cuando concluía el primer gobierno de Fujimori, un momento en que la economía nacional, después de un breve período de admirable apogeo, empezaba a decaer. Por entonces el Grupo ya contaba con cerca de 550 colaboradores que hacían una venta combinada anual de 30 millones de dólares. Aquel año concluyó con una ligera recuperación: los primeros vehículos de Morillas habían causado impacto en el mercado ecuatoriano, por lo que pronto hubo una larga lista de pedidos para instalar una planta en ese país. Propuestas similares también llegaron de Colombia. Las exportaciones abrieron un horizonte nuevo a la empresa y a la vez implicaron una nueva presión: para atender la demanda del mercado ecuatoriano sin olvidar la inmensa necesidad de buses urbanos de Lima y, además, consolidar un liderazgo como primera industria carrocera de la costa del Pacífico, se necesitó aumentar la capacidad instalada. Se seguía — 54 — — 54 — Morillas_Interiores.indd 54

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la filosofía de Lee Iacoca, el legendario presidente de Chrysler: «En los negocios o lideras o sigues al líder, o te largas a molestar a otra parte». Así fue como se adquirió y equipó una moderna planta que se sumaría a las dos existentes, una de ellas dedicada exclusivamente a la fabricación de autopartes de fibra de vidrio. La mención a la producción en fibra de vidrio no es casualidad. Por aquellos años el presidente de Morillas había conocido en Estados Unidos a Frank Reidy, un exitoso ingeniero civil norteamericano que poseía una empresa petrolera y tenía inversiones en laboratorios de biotecnología. De todos los proyectos que este tenía en mente, había uno en especial que apasionadamente realizaba con un socio en Singapur: el desarrollo de buses de fibra de vidrio a un precio increíblemente competitivo —entre 35 mil y 45 mil dólares la unidad—, algo que podía revolucionar la industria del transporte masivo de pasajeros en el mundo. Reidy se sorprendió cuando supo que Morillas ya tenía una planta dedicada a producir en ese material, y que su producción principal era buses. De inmediato decidió viajar al Perú a visitar sus instalaciones y conocer más sobre la empresa y su mercado. Cuando a mediados de los años noventa Frank Reidy vino al Perú y vio lo que las plantas de Morillas podían hacer, quiso sumar la compañía a la idea que le obsesionaba. Como buen hombre de negocios, tenía verdadera pasión por los vehículos con estructura de fibra de vidrio: él quería producirlos en serie a nivel mundial. La idea venía de Brian Chang, un multibillonario ciudadano de Singapur, amigo y socio de Frank Reidy, quien — 55 — — 55 — Morillas_Interiores.indd 55

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un buen día, observando el transporte masivo de pasajeros, se hizo una pregunta muy práctica: ¿Qué sentido tiene que un bus deba pesar más que la carga que transporta? Un bus más ligero pero resistente no solo disminuye el consumo de combustible y desgasta menos sus partes mecánicas, sino que también contamina poco y abarata los pasajes. A esto hay que agregar un factor importante: la fibra de vidrio nunca se oxida incluso cuando es utilizado en agua en embarcaciones como un yate, por ejemplo. De hecho, Chang tenía uno construido íntegramente en ese material, y parecía nuevo después de veinte años de uso. Para 1995 la empresa persistía en estabilizarse frente al devastador problema de las importaciones subsidiadas — que para aquel entonces ya tenía tres años— y los impuestos antitécnicos. Ese año, por primera vez en la historia, se reglamentó en el Perú la edad del parque automotor, y se mantuvo prohibida la importación de autos y buses usados. El gobierno, además, realizaba labores de mantenimiento y ampliación de la red vial nacional. Eso llevó a Morillas a la conclusión de que era necesario una nueva clase de buses más grandes y cómodos para larga distancia. Esa nueva generación de vehículos se llamaría Sipán. Casi en simultáneo, la planta de producción en fibra de vidrio desarrolló el prototipo de un bote de 22 pies de largo denominado Marinera. En algún momento se pensó que la fabricación de estos productos podía ser un nuevo segmento de mercado para Morillas: la moderna embarcación podía — 56 — — 56 — Morillas_Interiores.indd 56

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reemplazar fácilmente a los arcaicos botes de madera dedicados a la pesca artesanal. Lamentablemente la idea fracasó por falta de apoyo y entusiasmo del Ministerio de Pesquería. Pronto aparecería una dificultad más, esta vez de corte geopolítico: Perú y Ecuador tenían desacuerdos respecto a sus fronteras. El tema era una herida que de vez en cuando reabría cualquier gobierno —por lo general dependía de quién estaba en problemas: cuando la situación política, económica o social interna de uno de los países se deterioraba y era necesario distraer a la opinión pública—. Ya era toda una estrategia de la corrupción: se recrudecía el conflicto, políticos y militares se enriquecían con compras sobrevaloradas de armamento, se incrementaban las tropas en las fronteras, los ejércitos hacían algunos amagos de enfrentamientos, y luego el problema se desvanecía en el olvido sin que la sangre llegara al río. Esta vez, sin embargo, era un año electoral para ambos países y el conflicto armado sí se produjo. Uno de sus efectos colaterales fue la interrupción de las actividades comerciales de Morillas en Ecuador. La guerra exacerbó los ánimos incluso a nivel corporativo. Luis Salas Mancheno, presidente de la empresa TransEcuador y también diputado en el parlamento de su país, declaró para una agencia de noticias que su representada no haría negocios con ninguna empresa del país agresor. Eso significó que dejara sin efecto el contrato firmado con Carrocerías Morillas para la fabricación de buses por casi cuatro millones de dólares. Lo mismo hicieron otros transportistas ecuatorianos, y de pronto Morillas se quedó con buses armados e inconclusos — 57 — — 57 — Morillas_Interiores.indd 57

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en sus líneas de producción. Como ni siquiera podían entregarse —pues las fronteras estaban cerradas y el tránsito suspendido—, tampoco se podían hacer efectivos los medios de pago girados. Morillas permaneció sin cobrar por largo tiempo.

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Fujimori en la planta

Días antes de la Navidad de 1995, diez años antes de su inesperada visita en Tokio, se me ocurrió invitar a Alberto Fujimori a la inauguración de nuestra nueva planta de producción de buses y al lanzamiento de Sipán, el nuevo bus. No estaba seguro de que aceptaría pero igual lo intenté. Hasta ese momento Morillas era una empresa modélica en la región La Libertad. Nunca había tenido problemas con los bancos ni el fisco, y mucho menos con el Poder Judicial. Price Waterhouse, una de las mejores compañías especializadas en asesorías, tributaciones y consultorías de negocios del mundo, era la encargada de sus auditorías. Solo hasta octubre de ese año teníamos 31 millones y medio de dólares en activos totales, y obligaciones por 25 millones en libros, pero ventas anuales reducidas a solo 20 millones de dólares. Para la época en que se hiciera la invitación al presidente de la República, Morillas había logrado conseguir, contra viento y marea, una utilidad de 659 mil dólares. De pronto Fujimori confirmó su asistencia. —Pedro, el presidente de la República acepta tu invitación. — 59 — — 59 — Morillas_Interiores.indd 59

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Sin embargo, esta no es una confirmación oficial, pues depende mucho del desarrollo de su agenda, que es manejada por su secretario, el ingeniero Kamiya. Con él deberás coordinar los detalles. Ya sabes, hay muchos asuntos a tener en cuenta. Te daré su teléfono directo en cualquier momento. Noe Inafuku, el prefecto de La Libertad, era quien me decía esto por teléfono. —Repito: como su visita no está confirmada, no debes anunciarla y mucho menos publicitarla. —Muchas gracias, Noé, lo tendré en cuenta —fue mi comentario final. En cierto modo yo entendía sus palabras. Sabía que, por razones de seguridad y de protocolo, cada vez que el mandatario se desplazaba a algún lugar con un séquito de periodistas, el Servicio de Inteligencia Nacional debía hacer un verdadero trabajo de investigación. Es decir, en esos días indagarían todo sobre mí y los accionistas de Morillas. Preguntas como a qué otra cosa nos dedicábamos y cuál era nuestro estilo de vida serían parte de la información necesaria para autorizar el traslado del presidente hasta Trujillo. Se supone que hacían esto también para que el gobernante, por error, no se vinculara con narcotraficantes o empresarios de mala reputación. Poco antes del mediodía de la fecha programada, el avión presidencial aterrizó en el aeropuerto de Trujillo. Al descender de la nave, Fujimori y su comitiva fueron recibidos por el alcalde José Murgia, el prefecto Inafuku, el general de división de la región y yo. Mientras caminábamos por la pista de aterrizaje, le — 60 — — 60 — Morillas_Interiores.indd 60

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ofrecí al presidente trasladarlo en un automóvil blindado que tenía preparado para la ocasión. —No se preocupe, yo viajo modestamente —declinó con una sonrisa cordial. Al final nos fuimos todos en una camioneta todoterreno que lo esperaba, antecedidos por dos vehículos de seguridad y seguidos por una pequeña caravana de periodistas. En el trayecto a la planta someramente le comenté al mandatario los problemas que afectaban a la empresa. Cuando llegamos, la planta de producción estaba abarrotada de personalidades procedentes de todos los rincones del país que esperaban ver o conocer al presidente, cuya presencia ya se rumoreaba: allí figuraba el gerente general de Volvo, por ejemplo, y propietarios y ejecutivos de las principales empresas de transportes, al igual que un selecto grupo de representantes de la banca. A petición de Fujimori fuimos directamente donde se encontraba estacionado el flamante modelo Sipán. En el camino el gobernante me hizo un pedido que me sorprendió dado su investidura. —¿Podría prestarme las llaves del bus? Me encantaría probarlo —comentó. Luego agregó—: Conducir camiones pesados, buses, tractores, todo eso es algo que me apasiona. Le entregué las llaves y me quedé a su lado. Efectivamente, Fujimori sabía conducir este tipo de vehículos, y con soltura y dominio trasladó el bus por el interior de la planta ante el asombro de los asistentes. —Esto es publicidad para su empresa, señor Morillas —me dijo en ese instante casi al oído—. Lo que estoy haciendo ahora — 61 — — 61 — Morillas_Interiores.indd 61

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mismo es una promoción comercial que le traerá muchos clientes y mucha suerte. ¡Qué poco sabíamos sobre lo que le esperaba a la empresa!

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Formidables enemigos

A fin de aumentar las posibilidades de exportación de buses, pues acababan de presentar exitosamente sus productos en la feria de Santa Cruz en Bolivia, los ejecutivos del Grupo Morillas insistieron varias veces ante las autoridades para que se estableciera un fondo de financiamiento para la exportación de bienes de capital, tal como lo tienen países exportadores. Fue en vano. «No vamos a crear algo así para que los únicos beneficiados sean ustedes», era la clásica y miope respuesta. Morillas intentaba colocar en el mercado de capitales varios millones de dólares en bonos para mejorar su liquidez, para lo que mantenía negociaciones con el Deutsche Morgan Grenfell, un banco de inversión alemán que quería llevar las acciones comunes de la empresa a la Bolsa de Valores de Lima. Pyers Griffith, su representante, estimaba que en el corto plazo la compañía peruana adquiriría una capitalización bursátil de 28 millones de dólares. Para esa época, Morillas tenía dos enemigos plenamente identificados: por un lado, la burocracia ineficiente de Indecopi. — 63 — — 63 — Morillas_Interiores.indd 63

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Por el otro, el gobierno de Brasil. Porque, aunque suene absurdo, no eran los empresarios brasileños ni sus representantes peruanos los que ahora figuraban como denunciados por Morillas en Indecopi, sino el mismo gobierno de Brasil, el que por arte de magia, ilegalmente, se había hecho sustituir en vez de los denunciados. En otras palabras, una empresa peruana se encontraba en desigual lucha contra el aparato estatal de un gigantesco país. A esto se sumaba que no existía una política industrial nacional que indicara hacia dónde ir y cómo conseguir los objetivos. Pese a la acertada conducción macroeconómica del país, no había políticas sectoriales definidas ni un marco jurídico que garantizara la aplicación de normas internacionales para las industrias. Por instantes parecía que esta situación era idónea para el gobierno: un ministro de Economía de aquel entonces, mientras se admiraba de lo que se fabricaba en Morillas durante una visita a sus instalaciones, llegó a decir que «la mejor política industrial era no tener política industrial». Ya en ese momento era indudable que el Estado había copiado y aplicado parcial y defectuosamente las recetas de los gurús del libre mercado. Los planes no contemplaban que, en el aspecto macroeconómico, los países pobres como el Perú solo poseían dos sectores económicos: el público y el privado. Si el sector público se reducía y dejaba sin empleo a cientos de miles de personas, estas necesariamente debían ser reabsorbidas por el sector privado. ¿Pero qué sucedía si este también estaba en recesión? En ese caso, en otros países era un tercer sector, el de las organizaciones sin fines de lucro —compuesto por — 64 — — 64 — Morillas_Interiores.indd 64

