Digital Biz Magazine 30

JUN / JUL 2018 9€ Nº 30

Agilidad y flexibilidad empresarial ACELERAR LA TI PARA RESPONDER A LOS ACTUALES RETOS DE NEGOCIO

Retrato Michael Dell Ingeniería financiera www.digitalbizmagazine.com

Entrevista Diana Cobaleda Casino Gran Madrid

Homo Digitalis La revolución de los valores El siguiente gran eje empresarial

E dito ria l

TI y la economía digital La clave está en la velocidad

Mariano Ferrera, DIRECTOR

Una de las conclusiones más relevantes que

responsable de Hybrid Cloud en HPE Point-

nos deja la entrevista que este mes hemos

Next, la tecnología es la base para generar el

mantenido con Diana Cobaleda, direc­tora

negocio, es quien trae el dinero a casa.

de Sistemas y Servicios en Casino Gran Ma-

Ese es precisamente el tema central de este

drid, es que las claves de este cambio tan

número, una cuestión que tratamos en pro-

profundo que se está viviendo en todo tipo

fundidad en nuestra sección “A Fondo” a

de contextos son la velocidad y la agilidad.

través de contenidos específicos sobre el mo-

Ha llegado el momento de que los respon-

delo y los ingredientes adecuados para cons-

sables de TI abandonen la zona de confort

truir esa TI híbrida con el objetivo de garan-

y cojan el ritmo que necesita la empresa en

tizar la gestión ágil de las infraestructuras y

este momento.

los servicios.

La rápida evolución de la tecnología —así

Pero, además, este

como la llegada de nuevos paradigmas y

número incluye un

metodologías como cloud, edge computing,

interesante especial

big data, inteligencia artificial, IoT o De-

que hemos realiza-

vOps— está espoleando a las áreas de mar-

do en colaboración

keting, logística, recursos humanos… Todas

con Huawei. En este

ellas están buscando el modo de cambiar

caso, está enfocado

sus modelos y procesos para dar respues-

a la tremenda ex-

ta al nuevo contexto digital. Pero para que

plosión que se está viviendo en el ámbito del

estos cambios sean viables es necesario el

Internet de las Cosas, y a la influencia que

adecuado sustento por parte de las áreas

están teniendo tecnologías como el big data

de infraestructura y operaciones de TI en

o la inteligencia artificial, con la consiguiente

las empresas. De un tiempo a esta parte, la

automatización de procesos.

D I G I TA L B I Z M A G A Z I N E

www.digitalbizmagazine.com

ES NECESARIO EVOLUCIONAR LAS INFRAESTRUCTURAS Y OPERACIONES DE TI

tecnología se ha posicionado como el facilitador clave para el negocio, el ingrediente esencial; como dice José Antonio Fernández, KERUNET DIGITAL PUBLISHING no se responsabiliza de la opinión de sus colaboradores ni la comparte necesariamente: son estos los únicos responsables del contenido que aparece con su firma.

Director MARIANO FERRERA marianoferrera@kerunet.com Dirección de arte XANA MORALES xanamorales@kerunet.com

Edita KERUNET RELATIONSHIP MANAGEMENT, S. L. C/ Humanes, 27 – 28944 Fuenlabrada – Madrid Tel. 91 112 46 97 | info@kerunet.com Todos los derechos reservados. En virtud de lo dispuesto en los artículos 8 y 32.1, párrafo 2, de la Ley de Propiedad Intelectual, quedan expresamente prohibidas la reproducción, la distribución y la comunicación pública, incluida su modalidad de puesta a disposición, de la totalidad o parte de los contenidos de esta publicación, con fines comerciales, en cualquier soporte y por cualquier medio técnico, sin la autorización de Kerunet.

Diseño y maquetación BELÉN SAIZ belensaiz@kerunet.com Marketing digital y online SERGIO SALAZAR sergiosalazar@kerunet.com Edición y corrección RICARDO DE PABLO Fotografía Jonathan Alonso, The Nut, Dell Technologies, Mediaset España, Silver Storm, Huawei, Samsung, DCH Directivos de Capital Humano, iStockPhoto, Wikimedia Commons, Kodak, ILovePDF.

Han colaborado Lluís Altés (DES) Rebeca Sánchez (SilverStorm) Alicia Zamora (Mediaset España) Christoph Hardt (COMATCH) Fernando Escudero (Código Q) Bart Stofberg (Quint) José Antonio Fernández (HPE) Francisco Javier González (Techedge) Borja Terrel (Capgemini) Francisco Javier Ahijado (Minsait) José Luis Montes (Walhalla Cloud) Joan Vila (Huawei Empresas) Sergi Casbas (GFT) Miguel Ángel Díaz (Red Hat) José Antonio Cano (IDC) Óscar Pierre (Aggity) Jesús Barrajón (Aerohive Networks) Aritz Urresti (GoalBoxes) Macarena Vayá (Sortlist España) Manuel Hernando María Jesús Mimoso Antonio Crespo (Quint)

JUNIO / JULIO 2018

Publicidad NURIA ROCATAGLIATA nuriarocatagliata@kerunet.com Imprime Nueva Imprenta S. L. Suscripciones suscripciones@kerunet.com Redacción redaccion@kerunet.com Publicidad info@kerunet.com Depósito legal M-32718-2012 ISSN 2254-9269 Página web www.digitalbizmagazine.com

// 01

Su m a r i o

DIANA COBALEDA, Directora de Sistemas y Servicios. Casino Gran Madrid

ECOSISTEMA

01 04 08 09 10 14 16 20

Editorial TI y la economía digital Actualidad Noticias del ecosistema Formación Accelerate: Building Business From Science And Technology IE Business School Digital Scout Descubriendo los robo-advisors Por Lluís Altés, DES | Digital Business World Congress Gestión de talento y digitalización Palancas de transformación digital Cultura, tecnología y personas Retrato Michael Dell Ingeniería financiera transformacional Tendencias Legalidad o legitimidad En busca del director general de ética Entrevista Diana Cobaleda, Directora de Sistemas y Servicios.

Casino Gran Madrid

“ 02 //

A FONDO

La transformación no solo consiste en utilizar herramientas digitales

JUNIO / JULIO 2018

26 30 32 34 36 38 40 42 44

Agilidad y flexibilidad empresarial

Evolucionar la infraestructura Una TI híbrida para un modelo digital Gestión ágil de la infraestructura La nube como acelerador El camino hacia la agilidad digital Más rápidos, más inteligentes y más seguros NextGen IT dirigido por negocio Del legacy hacia open IT Orquestación de multinube híbrida Hacia un nuevo paradigma de TI Conectar el mundo físico y el digital Intent driven networking Acelerar las TI a través de agile Producto, herramientas, proceso y personas Integración ágil de servicios Conquistar también a los perfiles menos técnicos Articular procesos ágiles de desarrollo DevOps y la seguridad desde el diseño

Su ma rio

SOLUCIONES

46 48 50

Acelerar la industria 4.0 Fábricas automatizadas, inteligentes y sociales Un servicio al cliente exitoso ServiceNow CSM Seguridad de las redes wifi El reto de BYOD e IoT

OPINIÓN

52 53 54 58 60

Vamos a hablar de productividad Por Aritz Urresti (GoalBoxes) Líderes de opinión 3.0 Por Macarena Vayá (Sortlist España) Tiempo libre Un paso por el melero, en la comarca de Las Hurdes (Cáceres) Gadgets tecnológicos Vídeo compacto 4K Canon EOS M50 Homo Digitalis La revolución de los valores Por Antonio Crespo, Quint Wellington Redwood

JUNIO / JULIO 2018

// 03

Ac t u a l i d a d

CONTENEDORES COMO SERVICIO Aplicación de la realidad asistida en el sector logístico

PURE SERVICE ORCHESTRATOR

XPICK, GAFAS AR100 VIEWER Y TOSHIBA DYNAEDGE DE-100 Según un estudio de Toshiba, en el último año, las soluciones inteligentes de realidad asistida han captado la atención del mercado y, de acuerdo con Maki Yamashita, vicepresidente sénior de PC & Solutions EMEA de Toshiba Europa GmbH, estas tecnologías ofrecen un especial aumento de la productividad en sectores como el industrial y el logístico. xPick es una solución vertical para smart glasses de realidad asistida diseñada para optimizar los flujos en la preparación de pedidos para el sector logístico. Esta solución funciona de forma conjunta con las gafas AR100 Viewer y el mini-PC dynaEdge DE-100. Esta solución asiste al trabajador en la preparación manual de pedidos, su clasificación, la gestión del inventario y la entrada y salida de mercancías.

A través de una pantalla de realidad asistida, muestra en el campo de visión del trabajador los pasos que ha de seguir, así se reducen al mínimo al mínimo los errores y se le facilita el trabajo al operario, que ahora tendrá las manos libres.

Además, xPick puede incluir módulos de escaneo de códigos de barras, control de peso y geolocalización, y se integra fácilmente con el resto de las soluciones desarrolladas para el dynaEdge de Toshiba.

Mejora de la resiliencia empresarial

La construcción de las aplicaciones de microservicios escalables hori-

CYBER CRISIS MANAGEMENT

miento con tecnología de contenedores como servicio, para poder

zontalmente, como evolución de las virtualizadas y escalables de forma vertical, se realiza típicamente a través de contenedores, pero según explica Sandeep Singh, director principal de Soluciones de Marketing de Pure Storage, la ausencia de un soporte de almacenamiento persistente para contenedores con estado (stateful containers) puede ralentizar la implantación de este tipo de aplicaciones.

En este contexto, Pure Service Orchestrator proporciona almacenadisponer de más recursos a medida que se despliegan aplicaciones de

El Departamento de Seguridad Nacional y la Asociación Española

microservicios basadas en contenedores. Se trata de un sistema de al-

para el Fomento de la Seguridad de la Información, ISMS Forum Spain,

macenamiento fácil y autogestionado, que permite que una arquitectura

han desarrollado conjuntamente la segunda edición del proyecto Cy-

centrada en los datos locales (on-premise) disponga de la agilidad de una

ber Crisis Management, con el objetivo de evaluar el comportamien-

nube pública con la velocidad de un sistema all-flash y la fiabilidad de un

to de las empresas en una situación de crisis en la que se produzca

producto pensado para el mercado empresarial.

un incidente grave de ciberseguridad, así como la capacidad de estas

Esta solución permite trabajar con entornos dinámicos de contenedores

para reestablecer la seguridad y resolver el incidente. La finalidad de

utilizando el almacenamiento como servicio (storage-as-a-service) para

este proyecto es concienciar sobre los riesgos existentes, reforzar la

las aplicaciones contenedorizadas y persistentes en una infraestructura

comunicación y la coordinación (interna y externa), y, en definitiva,

de almacenamiento acelerado y compartido. Además, ofrece una inte-

entrenar a las empresas en la gestión de cibercrisis.

gración perfecta con Docker y Kubernetes mediante el plugin de volúmenes de Docker y FlexDriver de Kubernetes.

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Ac t u a l i d a d

Integración y operaciones multicloud

CRM, IA Y PROCESOS ASISTIDOS

ENFOQUE MULTIPARTNER DE FUJITSU

La experiencia de usuario es tan importante como los productos que se

SERVICE CLOUD EINSTEIN ofrecen, pero las compañías que desean competir en términos de servi-

Ante las necesidades de las empresas en torno a la orquestación de

cio deben encontrar la manera de ser escalables y resolver rápidamente

infraestructuras de TI cada vez más complejas, se ha hecho evidente

las preguntas más sencillas, navegar por procesos complejos e impulsar

la necesidad de convertirse en un integrador bien posicionado y con

la inteligencia para desarrollar grandes experiencias de cliente.

el adecuado ecosistema de partners, capaz de dar soporte a múltiples

Con el objetivo de crear esas experiencias atractivas para los clientes,

tecnologías y plataformas.

Service Cloud Einstein propone una solución que combina el CRM de Sa-

En este sentido, la apuesta de Fujitsu en el ámbito de nube híbrida

lesforce, junto con tecnología para procesos asistidos y la potencia de la

se ha visto reforzada a través de alianzas estratégicas con platafor-

inteligencia artificial. Einstein Bots for Service permite automatizar las

mas y proveedores de servicios y aplicaciones tales como Microsoft,

peticiones más habituales y evitar el trabajo rutinario a los empleados

VMware, SAP y Oracle, todo ello para ofrecer un enfoque global mul-

de atención al cliente; Lightning Flow for Service contiene una serie de

ticloud y multipartner, para TI híbrida.

herramientas para diseñar y automatizar rápidamente los procesos con

Con este enfoque, Fujitsu facilita implementar los servicios y solu-

clientes; y Einstein Next Best Action facilita a estos agentes realizar re-

ciones que cumplen con los requisitos de rendimiento y funcionali-

comendaciones inteligentes y ofertas concretas.

dad específicos de cada empresa, en lugar de imponer una solución

De forma conjunta, se ha presentado también Salesforce AppExchange,

única para todos basada en otros integradores que, a menudo, favo-

un mercado de soluciones corporativas en la nube para que las empresas

recen un único enfoque de la plataforma en la nube.

puedan acceder a más de 5000 soluciones de partners, incluyendo apps

Además, la multinacional japonesa ha anunciado importantes inver-

de Lightning, componentes, información y soluciones específicas de cada

siones en personas y capacidades, a través de la formación de aproxi-

industria. Además, como está basado en la plataforma Salesforce, los so-

madamente 10 000 empleados en todo el mundo para proporcionar

cios pueden desarrollar programas de formación para los bots de Eins-

soporte orientado al cliente en Agile, DevOps y en certificaciones

tein for Service, Lightning Flow y Einstein Next Best Action para AppEx-

multicloud.

change, que están personalizados para sectores y casos específicos.

Acceder a los datos y gestionarlos COMPUWARE TOPAZ FOR ENTERPRISE DATA El acceso rápido a los datos de negocio es una prioridad para los equipos DevOps. Compuware Topaz for Enterprise Data es una solución que combina potentes capacidades de carga, extracción, enmascaramiento y visualización de datos, capacidades que ayudarán a estos equipos a contar con acceso inmediato y seguro a los datos que necesitan, en entornos mainframe y en otras plataformas.

Estas capacidades son particularmente importantes para empresas con grandes y diversos volúmenes de datos de negocio que residen en el mainframe y contienen información confidencial, ya sea comercial o personal. La nueva solución permite generar datos para efectuar pruebas, impartir formación o ejecutar analíticas de negocio, garantizando la confidencialidad a través del enmascaramiento, y todo ello mientras se preservan las relaciones y características de los datos de origen.

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For m a c i ó n

Management and entrepreneurship Accelerate: Building Business From Science And Technology

programa formativo ACCELERATE: BUILDING BUSINESS FROM SCIENCE AND TECHNOLOGY IE BUSINESS SCHOOL

convocatoria OCTUBRE 2018

formato BLENDED

horario

Según Peter Bryant, la transición del laboratorio al mercado es un desafío tanto para las personas como para los propios descubrimientos. Pero es un viaje que debemos emprender si queremos que la creatividad científica tenga impacto. Este programa está enfocado a proporcionar el conocimiento y las habilidades necesarios para ese emocionante viaje.

E

n un momento como el actual,

de gestión y aplicar sus conocimientos

hay un buen número de

e investigaciones en el mundo de los

profesionales técnicos que están

negocios.

buscando avanzar en sus carreras hacia

El programa es una combinación

un contexto empresarial, o bien están

de sesiones presenciales y online.

interesados en llevar sus ideas, proyectos

Se compone de ocho módulos que

o descubrimientos desde el laboratorio

se distribuyen a lo largo de los seis

idioma

al mercado. Este tipo de perfiles son

meses de duración, que tocan áreas

INGLÉS

expertos en sus respectivas áreas, pero

como Thinking strategically, gestión de

es muy probable que no cuenten con

personas (negociación, habilidades de

las necesarias habilidades en ámbitos

comunicación, creación de equipos…),

como la gerencia empresarial o la

financial accounting, adoptar la

gestión comercial, que son claves para

perspectiva del cliente en los planes de

que este tipo de proyectos sean viables y

marketing y ventas, o los aspectos legales

sostenibles.

que normalmente aparecen ligados a estos

Este programa formativo ha sido diseñado

proyectos, como la propiedad intelectual,

específicamente para proporcionar

transferencia tecnológica, etc.

las habilidades necesarias en todos

El último de los módulos,

estos ámbitos, incluyendo módulos

Entrepreneurship: Applying

específicos sobre estrategia, entorno

Innovation, muestra las características

económico, finanzas, marketing, recursos

fundamentales en torno a la mentalidad,

humanos, emprendimiento y, además,

comportamientos y habilidades

cuestiones legales como, por ejemplo, las

empresariales.

9:00-18:00H SESIONES PRESENCIALES

relacionadas con la propiedad intelectual.

WWW.IE.EDU/ABBST

Se trata de ayudar a los participantes a desarrollar sus habilidades empresariales, adquirir un dominio de las herramientas

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JUNIO / JULIO 2018

Digital Scout

Descubriendo los robo-advisors Un gestor online automatizado para inversores

Soy consciente de que, en español, la abre-

line automatizado de inversiones en España.

viatura en inglés del término asesores roboti-

Mediante la tecnología que utilizan, inverso-

zados da margen para el chiste fácil. Pero en

res y ahorradores pueden conseguir una car-

el contexto actual, en el que se cuestiona —

tera de inversión diversificada, transparente

una vez más— el futuro del sistema público

y con comisiones muy bajas.

de pensiones, y en el que vivimos una larga

Indexa Capital es una fintech de nuevo cuño,

Lluís Altés,

temporada de tipos de interés bajos, los cos-

un gestor automatizado online que ofrece un

M ANAGING DI R E C TO R

tes de invertir los ahorros no son una cues-

plan de inversión personalizado basado en

D E S | D I G I TA L

tión trivial. Si lo preferís, podemos hablar de

un test de idoneidad. A partir de ahí, invier-

BUSINESS WORLD

gestores automatizados.

te el dinero en una cartera diversificada de

CONGRESS

Según la Investopedia, los robo-advisors son

fondos indexados con bajas comisiones. Su

plataformas digitales que brindan servicios

fórmula para conseguir mejores rentabilida-

automatizados de planificación financiera

des que los gestores tradicionales se basa en

basados en algoritmos con poca o ninguna

el uso intensivo de la tecnología, a través de la

supervisión humana. Un “robo-asesor” típi-

que crea algoritmos diseñados para obtener

co recopila información de clientes sobre su

una mayor rentabilidad, siempre teniendo en

situación financiera y objetivos futuros a tra-

cuenta el perfil de riesgo del cliente. La renta-

vés de una encuesta online, y luego utiliza los

bilidad se consigue por dos vías principales:

datos para ofrecer asesoramiento o invertir los activos del cliente.

Los gestores automatizados han ganado popularidad a medida que la gente reflexiona sobre la rentabilidad real de sus inversiones; busca oportunidades con mayores beneficios y con costes de gestión más bajos. La mayoría

*

@Lluis_Altes

Los gestores automatizados han ganado popularidad a medida que la gente reflexiona sobre la rentabilidad

gestiona sus inversiones de forma pasiva y las opciones disponibles se han ampliado con

»»

la llegada a España de los robo-advisors.

cobran por sus servicios.