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fundaciones, ONG, iglesias y programas de ayuda y otros— el encargado de generar empleo. En el Perú, en cambio, los trabajadores públicos y privados fueron arrojados a las calles, al sector informal, y se acentuó el caos, la informalidad y la inseguridad que ahora se sufre. Por años se obvió el valor estratégico de la industria nacional privada, y se destruyeron así cientos de industrias pequeñas y medianas que hoy en día, en países como España e Italia, son la base de sus economías. Ese mismo año de 1995, cuando se produjo el enfriamiento de la economía, el Grupo Morillas decidió abandonar la emisión de bonos. Hubo un momento en que Morillas tuvo todo el derecho de iniciar otro juicio, esta vez contra el Estado: fue cuando se propició la importación de buses urbanos usados, en un claro y vergonzoso dumping, algo que ningún gobierno con una industria autobusera propia y competitiva en su país haría en ninguna otra parte del mundo, y no lo hizo porque a todas luces iba a ser una lucha totalmente cuesta arriba e imposible de ganar en esa época. Eran tiempos de sobreprotección e impunidad a favor de las entidades estatales. Además tenía abiertos ya varios frentes. Los vehículos usados son descartados en sus países de origen por antieconómicos, peligrosos y contaminantes, dado que, tras su período de vida útil, empiezan rápidamente a deteriorarse, a demandar más repuestos y exigir mantenimientos más frecuentes y costosos. Si bien el precio de adquisición de un vehículo nuevo es alto, este cuenta con garantías y no necesita — 65 — — 65 — Morillas_Interiores.indd 65

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repuestos ni reparaciones a corto y mediano plazo. Esta es la razón por la cual los más exitosos operadores de buses y aviones del mundo poseen siempre las flotas más modernas. Pero en el Perú se utilizó el argumento de que los transportistas no tenían cómo pagar vehículos nuevos y que por eso solo adquirían buses destartalados, algo que no era cierto, pues bastaba observar a Ecuador para saber que, si bien su economía no era mucho mejor ni más fuerte que la peruana, contaba con notables políticas automotrices y ambientales que les permitía renovar su parque automotor cada diez años, mientras que en el contexto nacional se hacía casi en treinta años. También se dijo que los pasajeros no podían pagar precios justos, una falacia porque desde hacía ocho años el precio del pasaje urbano no podía ser mejor: 0.40 centavos de dólar por persona. En realidad en el gobierno fujimorista se gestó un círculo vicioso. Con la inmensa cantidad de vehículos inapropiados existentes en Lima y con los que luego se agregaron con las importaciones, el tránsito se hizo tan lento que aun ahora no permite que los buses conserven la velocidad apropiada, lo que encarece sus operaciones por mayor consumo de combustible y mayor desgaste de sus piezas: ya en esos años, si con vías algo fluidas se realizaban tres y hasta cuatro recorridos diarios, con vías congestionadas solo se podían realizar dos. Ni qué decir de las combis —que, por su pequeña capacidad de transporte, no pueden obtener economía de escala y son, por tanto, antieconómicas—, igual sucede con los taxis, que pululan sin estar empadronados. — 66 — — 66 — Morillas_Interiores.indd 66

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El efecto heredado son los actuales embotellamientos vehiculares que cuestan a la economía nacional cientos de millones de dólares anuales en horas/hombre y horas/máquina perdidas, sin contar los millones de ciudadanos vulnerados en su salud por los índices de polución alarmantes, el número de accidentes fatales que se generan en las calles y carreteras, y la destrucción del ornato público. Todo esto se gestó con el dumping, el mecanismo de importación de chatarra introducido por el gobierno en 1996. Cuando ese término —que en inglés literalmente significa «arrojar basura»— se convirtió en política nacional, el Grupo Morillas empezó a perder fuerzas y ánimos. El país, además, presentaba un PBI que solo crecía 2.8%, mientras que el sector manufacturero metal-mecánico se desplomó a -32%. Ese mismo año Morillas sufrió su peor descalabro en medio siglo de operaciones: perdió 2.7 millones de dólares y la sangría continuó. «Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Perú» es hasta ahora el lema de Indecopi. En aquel entonces parecía una burla.

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A conseguir pruebas en Brasil

Un día recibí una solicitud de funcionarios de Indecopi: necesitaban recabar más información sobre el tema de los subsidios brasileros. Nosotros, los perjudicados, teníamos que conseguir las pruebas, y no la entidad responsable. Entonces cogí un avión y me dirigí a Brasil. Necesitaba saber más del sistema de subsidios y contra qué nos enfrentábamos realmente. Al regresar al Perú coincidí en el avión con Ricardo Márquez, el vicepresidente de la república. Le hablé sobre nuestra desesperación. —Ricardo, en lo que va de este año ya llevamos perdido más de un millón y medio de dólares otra vez. ¡Esta situación no hay cuándo se detenga, nos está estrangulando! —le dije. Le describí que nuestra industria tenía todo lo que a cualquier país del mundo le gustaría que las suyas tuvieran: que sea competitiva internacionalmente, que genere empleo calificado con gran efecto multiplicador, que sus productos tengan un gran porcentaje de valor agregado, que tengan tecnología propia, que sea descentralizada, y que además sean principales contribuyentes del fisco. Le conté además la forma como — 68 — — 68 — Morillas_Interiores.indd 68

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los gobiernos de Japón, Corea y Estados Unidos fomentan y protegen sus industrias, al punto que llegan a constituir un solo bloque con su sector privado. Tal es así que a veces, cuando se habla del gobierno de Japón, por ejemplo, se le llama «Japón S.A.» por haber formado un solo puño con sus empresas. —De hecho, el presidente de Chrysler, Lee Iacocca, logró salvar a su empresa quebrada y desahuciada con el apoyo de su gobierno porque, al condonársele las deudas tributarias, también se protegieron miles de puestos de trabajo en su país —le expliqué—. Lo mismo sucedió con Ford, y hoy Estados Unidos continúa recabando impuestos de estas dos gigantescas industrias. ¿Por qué no se hace algo igual en el Perú si sabemos que Morillas está en este lío solo por errores del gobierno? Yo tenía motivos para decirle esto. La Sunat, en el colmo del abuso, acababa de impedirnos acogernos al fraccionamiento tributario establecido por ley: sostenía que la deuda de Modisa —la subsidiaria de Morillas— estaba garantizada por cartas fianzas bancarias y, por tanto, debían ejecutarlas. Así fue. Ejecutaron una carta fianza de Interbank por 1’100,000 soles, y otra del desaparecido Banco Latino por 850 mil soles, es decir, casi 800 mil dólares de la época, sin considerar que, si se recalculaba la deuda de Modisa de acuerdo a ley —que contemplaba la eliminación de multas y moras—, y se deducía de esta las cuotas pagadas en el anterior fraccionamiento, quedaba incluso un saldo a favor nuestro. — 69 — — 69 — Morillas_Interiores.indd 69

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Sunat, de esa manera, se había apropiado de una importante y vital suma de dinero de nuestra compañía en plena crisis, cuando más lo necesitábamos. El vicepresidente del país conocía todo esto y me escuchó. —Te entiendo, Pedro. Como industrial y exportador de jeans que soy, el caso de Morillas me preocupa e interesa mucho. Voy a ver las formas de ayudarles. Ve tranquilo: considera que este problema tuyo ahora es mío. Yo no sabía que esa era la última vez que lo veía. Cuando lo busqué en otros momentos, nunca volvió a tener disponibilidad para mí. A partir de allí solo conversaríamos por teléfono, cuando mucho. Varios meses después, a mediados del 97, me llamó para comunicarme que el presidente Fujimori se había reunido con el premier y los ministros de economía y de industrias para evaluar la situación de la industria nacional. Allí, me dijo Márquez, se había tratado el caso Morillas en particular. —Pedro, te repito las palabras de Fujimori: «Quienes han soportado seis años de un régimen duro y aún subsisten, son verdaderos industriales y merecen todo nuestro respeto y ayuda. Hay que hablar con Morillas y ver cómo los ayudamos». Mi respuesta fue simple pero dura, evidenciando mi molestia. —Muchas gracias, Ricardo. Por ahora lo único que necesitamos es que se detenga de una vez por todas las malditas importaciones subsidiadas y las de buses usados, y que Sunat nos devuelva los impuestos cobrados de más. Solo eso. Le dije también que estábamos agotados anímica y financieramente y que casi ya no teníamos dinero para pagar abogados. El vicepresidente, entonces, ofreció dar al sector — 70 — — 70 — Morillas_Interiores.indd 70

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carrocero todo el apoyo logístico y legal necesario para replantear sus alegatos ante Indecopi. Eso sería lo primero, me dijo, y ya luego se vería lo de los buses usados y los impuestos. Sin embargo, el vicepresidente nunca cumplió su palabra. Llegó el momento en que el abogado proporcionado por Márquez para seguir el caso en Indecopi se cansó de insistir sin obtener nada y yo de exigirle resultados concretos. No todo eran sinsabores por esos tiempos. En uno de los viajes a Brasil visité Caxías Do Sul, el lugar donde se fabrican los buses Marco Polo y donde vive Joao Federizzi, amigo y técnico brasileño retirado, quien había pasado largo tiempo con nosotros en nuestra planta entrenando a nuestra gente. Él se enteró de mi presencia y me invitó a su casa. En ella recibí una de las sorpresas más simples y agradables de mi vida: en el frontis había una inscripción en relieve que decía Villa Morillas. Me contó que lo hizo en agradecimiento al cariño recibido y al hecho de que, con lo que había ganado con nosotros, pudo financiar parte de su vivienda. Un día se realizó en Trujillo la cumbre anual de presidentes de los países andinos. Como buenos anfitriones, Morillas condicionó un bus Sipán, nuestro vehículo de más alta gama, que servía para trasladar, con todas las comodidades posibles, a los mandatarios visitantes y sus comitivas. Por la noche, tras la cena que el presidente Fujimori diera en el exclusivo Club Central, me encontré con el primer ministro Jorge Camet, con el presidente de la Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (Confiep), Jorge — 71 — — 71 — Morillas_Interiores.indd 71

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Picasso, y con los expresidentes de esa organización, Arturo «Colorado» Woodman y Rafael Villegas. —Pedro, tú como trujillano eres nuestra salvación, y debes saber dónde podemos reunirnos para charlar un rato en un ambiente cercano y tranquilo —me dijeron. Yo entendía el motivo: por ese tiempo había mucha inquietud en el empresariado nacional por saber cómo pensaba el gobierno, y sentía mucha ansiedad por conocer hacia dónde se dirigía la economía del país, considerando la fuerte desaceleración económica y la seria contracción que sufría el mercado en ese momento. Primero les propuse ir al bar del Hotel Libertador en la Plaza de Armas, pero al notar que estaba abarrotado, nos dirigimos al del célebre pintor norteño Gerardo Chávez. También estaba cerrado. Entonces caminamos al Romano y finalmente recalamos en el Asturias. Allí nos sentamos en la mesa de un rincón y pedimos una botella de whisky. Con aspecto sombrío, el premier comentó que la situación era difícil y que se estaban preparando medidas drásticas para reactivar la economía y acelerar el consumo, lo cual, naturalmente, tendría graves repercusiones en varios sectores económicos. Luego agregó: —La industria peruana en general no puede ni debe esperar ninguna clase de ayuda, y mucho menos protección por parte del Estado. Todo eso está totalmente alejado de los objetivos del país. —Perdón, Jorge —interrumpí—. En el caso de la industria — 72 — — 72 — Morillas_Interiores.indd 72

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metal-mecánica en general y de la carrocera en particular, los problemas que sufre no son estructurales sino artificiales, creadas por el desleal comportamiento de un país vecino. Por tanto, mi empresa y el sector no están pidiendo favores ni protección a nadie: solo demandamos que se cumplan los acuerdos internacionales y se apliquen las normas punitivas previstas. Nada más —concluí. Un poco confundido, el premier analizó mi pregunta y en fracción de segundos dijo que indagaría más a fondo sobre el tema. Luego siguió lo de siempre: conversaciones al vuelo, compromisos para reuniones en Lima que, por su apretada agenda, nunca se realizaron, y ofrecimientos de posibles soluciones a futuro.

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Otra vez a Indecopi

En la primavera de 1996 Morillas decidió contratar los servicios de asesoría de la prestigiosa empresa consultora Prisma. La empresa necesitaba reforzar su equipo de control de crisis y reducir su personal drásticamente de 300 trabajadores a 140. Por otro lado, las ventas al crédito quedaron anuladas, con lo que se disolvió Modisa, y sus activos y pasivos fueron absorbidos por Carrocerías Morillas —al fin y al cabo, para los bancos Morillas y Modisa eran una sola empresa. En enero de 1997 se realizó una reunión entre los ejecutivos de Morillas y Ramiro Moreno, el gerente general del Banco Dueño De Todo (DDT de ahora en adelante) y Werner Barton, gerente de crédito corporativo. Ambos personajes querían saber qué es lo que hacía la empresa para salir del abismo. En un momento dado, Barton señaló que le sorprendía cómo Morillas, pese a todos sus problemas, se manejaba de manera serena. «Pueden estar seguros de que se podrá caer el mundo pero nosotros jamás dejaremos de pagarles un solo centavo», fue la respuesta de los ejecutivos norteños. Por esos mismos días se dictó un fallo que beneficiaba a — 74 — — 74 — Morillas_Interiores.indd 74

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Morillas, contra Sunat y el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) por el abuso del impuesto mínimo a la renta: fue declarado inconstitucional. La empresa, entonces, solicitó que se le devolviera todos los importes pagados —incluso aquellos impuestos cobrados de más a Modisa—, pero fue en vano. El Estado dilató el cumplimiento del fallo por años y luego lo archivó definitivamente. Otra habría sido la historia de haberse hecho justicia. En esos instantes el Grupo enfrentaba una deuda con Sunat de 1.6 millones de dólares. La empresa no pudo cumplir con los requisitos exigidos por el programa de fraccionamiento y no se recalendarizó la deuda. Sunat, para cobrar, llegó a solicitar embargos. Ante esto, a Morillas no le quedó otra opción que buscar protección a través del sistema gubernamental diseñado para empresas en crisis: el Programa de Reestructuración Patrimonial. Varios bancos serían los principales acreedores: eso significaba que ellos serían los que tomarían las decisiones y no la empresa. Morillas, naturalmente, tenía la potestad de desarrollar su plan de reestructuración y presentarlo a los acreedores como base de negociación. Nadie mejor que la misma compañía afectada para saber lo que necesitaba. Sin embargo los acreedores, liderados por el DDT, desestimaron el plan y solos, y en secreto, prepararon un plan que curiosamente solo llegamos a conocer varios años después. Para ingresar al sistema de protección, Indecopi debía declarar insolvente a Morillas, proceso que se realizó el 5 de mayo de 1997. De inmediato se convocó a una junta general de acreedores. — 75 — — 75 — Morillas_Interiores.indd 75

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Las negociaciones con los bancos se deterioraron aún más pues se negaron a aceptar una tasa de interés de 0% anual por un tiempo determinado. Esto no era una solicitud inverosímil: la información le había sido dada a Pedro Morillas por José Sevilla Segura, un viejo amigo español que había sido secretario de Hacienda del primer gobierno de Felipe Gonzales, lo que en el Perú equivale a ser el ministro de Economía: por tanto sabía lo que hablaba. En esa ocasión le dijo: «Así he visto salir del hoyo a muchas empresas insolventes, como con una motocicleta». En otros países del mundo esta medida se aplica como una manera de oxigenar a las empresas en problemas financieros para que se restablezcan, mantengan su personal y vuelvan a ser productivas, paguen sus acreencias, y por supuesto, también sus impuestos. Con dicho mecanismo todos los actores —acreedores, empresa y el Estado— ganan. Para ese entonces el DDT ya estaba abiertamente enemistado con Morillas: un día su accionista principal le había hecho un reclamo formal por negarse a colaborar con Sunat y la empresa, pese a que esta última había actuado todo el tiempo con honestidad. En esa carta le recordaba que el Grupo no se había aprovechado del error que el banco cometiera al extender documentos con errores sobre la deuda contraída, y que no hubieran podido ejecutarlos de haber llegado el caso. El presidente del directorio de Morillas, en un acto de buena voluntad, le firmó a su acreedor un documento de reconocimiento total de la deuda de manera voluntaria, extemporánea y por fax. Como se hace entre caballeros. Se supone que eso demostraría la confianza que debía existir entre ambos. — 76 — — 76 — Morillas_Interiores.indd 76

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Por el contrario, fastidiados sus directivos por esa carta, el DDT logró que se impusiera, de manera unilateral y sin ninguna negociación, su plan de reestructuración. Peor todavía, con oscuros designios se valdrían de esa enemistad para encargar el delicado tema de la reestructuración a una oscura y cuestionada organización: Orgbal Consultores Asociados. Era tan arbitrario el nuevo plan propuesto por esta consultora, que hasta Sunat se opuso porque, con el ánimo de favorecer al DDT, no respetaba la proporción y el orden en que el fisco y los trabajadores de Morillas debían cobrar sus acreencias. Orgbal demostró su poca experiencia o mala fe incluso al momento de plasmar el acta de las reuniones de acreedores, pues denominó «interventores» a quienes se había acordado serían «veedores», con lo que generó graves problemas administrativos. Al final, los «interventores-reestructuradores» se encargaron de que la corrupción ingresara al proceso de salvataje de Morillas al despedir uno a uno al personal administrativo. Su intención era entorpecer y controlar a su libre albedrío la tesorería, la contabilidad y el manejo financiero de la empresa.

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Con el cuchillo entre los dientes

Todavía recuerdo la primera vez que lo vi. De pronto aparecía en las reuniones entre los ejecutivos de Morillas y los acreedores. El sujeto nunca hablaba: solo se limitaba a observar fría y calculadamente. Por lo demás, no era difícil que su rostro de duras facciones y feroz mirada porcina pasara desapercibida. Se le veía, en verdad, como un personaje siniestro. Lo era. Se llamaba Orlando Balbo, y era gerente de Orgbal Consultores Asociados, una empresa constituida con un exiguo capital y puesta en marcha contra el reloj luego de encargársele nuestro caso. Balbo, en realidad, era un experto en artes marciales y en el uso de armas de guerra. Había sido guardaespaldas de Mario Vargas Llosa durante su campaña por la presidencia de la República en los años noventa, y tras el triunfo de Fujimori, se estableció un tiempo en Estados Unidos, donde ejerció oficios precarios. En algún momento me enteré de que había trabajado en otra nefasta organización plagada de juicios por estafa, para luego formar la consultora Orgbal con su hermano, un abogado de turbia reputación. — 78 — — 78 — Morillas_Interiores.indd 78

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Lo cierto es que Orlando Balbo, un personaje de pésimos antecedentes, fue invitado a manejar el destino de Carrocerías Morillas sin ningún tipo de control ni supervisión alguna por encargo de los acreedores financieros liderados por el DDT. Su empresa, establecida con un ridículo capital de 600 dólares, debía velar por los intereses de una de 27 millones de dólares en activos. Una de sus primeras misiones fue visitar la planta de Morillas en Trujillo. No sé si por intimidar o si porque realmente creía que algo malo le fuera a suceder, inicialmente Balbo iba a todos lados con un matón a sueldo. Era incómodo y humillante que en nuestras reuniones yo tuviera que departir con un personaje así. En la oficina de Trujillo se instaló aparatosamente y hacía esfuerzos por encontrar errores en la contabilidad o indicios de malos manejos en la administración. Por supuesto que él y su gente no pudieron encontrar nada ilegal en el funcionamiento de la empresa. En esa situación, un día los acreedores acordaron que yo, en calidad de presidente del directorio, recibiera un estipendio de cinco mil dólares mensuales a la firma de un documento. Más tarde Orlando Balbo decidió cambiar el acuerdo por su cuenta y me dijo: —Para retirar esa suma de dinero debes presentar recibos de gastos por la misma cantidad. —No es así —le dije, a sabiendas de que eso era irregular a todas luces—. Presentar recibos de gastos mensuales por esa cifra es ocioso e imposible, a no ser que los gastos se inventen. Muy suelto de huesos, el inescrupuloso me respondió: — 79 — — 79 — Morillas_Interiores.indd 79

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—No importa: gastos son gastos. Decidí no cobrar el dinero. Yo notaba que había algo peligroso en su sugerencia: quería hacerme caer en un delito. Preferí, más bien, que esos cinco mil dólares mensuales pasaran a apoyar el saneamiento de la empresa. Era un sacrificio más que hacía por Morillas. Ya para ese entonces había dejado de percibir más de 200 mil dólares en sueldos y estipendios, aparte de la contribución de 700 mil dólares que había hecho para reforzar el capital. Más adelante los ejecutivos de Morillas solicitaron a los bancos, con mucha insistencia, la devolución de documentos vencidos de nuestros clientes que permanecían indebidamente en su poder, pues la compañía los había sustituido oportunamente con nuevos documentos. Balbo, en represalia y con la anuencia del DDT, procedió a despedir injustificadamente al gerente administrativo y al contador general, es decir, a las figuras más importantes y vitales para asegurar la recuperación de la empresa.

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Ilusión pasajera

A mediados de 1997 al fin se pudo demostrar en Indecopi el daño causado por Brasil a la industria nacional y la existencia del tantas veces denunciado subsidio. Para ese entonces los empresarios brasileños ya controlaban el 72% del mercado peruano de buses de larga distancia, y Morillas y Sateci —otro de los más grandes productores carroceros del país— estaban casi colapsados. Al proceso, que luego de varios años se reiniciaba, se le dio el número de expediente 003-97/CDS. La lucha en Indecopi había sido tan arbitraria y extenuante que al directorio del Grupo Morillas casi no le quedaba dudas: dentro de esa entidad existían oscuros intereses que se oponían a aplicar las normas internacionales y permitir la destrucción de la industria nacional. En 1998 Morillas decidió contratar al conocido abogado peruano, Arnaldo Laguna, para que se hiciera cargo del proceso. Él, luego de estudiar el caso, declinó la propuesta por ética profesional: el estudio al que pertenecía había sido contratado previamente para hacerse cargo de la defensa de Busscar, uno de los carroceros brasileños denunciados. Allí nos comunicó que su firma ya había cobrado cuarenta mil — 81 — — 81 — Morillas_Interiores.indd 81

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dólares como adelanto y pactado un importante bono de éxito, y que el doctor Godofredo Buckhard, un especialista en temas de dumping y subsidios, estaba a cargo de la defensa. Mucho tiempo más tarde al gobierno del Brasil no le quedó otra que reconocer que estaba subsidiando sus exportaciones al Perú, con lo que se abrió la posibilidad de que se aplicaran, finalmente, las normas internacionalmente reconocidas, y que existiera una compensación de millones de dólares a las empresas peruanas afectadas. Para Morillas, al menos, esto hubiera significado un impulso positivo en un delicado momento con cifras en rojo. Sin embargo, con maniobras dilatorias, los brasileños alargaron el proceso e Indecopi, pese a todas las pruebas, se negó a aplicar incluso las penalidades por los derechos compensatorios provisionales que las normas contemplaban. Era la segunda vez que Morillas, a pesar de haber demostrado tener razón ante el Estado peruano, no recibía ningún pago o devolución que por justicia le correspondía y le hubiese ayudado a salir de su crisis: la primera vez fue cuando se desatendió la devolución de sus aportes por el impuesto mínimo a la renta, ilegal tributo que, como se recordará, fue declarado anticonstitucional. Un calamitoso desastre natural también pareció complotar en ese escenario: El Niño, un fenómeno climático que se manifiesta cada cierto tiempo en los países del Pacífico con sequías e inundaciones simultáneas, arrasó pueblos, destruyó carreteras y, en medio, quedaron varados o fueron destruidos buses adquiridos a Morillas, muchos todavía impagos. — 82 — — 82 — Morillas_Interiores.indd 82

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En algún momento de 1998 hubo una ligera esperanza para Morillas: el mercado ecuatoriano se reactivó y una empresa del país vecino otorgó una carta de crédito por 700 mil dólares —emitida por un banco de primer orden— para que se les abasteciera de buses. El DDT, sin embargo, se negó aceptar el documento de pago sin dar razones. La Cámara de Comercio e Industria de Trujillo, a solicitud de Indecopi, designó una comisión técnica para el salvataje de Morillas. Así, de la noche a la mañana, jóvenes preparados y capaces pero inexpertos en la materia tenían la responsabilidad de realizar la mayor reestructuración corporativa jamás ocurrida en provincias: la de una empresa peruana de 27 millones de dólares. Estos honestos funcionarios, no obstante, pronto recibieron contradictorias órdenes de que solo debían «marcar la cancha» y nada más, dejando que los actores del proceso tomaran las decisiones empresariales, con lo que en la práctica terminaron convertidos en simples árbitros sin poder ni autoridad alguna, y lastrados en su capacidad de actuar libre y profesionalmente. De esto sacó ventaja el DDT. Los «interventores» de Orgbal, en control de una empresa sin cuadros ejecutivos que la controlaran ni institución que la supervisara, empezaron a administrarse solos y, liderados por Orlando Balbo, lograron medrar con impunidad y arrasar con los activos de la empresa en reestructuración, demoliendo sus activos y su valor intangible. Ese fue el momento en que literalmente Morillas empezó a pagar para que le roben y la destruyan impunemente. — 83 — — 83 — Morillas_Interiores.indd 83