Los menores costes y comisiones que te

La gran duda es cuál es el servicio que me-

»»

jor se adecúa a sus necesidades específicas.

pasiva sea más rentable que la obtenida en

La respuesta no es genérica, porque depen-

otro tipo de inversiones gracias a los reajus-

de de la situación concreta de cada inversor,

tes automáticos de cartera.

así como de sus necesidades financieras. En

Para mayor tranquilidad, Indexa Capital es

cualquier caso, los robo-advisors mejor califi-

una agencia de valores sujeta a la supervi-

cados comparten una serie de características

sión de la CNMV y deposita el dinero de sus

comunes: una inversión inicial baja, tarifas

clientes en una cuenta de valores a nombre

bajas, opciones de inversión populares y ca-

del mismo cliente en Inversis Banco. La

racterísticas integrales de administración de

cuenta de valores no forma parte del balan-

carteras.

ce de Inversis, lo que significa que las inver-

La alta probabilidad de que una gestión

siones y fondos indexados siempre seguirán

/ I N D E X A C A P I TA L

siendo del cliente, independientemente de

En esta entrega de ‘Digital Scout’ os presento

cualquier situación que afectara al banco

alguna empresa que me ha llamado la aten-

depositario.

ción y que me ha parecido interesante por distintas razones. En esta ocasión os quiero hablar de Indexa Capital, el primer gestor on-

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G es t ió n d e l t a l e nt o y d ig it alización

Consumerizar la experiencia del empleado

Las personas: motor de la industria 4.0

PLATAFORMAS DIGITALES PARA RETENER EL TALENTO

HUMAN 4.0

Las nuevas experiencias digitales y los modelos en la nube han cambiado

Sisteplant ha presentado un modelo pionero de orga-

nuestro modo de vida en el ámbito personal, aunque esta experiencia no

nización empresarial que pone el foco en las personas

ha llegado aún al empresarial, donde la tecnología resulta todavía com-

para lograr la transformación hacia la industria 4.0.

pleja y, en ocasiones, frustrante para los empleados. Esta es una de las

Este modelo, Human 4.0, surgió de la falta de protago-

conclusiones del estudio global de ServiceNow, en el que se analiza cómo

nismo que con frecuencia tiene este elemento en los

los principales ejecutivos de recursos humanos están apostando por la

procesos de transformación, donde muchas veces se le

trasformación digital de la experiencia del empleado, con el objetivo de

da más importancia al componente digital o tecnoló-

atraer y retener el mejor talento e impulsar los resultados empresariales.

gico, o incluso a aspectos organizativos, pero se habla

Para ello se decantan por “consumerizar” la experiencia del servicio del em-

poco de las personas. De hecho, según José María Borda,

pleado, implantando tecnologías que sean tan fáciles de utilizar, intuitivas y

vicepresidente de Sisteplant: “Las empresas tienen que

eficientes como las que usamos la vida cotidiana. Todos los entrevistados po-

ser conscientes de que por mucha tecnología que implan-

nen de manifiesto que trabajar en la mejora de la experiencia del empleado

ten, si no se explota bien, no sirve de nada. Y quien la

por medio de la tecnología se está convirtiendo en la nueva forma de ganar la

explota son las personas”.

eterna guerra por el talento en las empresas.

Se trata de un enfoque integral que parte de una re-

Mejorar la experiencia del empleado con tecnologías digitales personalizadas,

flexión estratégica, de la cual se derivan acciones tácti-

predictivas y optimizadas es la piedra angular de esta transformación digital.

cas, cuya implantación se realiza mediante herramien-

Más de la mitad de los ejecutivos encuestados (56%) afirma que la capacidad

tas específicas. De este modo, se asegura la solidez del

para crear una experiencia de empleado digital y "consumerizada" definirá sus

proceso de transformación de las organizaciones y las

funciones en tres años, en comparación con solo un 6% que afirma que sus ta-

personas hacia el paradigma 4.0. Human 4.0 cubre des-

reas seguirán estando determinadas por las actividades de recursos humanos

de el análisis y diagnóstico de la situación actual hasta

tradicionales.

la redefinición de sus valores, políticas corporativas, organigrama, perfiles de trabajadores y sus competencias,

16%

56%

Crear una experiencia de empleado digital

32%

44% Influir, establecer y gestionar estrategias

34%

27% Centrarse en el rol de gestión del talento

36%

22% Análisis avanzado de los datos de los empleados

32%

6%

Gestionar tareas tradicionales de RRHH y gestión del talento Actual

Dentro de 3 años

FIGURA 1 _ El rol del CHRO dentro de tres años.

The New CHRO Agenda Employee Experiences Drive Business Value ServiceNow

10 //

JUNIO / JULIO 2018

funciones y responsabilidades.

Asimismo, establece un modelo de gestión del cambio basado en la implantación de una batería de herramientas específicas cuya aplicación transforma los hábitos de las personas en el día a día; de esta forma se cambia también la cultura corporativa.

Ges ti ó n del talento y di gi ta liz a c ió n

Organizaciones relámpago LA CAPACIDAD DE ELEGIR AL MEJOR EQUIPO DEL MUNDO Qué le parecería contar con el mejor equipo

yectos clave. Equipos capaces de hacer fren-

del mundo para su proyecto, con los mejo-

te a dos de los grandes retos empresariales:

res especialistas para desarrollar un plan

la diferenciación del mundo del trabajo y el

de expansión en Europa o los países árabes,

abordaje de un creciente número de proyec-

tener a expertos que le acompañen en su

tos complejos y multifuncionales. La reduc-

digitalización. O, más desafiante aún, ima-

ción de los costes de transacción para reclu-

gínese reunir en un tiempo récord al equipo

tar expertos independientes proporciona

Christoph Hardt,

multinacional de 18 buzos especialistas en

un impulso adicional.

FUNDADOR

cuevas, cinco de ellos tailandeses y el resto

Pero para reunir a los especialistas adecua-

procedentes de varios países, que han logra-

dos no basta con un abultado presupuesto;

C O M AT C H

do rescatar a los doce niños y a su entrena-

para que estos equipos flash funcionen y

dor en una cueva en Tailandia.

den lo mejor hay que dejar atrás los egos,

Los equipos relámpago unen a las men-

eliminar resistencias internas y trabajar por

tes más brillantes para lograr un objetivo

objetivos. Además, hay que reducir las pro-

concreto y complejo, y se disuelven tan

babilidades de equivocarse en la elección

pronto como se logra. Las organizaciones

de los especialistas. En ello ya está trabajan-

relámpago (flash organizations) no son en

do el Programa de Interacción Humana en

esencia algo nuevo. La potente industria de

Computación de la Universidad de Stanford;

Hollywood las ha utilizado tradicionalmen-

está experimentan-

te para reunir a directores, guionistas, dise-

do con la creación

ñadores, actores y especialistas de todo tipo;

de equipos que se

sus resultados son bien conocidos.

establecen en solo

El concepto flash organizations proviene de

quince

minutos,

Noam Scheiber, quien en un artículo publi-

trabajan

alejados

cado en el New York Times puso nombre a

unos de otros y es-

muchas de las experiencias que he vivido

tán coordinados por

en la gestión empresarial y las nuevas es-

una plataforma llamada Foundry.

tructuras organizativas. Las organizaciones

Es también a lo que nos dedicamos desde CO-

relámpago no son solo para las grandes cor-

MATCH: un mercado de consultores donde

poraciones; medianas y grandes empresas

un algoritmo inteligente permite encontrar

deberían estar muy atentas a este modelo,

el talento adecuado en 48 horas. En el futu-

que les permitirá obtener una ventaja com-

ro, también se empleará inteligencia artifi-

petitiva y sobrevivir.

cial para encontrar esos especialistas exter-

El viejo pensamiento departamental, en el

nos para cada componente del proyecto.

que los empleados con habilidades similares

Hay muchos profesionales —con talento, ex-

permanecen, se queda corto para los retos

periencia y formación— que no están inte-

actuales del mundo global y cambiante. Si el

resados en puestos de trabajo permanentes.

cliente lo exige, el departamento de compras

Consultores que han hecho de su autonomía

en Brasil, el de ventas en Alemania y el de

un modo de vida. Su perspectiva externa e

proyectos en China deben trabajar juntos.

independencia son fuente de oportunidades

Las aplicaciones que simplifican la comuni-

para cualquier empresa.

cación y la gestión de proyectos ya permiten

En el futuro, el despliegue de las organiza-

este trabajo a distancia y por proyectos.

ciones relámpago será una ventaja competi-

En el futuro, una empresa solo tendrá éxito

tiva para las empresas que lo dominen.

www.comatch.com

UN ALGORITMO INTELIGENTE PERMITE ENCONTRAR EL TALENTO ADECUADO EN SOLO 48 HORAS

si puede organizar rápidamente un equipo de los mejores expertos para abordar pro-

JUNIO / JULIO 2018

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G es t ió n d e l t a l e nt o y d ig it alización

Palancas de transformación digital

Cultura, tecnología y personas

Hay muy pocas dudas a la hora de asegurar que uno de los grandes objetivos que deben abordar las organizaciones en la actualidad es el de responder de forma adecuada a los importantes retos que plantea la transformación digital. Las dudas asaltan a empresas de todos los tamaños y sectores… ¿De verdad tenemos identificadas las pautas que debemos seguir?

A

ntes de nada, propongo hacer un

son imbatibles. De hecho, no solo están des-

rápido repaso del contexto actual

plazando a los actores tradicionales, sino que

en el que nos movemos. Es evidente

incluso, en ocasiones, están haciendo que

que los tiempos están cambiando, pero ¿qué

desaparezcan completamente del mercado.

está ocurriendo realmente?

Esto ocurre por varios motivos. Uno de los

Por un lado, resulta obvio que estamos in-

más evidentes es que estos nuevos modelos

mersos en una auténtica tormenta tecnológi-

están centrados en ofrecer un servicio, en vez

ca que, sin duda, nos está ayudando a ser más

de un producto. Por ejemplo, Airbnb, el ma-

eficientes en nuestro desarrollo profesional y

yor proveedor de alojamientos, no tiene in-

está mejorando nuestros procesos en general.

muebles; Spotify, el proveedor de música más

Ahora somos capaces de gestionar inmensos

famoso, no vende discos. Otra de las razones

volúmenes de datos gracias a las tecnologías

notorias es la rapidez de penetración en el

asociadas al big data; podemos almacenar in-

mercado: la radio tardó 38 años en conseguir

formación procedente de todo tipo de fuen-

50 millones de usuarios, sin embargo, Twitter

tes sin tener que preocuparnos de las limi-

lo consigue en tan solo nueve meses.

taciones de espacio gracias a los modelos de

En paralelo, los clientes/usuarios también

cloud computing; y podemos contar con una

están cambiando sus hábitos de consumo.

máquina capaz de imitar las funciones cogni-

Por dar algunas pinceladas, cada día son más

tivas propias de las personas, lo que permite

exigentes, tienen más información y utilizan

que tome decisiones en una amplia variedad

todos los medios a su alcance para manifes-

de escenarios a través de los algoritmos que

tar su conformidad o rechazo ante cualquier

plantea la inteligencia artificial.

producto o servicio que consuman.

Por otro lado, el mercado está cambiando de

12 //

forma drástica. En sectores muy consolida-

/ A N T I C I PA R S E A L C A M B I O

dos están apareciendo nuevos competidores

Pues bien, todos estos cambios están impac-

con modelos de negocio muy diferentes a los

tando directamente en la cuenta de resul-

tradicionales y cuyos resultados económicos

tados de las compañías, en las de cualquier

JUNIO / JULIO 2018

Ges ti ó n del talento y di gi ta liz a c ió n Alicia Zamora, SUBDIRECTORA DESARROLLO RRHH

M E D I A S E T E S PA Ñ A

www.mediaset.es

sector. Es un error muy grave, y un riesgo

(sentido de pertenencia) con la organiza-

Además, es una herramienta vital a la hora

evidente, pensar que el mercado en el que

ción.

de mejorar nuestra capacitación y adquirir

trabajamos está lejos de este escenario de

Si queremos transformar la compañía debe-

nuevos conocimientos de forma más rápida

transformación. Es importante tomar las me-

mos diagnosticar qué tipo de cultura tene-

y asequible.

didas necesarias y anticiparnos al cambio de

mos y asumir que, si es necesario, debemos

En el área de recursos humanos, la tecnolo-

mercado antes de que sea demasiado tarde.

crear un entorno preparado para la adapta-

gía ayuda a integrar los distintos procesos

Para poner en marcha un proyecto de trans-

ción al cambio, la innovación y la flexibilidad

de nuestra función, a anticipar riesgos en la

formación digital de forma exitosa hay que

de nuestros profesionales.

gestión del talento o a asumir un rol más estratégico en la organización a través de solu-

considerar una serie de palancas principales, como son cultura, organización, herramien-

/ ORGANIZACIÓN

ciones de people analytics. En cualquier caso,

tas tecnológicas, liderazgo y, por supuesto,

La segunda palanca que interviene en esta

aunque es una palanca muy importante, no

personas. Analicemos cada una de ellas.

transformación es la organización, ya que la

es un fin en sí misma.

estructura jerárquica definirá las reglas del / C U LT U R A

juego. ¿Partiremos de un entorno estructu-

/ LIDERAZGO Y PERSONAS

Los candidatos que necesitan las organiza-

rado e inflexible o de uno ágil y líquido que

Las dos últimas palancas identificadas tienen

ciones para poner en marcha esta transfor-

facilite la adaptación a las nuevas demandas

que ver con el liderazgo y con las personas.

mación digital se sumarán al proceso solo en

del sector?

La primera de ellas, el liderazgo, es segura-

el caso de que la empresa y su contexto les

Cuando la toma de decisiones viene marca-

mente la más sólida de todas y la que más

resulten interesantes. La cultura es el primer

da por complejos procedimientos, tiempos

impacta en todo proceso de transformación.

elemento que investigan, entendida como los

prolongados y centralización, la capacidad

Los líderes de los nuevos entornos digitales

valores que tiene la empresa en cuanto a sus

de respuesta ante el cliente se reduce y eso

deberán crear una visión orientada al desa-

costumbres o los comportamientos que son

puede provocar la pérdida de oportunida-

rrollo de sus equipos, tener una fuerte visión

más valorados dentro la compañía. Algunas

des. Esta palanca también influye de forma

de negocio y ser empáticos con las personas

de las medidas que ayudarán a atraer a ese

directa en el nivel de compromiso de nues-

de su entorno. Además, es importante que

talento más valorado son, por ejemplo, los

tros profesionales.

sean también un referente en su ámbito de

beneficios sociales, la diversidad, la flexibili-

Una compañía en transformación definirá

conocimiento y que adopten un rol de visio-

dad —tanto en el cambio de roles dentro de la

estructuras líquidas, menos pesadas, donde

narios en cuanto a tendencias de futuro.

compañía como en el horario (teletrabajo)—,

la toma de decisiones sea más participativa.

Por último, aunque no menos importante,

el promover la cultura del aprendizaje conti-

En este sentido, la implementación de algu-

las personas. No podremos abordar un pro-

nuo o crear espacios para el intercambio del

nas metodologías Agile facilitará el nuevo

ceso de transformación sin tener en cuenta

conocimiento.

entorno.

el modo en el que todos estos cambios im-

*

pactan en las personas. Desde luego, es un proceso complejo, pero apasionante. Se trata

El branding y la comunicación interna tienen un papel muy relevante para transmitir los valores y compartir el propósito de la compañía

de definir políticas de talento que apoyen la evolución de los profesionales, lo que permitirá posicionar a la empresa en el nuevo entorno digital. Precisamente este es uno de los principales retos del área de recursos humanos: hacer evolucionar a las personas con el negocio, y ser capaces de atraer y desarrollar aquel talento que deberá acompañarnos a lo

En esta palanca que es la cultura empresa-

/ TECNOLOGÍA

largo de este proceso.

rial, el branding y la comunicación interna

La tercera palanca está directamente relacio-

En conclusión, todos estos pilares deben gra-

tienen un papel muy relevante, sobre todo

nada con la explosión de tecnología que esta-

vitar sobre las personas.

a la hora de transmitir los valores y com-

mos viviendo. Evidentemente, la tecnología

partir el propósito de la compañía. Al mis-

nos está haciendo la vida más fácil, aporta

mo tiempo, aumentará de forma significa-

nuevas formas de trabajar y de compartir

tiva el compromiso afectivo del empleado

información y conocimiento entre las áreas.

JUNIO / JULIO 2018

// 13

R et ra to

Michael Dell IngenierĂ­a financiera transformacional

14 //

JUNIO / JULIO FOTO:2018 TED CONFERENCE

R e tra to

S

“

ilicon Valley es la tierra prometida

numerosas regulaciones y controles a los

para todos aquellos que quieren ha-

que están sometidas las empresas nortea-

cerse un nombre en la tecnología.

mericanas. ¿Así que todo ese esfuerzo para

Michael Saul Dell nació en Houston (Texas).

escapar de la burocracia? No exactamente.

Su padre era dentista y su madre agente de

La jugada maestra de Dell vino dos años

bolsa. Pero a Michael le gustaron los nego-

después, en 2015, con la compra de EMC por

cios desde muy temprana edad. Tenía tanta

la friolera de 67 000 millones de dólares, en

prisa por dedicarse a ellos que se apuntó a

lo que ha sido la mayor operación de adqui-

un examen para el acceso al instituto cuando

sición hasta hoy.

tenía ocho años.

Aunque no todo han sido luces en la vida de

“Nunca intentes ser el más listo de la sala; y si lo eres, invita a gente más lista... o cambia de sala”

A FINALES DE LOS AÑOS OCHENTA, CUANDO DESPEGÓ EL MUNDO DE LOS ORDENADORES PERSONALES, LOS ESTADOS UNIDOS SE CONVIRTIERON EN UN HERVIDERO DE INICIATIVAS Y DE NUEVAS MARCAS Y FABRICANTES. PERO DE LOS CEO DE AQUELLA ÉPOCA DE CRECIMIENTO, EL ÚNICO QUE LO SIGUE SIENDO ES MICHAEL DELL.

este emprendedor global. Tanto su compañía como él mismo, y algún otro de los directivos de su empresa, tuvieron que pagar una multa de varios millones por “olvidar” declarar unos pagos que realizó Intel. Pero aparte de ese pequeño “fallo”, Dell es un filántropo importante. Tiene una fundación, junto con su

Por dar algunos datos más, con siete años se

esposa, que se dedica a la educación, salud y

compró su primera calculadora (con tecnolo-

muchas otras causas a escala global. La más

gía de 1972) y con quince su primer ordena-

destacable es, probablemente, la creación de

dor, un Apple II. Con ambos hizo lo mismo:

una escuela médica en Texas. Parece que Dell

desmontarlos de inmediato para ver qué ha-

quiere saldar la deuda con sus padres —al no

bía dentro y cómo funcionaban. Durante el

acabar la carrera que ellos querían para él—

instituto vendió suscripciones del periódico

poniendo a otros “en el buen camino”.

local por teléfono y se dio cuenta de que el

Por otro lado, Dell pertenece al Foro Eco-

perfil de los que le compraban las suscrip-

nómico Mundial y otros consejos de impor-

ciones era muy determinado. De este modo,

tancia. En cambio, abandonó el Consejo de

contrató a algunos de sus amigos para que

Ciencia y Tecnología de los Estados Unidos

fueran al registro local y recabaran informa-

cuando Trump subió al poder, como tan-

ción sobre matrimonios e hipotecas. Organi-

tos otros de sus colegas de la industria en

zó toda esa información por grupos y comen-

consejos similares, alegando “diferencias

zó a llamar a aquellos que tenían la hipoteca

irreconciliables”. Como suele ocurrir, la po-

más alta. Ese verano ganó 18 000 dólares.

lítica y los negocios no siempre van por el

Por complacer a sus padres, Michael Dell

mismo camino.

entró en la Universidad de Texas para estudiar medicina, pero durante su primer año se dedicó a comprar ordenadores usados para mejorarlos, ampliarlos y revenderlos.