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PARTE TRES

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Ellos roban, nosotros robamos, yo te robo

A veces uno espera lealtad de quien no debe. No recuerdo muy bien cómo y cuándo intuí que algo sospechoso sucedía internamente en la empresa pero poco a poco lo fui notando: uno de mis gerentes de confianza de toda la vida, César Pon Luy, sin ninguna vergüenza profesional ni personal, en acto de dolorosa traición a todos los que luchábamos por la empresa, se había confabulado con el enemigo, con Orlando Balbo. Los «paquetes de letras» u obligaciones aceptadas por cliente de Morillas, habían sido negociados en diferentes bancos y varios de estos tenían letras de un mismo cliente pero con diferente vencimiento. Sucedía que cuando estas obligaciones no eran pagadas, los bancos no podían cobrarlas coactivamente ejecutando garantía, pues estas se encontraban en poder de Morillas, y al tratarse de garantías hipotecarias no podían ser entregadas a un solo banco sin perjudicar a otros. Por esta razón lo más razonable es que se convocara a una reunión con los bancos para que con ellos se intercambiasen — 85 — — 85 — Morillas_Interiores.indd 85

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las letras y garantías. Eso es lo lógico y es lo que normalmente se hace en estos casos. Sin embargo, Orlando Balbo era incapaz de coordinar esa operación pese a la importancia que tenía para la empresa y para todos en general. Un día de abril de 1999, en medio de una junta de acreedores, uno de los ejecutivos de Morillas me dio la voz de alarma. —Pedro, Balbo se ha despreocupado adrede de la cobranza y la devolución de otros documentos de propiedad de Morillas. No olvides que los bancos, de manera indebida, siguen reteniendo estos papeles por 3.5 millones de dólares desde hace tiempo. En ese instante me sobresalté. Ya antes habíamos reclamado esos documentos porque los habíamos sustituido por otros nuevos. Esta era una irregularidad más de los «interventores». —Lo cierto es que de esa manera nos están perjudicando porque no los podemos cobrar —concluyó el directivo. Tenía razón. Morillas, sin esos documentos y aunque tuviera las garantías, no podía cobrar y al final todos perdían. Al escuchar esto, otro ejecutivo llamó la atención sobre algo que ya era el colmo de la desvergüenza. —¿Se han dado cuenta de que Balbo podría estar dejando este problema sin resolver para más tarde hacerse cargo de la cobranza con la venia del DDT? ¿Se imaginan? —dijo. Casi de manera automática intuí sus próximas palabras—. Si así fuera, él recibiría el 10% de comisión, es decir, 350 mil dólares pagados directamente con dinero de Morillas. Trescientos cincuenta mil dólares a los bolsillos de un tipo — 86 — — 86 — Morillas_Interiores.indd 86

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que demostraba no saber ni hacer nada a favor de la compañía que le pagaba por sus «servicios» para reflotarla: eso era un exceso. Reclamamos airadamente y en las siguientes horas insistimos en el tema con los acreedores. No conseguimos que nos devolvieran ninguna letra ese día ni después. En el directorio nos dimos cuenta, más tarde, de que había un marcado descenso en el rubro de reparaciones de nuestra empresa, algo delicado y vital para asegurar la reestructuración y supervivencia de la empresa, que había disminuido su producción de nuevos vehículos. Durante casi cincuenta años habíamos producido miles de buses que, naturalmente, necesitaban reparaciones garantizadas. —Pon Luy —me comentó el jefe de producción— está canalizando las reparaciones a una tercera empresa, una llamada Factoría Pruce. Lo peor, Pedro, es que esa empresa en realidad es suya y además está vendiendo muchos insumos a Morillas. Nada de esto podría haber hecho Pon Luy sin que Balbo no lo supiera. Todo un equipo de demolición estaba empezando a cumplir su cometido de traerse abajo a la floreciente empresa fundada por mi padre con el pretexto de reestructurarla. Pero eso no sería lo único que me enteraría en esos aciagos días. El mismo Balbo, sin consultar al directorio y solo con la aprobación de César Pon Luy, contrató a dos empresas: a Baerthels y Asociados para auditorías, y a Piedmont, Thomas y Asociados para ciertos trabajos nunca especificados. Orgbal, por su parte, seguía produciendo informes de gestión y balances para las juntas de acreedores con información antojadiza y falsa. — 87 — — 87 — Morillas_Interiores.indd 87

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En el directorio notamos que Orlando Balbo había presentado a la junta de acreedores un informe mutilado de auditoría: no incluía la carta de control interno que, como es sabido, es uno de los elementos más valiosos en un documento de ese tipo. —Algo debe haber en ese documento que lo compromete —comenté a los directores. Acerté. Baerthels y Balbo en realidad eran viejos «colaboradores» que siempre participaban en supuestos reflotamientos de empresas por encargo de Orgbal. Pero Baerthels cometió un error: subcontrató a contadores locales para que hicieran la auditoría, y estos señalaron en la carta de control interno una serie de actos dolosos de Orgbal. Era tan grave lo que habían encontrado, que hasta llegaban a recomendar la inmediata separación de Orlando Balbo y su gente por deshonestos. Cuando me enteré de esto, yo mismo me encargué de que una copia del informe completo llegara al DDT y a Indecopi al mismo tiempo. Por supuesto, no hicieron nada al respecto. Balbo todavía haría más. Un día me dijo: —Para evitar futuras «contingencias laborales» con el personal que necesitamos para operar la empresa, vamos a contratar al doctor Tofer. El mencionado abogado laboraba, casualmente, en el estudio Balbo Consultores Asociados, otra empresa de su propiedad. —Aparte, necesitaré ocho mil dólares más impuestos para despedir y hacer volver a firmar contratos a cada una de las personas que continuarán trabajando para nosotros. — 88 — — 88 — Morillas_Interiores.indd 88

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Yo me mordí la lengua. Esa labor normalmente lo hacía el jefe de personal sin ningún costo para la empresa. Accedí solo para ver hasta dónde era capaz. No pasó mucho tiempo hasta que un día nos enteramos de que Vito Briones, un funcionario de Orgbal, estaba enredado en un lío judicial que involucraba a la empresa. ¿Qué había sucedido? Que durante la toma de Morillas por Orgbal, un cliente nuestro, que había entregado a Briones un depósito de cuatro mil dólares para la adquisición de un bus de segunda mano, quería descontinuar la operación y solicitaba el reembolso de su dinero. Vito Briones, tras hacer esperar al cliente por un buen rato, le mintió diciéndole que no recordaba nada del asunto y que mejor viniese otro día. Nuestro cliente, confundido y furioso, no tuvo mejor idea que denunciar penalmente a Morillas por apropiación ilícita, e involucró en el proceso a Briones. Balbo, lejos de solucionar el problema ocasionado por su empleado y devolver el dinero, prolongó el caos: hizo venir a un abogado de Lima, exactamente de su estudio, para que asumiera la defensa de Vito Briones por seis mil dólares en honorarios profesionales más impuestos y gastos de viaje. Todo fue pagado por Morillas, por supuesto, para defender a un empleado que no era suyo. Al final Balbo salvó a su amigo pero no hizo nada por el juicio del cliente: hasta donde sabemos el proceso continúa irrogando gastos de defensa innecesarios. Es decir, los cuatro mil dólares iniciales hay que devolverlos de todas maneras, sumado a los intereses y gastos judiciales correspondientes. Mucho más tarde descubriríamos que Orlando Balbo había cobrado dos veces por este mismo caso utilizando los — 89 — — 89 — Morillas_Interiores.indd 89

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supuestos servicios de una abogada inexistente. No contento, el estafador también cobró un bono de éxito de dos mil dólares que nunca existió. Todo, absolutamente todo esto, lo hizo con la autorización de César Pon Luy. Para terminar la anécdota: un buen día Vito Briones, ya libre del problema, se esfumó de Trujillo a causa de una denuncia policial —esta vez hecha por la misma Orgbal— por apropiación ilícita en otra empresa. Entre delincuentes se traicionaron.

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Renuncia el gerente

Entre 1998 y 1999 la banca local sufrió tantos apuros o más que Morillas: estaba exageradamente endeudada con la banca internacional, escenario que se agravó con la crisis asiática de aquel entonces. Es la época en que bancos como Latino, Nuevo Mundo, Norbank, Banex y otros cerraron sus puertas para no abrirlas más. Había inflación negativa, la cadena de pagos se hizo trizas y los industriales peruanos de toda laya acudían en masa en busca de protección a Indecopi, para solicitar su reestructuración. Orlando Balbo pareció encontrar en esta situación un argumento que le ayudó a seguir destruyendo a la empresa: decidió no pagar los salarios del personal cesado, a Sunat, a los acreedores y a los mismos colaboradores que él había convocado. No obstante, como una demostración del pacto infame con el gerente, y pese a que está prohibido hacer algo así en momentos que una compañía es reestructurada, pagó groseras gratificaciones que no correspondían a Pon Luy. Considerando ya toda una larga lista de sucesos delictivos en los que de algún modo aparecía la mano del antiguo gerente — 91 — — 91 — Morillas_Interiores.indd 91

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de confianza, los directivos de Morillas solicitaron la renuncia irrevocable de César Pon Luy el 15 de julio de 1999, lo cual fue aceptado verbalmente por el aludido. Balbo, sin embargo, le recomendó que no abandonara su puesto y que esperase a que el comité de acreedores se reuniera meses después y decidiera su suerte, y que, mientras tanto, se tomara unas vacaciones «con los gastos pagados por la empresa». Por supuesto, tiempo después la junta, influenciada por él mismo, se opuso a su salida. Lo ratificaron en el cargo. Harto de ese tipo de manejos, Pedro Morillas, con la aprobación de su directorio, decidió asumir provisionalmente la gerencia de la empresa: al fin y al cabo él era dueño de la compañía. Tuvo que enfrentar un sabotaje orquestado por Balbo, quien en coordinación con Pon Luy, interrumpieron de manera súbita el abastecimiento de insumos que proveía Factoría Pruce —la empresa de este último— y dieron instrucciones de que no se le alcanzara, bajo ninguna circunstancia, la posición de caja ni los flujos de fondos que solicitaba. Los personajes también interfirieron en la firma de cheques, con el pretexto de que estos solo debían ser firmados por el gerente. Con todo en contra, Pedro Morillas no se amilanó. Contrató a un grupo de auditores locales que informaron a Indecopi con pruebas y documentos la forma escandalosa con que estaba siendo dirigida la empresa. Allí se demostraba la increíble autonomía que los acreedores habían permitido a la red delictiva tejida por Orgbal, la que, directa o indirectamente, se había convertido en interventores, abogados, asesores, cobradores, contadores, auditores y supervisores de la — 92 — — 92 — Morillas_Interiores.indd 92

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empresa en reestructuración. Una vez más, Indecopi se hizo de la vista gorda. El rosario de delitos y atentados cometidos contra Morillas nuevamente quedó impune. Pero al menos sirvió para que sus directivos hicieran un registro de ellos. Estos son algunos: —Mavesa era una empresa ecuatoriana que inicialmente debía a Morillas algo más de 75 mil dólares por exportaciones, pero que en algún momento debió dejar de operar en Lima. Mediante negociaciones con la empresa había conseguido rebajar su deuda a 53 mil dólares, la que pagaría cuando los acreedores reconocieran el nuevo saldo con un documento. En un acto de confianza, además, Mavesa hacía saber que los fondos se encontraban disponibles en la capital, aunque solo por un tiempo determinado. La incapacidad y torpeza de Orgbal fue tal que nunca llegó a conseguir la autorización de la junta de acreedores por una serie de errores en el planteamiento del problema. Al final el plazo venció y la cobranza nunca se realizó. —Balbo y Pon Luy, en medio de esta farándula de robos y en el colmo del abuso, se autorizaron a sí mismos su propio «carnaval en Brasil» y viajaron en clase ejecutiva a Río de Janeiro con dinero de Morillas, con el pretexto de atender la feria de Expobus, la más grande feria de buses en Latinoamérica. Viajes de esa naturaleza solo se justifican si se busca negociar y pactar precios con proveedores de autopartes, pero no para conocer nuevos modelos de buses, pues un mes después igual serían exhibidos en el — 93 — — 93 — Morillas_Interiores.indd 93