Comenzó con 1000 dólares en un business

Dell 2020

center, con un puñado de empleados para tomar los pedidos y, según el propio Dell,

Con un 75% de las acciones de la compañía,

“tres tipos con destornilladores que mon-

Michael Dell ha estado llevado la batuta

taban los equipos”. Pero en vista de que su

sobre la estrategia de la compañía para

negocio arrojó cerca de 200 000 dólares en

transformarla sin tener que dar prácticamente

1984, sus padres le permitieron abandonar

explicaciones. Ahora, cinco años después de

los estudios y dedicarse a lo que le gustaba.

sacar a Dell del parqué, y con gran parte de

Seis años después, Dell era el CEO más joven

ese trabajo de transformación ya realizado,

que figuraba en el listado Fortune 500.

todo parece indicar que volverá a ser una

Pero, a pesar de haber superado la cincuen-

compañía cotizada apoyándose en las acciones

tena, Michael Dell no tiene visos de detener-

de su filial VMware. Eso sí, según el Financial

se. Entre sus últimas jugadas estuvo el sacar

Times, Michael Dell mantendrá el control de

a Dell de la Bolsa, recomprando las acciones

la multinacional, con un porcentaje de las

de todos los usuarios en una operación de

acciones de entre el 47% y el 54%. Hay que

más de 24 000 millones de dólares, para con-

tener en cuenta que, antes de salir de la Bolsa,

seguir privatizar la compañía y evitar así las

contaba con el 14%.

JUNIO / JULIO 2018

// 15

Tende n c i a s

Legalidad o legitimidad

En busca del director general de ética

Las empresas, tanto privadas como públicas, se enfrentan a todo tipo de dilemas éticos y morales, a los que ahora hay que sumar los derivados de tendencias como el big data o el machine learning. En los próximos años, la ética será una cuestión cada vez más importante y las compañías deberán prepararse para ello.

E

n Estados Unidos son aficionados

color. De igual forma, en Estados Unidos.

a los concursos de belleza. Como

Unidos, como en la mayoría de los países,

es lógico, la opinión del jurado

hay mucha gente en posesión de sustancias

puede estar sesgada y esto, en ocasiones,

ilegales y eso es algo independiente del co-

supone un problema. Así pues, no es de

lor de la piel. Cuando la policía realiza regis-

extrañar que se le permitiera a un grupo

tros en bus­ca de armas, a menudo encuentra

de robots hacer de jurado en uno de estos

también drogas. De esta forma, al analizar

certámenes. Al fin y al cabo, la inteligencia

los datos (y el big data) de estos registros, los

artificial es completamente imparcial. De

resultados mostraban que muchas personas

esta forma, mediante machine learning, se

de color consumían sustancias ilegales. Como

desarrolló un conjunto de algoritmos y se

resultado de estas conclusiones, se intensi-

cargaron docenas de fotos de hombres y

ficaron los registros a las personas de color

mujeres. Sin embargo, los robots resulta-

en busca de drogas. Tanto en estos barrios

ron ser sumamente racistas: la mayoría de

más desfavorecidos como también en otros.

los ganadores eran blancos, a pesar de la

Parece lógico, pero no lo es. Este es un ejem-

gran cantidad de fotos enviadas por perso-

plo claro acerca de cómo una interpretación

nas de color.

incorrecta de los datos puede dar lugar a im-

En Nueva York, los registros en busca de

portantes errores de juicio ético.

armas de fuego son frecuentes en barrios

Cuando se realiza análisis de big data, y se

desfavorecidos, porque en ellos el porcen-

utiliza machine learning, se dejan muchas

taje de tenencia de

decisiones en manos de ordenadores, que

armas

es

mayor.

realizan evaluaciones basadas en el recono­

Una

proporción

cimiento de patrones. Esto puede producir

relativamente alta

decisiones equivocadas y comportamientos

de

los

no deseados si, por ejemplo, la selección de

de

estos

CON BIG DATA Y MACHINE LEARNING SE DEJAN MUCHAS DECISIONES EN MANOS DE ORDENADORES

son

16 //

JUNIO / JULIO 2018

residentes barrios

personas

de

los datos es incorrecta. Pero es que, además, estos riesgos irán a más.

Te n de n c ia s Bart Stofberg, CO NS ULTO R S É N IOR

QUINT WELLINGTON REDWOOD

www.quintgroup.com

/ UN RITMO SIN PRECEDENTES

de análisis. Los resultados mostraron que

y el machine learning reconocen patrones

Los avances en la recogida de información y

un tipo de petróleo era el responsable del

y hacen distinciones en función de esa in-

en la tecnología se producen a un ritmo sin

75% del desgaste de las tuberías.

formación. Otra manera de referirse a tales

precedentes. Durante los últimos 46 años, la

Hasta ese momento, BP no había pensado

distinciones es “discriminación”. Si eso no

capacidad de procesamiento se ha ido du-

en el impacto de los distintos tipos de petró-

es cruzar la línea, poco le falta. Igualmente,

plicando cada dos años. Los dispositivos son

leo. La compañía tiene ahora la información

si se introducen datos sesgados, de manera

cada vez más rápidos, más pequeños, más

adecuada para utilizarla en tareas de man-

consciente o inconsciente, los resultados

baratos, más fáciles de utilizar y mejores.

tenimiento. El análisis de big data no solo

pueden llegar a ser extremos o extremistas.

Los sensores (el Internet de las Cosas) ya

ofrece respuestas sorprendentes y detalla-

Desde luego, este es un terreno pantano-

pueden ver, oír y sentir, y su capacidad para

das a las preguntas que se plantean, sino

so ya que el big data y el machine learning

el olfato y el gusto mejora constantemente.

que también puede dar respuesta a pregun-

no tienen ninguna relación con la ética o

tas que ni siquiera

la moral. Esto no tiene por qué ser malo,

se han llegado a

aunque ciertamente puede llegar a serlo.

plantear. Esta for-

Por muy buenas que sean las posibilida-

ma de utilizar el big

des, también los riesgos son altos. Las em-

data mejora la ca-

presas deben darse cuenta de que elegir el

pacidad de resolver

reconocimiento de patrones y el machine

crímenes, combatir

learning supone renunciar a cierto control.

enfermedades…

o

Se introduce un cierto grado de imprevisi-

Este es uno de los motivos por los que cada

predecir el comportamiento del cliente, en-

bilidad porque, aunque se puede decidir si

vez se almacenan más datos y se utilizan

tre otras muchas cosas.

facilitar o no ciertos datos, no se ve cómo

más. La cantidad de información que se re-

El machine learning es la guinda del pastel.

se van a utilizar.

copila en formato digital se duplica cada dos

El año pasado, el programa de inteligencia

El análisis de big data y el machine learning

años. ¡Esto significa que en los últimos dos

artificial AlphaGo de la compañía Deep-

no solo carecen de un sentido de la ética,

años se ha almacenado la misma cantidad

Mind (que fue adquirida por google en

sino que, además, sus acciones son invisi-

de datos que la generada desde la Edad de

2010) derrotó de manera contundente al

bles. Por lo tanto, no se sabe exactamente

Piedra! Por extensión, significa también que

campeón humano mundial de Go. Muchos

qué significado tienen los resultados o si

esa cantidad de información irá aumentan-

no creían que esto pudiera llegar a suceder

se obtuvieron de acuerdo con la normati-

do exponencialmente.

en un futuro cercano. Un número cada vez

va vigente. De igual modo, aunque no se

Por otra parte, dado que se comparte cada

mayor de programas de machine learning

haya hecho nada indebido, todavía nos

vez más información a través de las redes

pueden pasar el test de Turing sin gran

sociales, ya es casi imposible mantener

dificultad. Los chatbots pueden mantener

algo en privado. En resumen: la capacidad

conversaciones y, antes de que nos demos

de los datos crece exponencialmente y sur-

cuenta, los robots recepcionistas rendirán

gen nuevas funcionalidades, aunque, con

mejor que las personas. Lo sabrán todo so-

ello, los riesgos se multiplican y se hace

bre sus clientes.

SI SE INTRODUCEN DATOS SESGADOS, LOS RESULTADOS PUEDEN SER EXTREMOS O EXTREMISTAS

El robot Sophia puede hablar con la gente

más complicado respetar la privacidad. Un tema complejo.

Sophia

e incluso tiene expresiones faciales más o / EL INCONVENIENTE

menos humanas. Es ingeniosa, lo cual no

Sin embargo, hay un inconveniente. En

forma parte de su programación. ¿Puede

/ LO INESPERADO

2016, Microsoft lanzó en Twitter un chatbot

un robot ser consciente del entorno y

El análisis de big data ofrece enormes po-

de inteligencia artificial, llamado Tay, para

de sí mismo? ¿Puede saber que es un

sibilidades. El gigante petrolero BP tiene

que aprendiera de las conversaciones que

robot? Es más, ¿cómo sabemos que somos

muchos oleoductos por los que fluye el oro

mantenía. Algunos usuarios del foro acepta-

humanos? Arabia Saudí incluso le ha dado

negro. Las tuberías están llenas de sensores

ron el reto. Comenzaron a enviar mensajes

la ciudadanía a Sophia.

que registran y actualizan todo tipo de in-

a Tay con contenido ofensivo. En tan solo 24

formación de manera constante. En un mo-

horas, Tay ya hacía comentarios sexistas, ra-

mento determinado, BP introdujo todos los

cistas y pronazis, y Microsoft la retiró rápi-

datos de estos sensores en una herramienta

damente de Twitter. La ciencia de los datos

JUNIO / JULIO 2018

www.hansonrobotics.com

// 17

Tende n c i a s puede parecer que se incurre en una falta

No obstante lo que es legítimo, lo decidirá

una imagen coherente y consistente. Con el

de transparencia con respecto a la Admi-

finalmente la opinión pública imperante.

tiempo, la ética y la idea de una responsa-

nistración, los auditores, los legisladores y

Los dilemas morales no son nada nuevo y

bilidad moral adquirirán mayor protagonis-

la sociedad. ¿Hasta qué punto es esto co-

las empresas siempre han necesitado tener

mo. ¿Estamos preparados para contar con

rrecto?

una guía ética para enfrentarlos. Sin embar-

un director general de ética?

go, debido al auge del big data y del machine

La ética y la moral son temas cada vez más

/ LEGITIMIDAD

learning, esta necesidad empieza a ser im-

importantes. El objetivo es poder tomar

La pregunta es, además, si la mera “legali-

periosa.

decisiones concretas que garanticen que la

dad” es suficiente. ¿No se busca también

Habrá que decidir si ser legales es sufi-

empresa actúe de forma coherente y sóli-

que nuestras acciones sean legítimas? La

ciente o si, además, hay que ser legítimos.

da. En definitiva, la idea es que el empre-

distinción entre legalidad y legitimidad es

¿Puede algo ser ilegal y aun así ser legí-

sario entienda las decisiones y las explique

un tema candente. Algo que es legal no ne-

timo? Este tipo de preguntas son inevi-

a sus colaboradores. Asimismo, siempre

cesariamente se ajusta a la visión actual de

tables. Las empresas tendrán que hacer

se debe tener una historia plausible para

lo que significa ser legítimo. Seguro que un

frente a cuestiones morales en un momen-

los accionistas, legisladores, reguladores,

empresario no quiere que, cuando sus clien-

to en que, a menudo, la toma de decisiones

auditores y, de hecho, para la sociedad en

tes se refieran a su empresa o sus servicios,

está descentralizada, se realiza en equipos

general. Si no se empieza a trabajar ya en

digan: “Por supuesto que está permitido,

autogestionados o, incluso, la realizan or-

todo esto, pronto se descubrirá que es de-

pero no es correcto”. Con el tiempo, las opi-

denadores. Y esto no es algo puntual. A

masiado tarde.

niones van cambiando.

medida que surjan nuevos dilemas mora-

Cuantos más datos se almacenan, mayor

les, se darán nuevas respuestas a viejas

es el problema de la privacidad. Por con-

cuestiones morales.

siguiente, habrá que incluir todos los as/ VA L O R E S

HABRÁ QUE DECIDIR SI SER LEGALES ES SUFICIENTE O SI, ADEMÁS, HAY QUE SER LEGÍTIMOS

Tomar es

decisiones

fundamental,

pero se deben plasmar

en

que

superen

políticas las

críticas en futuros debates

sociales.

pectos de la privacidad en este debate, ya

Además, se debe garantizar que las perso-

hagan referencia a la legalidad o a la le-

nas y las máquinas actúen en consonancia

gitimidad. ¿Qué sucedería si se perdiera a

con estas decisiones. ¿Cómo se influye en

los clientes como resultado de las acciones

el comportamiento de las personas y las

propias o de las de un solo empleado? ¿O si

máquinas? Se pueden fijar normas, por su-

se perdiera personal? ¿O a los socios? ¿Qué

puesto, pero esa no parece la mejor forma

pasaría si los reguladores perdieran su

de incorporar un mapa ético. Es más razo-

confianza en la empresa? ¿Y si se perdie-

nable definir principios y, mejor incluso,

ra a sí misma? ¿Y cómo se mantiene bajo

incorporar estos valores en el ADN de la

control el análisis del big data, del machine

empresa. De esta manera, todo el mundo

learning y de los bots? Esto ya es un tema

sabrá en todo momento cuál es la decisión

que va más allá; de una complejidad mu-

correcta. Asimismo, no solo se ha de abor-

cho mayor.

dar el comportamiento visible, sino también el invisible. Como consecuencia de la

/ GUÍA MORAL

presión social, mantener algo en secreto es

Bob Dylan escribió que “para vivir fue-

cada vez más difícil, sobre todo si se trata

ra de la ley, debes ser honesto”. En estos

de algo que no

tiempos, más que nunca, la legislación va

es legítimo. La

muy por detrás de los acontecimientos que

prensa se llena a

se producen en la sociedad. Las empresas

diario de histo-

públicas y privadas que se plantean utili-

rias de este tipo.

zar el machine learning no pueden permi-

A

tirse el lujo de esperar a que la legislación

marketing,

se ponga al día. Hay que “vivir fuera de la

empresas

ley”, porque la ley ya no basta.

car

18 //

JUNIO / JULIO 2018

través

El campeón mundial de go

del las bus-

transmitir

Deepmind AlphaGo

Entrevista

La transformación no solo consiste en utilizar herramientas digitales DIANA COBALEDA,

Directora de Sistemas y Servicios de Casino Gran Madrid

Estudió Derecho y Empresariales en la Universidad Pontificia Comillas para después trabajar en áreas relacionadas con proyectos de financiero y logística en estaciones de servicio. Pasó cuatro años en Austria, hasta que llegó a Atronic como directora de desarrollo de negocio. Ahí es donde, por primera vez, entró en contacto con el mundo de los casinos y de los proyectos de innovación multinacionales. Su conocimiento técnico específico sobre máquinas de azar, junto con su experiencia en el ámbito de negocio, la llevaron a Casino Gran Madrid.

Desde negocio a sistemas sin pasar por TI…

Después de casi cuatro años las piezas encajan y

Efectivamente, mi área de especialización no es TI.

ese conocimiento del negocio, de las per­sonas y de

Vengo del mundo de negocio, pero durante mi tra-

la organización facilita ese camino tan necesario

yectoria he liderado proyectos de innovación con

para llevar a cabo la transformación.

equipos multidisci­plinares y cuento con conoci­ mientos técnicos de un sector tan específico como

¿Cómo se ha vivido la transformación desde

el de las máquinas de azar. Mi actual responsabili-

vuestro sector?

dad en las áreas de sistemas y servicios llegó a raíz

Esta etiqueta de transformación digital viene des-

de un cambio de visión propiciado desde la Direc-

pués. Primero empieza la necesidad de cambio.

ción General. Precisamente valoraron aspectos

No sabes todavía cómo se llama, pero sí empiezas

como mi experiencia en la operación del casino;

a darte cuenta de que, con esa estructura actual y

se buscaba esa visión global, entendiendo la infor-

forma de hacer las cosas, no se pueden afrontar

mación como un todo; necesitaban a alguien que

los retos actuales de manera eficiente. Uno de

había vivido las posibles limitaciones técnicas de

los elementos que define el momento en el que

los sistemas desde el ámbito de negocio…

estamos es ganar en agilidad y velo­cidad. Con las

20 //

JUNIO / JULIO 2018

Entrevista

JUNIO / JULIO 2018

// 21

Entrevista estructuras de la década anterior es imposible

te de la tecnología, nosotros ponemos a las per­

coger el ritmo que nece­sita la empresa en este

sonas en primera posición.

momento y dar respuesta a las necesidades de los

Es un cambio que va más allá de lo meramente

Una de las lecciones aprendidas

clientes, y del mercado, de manera óptima.

económico. Queremos que el cliente disfrute del

es que el camino es para siempre.

Cuando la crisis llegó, nos dimos cuenta de que

servicio que le ofrecemos, que los empleados es­

Ya tenemos en el ADN que vamos

las cosas funcionan de una forma diferente y que

tén orgullosos de la empresa, y tratar también a

a necesitar mejorar y evolucionar

hay elemen­tos que no somos capaces de entender.

los proveedores como socios en esta evolución de

permanentemente. Precisamente,

Para dar respuesta se produce un primer relevo de

forma que las relaciones sean profundas y durade-

uno de los objetivos que tenemos

la Dirección. Antes, el modelo era más jerarquiza-

ras para crecer de forma conjunta.

desde mi área es no solo

do, con departamentos estancos y con poca pene-

transformar la organización, sino

tración de la tecnología. Al final, nuestro negocio

¿Qué cambios están teniendo más impacto?

también ponerla en ese camino

es un servicio presencial y, en aquel momento, no

Durante este proceso de búsqueda y de revisión

de mejora y de cambio constante,

se acababa de entender cómo podía apoyar la tec­

descubrimos que había una línea de trabajo, o una

además de apoyar tecnológicamente

nología en ese cambio.

filosofía, que encajaba muy bien con todo lo que

El camino del cambio

las modificaciones que necesitan

nosotros estábamos detectando: Lean. Ya estába-

las distintas áreas de negocio.

¿Cómo estáis respondiendo a este escenario?

mos viendo que había que retocar los procesos y

La tecnología tiene que ser un

Con estos cambios, y los distintos momentos por

cómo enfocarlos, y Lean se ajustaba perfectamen-

facilitador para que estén en

los que vamos pasando, se va haciendo eviden­

te a nuestra visión al respecto.

disposición de dar esos siguientes

te la necesidad de hacer las cosas de una forma

Además, nuestro departamento de mejora conti-

pasos y, para ello, la dirección

di­ferente. Lo primero fue organizar los datos,

nua, que depende de la Dirección General, preci-

de sistemas está integrada desde

saber cuáles son las necesi­dades y cómo afron-

samente pone el foco en apoyar la revisión de los

hace más de diez años dentro del

tarlas, dónde está la informa­ción, cómo hay que

procesos ya exis­tentes y en el desarrollo de otros

comité de dirección como uno de los

trabajar. No buscas solo una herramienta nueva,

nuevos, influyendo positivamente a todas las

miembros directos. Hemos dedicado

se trata de un nuevo enfoque. Una nueva forma

áreas de la empresa. Para mí esto es fundamental.

mucho tiempo a observar y analizar

de ver y hacer las cosas.

Del resto de las iniciativas, dentro del plan de di-

la mejor manera de hacer las cosas

Además, entendimos que la transfor­ mación es

gitalización que estamos llevando a cabo, la for-

y posicionarnos como un referente

una evolución, no una revolución. Para que el

mación toma un protagonismo muy alto. No solo

del mercado.

cambio sea permanente, tiene que calar. Es un

necesitamos buenos coches, sino grandes pilotos.

proceso qué implica a personas y estas tienen que

Le dimos mucho peso a metodologías tales como,

entender que estamos en un momento diferente,

por ejemplo, ITIL o Agile porque tenemos que ser

que tienen que trabajar de una forma más cola­

más ágiles —en el concepto de Agile— no solo más

borativa... Se trata de un proceso largo y profundo

rápidos. Hay que dar toda esta vuelta de tuerca al

que afecta a toda la empresa. No es una necesidad

ritmo adecuado y llegando a todos los puntos. En

específica de un área; afecta a los procesos, a las

principio, esta formación fue interna, para el de-

personas que tenemos que contra­tar; a marketing,

partamento de sistemas, pero también queremos

porque hay que entender la relación con el cliente

llevarla a distintas áreas de la empresa. Esta no

de una forma distinta;

Uno de los elementos que definen el momento en el que estamos es la velocidad

puede ser una transformación solo del área de TI.

y afecta de for­ma muy directa al departamen-

El dato también está siendo muy importante

to de online, que es una

Lo primero es el cambio de enfoque. Para llegar a

línea de negocio muy

tener un sistema integrado de analytics tenemos

innovadora y por la

que entender primero qué es el dato y qué aporta.

que apostamos direc-

En la década anterior, los distintos departamen-

tamente.

tos, aunque sin llegar a ser silos, estaban muy jerarquizados y eran muy independientes. Costaba

22 //

¿Se trata solo de sobrevivir o buscáis mejorar

mucho que entendiéramos que la información no

el beneficio?

pertenece a un departamento, sino que es de la

El cambio que buscamos, esta nueva forma de ha-

empresa y, por supuesto, que entre todos aporta

cer las cosas, no persigue el mero beneficio econó-

más valor que de forma individual. Buscamos una

mico. De hecho, uno de los proyectos en este pro-

red neuronal que nos ayude a mejorar y nos permi-

ceso de trans­formación incluye una redefinición

ta procesar el conocimiento existente en todos los

de nuestra visión, misión y valores. Nos definimos

empleados y departamentos.

como una empresa humana y ética. Precisamente

El siguiente paso era entregar esos datos de una

en este mundo que está yendo tan rápido, y en el

manera mucho más ágil e integrada. Además,

que está teniendo un protagonismo tan importan-

que fueran consistentes y, en la medi­da de lo po-

JUNIO / JULIO 2018

Entrevista

No estás buscando una herramienta nueva, sino un nuevo enfoque en el proceso

sible, obtenidos de manera ob­jetiva. En el casino

posición clave para nosotros: el Responsable de

la interacción humana es muy importante y, en

Servicios Corporativos. Sin esa primera base, no

ocasiones, el dato puede ser una percepción más

habríamos conseguido esa transforma­ción digital.

subjetiva de lo que nos gustaría. En cualquier caso,

Pero también hemos hecho cambios tecnológicos.

nuestra vocación no está relacionada con una

Por ejemplo, antes teníamos todos los servidores

automatización fuerte de los procesos. Para no-

en local —éramos una estructura más legacy— y

sotros es muy importante proteger la privacidad

en 2009 se hizo una externalización hacía el CPD

La tecnología es solo un aspecto

de nuestros clientes y, cuando utilizamos la infor-

de un proveedor externo. Con el paso del tiempo

más de los que conforman un

mación aportada, es con el objetivo de darles un

hemos seguido haciendo cambios, hemos pasado

proyecto. En la fase de análisis,

mejor servicio, siempre desde el máximo respeto

a trabajar con las distintas nubes, siempre aten-

tratamos de entender los proyectos

a la ley. Esa dimensión humana, mantenernos den-

diendo a las particularidades del negocio.

en toda su dimensión. Igual que

tro de la ética, es esencial. El sector en el que ope-

Por ejemplo, el ámbito onli­ne, que es el más

es imprescindible tener en cuenta

ramos está muy reglamentado y para nosotros es

avanza­do tecnológicamente, está sujeto a unas

todo lo relativo a la seguridad, tanto

vital que se cumplan las reglas de juego en todos

regulaciones muy estrictas en cuanto a la loca-

la física como la ciberseguridad,

los aspectos. Es algo que va en nuestro ADN.

lización física de los servidores. Sin embargo, el

también tratamos de entender

resto de las áreas se han ido apoyando en la nube,

todo lo que tiene que ver con

¿Esta transformación ha requerido un cambio

con herra­mientas que nos ayuden a gestionar la

las personas. Es imprescindible

también en el departamento de sistemas?

demanda. Por otra parte, queremos evolucionar

apoyarlas en esa gestión del cambio,

Gracias al plan estratégico desarrollado, se identi-

hacia soluciones más estándares. Una de las pri-

comprender las resistencias

ficaron diferentes necesidades y prioridades. Para

meras decisiones fue sustituir el ERP. Hicimos

naturales que todos tenemos a la

poder comenzar esta transformación, lo primero

muchos cam­bios y seguimos haciéndolos, a gran

hora de enfocar esos cambios, y más

que se tuvo que hacer fue actualizarnos y formar-

velocidad.

cuando es uno detrás de otro, como

Cultura, personas, procesos…

en nuestro caso. Ese es el camino

nos. Todos teníamos que entender los problemas, hablar el mismo idioma y apoyarnos en metodo-

¿Es muy específico este negocio online?

mediante el que se puede hacer esa

logías que nos ayudasen en el proceso. Con todo

Es un negocio que abarca desde juegos virtuales

transformación completa.

esto en mente, se hizo un análisis de la plantilla

de casino hasta la posibilidad de jugar, en vivo y en

y de ahí surgieron un nuevo organigrama y una

directo, en una ruleta real situada en nuestro ca-

JUNIO / JULIO 2018

// 23

Entrevista pensar y de trabajar. No queremos limitarnos a nosotros mismos por lo que, apoyándonos en profesionales con experiencia contrastada, podemos realizar ese cambio tan profundo obteniendo valor desde el primer instante. Nosotros, para el área de sistemas, contamos con la ayuda de Quint We­llington Redwood. Era un cambio de mucha profundidad y buscábamos una consul­toría estratégica que nos ayudara a alinear los dis­tintos proyectos, que son de negocio aunque se apoyan en tecnología, y acabar dando una vuelta a toda la organización. A la hora de elegir el compañero de viaje, bus­camos una empresa con nuestra misma visión estratégica. No queríamos a otras firmas que vienen con sus propios desarrollos e infraestructuras, sino a alguien que se de­dicara directa y profundamente a la transforma­ción digital.

Es una evolución muy intensa y que cubre muchos aspectos. Debes atender a varios pro­ yectos al mismo tiempo, tener claro por dónde

El departamento de mejora continua afecta a todas las áreas de la empresa sino de Torrelodones, operada por un crupier. Lo

estás avanzando, cómo vencer las resistencias,

iniciamos en 2011 a nivel autonómico, en exclu-

tener claras las implicaciones, aplicar la adecua-

siva para residentes en la Comunidad de Madrid.

da gestión del cambio, los aná­lisis de riesgo...

Fue la primera licencia legal que hubo en España, aunque más adelante surgieron las licencias a ni-

¿Cuál es tu opinión sobre el papel de la mujer

vel nacional, que es cuando se producto la trans-

en TI, especialmente en la capa directiva?

formación de las “.com” a las “.es”.

Evidentemente, existe una baja representativi-

Es un ámbito muy regulado, todos los ele­

dad en puestos con poder de decisión, particu-

mentos que intervienen en esa relación con el

larmente en el área de tecnología. Las razones

cliente tienen que estar certificados y homolo-

que están detrás son multifactoriales. Por un

gados. Hay normativas que debemos cumplir al

lado, evolucionamos en función de lo que refleja

gestionar la relación con el cliente y definir esa

la sociedad. A las jóvenes se les transmite la idea

experiencia de juego en nuestra página web.

de que las carreras relacionadas con la tecnolo-

Pero, aunque es un enfoque más global, por en-

gía no son femeninas. Tan sólo el 8% de las jóve-

cima de todo mantenemos esa relación huma­na.

nes muestra interés por estudiar carreras STEM

Siempre está ahí nuestro casino presencial, una

(ciencia, tecnología, ingeniería o matemáticas). Se

persona atendiendo. Nuestro call center no está

necesita un refuerzo, un incentivo para mejorar.

externalizado, son personas que llevan mucho

Otro de los problemas es la falta de referentes,

tiempo. Para nosotros, el negocio on­line es un ca-

para lo cual se requiere mayor visibilización de

nal adicional y lo que está detrás es nuestra marca

mujeres en puestos clave en tecnología.

y nuestros valores.

La forma inteligente de evolucionar pasa por aportar diversidad y riqueza, contando con el

24 //

¿Se puede hacer este cambio solo con recursos

restante 50% ya presente en cualquier ecosiste-

internos?

ma en equilibrio. Casino Gran Madrid es un buen

Trabajar de la mano de una consultora experta

ejemplo de equilibrio directivo: contamos con una

ayuda a retarse a uno mismo y ser lo suficien-

directora general, una directora financiera y de

temente crítico como para cambiar la forma de

RRHH y yo misma en el comité de dirección.

JUNIO / JULIO 2018

A fondo

Agilidad y flexibilidad empresarial 26 30 32 34 36

Evolucionar la infraestructura Una TI híbrida para un modelo digital Gestión ágil de la infraestructura La nube como acelerador El camino hacia la agilidad digital Más rápidos, más inteligentes y más seguros NextGen IT dirigido por negocio Del legacy hacia open IT Orquestación de multinube híbrida Hacia un nuevo paradigma de TI

38 40 42 44

Conectar el mundo físico y el digital Intent driven networking Acelerar las TI a través de agile Producto, herramientas, proceso y personas Integración ágil de servicios Conquistar también a los perfiles menos técnicos Articular procesos ágiles de desarrollo DevOps y la seguridad desde el diseño

MARZO / ABRIL 2016

// 25

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

EVOLUCIONAR LA INFRAESTRUCTURA

Una TI híbrida para un modelo digital

En un escenario digital en el que, cada vez más, inciden las disrupciones tecnológicas, es importante clarificar ideas, sentar las bases, decidir dónde queremos ir y en cuánto tiempo, y trazar el camino desde una perspectiva transversal que tenga en cuenta a los principales actores de la organización. La tecnología ya no es un simple eslabón en la cadena de valor. Ahora está integrada en el negocio.

Hemos hablado de todo esto con José Antonio Fernández, responsable de Hybrid Cloud en HPE PointNext.

26 //

E

s una realidad. Las empresas deben

logía son la base para generar el negocio; son los

adaptarse a un nuevo escenario, con

que traen el dinero a casa”. Se trata de responder

un mercado cambiante, nuevas formas

a este nuevo escenario digital, dar respuesta a

de producir, de distribuir o de consumir… Para

miles o millones de usuarios y conexiones en el

ello, aparte de una reingeniería en los modelos,

tiempo requerido, analizar y dar valor a la in-

es imprescindible una nueva arquitectura de TI

gente cantidad de datos que se generan y ma-

que dé respuesta a las nuevas formas de hacer

nejan. Para ello, la TI se tiene que construir —y

negocio. Pero, según nos cuenta José Antonio

consumir— de una manera diferente.

Fernández, “la respuesta no llega solo a través de la tecnología, sino también con modelos de opera-

EV O L U C I Ó N D E L A T I

ción diferentes”.

Hablamos de desarrollar la TI, y para ello es im-

La TI híbrida, (hybrid IT) es el facilitador para

portante saber en qué fase de este desarrollo

que las empresas puedan llevar a cabo esta

nos encontramos (Figura 1) para cada una de

necesaria transformación digital. Deben evo-

las áreas fundamentales: development process,

lucionar, sobre la cadena de valor tradicional,

application architecture, deployment & packaging

hacia un modelo cíclico en el que el dato está en

y application infrastructure. Por ejemplo, si toda-

el centro, y sirve de guía para introducir cam-

vía se sigue desarrollando de manera tradicional

bios en cada uno de los procesos, adaptando el

(waterfall) o ya se empiezan a manejar conceptos

producto o servicio a las demandas del cliente

de Agile o directamente se está dentro de un pro-

o las circunstancias del mercado.

ceso de DevOps; si se utilizan microservicios en

La respuesta que debe llegar desde TI pasa por

vez de un sistema monolítico, contenedores en

desarrollar una cadena de valor digital, que fa-

vez de servidores físicos o se ha pasado del data-

cilite la generación y gestión de esos datos, así

center tradicional a un modelo en la nube.

como el mantenimiento y desarrollo de nuevas

Pero, aparte de contar con los pilares adecuados

aplicaciones con las que darles uso. “El área de

en cada una de estas áreas, es también impor-

TI ya no es solo un eslabón dentro de la cadena de

tante garantizar una relación ágil y flexible entre

valor de las empresas. Las aplicaciones y la tecno-

el ámbito de las aplicaciones y el de las infraes-

JUNIO / JULIO 2018

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

A fondo

REDAC C I Ó N

D I G I TA L B I Z M A G A Z I N E

www.digitalbizmagazine.com

tructuras que las soportan. “Esto se traduce en

estos entornos no era sencilla, ni existía la su-

de una máquina virtual rápidamente, y de manera

un modelo con tres áreas principales, desde las que

ficiente flexibilidad a la hora de proveer los re-

automática y desatendida. Además, los proveedores

se da respuesta a las cuestiones: cómo proveo los

cursos necesarios (en tiempo y forma) a los de-

hemos evolucionado para poder ofrecer un modelo

recursos, cómo ejecuto las aplicaciones y cómo las

sarrolladores. Además, había que acometer el

de pago por uso; por ejemplo, con nuestra Green

relaciono, ya sea en un contexto tradicional o en for-

pago de todos los recursos (hardware, licencias

Lake simulamos lo que ofrece un entorno cloud pero

de software…) antes

en formato on premise y con un modelo de pay as

de que el proyecto

you go, en el que los costes están relacionados solo

tuviera algún retorno.

con la infraestructura y los servicios que se utilizan”.

“Esto se convirtió en el

Entre otras cosas, esto permite construir un mo-

caldo de cultivo para el

delo de convivencia entre la nube pública y los

crecimiento masivo de

servicios e infraestructuras on premise, y asegu-

los servidores de cloud

rarse de que cada carga de trabajo esté en el mo-

pública y, lógicamente,

delo adecuado en función de parámetros como

derivaba en una serie

la seguridad y el control, los niveles de latencia,

La TI híbrida es el facilitador para que se pueda llevar a cabo esta transformación digital mato de cloud native application, porque cada una

de problemas y riesgos para la TI interna: pérdida de

tiene una forma diferente de consumir”.

control, falta de cumplimiento, seguridad o garantía

el ámbito de trabajo (intelligence edge), etc.

Si echamos la vista atrás, hace diez años el es-

en los niveles de rendimiento“.

cenario era muy diferente al de ahora. Los cos-

En la actualidad, el escenario ha cambiado. “Los

DEL FUTURO

tes —y el tiempo necesario— para montar una

costes son mucho más bajos. Contamos con tecno-

Esta evolución hacia el datacenter del futuro se

infraestructura on premise eran muy elevados.

logías como la hiperconvergencia o composable

plasma en un escenario (Figura 2) en el que se-

Además, la automatización y orquestación de

infrastructure que facilitan la puesta en marcha

guirá existiendo una infraestructura dedicada

E L D ATA C E N T E R

DEVELOPMENT PROCESS

APPLICATION ARCHITECTURE

DEPLOYMENT & PACKAGING

APPLICATION INFRASTRUCTURE

Waterfall

Monolithic

Physical Servers

Datacenter

Agile

N-Tier

Virtual Servers

Hosted

DevOps

Microservices

Containers

Cloud

0101 10101 01010

D ev

010 101

O ps

0101 1010

APPLICATION

RELATIONS

RESOURCES

FIGURA 1 // Fases de evolución para cada una de las áreas fundamentales.