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Perú. Luego se descubrió que Balbo y su gente sí viajaron para negociar y pactar precios de autopartes, pero no para Morillas, sino para la Factoría Pruce, la empresa de César Pon Luy. Peor aún, con el descarado consentimiento de este, hicieron las importaciones de las piezas para revendérselas a Morillas. En Brasil los inescrupulosos se alojaron en un hotel de cuatrocientos dólares la noche, y gastaron más de siete mil dólares en tragos y «extras» a cuenta de una compañía agonizante. —En 1998 las compras a Factoría Pruce se incrementaron un 853% en comparación con el año anterior. Era una cifra desproporcionada en cualquier escenario. En todas las compras, la empresa-parásito facturaba servicios a Morillas pese a utilizar los equipos de esta última, «inflando» así sus costos de producción. En 1999 las compras a Factoría Pruce volvieron a incrementarse, y en un solo semestre esta llegó a facturar más que en todo el año anterior. Morillas continuaba siendo víctima de un gigantesco saqueo organizado. —Los buses usados que Morillas recuperaba por falta de pago solían ingresar operativos a la planta. Sin embargo, cuando se logran revender, ya no podían ser conducidos pues se les había sustraído las piezas más importantes y costosas. ¿Qué sucedía? Que al relajarse intencionalmente los sistemas de control, y al haberse sustituido inconsultamente a la empresa de vigilancia, resultaba imposible inspeccionar las continuas entradas y salidas a las plantas de los operarios y de la camioneta de — 94 — — 94 — Morillas_Interiores.indd 94

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Factoría Pruce. Para cerrar el círculo, y en medio de todas estas favorables circunstancias para los interventores, Pon Luy se convierte en un prestamista de dinero para Morillas, cobrando intereses usurarios que el personal de Balbo pretende ignorar. De esa manera el antiguo gerente de confianza de Morillas se convirtió en el asesor, proveedor, banquero y competidor privilegiado de la compañía en la que laboraba, que le pagaba su sueldo y que había depositado sus más íntimos secretos profesionales en él. —Como ya se ha mencionado en algún momento, el directorio de la empresa nunca dejó de reclamar las letras vencidas en poder de los bancos para gestionar su cobranza e inyectar dinero fresco a Morillas. Pablo Pardorambé, el representante del DDT que controlaba la junta de acreedores, solía mentir diciendo que lo solucionaría a la brevedad posible. En cierto momento se le solicitó que se conciliaran y netearan las cuentas de la compañía que permanecían abiertas con empresas vinculadas, en especial con Modisa, empresa del grupo ya desactivada y cerrada. Aun cuando no era necesario, Balbo planteó primero una auditoría: pagó 2,360 dólares a Baerthels y Asociados para supuestamente ver la forma de hacerlo. Luego el oscuro personaje sugirió un estudio de cartera y pagó, con dinero de la compañía, 9,440 dólares a Piedmont, Thomas y Asociados. Al final, entre todas sus recomendaciones de falsas asesorías, Balbo logró extraer 54,929 dólares de — 95 — — 95 — Morillas_Interiores.indd 95

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los fondos de Morillas. Cuando los directores exigieron resultados, descubrieron, indignados, que no se había hecho absolutamente nada para recuperar los impuestos que Modisa había pagado de más. De inmediato los directivos solicitaron que todos los cargos anteriores se ventilaran en la junta de acreedores. No funcionó. Orlando Balbo dio una versión parcial e interesada de lo sucedido con la complacencia de Pardorambé, apoyado en su estratagema de entregar el informe de los estados financieros a los directores contadores el mismo día de las sesiones, sin darles tiempo para analizarlos, y, cuando se solicitaban copias de las actas, estas nunca estaban disponibles para la empresa. Con toda esta información, para la empresa no había duda: Orlando Balbo, junto con su hermano abogado y otros miembros de su familia, habían establecido una red criminal comparable a la del hoy tristemente célebre Rodolfo Orellana. Estos sujetos estaban acostumbrados a comprar jueces, notarios, abogados, policías y delincuentes, a fin de lucrar en el negocio del «reflotamiento de empresas». El modus operandi era casi siempre el mismo: corromper a los gerentes para luego proceder a desfalcar a la empresa en reestructuración. Sus víctimas se cuentan por decenas, como es el caso de Incubadora Chancay S.A., Conservas del Perú S.A., Compañía Industrial Espumas y Derivados S.A., Italmar S.A., y un largo etcétera. El método de estafa de los Balbo les permitía proporcionarse lujos como la adquisición de costosos vehículos del año — — 96 — — 96 — Morillas_Interiores.indd 96

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camionetas Jeep y sedanes Mercedes Benz, por ejemplo—, compras que realizaron inmediatamente después de conseguir el contrato de Morillas.

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Miedo a que tome la gerencia

Yo acababa de hacerme cargo de la gerencia de Morillas por mandato de mi directorio. No lo hice mal, pues desde ese momento los costos de la compañía bajaron radicalmente. Un detalle más: cuando César Pon Luy vio que yo asumía la gerencia, dejó de prestar dinero «voluntariamente» para la caja de la empresa. Ahora consideraba urgente que Pablo Pardorambé —quien, como se dijo, presidía la junta de acreedores en representación del DDT— explicara los actos delictivos por lo menos a su jefe y a un grupo de principales acreedores, antes de esperar a otra junta. Para eso llamé a Pardorambé: para pedirle, por enésima vez, una reunión urgente en Lima. En un momento dado, el arrogante y omnipotente personaje que mostraba una terrible debilidad por el calzado y las corbatas italianas, tuvo el desparpajo de decirme: «Lo siento, Pedro, pero me resulta imposible reunir a los interesados». Los interesados eran por supuesto los acreedores de Morillas a quienes yo tenía la obligación moral de informarles lo que estaba sucediendo. En esa época Pablo Pardorambé era un joven pavo real que — 98 — — 98 — Morillas_Interiores.indd 98

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se creía dueño del mundo, con una enfermiza predisposición a considerar a todo empresario en problemas como a un delincuente. Él, conjuntamente con su jefe Müller, eran los filtros para que yo, como presidente de Morillas, no llegara nunca a sus superiores. Lejos quedaron los días en que estos me atendían en sus elegantes oficinas. Para ellos, como para Barton, el gerente corporativo del DDT, yo había pasado a ser un apestado al que no había que contestarle las llamadas. Su grado máximo de cordialidad era enviarme, a través de sus secretarias, a la división de Recuperaciones, área infectada por personajes escogidos por su falta de escrúpulos contra los infelices que caían en sus garras. «Son como fieras —me comentó un colega industrial— a las que alimentan con carne cruda y fría que les arrojan al piso de cemento, y con una pica de acero de cuatro metros de largo las mantienen a raya, para que no se despedacen entre ellas» pues han sido enloquecidos al ofrecérsele un bono extraordinario de éxito por lo que cobren. Este era el lugar donde empezaba y terminaba el círculo vicioso en el que habían apresado a Morillas. Algo muy distinto ocurría con los otros bancos, donde sus máximas autoridades no solo me atendían, sino que me explicaban pacientemente que nada podían hacer mientras la presidencia de la junta de acreedores recayera en el DDT. Esa era la regla no escrita: el mayor acreedor la presidía sin absolutamente ninguna interferencia. Yo sentía que vivía una pesadilla: una provocada por una «omertá», el código de silencio mafioso establecido para desangrar impunemente a la compañía fundada por mi padre. — 99 — — 99 — Morillas_Interiores.indd 99

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Hasta que por fin los ejecutivos del DDT se dignaron recibirme en sus oficinas. Cómo olvidarlo. Fue la vez en que Teodorico Müller, ejecutivo a cargo de la mencionada área de Recuperaciones, por fin aceptó reunirse conmigo y un reducido grupo de principales acreedores. Aquella mañana del 23 de agosto de 1999 llegué a su oficina en la sede principal del banco. Me había preparado concienzudamente, con documentación pertinente, sobre cada delito cometido por Orgbal y Pon Luy en contra de la economía y la reestructuración de la empresa. Esperé. Pasaron cinco, diez, quince minutos. Más de treinta minutos después de la hora programada, recién me permitieron ingresar a la sala de reuniones de la oficina del ejecutivo bancario. Allí, sentados cómodamente, habían estado en reunión previa Teodorico Müller, Pablo Pardorambé y Orlando Balbo. No había ningún otro de los acreedores que había solicitado estén presentes. —Señor Morillas, usted está obstruyendo todo el proceso de reestructuración de su propia empresa —me dijo Müller a bocajarro. —Así es —repitió Pardorambé—. No solo frustra el proceso de reflotamiento de su propia empresa, sino que al mismo tiempo crea más problemas, como si quisiera perderla de verdad. Balbo no dijo nada: solo reforzaba las afirmaciones de los ejecutivos bancarios con la cabeza. Yo estaba sorprendido por el cinismo de estos sujetos. — 100 — — 100 — Morillas_Interiores.indd 100

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Intenté replicar pero no me dejaron hablar ni un solo minuto, y menos enumerar los cargos. Luego del ataque, Müller se puso de pie y dio por terminada la reunión. Yo estaba furioso por la humillación de la que había sido objeto. Tres empleados de tercer nivel se habían permitido ofender y ningunear a una persona que, con sus empresas, había creado miles de puestos de trabajo y pagado millones de dólares en impuestos.

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El gerente ya no renuncia

Faltando unos cuantos meses para el año 2000, se programó en la Cámara de Comercio de Trujillo una reunión de todos los acreedores. La agenda era la siguiente: –Informe de gestión. –Renuncia o ratificación del gerente general. –Recomposición del directorio. –Otros puntos de interés. En ningún momento se mencionaban las acusaciones sustentadas por el directorio de la empresa contra los interventores dirigidos por Balbo. Por el contrario, en el punto dos ponían en duda la renuncia de Pon Luy y veían la posibilidad de restituirlo. En el tres se permitieron intimidar al directorio que, como se sabe, era elegido por la empresa y no por los acreedores. Era como si subliminalmente el grupo usurpador dijera «No nos interesa lo que ustedes digan o piensen, aquí mandamos nosotros y hacemos lo que se nos viene en gana. Vamos a reponer al gerente propuesto por Orgbal, y si desobedecen o se rebelan, los cambiamos a todos ustedes y punto». — 102 — — 102 — Morillas_Interiores.indd 102

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Ese día hubo algo más. El diario El Satélite de Trujillo publicó un reportaje/publirreportaje donde Orlando Balbo —con fotografía incluida— anunciaba la magnífica labor que estaba haciendo en el salvataje de la compañía Morillas. Cuando los directivos leyeron la nota les quedó un amargo sabor en la boca: parecía una burda copia de las campañas «psicosociales» de prensa de Vladimiro Montesinos. La reunión con los acreedores fue una farsa de principio a fin. Sin hacer caso a los argumentos propuestos por los directores de Morillas, César Pon Luy tuvo el descaro de afirmar que él nunca había renunciado, con lo cual logró que lo restituyeran en el cargo. Ya casi al final de la sesión se mencionó de manera genérica las denuncias presentadas contra Orgbal, pero solo se acordó que fuera Arthur Andersen, una firma auditora, la encargada de investigar el caso. El informe con las pruebas de la colusión entre Pon Luy y Balbo fue ignorado una vez más. Pedro Morillas aceptó todo con tal de salvar su empresa, algo que aún creía posible. No era solo ingenuidad. Sabía que cediendo la potestad del directorio de nombrar al nuevo gerente —y dando libertad a los acreedores para que lo hicieran—, técnicamente desaparecía el motivo para que los emisarios de Orgbal continuaran dentro de Morillas, dado que ya no tenían a quién «intervenir»: todo lo controlaban ellos. Esa misma noche los triunfadores César Pon Luy y Orlando Balbo se reunieron en la empresa con el contador y provocaron un movimiento inusual de archivos y documentos contables, lo cual también fue denunciado. — 103 — — 103 — Morillas_Interiores.indd 103

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Por esa fecha Pedro Morillas se reunió con César Luna Victoria, el ministro de Industria e ideólogo del sistema de reestructuración patrimonial en el Perú. A la cita también acudieron el presidente de la Sociedad Nacional de Industrias, y el gerente general de Volvo. Se le explicó al funcionario la caótica situación en que se encontraba la industria nacional, y el caso de Morillas en particular. Fue en vano. El ministro nunca hizo nada. Es justo mencionar la nobleza mostrada por la empresa Volvo del Perú, la que pese al inminente peligro de la desaparición de Morillas, tuvo el generoso gesto de enviar a técnicos carroceros desde Suecia para que ayudaran a la empresa trujillana hasta el último momento, pues la consideraba un serio y fiel socio estratégico, necesario para evitar el control monopólico brasileño del mercado de buses de larga distancia. Otro día el presidente del directorio se reunió en la planta carrocera de Trujillo con Verónica Betancourth, la mandamás de Indecopi. La dama en mención había dicho a la prensa, semanas atrás, que Morillas era un caso de reestructuración exitosa, que el proceso estaba perfectamente encaminado y que en cualquier momento resolvería todos sus problemas. Nada tan lejos de la realidad. Pedro Morillas le enrostró todas esas mentiras: le dijo que los procesos de reestructuración eran una farsa y no servían para nada, y que su institución no era más que un mortuorio adonde iban a agonizar las empresas porque el 96% de los procesos concursales presentados habían finalizado en liquidaciones. En resumidas cuentas, se le demostró que, o — 104 — — 104 — Morillas_Interiores.indd 104