JUNIO / JULIO 2018

// 27

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

(para procesos core o legacy, por razones de ren-

Incluso, según nos cuenta José Antonio, su

Pero ¿cuál es el camino? Según un estudio de

dimiento, compliance o seguridad, etc.) que con-

aproximación en este sentido es progresiva,

Gartner, solo el 5% de los proyectos complejos

vivirá con la cloud pública para ciertos contextos,

respetan la base instalada y trabajan con todo

de adopción de nubes híbridas terminan en éxi-

cargas de trabajo o tecnologías específicas. Se

tipo de soluciones, incluso de infraestructura

to. En los que han fallado, la tecnología solo sig-

trata de buscar el equilibrio: “Pero, muy importan-

de terceros.

nificaba el 6% de las razones argumentadas. “El

te, es necesario contar con los adecuados mecanismos de control, sabiendo en todo momento dónde

H AC I A L A T I

Nuestro modelo no puede ser monocolor, tiene todas las tonalidades que se necesiten

están distribuidas las cargas y con la capacidad de

HÍBRIDA

moverlas (service management brokering) de un

Este modelo híbri-

modelo a otro por razones de temporalidad, costes o

do idealmente es un

por lo que sea”.

facilitador para con-

De esta forma, uno de los conceptos importantes

seguir que la tecno-

es el de rightmix, es decir, conseguir el equilibrio

logía subyacente dé

correcto entre ambos mundos, tener identifica-

respuesta a los procesos sobre los que se basa

problema viene porque solo se tiene en cuenta la

das las cargas de trabajo en función de los reque-

la transformación digital. Pero no se trata solo

parte tecnológica del asunto, obviando que detrás

rimientos propios y poder acomodarlas en los di-

de poner infraestructura para ejecutar los nue-

de todo eso hay personas: no se gestiona el cambio

ferentes modelos que forman parte del hybrid IT.

vos procesos, sino de identificar y acomodar

de forma adecuada y, una vez que está todo mon-

“Si tienes modelo pero no estás poniendo las piezas en

las cargas de trabajo actuales, las existentes,

tado, muchas veces no se cuenta con los recursos o

su sitio correspondiente, es como si no tuvieras nada”.

así como los modelos de delivery que mejor se

la información necesarios para explotarlo correc-

Otra de las cuestiones que se han de tener en

acomodan.

tamente”.

cuenta en este datacenter del futuro es evitar en

En los informes sobre esta nueva TI, las cifras

Para ello, es necesario tener en cuenta cuatro

lo posible el vendor locking. Precisamente, este

nos hablan de beneficios en un buen número de

fases fundamentales:

modelo híbrido lo que implica es la libertad de

ámbitos, como, por ejemplo, mejorar en un 93%

»»

movimiento, seleccionando siempre las tecnolo-

el servicio de entrega al cliente, reducir un 60%

estar de acuerdo, tener la misma información y

gías o marcas que mejor se adapten a las necesi-

los costes administrativos y un 70% el footprint

facilitar que, entre todos, se construya un primer

dades específicas. “Aparte de nuestras soluciones,

del datacenter, o incrementar hasta cuatro ve-

roadmap a alto nivel para saber qué pasos hay

tenemos un ecosistema de partners a través de

ces los ciclos de despliegue de las aplicaciones.

que dar. “Nosotros solo somos facilitadores. Si la

acuerdos con los principales players del mercado

“Pero esto no se consiguen con mejoras puntuales y

organización no está alineada, el resto no vale. Ha-

en cada una de las piezas de ese puzle: proveedo-

desconectadas. Para lograr números importantes se

blo de los responsables de finanzas, de seguridad, de

res de cloud, de orquestación de contenedores,

deben hacer cambios importantes e ir hacia mode-

desarrollo, de explotación, de arquitectura, el CTO y

de gestión de configuración… Nuestro modelo no

los híbridos. Y hacerlo con una aproximación trans-

el CIO... Llevarlos a todos a un plano tecnológico no

puede ser monocolor, tiene todas las tonalidades

formacional, capturando rápidamente los beneficios

es sencillo, pero contamos con herramientas y ex-

que el cliente necesite”.

que propone este modelo”.

periencias en este sentido”.

Alinear la organización. TI y negocio deben

Right mix of public and private cloud Optimize consumption of External-driven innovation

Optimize delivery of Services-driven innovation

Public cloud

Optimized Hybrid infraestructure / Service management Brokering

Private cloud Agile development platform

Workload portability platform

Hybrid iT Software Define Infrastructure

Core

Composable Optimize for agility and apps-driven innovation

Right mix of core and composable infraestructure

FIGURA 2 // Modelo de evolución hacia el datacenter del futuro.

28 //

JUNIO / JULIO 2018

Right mix oftraditional & cloud

Right mix of on and off-pemise IT

Security & Assurance

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

»»

Identificar lo que tienes. Hay que definir

un procedimiento. Cada cierto tiempo se debería

ese rightmix para identificar las cargas de tra-

revisar si las cargas de trabajo o los requerimien-

bajo y mapearlas a su entorno de ejecución más

tos de los desarrolladores han cambiado, para

idóneo basándonos en los requerimientos para

adaptar la TI a ese nuevo estadio”.

cada una de ellas.

En este contexto, la figura del technology offi-

»»

Ejecución. Una vez se tiene claro hacia

cer es fundamental porque es el que tiene una

dónde se va, el siguiente paso es definir un

visión amplia de todas estas nuevas funciona-

roadmap tecnológico para la ejecución y empe-

lidades y se las puede transmitir fácilmente, y

zar con la implantación.

con confianza, al CIO.

A fondo

Por último, José An-

Solo se tiene en cuenta la parte tecnológica, obviando que detrás hay personas

tonio nos habló del auge de este tipo de proyectos en el mercado español, en el que están ya trabajando

con

algunas

empresas en proyec»»

Gestión del cambio. En paralelo, desde el

tos de este tipo. Además, con respecto a otros

momento en el que los stakeholders han confir-

países europeos, dejó claro que todavía esta-

mado y están todos de acuerdo, hay que hacer

mos por detrás respecto a lo que está ocurrien-

un programa de gestión del cambio para que

do en otras regiones, donde hace tiempo que

llegue a toda la organización y esta adopte y

iniciaron este tipo de aproximaciones. “Han

haga suyo este proceso, facilite, consuma, etc.

hecho antes los deberes y han dado el paso hacia modelos híbridos antes que en España”.

SHADOW IT Uno de los beneficios clave de este modelo híbrido es hacer que los departamentos de desarrollo, que se iban a la nube pública a buscar recursos, vuelvan otra vez a consumir servicios

Herramientas y facilitadores

internos o, por lo menos, controlados por la TI, para evitar ese shadow IT. “En mi experiencia, esto ocurre en muchas empresas: la frontera entre

HPE Flexible Capacity. Es posible contar —in-house— con la infraestructura que

el mundo del desarrollo y el de la explotación es

se necesita en la actualidad, y también con la que se va a necesitar mañana, y pagar

cada vez más manifiesta. La productividad de los

solo por aquello que se utiliza, evitando desembolsos iniciales que pueden no ser

desarrolladores puede verse mermada por los re-

necesarios en un primer momento.

cursos o servicios que no terminan de llegar”.

Herramienta UTF. Similar a lo que pueda ser ITIL en la ejecución de los procesos,

Hacer visibles y controlar de nuevo todos esos

el unified transformation framework (UTF) es una metodología para asegurar el

recursos no es una tarea que resulte sencilla.

éxito en el camino hacia la TI híbrida.

Por eso, “es muy importante que TI sea capaz de

Aura. Facilita la toma de decisiones a través de una serie de diagramas que

ofrecer a los desarrolladores las mismas facilida-

permiten argumentar ese rightmix necesario en los modelos híbridos en función de

des que pueden encontrar en otros entornos a la

la carga de trabajo y de los requerimientos funcionales, de negocio o económicos.

hora de obtener recursos para poner en marcha

Cloud Cruiser. Esta herramienta permite medir el consumo de recursos en la

sus procesos de testing. De lo contrario no se van

nube para, por ejemplo, poder facturar a cada una de las áreas de negocio o

a subir a ese carro”.

departamentos de la empresa.

Análisis de cargas de trabajo. Cloud Technology Partners y RedPixie son dos

CÍCLICO

consultoras adquiridas recientemente, especializadas en el análisis de cargas de

Pero esto no acaba ahí. Con el paso del tiem-

trabajo para nubes públicas (Amazon y Azure respectivamente).

po van a ir surgiendo nuevas necesidades en

HPE Green Lake. Se trata de ofrecer la misma experiencia que se tiene en la nube

función de tecnologías o tendencias que va-

pública, pero en un entorno on-premise, pagando solo por aquello que se consume.

yan apareciendo, y será necesario responder

De este modo no hay que preocuparse por ninguno de los componentes que

a un nuevo contexto de cambio. De hecho, una

forman la solución: hardware, software, servicios de instalación, mantenimiento,

vez el proyecto esté terminado es importante

etc., permitiendo el acceso a un catálogo de servicios disponibles que se pueden

poner en marcha un nuevo ciclo y acomodar

contratar fácilmente.

la propuesta a las necesidades que vayan surgiendo. “Esto lo vemos como un proceso, no como

JUNIO / JULIO 2018

// 29

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

GESTIÓN ÁGIL DE LA INFRAESTRUCTURA

La nube como acelerador

Si los avances tecnológicos han conseguido que podamos llevar en el bolsillo un dispositivo conectado a Internet con una capacidad de procesamiento superior a la de los ordenadores de hace una década, la tecnología cloud ha logrado transformar el hardware en software y el modelo de consumo de sistemas tradicional, en servicios.

A

quellos que utilizábamos un bolígrafo BIC no solo para escribir, sino también para no gastar las pilas de nuestro walkman, sabemos también que, hace más de dos décadas, para desplegar un

nuevo servidor en nuestro rack de 42” se necesitaban al menos de cuatro a seis semanas antes de poder ver esas luces verdes y azules en nuestro CPD. Ese era el plazo mínimo para que nuestro proveedor de hardware pudiera entregarnos el servidor. Después, había que instalar las CPU, los módulos de memoria, las controladoras RAID y las tarjetas de red, para pasar después a actualizar el firmware, instalar el sistema operativo y las últimas actualizaciones. En total, alrededor de dos meses desde que se realizaba la orden de compra hasta que el servidor estaba dando servicio al usuario.

Desde luego, no es un modelo óptimo de agilidad.

VIRTUALIZAR Desde hace diez años, diferentes fabricantes permiten generar máquinas virtuales, aislando el hardware del sistema operativo gracias a una capa llamada hypervisor. Esta tecnología ha permitido que un único servidor tuviera la misma capacidad de proceso que todo el rack de 42” de hace veinte años. Además, permite que el administrador —con cuatro clics— pueda crear un servidor con un número de CPU y una cantidad de memoria RAM suficiente para dar servicio en

La nube ha reducido el tiempo de aprovisionamiento de la infraestructura a segundos

cuestión de horas. Si comparamos este escenario con el que teníamos hace diez años, hemos reducido los rangos de tiempo de forma exponencial: de ocho semanas a ocho horas. Una auténtica aceleración.

30 //

JUNIO / JULIO 2018

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

Francisco Javier González, CL O UD ARCH I TECT – RHINNO INNOVATION

TECHEDGE

www.techedgegroup.com

Aun así, seguimos dependiendo de las capacidades de nuestra infraestruc-

Esta transformación de la infraestructura está introduciendo un cambio

tura, porque es necesario disponer de los recursos necesarios para asig-

gradual en los departamentos tecnológicos de las empresas. La línea

narlos a nuestras máquinas virtuales. Hay que aprovisionar almacenamien-

que hasta ahora separaba a los departamentos de desarrollo y TI está

to, capacidad de proceso, memoria y electrónica de red. Sin olvidarnos de

desapareciendo, y las sinergias entre ambos mundos permiten que este

las necesidades eléctricas para suministrar la potencia necesaria a toda la

cambio sea aún más rápido y eficaz.

infraestructura y al circuito de refrigeración de la sala donde estén encendidas las máquinas para disipar todo el calor producido por los componentes.

DESPLIEGUE DE CÓDIGO El siguiente salto significativo ocurrirá cuando podamos transportar este

D E H A R D WA R E A S O F T WA R E

concepto de infrastructure as code (IaC) en un modelo cloud al resto de las

Precisamente en este escenario, la tecnología cloud ha conseguido dar un

aplicaciones y servicios que requieren los empleados de una empresa o,

paso más y reducir ese tiempo de aprovisionamiento de la infraestructura

incluso, los clientes de un determinado servicio. Podríamos pensar en que,

a segundos. El proveedor de cloud ha transformado el hardware en softwa-

con un simple código, sería posible, por ejemplo, desplegar el sistema ope-

re. Esto permite desplegar y gestionar la infraestructura tecnológica en el

rativo en equipos de sobremesa, con las políticas de seguridad y el software

proveedor de cloud de una forma sencilla, ágil y segura, mediante código.

necesarios para dar servicio al usuario; o cualquier aplicación, incluyendo

Los tres proveedores cloud con más

la configuración necesaria dentro

demanda a nivel mundial cuentan

del propio código, lo que permitiría

con su propia herramienta para gestionar este tipo de código: Deployment Manager en el caso de Google Cloud Platform, Amazon

No solo hablamos de máquinas virtuales, sino de cualquier servicio a desplegar en cloud

acelerar los largos procesos que requieren el despliegue y configuración de la puesta en marcha de las complejas —y muchas veces “pesa-

Cloud Formation en el caso de AWS

das”— aplicaciones corporativas.

(Amazon Web Services) y Azure

Precisamente, la industria 4.0 y la

Resource Manager para Microsoft Azure.

evolución de las tecnologías IoT, así como el blockchain y el machine learning

De esta forma, a través de estas soluciones es posible generar el código ne-

están permitiendo transformar en código cualquier despliegue, servicio e

cesario para crear toda la infraestructura, en vez de ir generando de forma

Infraestructura. Hacia ahí vamos.

manual las máquinas o instancias en la nube, asignando uno a uno todos los componentes hardware. Además, de forma manual, es necesario también dar de alta todos los servicios en la nube para añadir capas de seguridad, almacenamiento y configurar los servicios necesarios en alta disponibilidad.

Otra de las características de la infraestructura como código es que permite que sea escalable, replicable y fácil de revisar. La infraestructura se transforma en software y, de esta forma, debe ser controlado, versionado

EA

SE

CO FI

RE

L

AN

N

Gracias a las herramientas utilizadas por los desarrolladores (como Git-

PL

TE

GU

CR

H AC I A D EV O P S

EA

y testado.

las entregas ágiles y la evolución continua del producto, aspectos que

DEV

constituyen algunos de los pilares básicos de la metodología DevOps.

RE

lab, Jenkins, Sonar, etc.) es posible gestionar el versionado del código,

OPS

Y

para responder a las necesidades y a los cambios que requiere el día a día

PA

CK

R

A

IF

R

manera más ágil posible. Todo ello además de poder desarrollar el código

VE

quina —o 5000 máquinas— utilizando el mismo código, sin errores y de la

GE

De esta forma, el administrador de TI puede crear y gestionar una má-

MON

IT

O

del negocio, y a la velocidad adecuada. Pero no solo estamos hablando de máquinas virtuales, sino de cualquier servicio que se pueda desplegar en la nube, como pueden ser sistemas de seguridad de red, balanceado-

FIGURA 1 // La implantación de la metodología DevOPs en TI permite la

res de carga, almacenamiento… Todo esto y mucho más se realiza ahora

gestión ágil de la Infraestructura.

mediante código.

JUNIO / JULIO 2018

// 31

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

EL CAMINO HACIA LA AGILIDAD DIGITAL

Más rápidos, más inteligentes y más seguros

Conforme avanza la transformación tecnológica, cada vez son más frecuentes los análisis que toman el pulso al tejido empresarial en un intento de medir, con la mayor precisión posible, el grado de madurez digital de las compañías y sectores.

Veamos algunos datos muy interesantes y las tendencias que están marcando el camino de esta evolución.

U

no de los informes más recientes que

ción. Exige cubrir cuatro dimensiones para llegar

hemos publicado, Understanding digital

a un buen nivel: mentalidad digital, operaciones

mastery today: why companies are stru-

digitales, talento y gestión de datos. Esto requiere

ggling with their digital transformations, señala que

liderazgo, inversiones y esfuerzo. Por su parte, la

menos de la mitad de las empresas considera que

destreza digital es una habilidad que las organiza-

tiene las capacidades digitales (39%) y las de lide-

ciones desarrollan para adaptarse rápidamente a

razgo (35%) necesarias para que su transforma-

los fuertes cambios a los que están sometidas por

ción digital sea exitosa.

el nuevo contexto digital: nuevas expectativas de

Si lo comparamos con los datos de 2012, el avance

los clientes, regulaciones, tecnologías, competido-

es muy pequeño, aunque tiene mucho que ver con

res, etc. Esto requiere agilidad, flexibilidad, veloci-

la creciente complejidad del entorno actual. Hace

dad y rapidez en la toma de decisiones.

seis años, el contexto era muy diferente, el obje-

Los conceptos son complementarios. Puede haber

tivo de transición digital era aún de pocas com-

organizaciones con el mismo grado de madurez

pañías y el enjambre de tecnologías más sencillo;

digital, pero con diferente destreza. Las que de-

por ejemplo, la visibilidad sobre la blockchain o la

sarrollan mayor destreza digital llegan antes a la

inteligencia artificial era más difusa y hoy están lla-

madurez digital y tienen más posibilidades de ser

madas a ser las tecnologías más preponderantes.

competitivas en el entorno en el que estamos.

Pero qué es lo que nos dice si somos maduros digitalmente o, sencillamente, si estaremos ha-

Por esta ecuación, probablemente sean la agili-

pena recordar algunos

dad y la flexibilidad las capacidades digitales que

conceptos básicos.

más condicionan el viaje digital de una empresa.

La madurez digital es

Según nuestros estudios, las organizaciones que

un termómetro que

desarrollan una alta agilidad y flexibilidad digi-

indica dónde está una

tales son más receptivas a su entorno (clientes,

organización en su via-

proveedores, competidores, empleados, regula-

je hacia la digitaliza-

ciones…), mejores en la búsqueda de talento, más

La madurez digital indica dónde está una organización en su viaje hacia la digitalización

32 //

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD

ciendo las cosas bien, mal o regular. Merece la

JUNIO / JULIO 2018

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

Borja Terrel, DI RE CTO R DE DIGITAL CUSTOM ER EXPERIENCE

CAPGEMINI

www.capgemini.com/es-es

capaces de reorganizarse con rapidez y excelentes

res de cambio cultural y estándares operativos

El siguiente paso natural será la transición de sus

a la hora de crear alianzas. Además, conocen me-

anclados en formas de automatización en la

sistemas de un entorno automatizado a uno in-

jor sus recursos y su know-how y los redistribuyen

nube y en prácticas DevOps, Agile o Lean, entre

teligente. Esto significa que, en lugar de que sean

rápidamente si lo necesitan, eliminando los silos.

otras combinaciones.

los usuarios los que realicen las operaciones con

En términos prácticos, ser ágiles tiene que ver con grados de reacción, ser más inteligentes

un clic, las aplicaciones detectarán por sí mismas AU TO M AT I Z AC I Ó N Y N U B E

cuándo necesitan capacidad o activar funciona-

sistematizando la toma de decisiones basadas

La automatización de tareas es actualmente

lidades. La combinación de inteligencia artificial

en datos, automatizar procesos y monitorizar

una de las medidas más interesantes para ga-

y de tecnologías como la de contenedores será

en tiempo real, adaptar con facilidad procesos

nar agilidad, por sus resultados en tiempo y

capaz de crear estas capacidades y ganar agilidad.

operativos, dar más poder de decisión a los em-

forma. Según el análisis The automation advan-

A este respecto cabe también recordar que el in-

pleados que gestionan clientes o hacer posible

tage: making legacy IT keep pace with the cloud,

forme Cloud native comes of age, de 2017, indicaba

una mayor transversalidad en la colaboración

el 75% de las empresas más avanzadas en pro-

que la proporción de aplicaciones empresariales

interna, entre otros factores.

cesos de automatización en la nube han incre-

que serían nativas de la nube se multiplicará por

Según ese mismo informe, en cuanto a capacida-

mentado sus ingresos y también sus beneficios,

algo más de dos en 2020, en una clara apuesta

des digitales, las empresas han logrado un gran

y un 80% han ganado agilidad para la organiza-

por mejorar la agilidad. Sin embargo, la visión

ción. Es más, aquellas

que arroja este estudio va más allá, pues pone de

empresas que usan

relieve que la automatización en la nube está im-

las tecnologías dispo-

pulsando no solo la presteza de las organizaciones,

nibles en la nube para

sino también su versatilidad.

automatizar sus apli-

Para avanzar en la automatización de operaciones

caciones —así como

en la nube es importante desterrar las inquietudes

procesos de TI tales

en materia de seguridad. Esta se ha sofisticado

como la gestión de

tremendamente y hoy la nube es un lugar más

pruebas— consiguen

seguro que un ordenador, por cuanto los propios

avance en la experiencia de cliente (CX), pero solo

multiplicar por dos la frecuencia de actuali-

proveedores de servicios son cada vez más dili-

un tercio sobresale en el desempeño digital en las

zación de su software de negocio; y un 5% de

gentes y utilizan mecanismos de seguridad, como

operaciones, que es donde precisamente se ins-

ellas consiguen hacerlo de manera continua. Es

los procesos de código, que garantizan una transi-

criben la agilidad y la flexibilidad. Por ejemplo, el

un ejemplo plausible de agilidad.

ción segura hacia la sistematización.