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bien estaba siendo mal informada, o no tenía la mínima idea acerca de lo que sucedía en Indecopi. Igual mentira había utilizado la funcionaria en declaraciones anteriores a la prensa, al afirmar que el caso de los subsidios que también se veía en dicha entidad terminaría siendo, en cualquier momento, favorable para Morillas. Tiempo después, casi al final de su mandato, Betancourth dio instrucciones a los especialistas de Indecopi para que hicieran lo imposible por salvar a dos empresas emblemáticas: a Morillas en provincias y a América Televisión en Lima. Pese a todo lo que hicieron, para ese momento ya era imposible contener la voracidad de dos monstruos desbocados: el DDT en la reestructuración y el gobierno de Brasil en el tema del subsidio. Alguna vez alguien comentó a los directivos de Morillas la razón por la que el gobierno de Fujimori no hizo nada contra los brasileños en el tema de las importaciones subsidiadas. Era una teoría con mucho sustento práctico: como se recordará, el gobierno brasileño había desempeñado una intensa y efectiva labor diplomática para que el Perú firmara el acuerdo de paz con Ecuador que concluyó en Itamaratí en 1998. Por tanto, que en esos mismos años Indecopi se pronunciara en contra de los intereses de Brasil en territorio nacional, no parecía una jugada política oportuna. Una tarde Teodorico Müller recibió una carta del presidente de Morillas. Allí se le decía que estaba mal informado por Pardorambé y que el directorio esperaba con impaciencia los resultados de la auditoría de Arthur Andersen. También se hacía — 105 — — 105 — Morillas_Interiores.indd 105

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hincapié en el inmenso daño que su banco estaba ocasionando a Morillas al haber recurrido a interventores como Orgbal y entregarles un poder excesivo sin fiscalización, y se le comentaba también que el directorio de Morillas, pese a que tenía todo el derecho a hacerlo, no llevaría adelante la impugnación de César Pon Luy. La carta finalizaba con una frase: que la empresa nunca aceptaría la extorsión y el chantaje a los que estaba siendo sometida. Eso fue suficiente para que la empresa trujillana se ganara una vez más el odio de un hombre que creía tener mucha importancia, y que en este caso, desgraciadamente, sí lo tenía: este solo tuvo que esperar un poco más para asestar su golpe de gracia.

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La dama que tenía la tez clara

«Morillas defrauda a Sunat por 8 millones de dólares». Así rezaba el titular de primera plana que una mañana leí en el diario El Satélite de Trujillo, el mismo vespertino donde antes Orlando Balbo se despachara diciendo lo bien que iba su reestructuración. No me quedé con los brazos cruzados. De inmediato ofrecí declaraciones a la prensa, desmentí el infundio y acusé directamente a Balbo de esta campaña con la que pretendía distraer a la opinión pública de los delitos por los que se le acusaban. Cuando informé al representante de los acreedores y al Indecopi sobre sus sucias tretas, estos nuevamente volvieron a guardar silencio y a fingir que nada sucedía. Balbo también calló. Lo curioso es que la estrategia de enlodamiento de Balbo solo sirvió para animar a otros empresarios a denunciarlo. En los siguientes meses Balbo y el personal de Orgbal fueron reconocidos como estafadores y delincuentes en extensos reportajes periodísticos. Todavía recuerdo las fotografías de esos artículos donde se mostraban las pancartas y pintas en contra del inescrupuloso individuo. — 107 — — 107 — Morillas_Interiores.indd 107

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Pero otro detalle se evidenció por la misma época. El día de la junta de acreedores, aquel donde se repusiera a Pon Luy, una persona desconocida se me acercó de manera subrepticia. Era una dama de tez clara y tenía aproximadamente treinta años de edad. Trabajaba para Orgbal. Al terminar la tormentosa reunión, la mujer se las ingenió para deslizar dentro de mi mano un papel doblado en cuatro. Allí había anotado un número telefónico y una sola palabra: «Llámeme». Lo hice. La mujer se identificó como Sandra Barrios Villacorta, y me dijo que debíamos reunirnos, pues tenía información que sería de mi interés. Quedamos en encontrarnos en un café de la avenida América, en Trujillo. —Buenas noches, señor Morillas —me saludó mientras me ponía de pie. Rápidamente, sin esperar mi respuesta y con cierto nerviosismo, me dijo: —Lo que le tengo que decir no se lo vaya a repetir a nadie más. Por favor, necesito que haga un juramento de que así será. —No se preocupe, señora, se lo juro —respondí, y tomamos asiento. Era obvio que la mujer sentía pánico de estar allí: durante toda nuestra charla no dejó de mirar con inquietud hacia uno y otro lado, como cerciorándose de que nadie nos observara. —Señor Morillas, yo siento mucho respeto por usted y lástima por lo que sucede con su empresa. Yo veo todo lo que se esfuerza por reflotarla y me apena ver lo que hacen en la consultora para que eso no suceda. Por eso estoy aquí. Acto seguido me narró con datos precisos la forma como — 108 — — 108 — Morillas_Interiores.indd 108

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Balbo y Pon Luy estaban robando a la empresa. Algunas cosas yo ya las sabía o sospechaba. Otras no. —Lo siento mucho por usted, señor Morillas. Créame que todo lo que le estoy explicando y lo que he sido forzada a ver y hacer en Orgbal ha sido contra mi voluntad. Siento una enorme carga de conciencia que me está matando y no tenía con quién desahogarme. Prácticamente en estos momentos desconfío de todos los que me rodean. Yo la entendí. Sabía lo que era estar involucrado con una mafia y ser utilizado para sus fines sin siquiera sospecharlo. Quedamos en reunirnos otra vez en un lugar menos visible.

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PARTE CUATRO

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Impunidad S.A.

Fue otra junta de acreedores la que destituyó a César Pon Luy. Nunca se le exigió que respondiera a la serie de desfalcos que el directorio había señalado. El nuevo gerente, Omar Rodríguez, propuso contratar a un grupo de auditores para que se encargara de revisar los ejercicios de la empresa entre 1997 y 1998, sin importarle que estos ya habían sido auditados hasta en dos ocasiones. En vez de examinar los delitos denunciados quería partir de cero, en una maniobra para ocultar información y ganar tiempo. Los interventores de Orgbal, por su parte, seguían cobrando seis mil dólares mensuales, mientras que el reemplazo de Pon Luy recibía más de doce mil dólares mensuales, aparte de una residencia y sus gastos de viaje: el sueldo de Rodríguez era 42 veces más que el del resto del golpeado personal de planta de Morillas: demasiado para un sujeto cuestionado e inexperto en el mundo de la industria carrocera. La mañana del 18 de enero de 1999 apareció en el diario El Peruano la resolución 001-1999 Indecopi/CDS, donde la entidad llegó a la conclusión de que sí existía tanto el subsidio brasileño — 111 — — 111 — Morillas_Interiores.indd 111

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como el daño causado a la industria nacional, pero solo bajo la figura de minimis. Semejante argumento era una soberbia aberración, teniendo en cuenta que para ese tiempo habían colapsado Morillas y Sateci, es decir, más del 90% de la industria carrocera nacional. ¿Era eso de minimis? Consecuentemente, bajo esa lógica, Indecopi declaró infundada la denuncia y la solicitud para que se pagara a Morillas una indemnización compensatoria. Con esa resolución el gobierno de Brasil logró que el subsidio a la importación de sus vehículos fuera algo irrelevante, mofándose de esta manera de la justicia nacional. Con algo así Indecopi, supuestamente «el ente más eficiente y confiable del país» según las encuestas de la época, permitió que la industria nacional fuera destrozada: habían transcurrido seis años desde que apareciera el abuso y ahora demostraba su confabulación. Como caso curioso habría que anotar que el abogado contratado por Busscar fue quien presidió la sala donde se dio el fallo, es decir, fue juez y parte. Se le hizo saber de esto al Indecopi pero, como todo en nuestro país, no pasó nada. La corrupción y la impunidad triunfaron una vez más. El Perú nunca más sería una potencia carrocera como lo estaba siendo. Morillas, al desaparecer, se atomizó en modestos talleres donde sus ingenieros y técnicos tuvieron que guarecerse para subsistir. De hecho, en la actualidad existen más de cien «plantas» carroceras en el país, y a todas, sin excepción, les va muy bien. Sin embargo no poseen la tecnología, la experiencia, el know how y la masa crítica para innovar que tenía Morillas. Solo tienen capacidad para fabricar modestos productos imposibles de ser exportados, como los que actualmente circulan en el país. — 112 — — 112 — Morillas_Interiores.indd 112

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Como en todo, hay una excepción: Modasa, una empresa automotriz menor que carrozaba microbuses a fines de los años noventa. Modasa absorbió a algunos ingenieros y técnicos de Morillas y ahora, con una facturación anual de 190 mil dólares, compite con éxito con empresas extranjeras en el mercado de buses urbanos —su alcance, con todo, es muy limitado en el segmento de larga distancia.

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Despojo final

Yo había continuado visitando con frecuencia el Ecuador, Colombia y Bolivia en una búsqueda desesperada para generar cualquier posibilidad de negocios. En algún momento incluso viajé al Lejano Oriente para revisar el proyecto de los buses de fibra de vidrio que podría haber cambiado la suerte de Morillas. En Singapur conocí a Brian Chang, un hombre sencillo, desaliñado y descalzo que me recibió en su residencia. Chang ya había ideado un sistema para producir buses con fibra de vidrio en pequeños espacios, sin maquinaria pesada y poca mano de obra. Con su propuesta uno podía ensamblar estos vehículos innovadores a bajo costo y con una facilidad asombrosa. Hicimos amistad y me invitó a visitar las plantas carroceras que había adquirido en China para desarrollar el proyecto, y luego fuimos a Malasia a observar el prototipo en construcción. A mi regreso nos pusimos de acuerdo y firmamos un memorando de entendimiento mediante el cual yo me hacía cargo de la producción y comercialización en Latinoamérica, Frank Reidy de lo mismo en Norteamérica y Brian Chang en el resto del mundo. — 114 — — 114 — Morillas_Interiores.indd 114

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Recuerdo que solíamos bromear: decíamos que para producir tantos buses necesitaríamos instalar tantas plantas como restaurantes tiene McDonald’s: producir un bus diario no necesitaba más de cinco mil metros cuadrados de planta. Pese a los problemas en el Perú, las comunicaciones con Brian Chang continuaron todo el tiempo. Brian estaba dispuesto a venir a Lima para conversar con el mismo Fujimori y el alcalde de Lima y explicarles nuestro innovador y económico proyecto de solución del transporte masivo de pasajeros en Lima. Sus contactos en el Banco Mundial estaban asegurados. Yo estaba absolutamente confiado de que superaríamos todos los problemas y Morillas sería reflotada a pesar de todo. De hecho, ya teníamos conversaciones avanzadas con Ormeño, quienes tenían interés en adquirir quinientos buses de fibra de vidrio. Chang quería incluso ser parte del accionariado de Morillas. Aún no olvido el día que, con mucha tristeza, tuve que decirle a Chang y Reidy que Morillas nunca podría hacer realidad nuestros proyectos en conjunto. Hay una historia hindú que suelo narrar para explicar lo que sentí al perder la compañía fundada por mi padre. Un hombre mayor viajaba en un atestado tren de pasajeros, de esos que hacen recorridos de dos o tres días. Acababa de retirarse de su negocio de toda la vida y regresaba a su pueblo, y el dinero producto de su venta lo guardaba en un costalillo atenazado a su falda, para no perderlo de vista. Sin embargo, en un instante dado el controlador del tren le anunció que no podía llevar bultos sobre las faldas, y que debía colocar su bulto sobre las — 115 — — 115 — Morillas_Interiores.indd 115

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parrillas en la parte alta. «Las normas son normas y están para cumplirlas» le dijo el encargado al pobre hombre que rogaba tuvieran una consideración con él. Desde ese momento el comerciante hindú no tuvo sosiego ni pudo descansar. Cuando llegó la hora de dormir, no pudo hacerlo. Dormitaba a ratos prácticamente con un solo ojo, pues con el otro mantenía atenta vigilancia a su fortuna. Sin embargo, a la segunda noche no pudo resistir más y el sueño le venció por unas horas. Al despertar, sobresaltado, se dio cuenta de que su costalillo ya no estaba: los ahorros de toda su vida habían desaparecido. Pese a las investigaciones que se realizaron para encontrar el dinero, no hubo resultados. Entonces el hombre, agotado, se derrumbó en su asiento y se quedó profundamente dormido, libre ya de toda preocupación. Así es como me sentía yo a fines de 1999, cuando finalmente fui despojado de Morillas, esa empresa que representaba el 95% de mi patrimonio. Esto sucedió cuando el DDT se puso de acuerdo con Volvo, Mercedes Benz y dos acreedores más, y los transportó a Trujillo en el avión del banco a una junta. Para esa fecha Omar Rodríguez, el sucesor de Pon Luy, ya había presentado un informe donde se disminuía, de manera burda y grosera, el valor de los activos de la empresa, sin considerar intangibles como el valor de la marca, la tecnología, las garantías hipotecarias, los edificios, los terrenos y la maquinaria y los buses recuperados que se hallaban en depósitos para ser revendidos, con lo que se reducía el patrimonio de la empresa a la ridícula suma de cien nuevos soles o, lo que es igual, a 42 — 116 — — 116 — Morillas_Interiores.indd 116

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dólares. En otras palabras, en menos de dos años y medio, por incompetencia y corrupción, los «especialistas» interventores habían hecho desaparecer más de veinticuatro millones de dólares, que era el valor de mercado de Morillas al momento que empezaron a «reestructurarla». Esta fue, no hay duda, la más grande y violenta destrucción de valor jamás habida en una empresa privada en el país. Tras ello, Teodorico Müller, el representante del DDT, hizo firmar a los presentes el acta de la sesión en la que habían modificado el directorio, con lo que finalmente dejaron a mi familia sin su legítima propiedad.