La automatización en la nube está impulsando también la versatilidad de las empresas

porcentaje de empresas que monitoriza las operaciones en tiempo real es todavía un 40%, las que modifican sus procesos operativos para la rápida adaptación a retos externos representan un 29% y las que propician la colaboración digital entre

Fast Movers Followers

87%

86%

80%

empleados, un 38%. Estos datos no son negativos per se, pero sí plantean que hay muchos retos aún

61%

para alcanzar niveles óptimos de agilidad.

La agilidad se ha convertido en una condición tan

80%

51%

50%

51%

82%

57%

preciada que contar o no con ella puede ser incluso un detonante para la materialización de una colaboración con terceros. En el sector de los servicios financieros, por ejemplo, las fintech buscan colaborar con la banca tradicional, pero a un 70% les inquieta colaborar en proyectos con las entida-

Customer experience

Agility

des tradicionales por su falta de agilidad y por la

Speed of product/ service delivery

Compliance with regulation

Quality of software development

diferencia cultural.

Como en todo, una empresa no puede ganar agi-

FIGURA 1 _ La automatización y el impacto positivo en los indicadores del rendimiento

lidad digital de un día para otro. Es importante

empresarial. Fuente: Capgemini.

definir una estrategia en la que converjan facto-

JUNIO / JULIO 2018

// 33

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

NEXTGEN IT DIRIGIDO POR NEGOCIO

Del legacy hacia Open IT

La transformación digital está obligando a las empresas a evolucionar desde arquitecturas TI tradicionales a las denominadas Open TI de nueva generación que sean capaces de proporcionar una infraestructura robusta para afrontar los retos de la era digital, un proceso que, en el entorno actual, exige aprovechar sinergias de negocio para racionalizar costes.

E

n el actual contexto digital, las organizaciones han de adaptarse de forma continua. El cambio es la única constante. Los distintos sectores se están reconfigurando con la irrupción de nuevos actores y

la desaparición de los jugadores tradicionales, lo que está habilitando toda una serie de oportunidades y nuevos modelos de negocio disruptivos que, en muchos casos, llegan a través de la búsqueda de sinergias con terceros, que pueden derivar también en oportunidades de negocio para otras áreas de la organización.

Este nuevo escenario está obligando a las organizaciones a evolucionar desde la TI tradicional hacia una nueva TI, que debe superar una serie de retos: »»

Nuevo ecosistema de TI para competir en el mundo digital. Se debe

dotar a la organización de una arquitectura digital que, a través de la tecnología, permita transformar el negocio actual, crear la visión de lo que puede ser en el futuro y pilotar nuevos modelos disruptivos. »»

Múltiples dispositivos y un consumo ágil de servicios. La adopción masiva

de nuevos dispositivos (smartphones, tabletas…) ha aumentado el nivel de conexión de los consumidores y su acceso a la información, requiriendo un enfoque omnicanal y una arquitectura ágil para un eficiente consumo de servicios de negocio (microservicios) y para satisfacer de las expectativas del cliente. »»

Nuevas fuentes de datos y la necesidad de almacenar y procesar gran-

des volúmenes de información. Un nuevo tratamiento de la información que, a través de un enfoque data hub, presenta una plataforma integradora de los datos y los procesos de la organización. Distintos sabores del dato (operacional/informacional, estructurado/desestructurado) conviven y se orquestan permitiendo la implantación de nuevos servicios. »»

El dato como activo principal con la personalización de servicios

derivada de un mayor conocimiento del cliente. Nuevas capacidades

34 //

JUNIO / JULIO 2018

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

A fondo

Francisco Javier Ahijado, RE S PO NSABL E DE PRÁCTICAS DIGITALES

MINSAIT (INDRA)

www.minsait.com

analíticas que permitan entender al cliente y su comportamiento, incre-

dencias del sector de actividad, se define el modelo de referencia. El cono-

mentando la eficiencia comercial y utilizando la inteligencia social para

cimiento sectorial es clave para la definición del modelo TO-BE objetivo y

mejorar la segmentación de los potenciales clientes y los procesos de

la definición del roadmap de evolución.

captación, retención y fidelización.

»»

»»

tual de la arquitectura TI, así como de los procesos, la metodología y el

Agilidad para la creación de nuevos productos y servicios. Los nuevos

A continuación se realiza un análisis y diagnóstico de la situación ac-

marcos metodológicos y operativos basados en metodologías ágiles y un

modelo de gobierno de la organización.

enfoque DevOps ofrecen nuevas capacidades y oportunidades para pilotar

»»

nuevas soluciones y productos con una mejora significativa tanto del ti-

que permitan adaptar el modelo inicial a partir del gap detectado, con la

Por último, se define un modelo objetivo y un plan de transformación

me-to-market como de la innovación. »»

Nuevas capacidades de inte-

gración para la colaboración con nuevos actores. El nuevo ecosistema API proporciona una arquitectura de integración ágil, ofrecien-

situación actual de los ámbitos de análisis. Normalmente, este mode-

Esta transformación digital ha de tener en cuenta los sistemas legacy existentes

lo objetivo estará entre el inicial y el modelo de referencia, ya que puede resultar complicado para la organización llegar a ese modelo ideal

do a la organización una rápida

debido a la necesidad de mantener

adaptación al cambio y la presen-

algunos de los sistemas legacy.

tación del negocio en forma de servicio, accesible al público de un modo H AC I A E L T I B I M O D A L

seguro y por parte de nuevos actores. »»

Nuevos modelos de sourcing y prestación de servicios. Adopción de un

Para facilitar la transformación hacia el modelo objetivo, mediante el análi-

modelo en la nube como evolución en la prestación de servicios TI, proporcio-

sis del plan estratégico global de TI y teniendo en cuenta las necesidades de

nando una mejora en la provisión de servicios y un mejor time-to-market, así

negocio, es importante identificar aquellos proyectos que irán requiriendo

como una optimización de costes y el incremento en el cumplimiento del SLA.

las distintas piezas de las arquitecturas que se han previsto dentro del modelo. Estas piezas se incluirán dentro del ámbito del proyecto, de modo

MODELO DE EVOLUCIÓN

que estarán disponibles para su reutilización en proyectos futuros. Esto

Sin embargo, esta transformación digital ha de tener en cuenta los siste-

permite la evolución hacia la NextGen TI de forma paulatina, racionalizando

mas legacy existentes. De esta forma, es necesario disponer de un modelo

los costes y alineándolos con las necesidades del negocio.

de evolución que facilite el proceso de implantación y gobierno de la nueva

Durante la ejecución de los proyectos, y quizá después de la implantación

TI, aprovechando las sinergias de negocio y alineando las prioridades en

de la NextGen IT, los sistemas legacy seguirán conviviendo con las nuevas

este aspecto con el avance de la nueva TI. De esta forma, es posible trans-

tecnologías escalables, flexibles, seguras, abiertas y ágiles (apificación,

formar la TI racionalizando los costes y la tecnología pasa de ser una palan-

microservicios, cloud, DevOps…). De este modo, la organización dispondrá

ca más para convertirse en la base que permite generar nuevos negocios.

de una TI bimodal, que combina la TI tradicional y la de nueva generación.

En la figura 1 aparece representado este modelo, que define el roadmap

Por todo ello es necesario contemplar un modelo de evolución donde las

de evolución tecnológica partiendo de modelos de referencia sectoriales y

dos TI (tradicional y NextGen) conviven, y definir el plan de transformación

que sirve de guía a la hora de definir el plan de transformación:

que permita, a partir de las necesidades de negocio, ir desarrollando las pie-

»»

zas de la nueva IT dentro de los proyectos y teniendo en cuenta el modelo

El primer paso es la definición estratégica. Aportando recomendacio-

nes iniciales basadas en experiencia, mejores prácticas, estándares y tene

objetivo durante todo el proceso.

2. Transformación

3. Innovación

1

3

Situación actual

Modelo objetivo y plan de transformación

Modelo de referencia

2

FIGURA 1 // Modelo de evolución tecnológica.

JUNIO / JULIO 2018

// 35

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

ORQUESTACIÓN DE MULTINUBE HÍBRIDA Hacia un nuevo paradigma de TI

Digitalizar una organización tiene más que ver con la agilidad, la conversión de las inversiones fijas en costes variables y la radical capacidad de adaptarse a la demanda, que con tener un comercio electrónico o una app para móviles. Digitalizar es aplicar masivamente tecnología a la cadena de valor y eso pasa por cambiar el paradigma de TI hacia entornos híbridos multinube orquestados.

sados en el comercio electrónico; que digitalizarse no es algo que va con su empresa porque su foco no es vender por Internet.

Pero la realidad es otra. Inditex es una empresa ganadora porque cada vez está más digitalizada, y nada de eso tiene que ver con que tenga una tienda online sino con que su modelo de competitividad es absolutamente diferencial e imbatible, y está posibilitado por la digitalización: es capaz de servir nuevo género dos veces por semana a sus tiendas, adaptado de forma continua al tipo de demanda de cada una de ellas, recogiendo y ajustando sus modelos a las tendencias de forma milimétrica y constante. Además, puede balancear stocks entre los centros de forma que el índice de repetición de visita y compra de sus clientes es netamente superior al de cualquier competidor, porque saben que encontrarán

I

en su tienda preferida un surtido continuamente renovado y adaptado a sus gustos concretos. nditex es ya la mayor empresa de moda del mundo, está entre los 40 mayores retailers globales y cerró el año pasado como la número 78

C A PAC I DA D D E A DA P TAC I Ó N

con mayor capitalización. Todo esto son logros conseguidos en rela-

Esta radical adaptación de la oferta a la demanda es posible digitalizando

tivamente pocos años, pasando por delante de otras compañías con mu-

por completo todo su proceso de creación y entrega de valor: desde la

cho más historial y, en su momento, muchísimos más recursos. ¿Cuál es

producción hasta la venta. Todo está constantemente conectado y ges-

el secreto? Obviamente un éxito de ese calibre reside en varios aciertos

tionado de forma flexible y precisa. Cuentan con las tiendas más digi-

sostenidos, pero uno de los principales es que se trata de una empresa absolutamente digitalizada.

Muchas personas tienden a pensar que “lo digital” es propio de startups o de empresas que migran

talizadas de todo el retail mundial,

En un mundo de planteamientos ágiles, cualquier rigidez es una barrera potencial

hacia modelos de go-to-market ba-

36 //

así como con una producción que en algunos aspectos es más cara (¡aunque, en general, sus marcas son de precio medio o bajo), pero más reorientable en muy corto plazo.

JUNIO / JULIO 2018

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

José Luis Montes, BUS I NE S S DEV E LOPM ENT VICEPRESIDENT

WA L H A L L A C LO U D

www.walhallacloud.com

Muy pronto, sus tiendas tendrán todos los probadores digitalizados de

—incluso on-premise— y nubes públicas de varios proveedores, además de

forma que, además de muchas ventajas para el cliente, generarán para In-

recursos legacy. Todo ello para añadir complejidad a la foto, con una disponi-

ditex información precisa de una parte del proceso de compra que hoy es

bilidad de 365 × 24 × 7 y con un decreciente TCO. No en vano, todos los ana-

opaco para todos sus competidores: por ejemplo, ¿qué se prueban pero no

listas mundiales, desde Gartner a IDC, repiten que alrededor de tres cuartas

eligen sus clientes, y por qué razo-

partes de las cargas de trabajo se van

nes? Atacando ese big data, pueden

a la nube, pero que solo una cuarta

mejorar aún de forma más radical su capacidad de adaptar su oferta a la demanda, que hasta ahora solo pueden “mover” basándose en lo

Ayudamos a construir y gestionar entornos de multinube híbrida sin caer en contextos propietarios

parte de ellas se queda exclusivamente en la pública, mientras que el resto se gestionará desde multinubes híbridas que mezclarán varias nubes, privadas y públicas.

que sí termina en compra.

Exactamente eso es lo que proporAGILIDAD Y EFICIENCIA

cionamos en Walhalla desde nuestra tecnología propia de orquestación

De esta forma, digitalizar implica meter tecnología —de forma masiva— en

para este tipo de entornos tecnológicos. Ayudamos a construir y gestio-

todos los procesos empresariales, hasta que pasen tres cosas:

nar —de forma poderosa, flexible y con costes de operación contenidos—

»»

Que se transformen en algo diferente.

los entornos de multinube híbrida sin caer en contextos propietarios que

»»

Que se conviertan en más ágiles.

limitarían la capacidad competitiva de estas empresas para ser ágiles y

»»

Que ganen en eficiencia competitiva.

eficientes.

Eso significa también que el paradigma de TI que usen debe ser totalmente diferente al precedente. ¿Cuál era este? El resultado de hacer planificacio-

Hosted private cloud 18%

nes plurianuales de grandes inversiones en activos tecnológicos fijos. Un paradigma demasiado rígido en todos los aspectos, cuyo más claro exponente

Other 4% Cloud-related services

es el datacenter on-premise, en propiedad, basado en servidores virtualizados conectados por elementos físicos de red y seguridad. La forma antigua

31%

de pensar y planificar las tecnologías de la información es, simplemente, letal para la competitividad: en un mundo empresarial tendente a los planteamientos ágiles y Lean, fruto de la digitalización, cualquier rigidez y CAPEX es una barrera potencial.

25% Internal private cloud

Ahí es donde tiene un papel determinante la nube como concepto, y la multinube híbrida como su plasmación más poderosa, ágil y flexible. La idea es bien simple: usamos y pagamos la electricidad, pero no poseemos la cen-

22% Public cloud

tral eléctrica, así que tenemos costes variables según nuestro nivel de uso y no comprometemos capacidad de inversión en ello. Añádele a eso la posibilidad de acceder a varias centrales eléctricas en función del tipo de energía que en cada proceso o momento te interese más, y de cambiar cargas de

50

Workload (%)

unas a otras para tener siempre la mezcla exacta que más te interesa. Pues eso tan ventajoso, y tan imprescindible en una economía crecientemente digitalizada, es lo que representa la multinube híbrida para la competitividad de la empresa. Se trata de poder ejecutar cada carga de trabajo, en cada momento, allí donde más interesa, pagando una cantidad variable que reduce la inversión fija y adapta la curva de costes a la de ingresos. Imbatible por cualquier competidor que siga anclado en el paradigma antiguo del datacenter tradicional.

40 30 20

2016

10

2018 2021

0 Traditional (noncloud)

Private cloud

Public cloud

O RQ U E STA R R E C U R S O S Pero todo esto trae consigo una serie de nuevos retos. Uno de los princi-

FIGURA 1 // Modelo de evolución tecnológica. Evolución de cargas TI entre

pales es que hay que ser capaz de orquestar una suma tan heterogénea

datacenter tradicional, nube pública y privada (Gartner).

y cambiante de recursos as a service, entre los que habrá nubes privadas

JUNIO / JULIO 2018

// 37

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

CONECTAR EL MUNDO FÍSICO Y EL DIGITAL

Intent driven networking

En el contexto actual, IDN proporciona un avance hacia una red que aprovecha las tecnologías de la nube, la inteligencia artificial y el big data para detectar y monitorizar las cambiantes demandas comerciales (tales como las aplicaciones empresariales y la entrega de nuevos servicios), así como para darles respuesta en tiempo real. IDN ayuda a adaptarse a los procesos operativos y a cumplir con las políticas de seguridad actuales.

C

ada vez más, las empresas se están

con el digital. IDN utiliza el análisis de big data,

adaptando para sobrellevar los nuevos

la inteligencia artificial y la nube para construir

retos del negocio, superando cambios

redes que se orientan automáticamente con la

tecnológicos y de gestión con mayor agilidad. hoy una pieza fundamental en la estrategia

LA RED, AL SIGUIENTE NIVEL

de las empresas, que se han visto obligadas a

La solución IDN lleva la red a un siguiente nivel

reflexionar sobre sus modelos de negocio y a

en términos de inteligencia, simplicidad, ban-

tomar mucho más en cuenta la digitalización y

da ultraancha, apertura y seguridad. Del mismo

la conectividad.

modo, esta solución permite que las redes cen-

Frente a las nuevas expectativas de sus clientes,

tradas en el usuario mejoren la experiencia del

las empresas deben ser capaces de ofrecer un

cliente, puesto que las empresas pueden pasar

valor diferencial, integrando las soluciones digi-

de una red fragmentada a una red con un ciclo

tales denominadas ROADS, es decir, en tiempo

cerrado, para monitorizar, identificar y responder

real (real time), bajo demanda (on demand), co-

a las necesidades del usuario. Esto permite tam-

nectadas en todo momento (all online), de forma

bién eliminar los procesos manuales, ayudando

personalizada (DIY) y sociales (social). Además,

a las empresas a aumentar su eficacia y a ofrecer

incluso reinventan sus procesos acudiendo a la

nuevos servicios, dejando disponibles valiosos re-

automatización; así aumentan su eficacia opera-

cursos que se pueden enfocar hacia la innovación.

tiva y reducen costes.

A grandes rasgos, IDN permite supervisar la En

Estas redes pueden reducir el tiempo medio de detección y respuesta ante amenazas

38 //

“intención comercial” del usuario.

En este contexto, la transformación digital es

JUNIO / JULIO 2018

este

sentido,

experiencia del cliente en tiempo real, reali-

evoluciona

zando análisis predictivos que permiten ga-

con las empresas y

rantizar un servicio de mayor nivel. Además, la

presenta el concep-

inteligencia artificial que integra IDN identifica

to IDN (intent driven

de manera rápida y eficaz cualquier anomalía y

networking) para co-

restaura automáticamente la red para asegu-

nectar el mundo físico

rar el mejor rendimiento posible.

Huawei

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

A fondo

Joan Vila, E XE CUT I V E S O L UTION M ANAGER

H UAW E I E M P R E S A S

www.huawei.com

Esta característica hace posible que las empresas

En un contexto digital como el que vivimos, es

guridad —hasta en un 90%— en comparación

que cuenten con múltiples sucursales puedan

evidente la necesidad de contar con una conecti-

con las soluciones tradicionales, mitigando el

rectificar los fallos de manera rápida y remota.

vidad más fácil y rápida, en cualquier lugar y para

riesgo de ataque.

De hecho, según el estudio SD-Campus At-a-glance

cualquier dispositivo. En este sentido, IDN per-

de Huawei, la solución puede encontrar automá-

mite compatibilizar una banda ultraancha, para

ticamente hasta un 85% de los fallos potenciales

permitir una conectividad a mayor escala, junto

A través de esta solución de Huawei, las em-

en una red de campus empresarial, lo que supone

con una baja latencia, ayudando a ofrecer mejo-

presas podrán beneficiarse de una orientación

que el sistema pueda repararse antes de que ocu-

res experiencias tanto para clientes como para

más rápida de la red hacia el rumbo que mar-

rra una interrupción, evitando así que la experien-

empleados en contextos de alta demanda tales

can las necesidades del negocio, que se tradu-

cia del usuario se vea afectada.

como la videoconferencia a través de dispositi-

cirá en una experiencia de mayor calidad para

vos móviles, la transmisión de vídeo 4K o incluso

el cliente. Al mismo tiempo, podrán desplegar

el acceso a aplicaciones de realidad artificial y

una red inteligente, abierta, simplificada, segu-

realidad virtual.

ra y de banda ultraancha, mejorando su opera-

HACER FRENTE A LOS CAMBIOS Las empresas de hoy se diferenciarán por la capacidad de respuesta que sean capaces de

CONCLUSIÓN

tividad y eficacia con el objetivo de impulsar la ECOSISTEMA Y SEGURIDAD

innovación como un verdadero valor comercial

ofrecer a sus clientes frente a los diferentes

Por otro lado, el actual contexto de mercado

en el mundo conectado, que ya no forma parte

cambios que va sufriendo el mercado. En este

hace necesario que esta solución trabaje den-

del futuro, sino del presente.

entorno, los equipos informáticos necesitan

tro de un ecosistema de red abierto y que cum-

Desde luego, IDN acelera la transformación

redes que puedan adaptarse a las diferentes

pla con las demandas verticales de la industria.

digital y maximiza el valor comercial para todo

De esta forma, las

tipo de organizaciones, construyendo redes

interfaces de progra-

dotadas de más de inteligencia y de capacida-

mación de aplicacio-

des predictivas.

IDN despliega una red inteligente, abierta, simplificada, segura y de banda ultraancha

nes (API, application programming interface) abiertas de IDN hacen posible que la red se conecte, por ejemplo, con el análisis de

demandas comerciales e IDN proporciona una

big data de terceros y con las plataformas de la

respuesta a este escenario a través de una red

nube, permitiendo así a las empresas ampliar

centrada en el usuario final, que puede sobre-

sus capacidades a través de un ecosistema

pasar las exigencias del negocio y mejorar la

abierto.

experiencia del usuario aportándole una mayor

Otro punto importante es todo lo relativo a

operatividad y eficacia. Algunos de los benefi-

la seguridad, un componente cada vez más

cios que propone en este sentido son:

importante por el alto coste derivado de los

»»

Por un lado, IDN brinda una mayor agilidad a

delitos cibernéticos. En este sentido, con la

la red en términos de protocolos y arquitectura,

aplicación de IDN es posible visualizar y detec-

mediante la automatización total de los servicios

tar automáticamente cualquier fallo o inconve-

a lo largo de su ciclo de vida.

niente de la red, poniendo incluso en marcha

»»

medidas

Además, hace posible la centralización de

proactivas

múltiples redes en una red simplificada, donde

para aumentar el gra-

las empresas pueden proveer con mayor rapidez

do de protección. En

nuevos servicios y reducir los gastos operativos.

este sentido, estas

»»

Por otra parte, esta solución evita a las em-

redes pueden reducir

presas la necesidad de llevar a cabo tareas ope-

de forma drástica los

rativas manuales y repetitivas, haciendo posible

tiempos medios de

que puedan focalizarse en iniciativas más estra-

detección y respuesta

tégicas y de mayor valor para el negocio.

ante amenazas de se-

SD-Campus At-a-glance Estudio Huawei

JUNIO / JULIO 2018

// 39

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

ACELERAR LAS TI A TRAVÉS DE AGILE Producto, herramientas, proceso y personas

Agile implica un cambio transversal en el comportamiento y en la manera de planificar las tecnologías de la información (TI). El mercado no es estático, el que se quede parado corre el riesgo de ser atropellado.

Ya seamos una organización grande o pequeña, debemos cimentar nuestra agilidad en la confianza en nuestros profesionales, apuntalando los pilares sobre los que se sustenta Agile y que sirven como base para conseguir resiliencia y ser exitosos.

posición ventajosa, y con la suficiente cintura para adaptarnos y ayudarle también a él en los cambios que genera el entorno.

Los vínculos contractuales no deben convertirse en una relación que haga prisioneros de sus palabras tanto al cliente como al proveedor. El contrato debe ser solo una red de seguridad para que cuando fallemos se eviten daños irreversibles y para que, además, brinde la posibilidad de analizar en qué mejorar y convertirlo en un aprendizaje.

A través de la experiencia con uno de nuestros clientes, uno de los principales proveedores de financiación de comercio exterior, hemos aprendido el modo de reducir el riesgo y los costes operativos a través de la simplificación de distintos procesos: »»

L

Apoyo financiero a grandes clientes gestionando las facturas para la

emisión de los instrumentos de cobertura del riesgo y modelando todos los procesos de negocio en torno a dichos compromisos. a aceleración de las TI a través de la metodología Agile, entendida

»»

Colaboración en iniciativas de gestión de límites (TFLM).

como la capacidad de adaptación y supervivencia ante los cambios,

»»

Distribución de riesgos (DBD) y del centro de datos de referencia de

se cimienta en cuatro pilares estructurales: el producto, las herra-

comercio (TFLData).

mientas, el proceso y las personas. Estos deben ser observados holísticamente: cada uno es igual de necesario que el otro y no podemos esperar los beneficios de Agile aplicando parcialmente alguno de ellos.

L A S H E R R A M I E N TA S T E C N O L Ó G I C A S El segundo de los pilares sobre los que sustentar la agilidad son las herramientas, que llegan de la mano de nuevas tecnologías tales como la

PRODUCTO Y NECESIDADES DEL NEGOCIO

inteligencia artificial (IA), la virtualización, la computación en la nube

El primero de los pilares básicos es que seamos capaces de cubrir de

(cloud computing) o los microservicios. Gracias a ellas será posible obte-

forma adecuada las necesidades del negocio, aportar valor y generar un

ner las habilidades necesarias para poder reorientar nuestro producto,

producto que sea el esperado por el cliente, aunque no tiene por qué ser

aportando aún más valor, de manera flexible, con capacidad de reutili-

exactamente el que nos solicita. Más allá de los vínculos contractuales,

zarse más allá de los límites de la aplicación, al mínimo coste posible pero

la rela­ción con el cliente debe siempre aportar valor, situándonos en una

sin sacrificar la calidad.

40 //

JUNIO / JULIO 2018

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

A fondo

Sergi Casbas, RE S PO NSABL E DEL CENTRO DE COM PETENCIA AGILE

GFT

www.gft.com

Hay que estar siempre pendientes de mejorar los mecanismos de automa-

en Londres; y los equipos de entrega en Londres, Valencia, Barcelona y

tización para reducir los costes operativos de TI, desde el lanzamiento y la

Fráncfort. Dentro de este entorno hemos sido capaces de escalar, moti-

implementación hasta la generación de pruebas, e integrar las tecnologías

var, organizar y alinear a un equipo de más de cien personas, sin que los

de desarrollo, calidad y operativa dentro del paradigma DevOps. Todo ello

límites geográficos supusieran un impedimento.

teniendo una visión de flujo único, sin silos en toda la cadena de desarrollo

Lograrlo, al mismo tiempo que se permite el desarrollo paralelo del nivel

del software (código, construcción, pruebas, empaquetado, lanzamientos,

adecuado de descentralización del proceso de toma de decisiones, requie-

monitoreo e incidencias).

re un firme enfoque desde el liderazgo y la comunicación. Siguiendo los principios de SAFe, hemos reorganizado los equipos cambiando las fun-

EL PROCESO El mejor resultado empresarial solo puede lograrse utilizando un modelo que esté alineado con el mindset Agile, entendiéndolo no como la capacidad de ser ágiles ha-

ciones y los roles, y gestionando la

Las personas deben verse como unidades de talento individual, distintas unas de otras

ansiedad que ello crea, sin dejar de aportar un valor real a un producto y siendo una parte relevante en la entrega global. Todo ello ha cambiado los comportamientos dentro del equipo, tanto por nuestra parte

ciendo lo que nos interese en cada

como por la del cliente.

instante, sino que el modelo debe estar alineado con los principios Agile bajo las siguientes premisas:

Aunque este haya sido un caso de éxito, no es necesariamente extrapola-

»»

ble a cualquier organización o producto. Como sucede con la automedi-

La comunicación debe ser el pilar de la relación, por encima de los

encorsetamientos contractuales.

cación, la “autoagilización” sin supervisión de un profesional experto (Agi-

»»

le Coach) es temeraria y puede conducir a resultados imprevisibles, como

Hay que definir el producto de forma incremental e iterativa, optimi-

zando el retorno de la inversión.

el abandono del proceso de cambio por la no obtención de los resultados

»»

esperados y la frustración por el intento malogrado.

Se han de modelar y acelerar los procesos para permitir que la entre-

ga y el aprendizaje sean más rápidos.

Resumiendo, debemos abandonar la idea de ver a las personas como re-

»»

Hay que diseñar la organización de forma que los equipos están em-

cursos y transformar su gestión yendo más allá de las meras operaciones

poderados y estructurados para implementar dicho proceso, permitien-

de maquillaje consistentes en modificar el nombre de un departamento o

do una cultura de entrega, aprendizaje y aceleración continuos.

área. Se debe cambiar el enfoque de la gestión de personal desde el punto

Esto significa un cambio en el modo en el que se piensa el producto, se

de vista de cada una de ellas. Empecemos a ver las personas como unida-

planea, se estructura y se mide la entrega, así como en las funciones y

des de talento individual y absolutamente distintas unas de las otras. Así

roles que tiene la gente.

conseguiremos comprender y gestionar de manera individual, pero, a la

En GFT hemos utilizado SAFe (scaled agile framework enterprise) y Scrum

vez, dentro de un conjunto.

como marco básico para conseguirlo y, de hecho, lo consideramos como caso de éxito. Hemos encontrado en el evento de incremento del programa (PI), y en los ciclos iterativos de dos semanas de entrega y aprendizaje (sprints) los elementos traccionadores a nivel global a través de los cuales gestionar y tomar el control de nuestro producto usando métodos empíricos en lugar de predictivos. Estos incrementos del rograma los

La relación debe aportar valor y ayudar al cliente en los cambios que genera el entorno

hemos realizado en diferentes sedes en Londres, Ámsterdam y Barcelona, con la intención de, por un lado, evitar la centralización y, por otro, fomentar la participación de todos los implicados independientemente de su ubicación física.

LAS PERSONAS Por último, aunque quizá sea el factor más complejo, están las personas.

A modo de ejemplo del caso de éxito en el que está participando GFT, nos encontramos con que los diferentes roles están distribuidos alrededor del mundo: el patrocinador clave del proyecto en Nueva York; los clientes finales (pymes) del producto repartidos por Fráncfort, Ámsterdam, Singapur, etc.; el propietario de producto en Fráncfort ; el gerente de TI

JUNIO / JULIO 2018

// 41

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

INTEGRACIÓN ÁGIL DE SERVICIOS

Conquistar también a los perfiles menos técnicos

En su afán por dar respuesta más rápida a las necesidades de sus clientes, las empresas pueden embarcarse en la búsqueda de la “agilidad” y encontrar en la tecnología a su aliada. Pero para que esta tecnología ayude a impulsar el negocio, es importante que los usuarios menos técnicos, aquellos cercanos a las necesidades del cliente, puedan dar vida a nuevas iniciativas para mantenerse al día con las demandas del mercado, para lo cual necesitan tener acceso a las capacidades de la integración.

A

gilidad, agilidad y agilidad. Este es

socios. En este entorno, aparecen tres fuerzas

el mantra que se repite con mucha

que pueden desafiar la agilidad de la integración:

frecuencia en todos los discursos

»»

de transformación digital. Pero ¿realmente la

En muchísimas ocasiones, el core de las aplica-

estamos abordando correctamente? ¿Hemos

ciones se basa en conectarse con otros servicios

“agilizado” todo lo pertinente? Claramente, la

existentes que, a menudo, son una parte central

respuesta es no. Cuando se trata de agilidad em-

de los sistemas de una organización y que, por lo

presarial no existe una solución que sea única

tanto, deberían estar aquí para quedarse. Cam-

para todos. Más bien al con­trario, la agilidad se

biar la aplicación puede significar hacer cambios

puede conseguir abordan­do distintas iniciativas

en la capa de integración.

tales como la mejora en el autoaprovisionamien-

»»

to o una mayor velocidad a través de la inte-

guraciones heredadas pueden ser una barrera

gración continua y el despliegue (CI/CD), entre

para seguir adelante. Si la integración entre ser-

otras. Pero, en mi experiencia, en la mayoría de

vicios es gestionada por un centro de excelencia,

las ocasiones se limita a una mejora en la capa de

que a su vez es gestionado por un equipo centra-

código. ¿Y qué hay de la integración?

lizado, es muy probable que ello cause cuellos de

Hoy en día, las aplicaciones rara vez existen en si-

botella cuando se ne­cesite una mayor velocidad o

los, ya sea internos o externos: deben integrarse

cantidad de cambio. Estos equipos centralizados

con numerosos sistemas y servicios y, al igual que

pueden ir en contra de la filosofía de la “agilidad”.

con el código, la agilidad puede ser útil en esta

»»

Las capacidades y habilidades en la gestión de la integración deben distribuirse en equipos

42 //

Integración en el corazón de la aplicación.

JUNIO / JULIO 2018

Procesos organizacionales. Algunas confi-

Cambios tecnológicos. Una arquitectura

capa intermedia. Exis-

tradicional en la capa de integración es la de un

ten numerosos cam-

bus de servicio empresarial (enterprise service

bios que pueden ocu-

bus o ESB por sus siglas en inglés). El ESB tien-

rrir fuera del control

de a implementarse de manera monolítica, don-

del propietario de la

de la lógica de integración se centraliza en una

aplicación, como mo-

implementación grande y es menos capaz de

dificaciones y nuevos

adaptarse a diferentes aplicaciones y requisitos.

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

A fondo

Miguel Ángel Díaz, BUS I NE S S DEV E LOPM ENT M ANAGER, APPDEV & M IDDLEWARE

R E D H AT

www.redhat.com

Esto puede obstaculizar los cambios rápidos y

forma sencilla y automátizada, hacer bursting,

entorno cloud, empresas como SEUR han implan-

frecuentes, que tienden a ser cada vez más im-

que se pueda escalar automáticamente según

tado Red Hat Openshift Container Platform y

portantes y necesarios para el éxito empresarial.

sea necesario... Además, una plataforma de con-

Red Hat Fuse. Con estas soluciones han consegui-

tenedores proporciona una capa de abstracción

do una mayor elasticidad en sus infraestructuras,

de la infraestructura subyacente. Los equipos

con el fin de responder mejor a las fluctuaciones

Al observar cómo las organizaciones están

pueden administrar aplicaciones de forma más

de su negocio, así como proporcionar soluciones

abrazando esta integración ágil, en Red Hat he-

uniforme en todos los entornos, ya sea on-premise,

en un entorno de integración continua.

mos identificado estos tres pilares clave:

en máquinas virtuales o en la nube pública.

Como conclusión, las empresas pueden buscar

P I L A R E S C L AV E

»»

Integración distribuida. Es importante que

las capacidades/habilidades en la gestión de la

nuevas soluciones de software para desarrollar D E M O C R AT I Z A R

nuevas aplicaciones y servicios que respondan

integración se distribuyan en diferentes equi-

LA INTEGRACIÓN

mejor a las necesidades de sus clientes, y para

pos en vez de estar en un equipo centralizado,

Pero para conseguir estos tres pilares no basta

ello deberían hacer que los datos se conecten

y que sean accesibles allá donde se necesiten

con contenerizar el ESB, porque lo que final-

con aplicaciones y servicios existentes. Es en

en la organización. La arquitectura de desplie-

mente se busca es una democratización de la

este punto donde la integración ágil y moder-

gue también debe descentralizarse para que

capa de integración: empoderar al “ciudadano

na, entre los sistemas heredados y las nuevas

cada equipo que realice la integración pueda

integrador”, hacer accesible la capacidad de

infraestructuras y aplicaciones, puede ser cada

hacerlo de forma independiente, sin ninguna

integración para aquellos que no son grandes

vez más importante a la hora de utilizar entor-

restricción que pueda ser causada por una ar-

expertos en el tema, pero que la necesitan para

nos de nube híbrida y multicloud para ayudar a

quitectura centralizada y monolítica. Además,

convertir en realidad sus ideas sobre nuevas

satisfacer de manera flexible sus necesidades

en el entorno que se necesite: on-premise, nube

aplicaciones y servicios. Por lo tanto, las organi-

de negocio.

híbrida o pública, desplegable donde sea nece-

zaciones pueden buscar tecnologías que no solo

sario y disponible para quien lo requiera.

se distribuyan y se integren con la administra-

»»

Basado en API. La gestión de API puede

ción de la API y en contenedores, sino que tam-

ser un punto clave para lograr la integración

bién sean más fáciles de usar, sin la necesidad de

distribuida. De esto se deduce que las organi-

programar líneas de código.

Para dar una respues-

Con estas soluciones han conseguido una mayor elasticidad en sus infraestructuras

ta a este contexto existen

soluciones

como las plataformas cloud iPaaS (integración como servicio), que se centran justo en los aspectos co-

zaciones necesitan poder autorizar el uso de

mentados para los proyectos de integración de

servicios, controlar el acceso, cumplir con la go-

aplicaciones, datos y procesos. Estas plataformas

bernanza, mejorar la seguridad, saber cómo se

permiten a los desarrolladores, y al “ciudadano

utilizan, etc. Todo uso de un servicio debe estar

integrador no experto”, conectar sus aplicaciones

bajo control. Sin ello, podemos encontrarnos a

mediante un navegador web. Estas plataformas

nosotros mismos volviendo al mundo de las co-

sin código ayudan a los usuarios a crear solucio-

nexiones punto a punto, con los problemas que

nes más rápidamente, reduciendo la complejidad

pueden ocasionar.

al proporcionar elementos gráficos o plantillas.