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R.I.P.

El 19 de diciembre del año 2000 la junta de acreedores decidió que Morillas no debía acogerse al beneficio del fraccionamiento tributario. En otras palabras, por no pagar 82 mil dólares, la empresa no pudo ahorrar 4.1 millones de dólares en el acto. Con algo así su balance se hubiera convertido automáticamente en positivo, y se hubiera podido salvar su tecnología, su experiencia y su marca. Esta fue la última demostración de que a estos señores, en realidad, nunca les importó el reflotamiento de la compañía. En 2002 Morillas presentó a la Comisión de Reestructuración Patrimonial de Indecopi la solicitud 003-97-CCPLL-034, un informe donde se detallaba los delitos cometidos por el DDT durante el proceso de reestructuración de Morillas. En sus páginas se demostraba cómo es que estos señores habían «inflado» su acreencia para sacar ventaja, perjudicando no solo a la empresa y sus trabajadores, sino también a la Sunat, al resto de acreedores e incluso a sus colegas de los otros bancos: los dejó impagos. El documento dejaba también en claro la razón del secretismo y del porqué sus representantes — 118 — — 118 — Morillas_Interiores.indd 118

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se negaron sistemáticamente a mostrar las actas y contratos permanentemente solicitados. En el escrito también se explicaba que, al desconocer el plan de reestructuración aprobado y preparado por ellos mismos, los ejecutivos del DDT hicieron cargos infundados y cobraron excesivos intereses y gastos de cobranza, algo que violaba las normas y la ley que rige estos procesos. Si bien la acreencia original del DDT no llegaba a cuatro millones de dólares, con sus sórdidos métodos llegó a cobrar esa cantidad más 1’389,000 dólares de más, con lo que legalmente vició y puso en tela de juicio todo el proceso concursal. Al final del informe se agregaba una evidencia más: la tasa anual de interés impuesta en el plan de reestructuración preparado por Balbo no había sido del 3% o 4% que Morillas debía y estaba en condiciones de pagar, sino del 7%. ¿Alguien puede explicar cómo una empresa en restructuración, sin generar utilidades, podía reactivarse pagando esa tasa de interés?

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Desprecio y odio a sus víctimas

Asqueado de tanto abuso, frustración e ignominia, meses después decidí retirarme de todo lo relacionado a mi antigua empresa. Ya no me importó cuidar la venta de los grandes activos que Balbo y Pon Luy habían escondido en los balances. Se perdieron así doce mil metros cuadrados de terrenos a unas cuadras del centro de Trujillo, cincuenta mil metros cuadrados de terreno en el parque industrial, cizallas y dobladoras computarizadas, una cabina-horno gigante con su laboratorio de mezclado de pintura, una tornamesa de buses y el know how de Morillas —compuesto por procedimientos, cálculos, planos, sistemas e información sensible de las computadoras, las cuales luego serían saqueadas. Un día, mientras esperábamos el inicio de una sesión del Comité Ejecutivo de Confiep —del que ambos éramos miembros—, Arturo Woodman, al verme preocupado, me preguntó: —¿Qué puedo hacer por ti, Pedro? Mi respuesta fue: —Conseguirme una cita con el número uno del DDT. — 120 — — 120 — Morillas_Interiores.indd 120

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Woodman aceptó el encargo. Pasó el tiempo y un día me llamó para comunicarme que solo había logrado conseguir una reunión con el gerente general. Esa mañana me dirigí al enorme edificio que el DDT tiene como sede administrativa. En una sala elegante me recibió, con el ceño fruncido, Ramiro Moreno. El sujeto ni siquiera me dio la mano. Solo me saludó con un movimiento de cabeza y se sentó en un sillón contiguo sin mover un solo músculo facial ni pronunciar palabra alguna. Me miraba con un profundo desprecio que parecía decirme «¿Para qué querías verme?». «El tipo cree que tengo una grabadora escondida en el saco», llegué a pensar ante su sepulcral silencio. Luego sospeché que ellos sí estaban registrando todo lo que allí sucedía, para que luego lo analizaran sus abogados especialistas. «Sí, seguro que lo han instruido para que no diga una sola palabra que pueda comprometer al banco», concluí. —Ya debes estar enterado de todo lo que ocurrió con mi empresa, ¿verdad? —rompí el silencio. Con altanería y arrogancia, el número dos del DDT se dedicó a observarme de arriba abajo y de abajo arriba, y movió ligeramente la cabeza en un gesto casi imperceptible de aprobación. —¿Tienes idea del daño que tu banco ha causado a mi familia y al país al destruir a Morillas? Nuevamente silencio absoluto. —¿Cómo piensa el DDT resarcirnos de este inmenso daño? —insistí. — 121 — — 121 — Morillas_Interiores.indd 121

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El hombre no ocultaba un rictus de hosquedad. Ninguna palabra salió de sus labios. Entonces, al darme cuenta de que esta reunión no era más que una farsa que se había realizado solo para complacer a Arturo Woodman, me puse de pie. —Imagino que estarán pensando en alguna forma de indemnización, ¿no es verdad? Ramiro Moreno, con los ojos inyectados de odio y desprecio, al fin se animó a decir algo. —No, absolutamente no. Nada. —Muy bien —respondí, y antes de salir, agregué—: Pero esto no se va a quedar así. Ese fue el momento en que decidí escribir este libro. Al retirarme del DDT iba meditando: «Este es el caballero profundamente devoto que pintan los periódicos y revistas —en reportajes pagados o en agradecimiento a los multimillonarios avisos que ponen— que, con bondadoso corazón, ayuda generosamente a sus empleadas domésticas en no recuerdo qué graves problemas». ¡Qué burdas mentiras las que nos cuenta la prensa! Hace varios años, fresca aún la destrucción de la empresa, escribí un libro donde narraba todo lo vivido pero con los nombres originales de los inescrupulosos que saquearon Morillas. Fui demandado. Orlando Balbo me enjuició por calumnia y difamación y exigió un millón de dólares de reparación civil. Perdió pero fui obligado a retirar el libro del mercado y destruirlo. — 122 — — 122 — Morillas_Interiores.indd 122

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El DDT, por su parte, se encargó de que en el sistema bancario nacional e internacional mi nombre apareciera siempre acompañado por la frase «Fue presidente de Carrocerías Morillas S.A.», lo que automáticamente levantaba dudas sobre mi pasado crediticio. Era una advertencia perversa que sus ejecutivos idearon para perjudicarme. No solo fue eso. Como yo tenía una empresa de turismo, agazapados esperaron años a que cometiéramos el mínimo error para saltar a mi yugular. Pese a que yo había dado órdenes para que ninguno de nuestros gerentes trabajara con ese banco, el de Cusco fue persuadido para que mantuviera una cuenta operando en una de sus agencias. En febrero de 2004 alguien giró en la cuenta del DDT un cheque a favor de nosotros mismos por la suma de 800 nuevos soles sin haber transferido fondos de otra cuenta del mismo banco, donde había depositados más de 20 mil dólares. Por unos breves instantes faltó un fondo de 17 nuevos soles, y aunque nadie se perjudicó con ello, el DDT denunció a mi empresa a la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) por girar cheques sin fondos, la cual canceló todas nuestras cuentas en el sistema y detuvo nuestras operaciones por un tiempo. Cuando buscamos en Lima a un abogado de prestigio para que denunciara al banco de marras, ninguno aceptó. Nadie se atrevió a enfrentársele. A uno de mis hermanos, un conocido profesional que pese a mi consejo continuó operando con esa empresa, se le negó un crédito a último minuto con el pretexto de que había sido accionista de Morillas, una desproporción por cuanto él nunca había ocupado cargos de dirección. Y en Trujillo, el — 123 — — 123 — Morillas_Interiores.indd 123

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banco influenció para que un grupo de vecinos se opusiera a la resolución de alcaldía N° 050-94-MPT, que buscaba honrar la memoria de mi padre Fernando Morillas con un busto en una plazuela a su nombre. Los alcaldes Murgia y Acuña no tuvieron los pantalones para hacer cumplir la resolución. Solo en una oportunidad departí socialmente con el presidente del Banco DDT antes de nuestros problemas: fue en Trujillo, cuando conversamos y reímos con Pepo Mannucci, Jorge Brandon Feijoo y otros amigos. Recuerdo bien que saludó a mi amigo Brandon llamándolo por su apodo de niño, Yo-Yo, con lo que demostró una familiaridad muy cercana, pues ambos habían pasado su infancia en una ciudad muy al norte del país, donde tenían una tía muy querida. Sin embargo, nada de esto sirvió cuando poco tiempo después Yo-Yo entró en desgracia y el DDT confiscó sin miramientos todas sus propiedades, dejándolo en la indigencia. A Jorge Brandon solo le quedó su única y más valiosa riqueza: su dignidad y orgullo de hombre de bien, que aún mantiene. Tiempo después recuerdo haber visto al presidente del Banco DDT en la televisión. Allí aparecía nervioso y temblando como una hoja seca al viento, a consecuencia de su cercana vinculación con Vladimiro Montesinos. En la pantalla el personaje declaró haber financiado a los tres candidatos presidenciales más importantes en las elecciones de 1980. Ahora repetiré sus palabras literales no de esa escena, sino de otra presentación a puerta cerrada ante la Comisión de Delitos — 124 — — 124 — Morillas_Interiores.indd 124

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Económicos y Financieros en el año 2002. En ese instante este sujeto, sin disimular su orgullo, dijo: —No es la primera vez que los gobiernos solicitan al DDT funcionarios de calibre para que vayan a colaborar de alguna u otra manera el gobierno. En otra parte de la misma presentación dijo que no sabía que el exasesor presidencial de Fujimori robaba pero que, «para ser honesto, sí sabía que abusaba del Poder Judicial». El presidente del Banco DDT también narró que una vez fue a visitar al mencionado personaje para tratar de solucionar el caso de la compañía pesquera Hayduk, cuyas operaciones se encontraban paralizadas al habérsele encontrado droga en sus almacenes. Al no producir, Hayduk no podía pagar sus deudas, entre ellas al DDT, cuya suma ascendía a 16 millones de dólares. El personaje, por supuesto, logró su objetivo y esa empresa volvió a funcionar con interventores judiciales nombrados. —De los siete que mencionaron, nosotros sugerimos a cuatro, y esos fueron nombrados interventores —dijo en aquella ocasión. En esa misma conversación con Vladimiro Montesinos, el empresario cuyo grupo bancario es propietario de la mayor parte de molinos de trigo en el país, agregó: —Hay un temita que puede ser de interés para ayudar un poquito a ganar las elecciones, pero que es de interés de mi bolsillo. Hay un arancel de 25% al trigo que hay que bajar al 12.5%. Y otra vez lo consiguió: cruda y lamentable realidad de la relación entre el poder económico y el poder político en — 125 — — 125 — Morillas_Interiores.indd 125

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el país. ¿Alguien por ventura puede creer que actuando así, atropellando el ordenamiento jurídico, el imperio de la ley, nuestro país va a cambiar o avanzar? Todo esto que he narrado demuestra que en nuestro país los intereses de las corporaciones importan más que los principios, y que el dinero está por encima de los valores democráticos. En este país los poderosos no necesitan derechos: de por sí ellos ya tienen privilegios. Es curioso que en esta nación jamás se haya condenado a nadie por insider trading —la utilización de información financiera privilegiada en beneficio propio—, cuando es conocido que lo practican inescrupulosas instituciones. Ojalá se den cuenta pronto estos señores, reflexionen y cambien: sus descendientes les van a agradecer, y con ellos, todo el país. Si no es así, ¿en qué clase de país van a vivir sus hijos y los hijos de sus hijos? ¿No piensan que van a morir en algún momento? ¿O es que ya hicieron inversiones en el cielo? Ante esto solo me queda rememorar ese dicho de Confucio: «En un país bien gobernado, la pobreza debería inspirar vergüenza. En un país mal gobernado, la riqueza debería inspirar vergüenza».

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Q.E.P.D.

En abril de 2004 Sandra Barrios Villacorta fue asesinada. La mujer que alguna vez se reunió con Pedro Morillas para comentarle cómo Orlando Balbo y Orgbal Consultores destruían a su empresa en reestructuración, fue acorralada por dos sicarios que le apuntaron sus armas mientras caminaba por la calle con su hija de cinco años. Sandra Barrios recibió varios balazos en el pecho. Aun así, tuvo el valor de cubrir a la niña con su cuerpo. La pequeña, quien no tenía padre reconocido, desde ese momento quedó huérfana de madre y traumatizada para el resto de su vida. La Policía barajó varias hipótesis. La primera alcanzaba al padre de su hija, a quien Barrios Villacorta recientemente había ganado un proceso judicial para reconocer a la niña. La segunda versión señalaba a su exempleador, quien se sentía incómodo porque ella poseía información comprometedora. Unos meses antes del crimen, Pedro Morillas había recibido, en forma anónima, copias de correos electrónicos intercambiados entre el personal de Orgbal. El expresidente de Morillas acudió a la Policía para denunciar el hecho. Por — 127 — — 127 — Morillas_Interiores.indd 127

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esta razón es que, tras el asesinato, Pedro Morillas fue citado a declarar. Sin embargo, el sospechoso nunca se presentó ante las autoridades, y solo envió a dos abogados del estudio de su hermano para que revisaran el caso. La muerte de Sandra Barrios Villacorta nunca se aclaró. César Pon Luy es hoy un millonario industrial dueño de Factoría Pruce, entre otros negocios: al año factura cerca de 18 millones de dólares. Orlando Balbo, por su cuenta, es un acaudalado empresario ya retirado que vive de dudosas rentas, entre ellas las que aún percibiría de su socio y amigo Pon Luy. En cuanto a los personajes del DDT que intervinieron en el «rescate» de Morillas, ahora son altos ejecutivos dentro de esa institución o viven cómodamente retirados gracias a los generosos bonos de éxito que obtuvieron en el proceso de desaparición de la empresa trujillana y de otras. Los carroceros brasileños han logrado monopolizar el mercado de buses de larga distancia en el país, sin ninguna —o ínfima— competencia local. El empresario chileno Jorge Paredes Gaete, al final, obtuvo lo que quería: si bien no posee el control del mercado autobusero peruano tal como lo deseaba mediante la adquisición de Morillas, ahora tiene parte sustancial de una empresa carrocera, Metalbus, ubicada en Trujillo, en sociedad con los representantes de Mercedes Benz en el país, de la misma nacionalidad. Los dueños de la carrocera, al darse cuenta de que el DDT quería destruir a Morillas, se instalaron en un modesto corralón y, con la ayuda de golpeados ejecutivos y técnicos de Morillas, — 128 — — 128 — Morillas_Interiores.indd 128

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salieron muy pronto adelante. Ahora tienen una gran fábrica muy superior a la empresa de Pon Luy. con una facturación igual a la empresa de Pon Luy. Es necesario recordar que conformaban toda esta siniestra cadena de acDe las ocho empresas el Grupo Morillas, tos criminales se originóuna por tras la invasión al mercado peruano: siete fueron devoradas otra por el agujero negro organizado, dirigido protegido el gobierno creado por la gente ydel DDT y por Orgbal. Solo labrasileño. empresa de De lasCondor ocho empresas que conformaban el Grupo Morillas, turismo Travel S.A. se salvó, probablemente porque sietelefueron una tras porCon el agujero negro creano dierondevoradas la importancia queotra tenía. el tiempo Condor do por ha la gente del aDDT Solo operador la empresaturístico de turismo Travel llegado ser ely Orgbal. más grande del Condor travel S.A. se grandes salvó, probablemente le diePerú y uno de los más en Sudamérica,porque con unno mercado ron la importancia quepaíses tenía.yCon tiempo Condor Travel haa que abarca todos los una el facturación anual cercana llegado ser el más grande operador turístico deldePerú y uno los cien amillones de dólares. Actualmente el 80% su capital de los másalgrandes Sudamérica, mercadomás que grande abarca pertenece Grupoen Carlyle, el fondocon de un inversiones todos los países del mundo y una facturación anual superior a del mundo. los cien millones de dólares. Actualmente el 80% de su capital pertenece al Grupo Carlyle, el fondo privado de inversiones más grande del mundo.

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EPÍLOGO

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Esa noche conducía Alberto Fujimori. Me había recogido él mismo en la puerta de mi hotel en Japón para ir a cenar con su novia, Satomi Kataoka. En el espejo retrovisor central del auto colgaba un cintillo con inscripciones japonesas en oro sobre azul: era el clásico amuleto oriental de la buena suerte, por el que deduje que el vehículo era utilizado generalmente por la dama. En un instante dado la señora Kataoka llamó por teléfono al expresidente. Charlaron en japonés y me dio la impresión de que Fujimori la contradecía en algo. Luego Fujimori cortó y cambió de dirección. Solo atinó a decirme que se había equivocado de camino y que su novia ya nos estaba esperando en el restaurante. Cuando llegamos la señora Kataoka estaba en la puerta. Como es la costumbre japonesa, nos sacamos los zapatos y los dejamos a la entrada del local, y luego nos sentamos sobre cojines con las piernas cruzadas. Los platos serían colocados sobre una pequeña mesa de madera de poca elevación. Mientras Fujimori ordenaba la cena, nos sirvieron el tradicional sake caliente. El expresidente se acomodó al lado de Satomi. Yo quedé frente a ellos. En cierto instante de la larga charla, la señora dijo sorpresivamente: — 131 — — 131 — Morillas_Interiores.indd 131

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—Si yo hubiera nacido peruana, habría votado por Mario Vargas Llosa. ¿Por qué? Porque es guapo, inteligente, elegante y refinado. Alberto Fujimori, el antiguo rival presidencial del premio Nobel, respondió con una sonrisa mientras saboreaba la deliciosa cena. —¡Pero yo le gané! La novia continuó, esta vez mencionando a Javier Pérez de Cuellar, el exsecretario general de la Organización de las Naciones Unidas y en algún momento también rival de Fujimori en elecciones. —¡Pero también le gané! —volvió a decir el expresidente en un tono ligeramente sarcástico. Satomi Kataoka siguió hablando de todo un poco. En otro instante mencionó el descuidado gusto para vestir de Fujimori. Dijo que en varias ocasiones habían visitado juntos a sastres y boutiques exclusivos, pero que después él, o bien no utilizaba nada de lo comprado, o mezclaba las prendas de forma fatal. —A mí me gusta vestir de forma simple, casual, muy normal —se defendió el antiguo mandatario. La novia, sin dejar de sonreír, agregó: —¿Y qué es normal para ti? —dijo, logrando hacernos reír. Yo sabía que la dama era dueña de una fortuna personal, aunque había perdido mucho dinero con el desplome de los bienes raíces en Japón. Conocía también que era propietaria de un hotel en una de las mejores zonas de Tokio y poseía canchas de golf. Es más, esa noche me enteré de que tanto Fujimori como Kataoka practicaban ese deporte —y en este — 132 — — 132 — Morillas_Interiores.indd 132

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punto él me solicitó que no lo comentara en mi país, pues allí era considerado un deporte elitista que no venía nada bien con su carrera política—. Por supuesto, ahora que esta carrera se encuentra terminada, me siento liberado de honrar esa promesa. En algún momento la novia, dirigiéndose a mí y sin muestra alguna de enfado, me dijo: —Son increíbles los cargos que se hacen a Alberto en el Perú. No tienen fundamentos ni pruebas —dijo Satomi Sataoka mirándome a los ojos—. Algo así jamás podría ocurrir en Japón, un país que respeta el orden pero, en especial, la dignidad de las personas. Luego me dio una «clase magistral» de justicia y honor japonés. Repito, lo hizo sin ninguna señal de ofuscamiento o molestia. Fujimori solo miraba. —Aquí nadie, nadie, se atrevería a levantar falsos testimonios o cargos infundados contra alguien sin sufrir las consecuencias. En Japón la justicia es casi un precepto divino. Si se demuestra que el que denuncia ha mentido, desde ese momento es considerado un muerto en vida. La señora se refería a que los acusadores sin argumentos sólidos quedan arruinados económica y moralmente para siempre, pues no solo están obligados por ley a indemnizar al ofendido y pagar los costes de los tribunales y los gastos legales del proceso que son muy caros, sino que también «pierden la cara», es decir, se quedan sin honor. Por eso es que a quienes caen en esta desgracia en Japón, no les queda otra salida que el suicidio mediante el harakiri. Solo así pueden lavar su honor — 133 — — 133 — Morillas_Interiores.indd 133

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y el de su familia. Igual sucede con los abusivos y corruptos cuyos delitos han sido comprobados. Aquella noche la señora Kataoka pagó esa cena que duró cerca de dos horas. Cuando yo estaba a punto de retirarme, Fujimori quiso mostrarme el lugar donde trabajaba. En su auto, y acompañados de su novia, fuimos al hotel Princess Garden, de propiedad de la dama. Mientras recorríamos el pasadizo, Satomi me comentó que tenía un hijo de diez años de edad que adoraba al expresidente peruano. Ingresamos a una oficina que resultaba algo amplia para los estándares japoneses. Allí había una computadora, audífonos, algo que parecía un equipo de radioaficionados y otros equipos tecnológicos que yo no pude reconocer. Fujimori, a quien no pasó desapercibido mi asombro, me comentó en voz baja que pensaba retornar al Perú, que lo tenía perfectamente planeado, y que iba a participar en las elecciones presidenciales del año 2006. —Solo el pueblo decidirá mi suerte, si soy culpable o inocente, y no el corrupto Poder Judicial —me dijo. Y en un instante dado, sin que Satomi Kataoka se diera cuenta, susurró: —Ni siquiera ella —dijo señalando a su novia— ni mis hijos saben cuándo ni cómo regresaré. Solo yo y nadie más.

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“Hay silencios que se convierten en delitos” Entrevista exclusiva con Pedro Morillas

Hace 30 años fue la primera incursión de la corrupción de Brasil en el Perú, nadie la percibió, nadie le puso atención a ese hecho trascendental, que años más tarde desencadenaría en lo que hoy conocemos a través del caso Lava Jato. Morillas era uno de los grupos empresariales más fuertes en el norte del país y desapareció de la noche a la mañana. En la siguiente entrevista, el autor comparte información adicional que complementa las emociones y experiencias vividas durante aquellos momentos de injusticia e impunidad.

Para ver la entrevista ingresa al enlace: WWW.PEDROMORILLAS.COM/ENTREVISTA

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Agradecimientos

Muchas veces, a solas y sin que nadie se enterara, lloré por muchas personas mientras luchaba por mantener la empresa a flote. Lo hice, por ejemplo, pensando en los ejecutivos y colaboradores de Carrocerías Morillas que se sacrificaron y dieron lo mejor de su vida por ella. Allí están, por citar unos cuantos, Daniel Rodríguez Hoyle, Jorge Vílchez, Pedro Ríos, Aquiles Herrera, Carlos Vasallo y José Simón. Seguro que hay más nombres, y de antemano les pido disculpas por no mencionarlos por falta de espacio. Lloré por los acreedores no garantizados que fueron los que más colaboraron y arriesgaron, y sin embargo no cobraron un solo centavo. También quiero recordar a personas valientes que en momentos difíciles para la compañía pusieron el pecho sin tener la obligación de hacerlo: solo por principios. Ellos son Jorge de la Rosa, Ángel Ibarguren, Lina Amayo, Rosy Pinillos y Adriana Doig Mannucci. Finalmente, pero muy importante, expreso mi admiración por Eugenia Mont y Carlos Chávarry de Saxo por su dedicación y profesionalismo al revisar y preparar la edición de este libro. Por supuesto, quedo eternamente agradecido a Sandra Barrios Villacorta.

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Impunidad S.A. se terminó de imprimir en noviembre de 2015 por encargo del Grupo Editorial Mesa Redonda para su sello de No Ficción.

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