»»

Entorno de ejecución basado en contene-

dores. Los puntos anteriores ayudan a poner or-

EJEMPLOS DE USO

den en casa, pero, para ayudar a conseguir una

Esta es la dirección correcta y he visto empresas

mayor agilidad, es importante tener en cuenta

que ya siguen esta metodología. En esta carrera

las ventajas que los contenedores pueden pro-

por ayudar a simplificar la integración entre las

porcionar en la capa de integración: tener un en-

aplicaciones y a optimizar los procesos de desa-

torno más consistente que permita desplegar de

rrollo y despliegue de nuevas soluciones en un

JUNIO / JULIO 2018

// 43

A fondo

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

ARTICULAR PROCESOS ÁGILES DE DESARROLLO

DevOps y la seguridad desde el diseño

La nueva era digital está transformando no solo la forma en que las empresas están gestionando su relación con los clientes reales, sino también el modo en que se ofrecen servicios y aplicaciones. El creciente uso de metodologías ágiles para tratar de adaptar las organizaciones a los ciclos cada vez más dinámicos y exigentes del mercado ha derivado en la necesidad de acelerar el ciclo de vida de las aplicaciones. En la actualidad, no puede entenderse el proceso de desarrollo sin que se utilice un enfoque DevOps.

44 //

E

l concepto DevOps surge de la fusión de

auditar e identificar los errores cometidos a la

otros dos términos (development y ope-

hora de realizar los cambios en la configuración

rations), precisamente porque unifica la

del sistema, de los entornos o incluso en la mis-

organización de los departamentos de TI y de

ma aplicación. Lógicamente, la conclusión es

desarrollo de software. Básicamente promueve

que no existe control en el proceso de release y,

la comunicación, colaboración e integración de

por lo tanto, no hay forma de asegurar la calidad

ambos mundos, unificando el flujo de entrega

del software.

de valor del servicio, la prueba y el despliegue.

Es decir, cuando asumimos un enfoque de De-

REDUCIR EL RIESGO

vOps hablamos de actuar desde las pruebas de

Lógicamente, una vez que ponemos en mar-

concepto hasta el lanzamiento, pasando por el

cha esta automatización, la frecuencia de

testing y los entornos de prueba; todos los pasos

liberación de nuevas versiones puede acor-

involucrados requieren la máxima agilidad po-

tarse, ya que el proceso de despliegue implica

sible y eso pasa por integrar los procesos y los

un esfuerzo mucho menor. De este modo, no

equipos de programación con los de sistemas.

es necesario esperar a incorporar todas las

Sin embargo, es necesario un cambio de cultura,

funcionalidades del programa para realizar el

ya que la automatización tiene un papel crucial

despliegue, con el consiguiente beneficio deri-

en este enfoque, sobre todo a la hora de asegu-

vado de que el cambio entre una versión y la si-

rar la calidad y seguridad en los procesos de des-

guiente será pequeño. Pero, es más, al reducir

pliegue de software. Para que sea posible lograr

el conjunto de cambios entre cada release, se

la eficiencia y agilidad requeridas, el proceso

reduce el riesgo asociado a la liberación en los

debe ser reproducible y, por tanto, la construc-

entornos de producción, haciendo mucho más

ción, prueba y despliegue deben estar automa-

sencillo un posible roll back.

tizados. Lamentablemente, estos procesos no

De esta forma se consigue optimizar el ciclo

pueden hacerse de forma manual, pues se corre

completo de desarrollo, facilitano un diálogo

el riesgo de realizar un despliegue diferente en

más cercano con el cliente, más rápido y de

cada versión. Si esto fuera así, sería imposible

mayor calidad, dado que es posible explotar las

JUNIO / JULIO 2018

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL

A fondo

José Antonio Cano, DI RE CTO R DE AN ÁLISIS Y CONSULTORÍA

IDC

www.idcspain.com

funcionalidades de una aplicación de manera

sarrollo para atender las nuevas necesidades

más sencillo sin la necesidad de tener conoci-

más rápida y con mayor seguridad.

con el más alto nivel de seguridad. Hablamos

mientos técnicos.

Efectivamente, hablamos de seguridad en el

de interiorizar el SSDLC desde el principio, ha-

enfoque de DevOps precisamente porque estos

ciendo que la detección y protección contra las

nuevos servicios y aplicaciones digitales están

vulnerabilidades del software permitan lograr

Solo podrán ser competitivas aquellas empre-

cambiando los procesos de producción tradi-

la seguridad desde el diseño inicial hasta la im-

sas capaces de articular procesos ágiles de

cionales. La seguridad se está convirtiendo en

plementación.

producción de servicios, incorporando seguri-

un área clave a lo largo de todo el proceso, más

En esta línea, según IDC, la previsión de inver-

dad desde la base. Por ello, roles tan disrupti-

allá del diseño, el desarrollo, la implementación

sión en España en soluciones de gestión de vul-

vos como el de DevOps, e incluso posteriores

y el mantenimiento. En este nuevo escenario, la

nerabilidades alcanzará los 176,45 millones de

evoluciones hacia el concepto DevSecOp, con-

seguridad se está transformando, pasando de

euros entre 2018 y 2021, suponiendo una tasa

firman este camino imparable hacia la nueva

de crecimiento soste-

era digital. Un camino que apenas acaba de

nido del 6% (CAGR)

comenzar y que, a buen seguro, nos deparará

en

período.

desaparición de antiguos roles, la evolución de

SSDLC deberá mini-

otros y la aparición de nuevos que deberán dar

mizar el impacto que

respuesta a las demandas actuales de la socie-

las vulnerabilidades

dad digital.

DevSecOps busca distribuir a gran velocidad todas las decisiones en materia de seguridad

dicho

CONCLUSIÓN

tengan en los nuevos servicios

digitales,

un simple parche sobre la capa de implementa-

mostrando una nueva forma de implementar la

ción a convertirse en una parte fundamental de

seguridad desde el diseño que afectará a todas

cualquier servicio o aplicación digital, debien-

las estrategias de ciberseguridad que se ejecu-

do cubrir todo el proceso, desde el diseño has-

ten a lo largo de la nueva era digital.

ta el mantenimiento.

EV O L U C I Ó N Y S E G U R I D A D DEVSECOPS

Sin lugar a dudas, estamos ante un proceso de

Esta es la razón principal por la que el ciclo de

evolución digital en todas las áreas de aquellas

vida de desarrollo seguro o (SSDLC – secure

empresas que buscan convertirse en nativas

software development life cycle) cubre una gama

digitales. Precisamente, ese camino de evolu-

más amplia de características y responsabili-

ción debe comenzar a aplicarse desde la misma

dades, que generan nuevas figuras tales como

base del diseño de los nuevos servicios digita-

el DevSecOps, cuyo propósito e intención es

les, arrastrando en este proceso un cambio cul-

construir los nuevos servicios digitales sobre la

tural dentro de la propia empresa que propicie

base de que “todos son responsables de la se-

la tan anhelada competitividad digital.

guridad”. Se trata de distribuir a gran velocidad

Implantar una estrategia de DevOps en una orga-

todas las decisiones en materia de seguridad,

nización puede resultar algo complicado, ya que

haciéndolas al mismo tiempo escalables a aque-

implica derribar barreras entre equipos (o silos,

llos que tienen el más alto nivel de contexto.

como se llaman en el argot empresarial), incor-

Según IDC, en 2020, en cualquier nuevo servi-

porar nuevas herramientas, modificar procesos

cio/activo digital, SSDLC será una prioridad para

existentes o crear otros nuevos que permitan

el 90% de las organizaciones. En este contexto,

lograr la tan ansiada automatización.

las nuevas figuras como DevSecOps desempe-

Pero si pensamos en términos de beneficios

ñarán un papel fundamental a la hora de alinear

que podemos obtener, sin duda, merece la

las estrategias digitales de las empresas con los

pena: desde la reducción de errores en dise-

nuevos estándares de seguridad necesarios.

ño hasta la posibilidad de obtener una renta-

El impacto de la transformación digital en las

bilidad más rápida del software desarrollado,

empresas, la sociedad y las nuevas aplicaciones

eficiencia en costes económicos y en horas de

digitales implica rediseñar los procesos de de-

desarrollo, así como en despliegue de software

JUNIO / JULIO 2018

// 45

So l u c i o n e s

Acelerar la industria 4.0

Fábricas automatizadas, inteligentes y sociales

La industria 4.0 constituye una enorme oportunidad para el sector de la fabricación.

La evolución tecnológica y la transformación digital en este ámbito tienen el potencial de incrementar de forma significativa su contribución al PIB. De hecho, el objetivo es que alcance el 20%, desde el 16% que supone actualmente; un reto que ya está transformando las plantas de fabricación en entornos cada vez más automatizados, inteligentes y, también, sociales.

H

a cambiado la manera en que nos co-

gía social, que amplía el enorme potencial de las

municamos, compartimos informa-

redes 5G y los nuevos estándares de comunica-

ción o en la que trabajamos, y estos

ción, así como de los activos robóticos y de todo el

cambios también han llegado a la producción

abanico de componentes miniaturizados y senso-

industrial, fundamental para un país a la hora de

res que dan forma a las fábricas 4.0.

mantener una posición competitiva en un mun-

Las aplicaciones de mensajería instantánea y las

do globalizado. A finales de 2017, España tenía

redes sociales están desplazando a las herramien-

en producción el 80% de su capacidad industrial.

tas de comunicación más tradicionales, como el

Es una buena noticia, especialmente después del

teléfono o el correo electrónico, convirtiéndose

duro proceso de ajuste como consecuencia de

en las vías de comunicación en los nuevos entor-

la crisis económica; pero también es señal de un

nos inteligentes. También en el ámbito fabril, es-

nuevo ciclo de inversión productiva, en el que la

tas tecnologías sociales tienen el potencial de lle-

modernización tecnológica debe ser prioritaria.

var más allá la funcionalidad de los sistemas sobre

La automatización y la robotización se han con-

los que pivota la gestión, monitorización y control

vertido en áreas clave de inversión. Como con-

de las plantas de fabricación.

secuencia, la industria en España ya registra un censo de 35 000 robots industriales o, lo que es

/LA COMUNICACIÓN SOCIAL

lo mismo, dos de cada 1000 trabajadores en este

En la Cuarta Revolución Industrial, en la que están

sector ya no son humanos, sino máquinas, y, ade-

inmersas las empresas industriales, la comunica-

más, cada vez más inteligentes. La inteligencia ar-

ción y coordinación entre máquinas, dispositivos,

tificial (IA) y el Internet de las Cosas (IoT) son dos de las palancas de desarrollo de la industria 4.0, pero no es menos importante la denominada tecnolo-

46 //

JUNIO / JULIO 2018

PERSONAS, MÁQUINAS Y ROBOTS SON PARTÍCIPES DE LA GESTIÓN INTELIGENTE DE LA PRODUCCIÓN

S o lu c io n e s Óscar Pierre, PRE S I DE NT E Y CEO

AGGITY

www.aggity.com

técnicos y equipo gestor es uno de los factores del

Esta plataforma consta de dos grandes elemen-

/ INTELIGENCIA ARTIFICIAL

éxito. De este modo, desde aggity hemos trabajado

tos: Corporate Social Network by aggity y Cor-

En este entorno social, los sistemas interac-

para integrar esta función de comunicación social e

porate Messenger by aggity, una aplicación de

túan con las máquinas, que tienen a su vez ca-

inteligente en la esfera de las soluciones MES (ma-

mensajería corporativa que, a diferencia de so-

pacidad para avisar ante posibles incidencias,

nufacturing execution system), pieza fundamental

luciones similares, garantiza la seguridad de las

falta de material o problemas técnicos. Los

para el funcionamiento eficiente de las plantas de

comunicaciones y el cumplimiento de las norma-

responsables de la producción, por su parte,

fabricación.

tivas en materia de protección de datos. Este es

pueden ordenar, de forma ágil, cambios de pro-

En concreto, hemos dado una vuelta de tuerca

un aspecto crítico en los entornos industriales,

ducción, acceder a datos actualizados del esta-

a la solución Industry 4.0 by aggity, que ya es

infraestructuras de las que depende el funciona-

do de las máquinas, recibir informes de acuer-

utilizada por 350 compañías a escala global, a

miento de sectores clave de la economía, desde la

do con un esquema prefijado e, incluso, tener

través de la integración de la dimensión social

alimentación al transporte pasando por la salud.

respuesta inmediata a preguntas concretas. La

en la ecuación productiva. El resultado es Social

Con Social Factory by aggity, las fábricas físicas

inteligencia artificial, en forma de bot, es tam-

Factory by aggity, una plataforma para entornos

operan en un entorno digital, paralelo al físico,

bién parte de este entorno, para permitir, por

en el que operarios,

ejemplo, poner en marcha o paralizar una línea

jefes de planta, coor-

de producción con un simple mensaje de voz, o

dinadores de equipos

recibir en tiempo real un histórico o un parte

y gestores en diversos

de mantenimiento.

ámbitos

participan,

No cabe duda de que la digitalización de los

junto a procesos, má-

procesos industriales es necesariamente parte

quinas y cosas, en la

de la industria 4.0. Ante este imperativo, la so-

gestión de la opera-

cialización emerge como el camino para acele-

LOS EQUIPOS DE MANTENIMIENTO MANTIENEN EL CONTROL DE LA FABRICACIÓN EN TIEMPO REAL de fabricación que, además de estar automatiza-

tiva. Todos ellos, humanos y máquinas, pueden

dos y ser inteligentes, cuentan con una vertiente

mantener actualizado su perfil o datos de esta-

social, de manera que personas y equipos (pero

do, emitir y recibir notificaciones, y compartir

también máquinas, robots y sistemas informáti-

información en tiempo real.

rar esta Cuarta Revolución Industrial.

cos) son partícipes de la gestión inteligente de la producción.

Con Social Factory by aggity, operarios y máquinas pueden solicitar materiales al almacén en el

Caterpillar, mejora continua de la productividad y la eficiencia

momento necesario y tienen conocimiento constante del estado del stock. Los equipos de mantenimiento mantienen el control de la fabricación

Caterpillar está entre las empresas que han aplicado Social MES by aggity al avance en

en tiempo real y tienen información detallada de

industria 4.0. Esta solución les ha ayudado a aplicar de la forma más efectiva posible las

cualquier tipo de incidencia, además de saber,

estrategias de su sistema de producción (CPS), reconocido a escala mundial por su potencia

entre otras cosas, cuándo es el mejor momento

para mejorar las operaciones de fabricación.

para recoger muestras para analizar o para dete-

Partiendo de que no es posible mejorar sin una medición previa, la división Global Paving de

ner una línea de producción.

Caterpillar ha desarrollado un ambicioso proyecto con Social MES by aggity como piedra angular, que permite mantener un control y supervisión permanentes de la eficacia de los

/ C O M U N I C A R , C O M PA R T I R

procesos de fabricación. La solución, integrada con el ERP, permite la gestión y control del

Y COLABORAR

movimiento de los materiales, registrar los tiempos de producción directa —y los no productivos

El componente social de Social Factory by aggi-

asociados a actividades indirectas—, así como el control de la calidad de los productos,

ty descansa en la integración de la plataforma

reduciendo al máximo la producción no conforme con los estándares de calidad establecidos.

Social Business by aggity. Con esta integración,

A través del módulo KPI de Social MES by aggity, los gestores de Caterpillar pueden

el ecosistema social de las empresas (colabo-

identificar en tiempo real las causas de cualquier pérdida (en términos de calidad,

radores, clientes, proveedores, distribuidores

disponibilidad y rendimiento), manteniendo un control permanente de la eficacia productiva

y socios) se configura, junto a los procesos de

de cada centro. De hecho, en las fábricas en las que se ha implementado esta solución se ha

negocio y las cosas (IoT), para poder comunicar,

registrado una mejora del 30% de la productividad y la eficiencia.

compartir información y colaborar.

JUNIO / JULIO 2018

// 47

So l u c i o n e s

Un servicio al cliente exitoso

ServiceNow CSM

El presente y futuro del servicio al cliente va más allá de lo que puede ofrecer una solución CRM. La economía digital requiere que las empresas redefinan esta área como un modelo en el que se comprometen con el cliente de manera continua en el tiempo. Para ello resulta esencial desarrollar algunas prácticas, como eliminar los silos existentes, ser proactivo en la resolución de casos, fomentar la colaboración entre departamentos e ir adoptando diferentes tecnologías, como, por ejemplo, la automatización de procesos.

E

s evidente: las empresas viven de los

modo en que las empresas entregan los servi-

ingresos que generan a través de sus

cios a sus clientes. Según las conclusiones de

clientes. Para obtener esos ingresos,

este informe, los departamentos de customer

además de ofrecer un buen producto o ser-

services de las organizaciones más exitosas

vicio, el actual escenario de transformación

tienen en común la adopción de una serie de

digital hace inevitable que debamos ser ca-

prácticas:

paces de proporcionar una gran experiencia

»»

de usuario y servicio al cliente. De hecho,

La monitorización de los productos o del ser-

esta práctica (customer service) se ha vuelto

vicio ofrecido a los clientes, así como su reso-

una prioridad estratégica para todo tipo de

lución desde la raíz del problema, son una de

organizaciones.

las prioridades que estas empresas tienen en

Estudios como el llevado a cabo por la Har-

sus políticas y acciones.

vard Business Review —“The Value of Kee-

»»

ping the Right Customer”— demuestran

que no todas las empresas utilizan las mismas

que incrementos del 5% en la fidelidad de

herramientas, en todos los casos se ofrece la

los clientes pueden llegar a mejorar los

opción de que los clientes sean capaces de re-

beneficios hasta en un 95%. Además, con-

solver por sí mismos los problemas que sur-

seguir un cliente nuevo es siempre mucho

gen, siguiendo un “camino” preconfigurado,

más difícil que retener a uno ya existente,

que se va generando alrededor de aquellas

y hasta 25 veces más caro.

tareas y soluciones que ya han sido probadas.

Resuelven los problemas rápidamente.

Ofrecen autoservicio (self service). Aun-

En este sentido, los datos de una encuesta realizada por el Comisionado de ServiceNow revelan que existen notables diferencias

48 //

en

el

JUNIO / JULIO 2018

EL CUSTOMER SERVICE ES YA UNA PRIORIDAD ESTRATÉGICA PARA TODO TIPO DE EMPRESAS

S o lu c io n e s

S I LV E R S T O R M

www.silver-storm.com

/ INEFICIENCIAS, TECNOLOGÍA Y PERSONAS

y que pasan mucho tiempo con el agente de

»»

A pesar de que estos planteamientos pare-

la empresa. Este dato se puede complemen-

pleados mediante equipos conectados con

cen ofrecer una base sólida en la que las

tar con el que se deriva de otro estudio lle-

los flujos de trabajo y con el área de sistemas.

empresas deben asentar sus planes de mar-

vado a cabo en 2016 por MCkinsey, bajo el

El servicio será mejor y la satisfacción del

keting y ventas, muchas organizaciones no

título The Four Pillars of Distinctive Custo-

cliente aumentará.

los han adoptado todavía. Para ello, resul-

mer Journey. En él, la consultora identificó

»»

ta fundamental centrar el foco de atención

que los agentes de las empresas invertían

torización operacional, la gestión de eventos

sobre la optimización de todas las prácticas

muchas horas cada semana en tareas y pro-

y el análisis de tendencias pueden ayudar a

empresariales, apoyando este proceso en el

cesos manuales.

prevenir llamadas antes de que ocurran, de-

adecuado soporte por parte del área de TI;

Como consecuencia de todo lo descrito, la

jando tiempo para trabajar en actividades

por supuesto, además hay que dotarse de

percepción de los clientes acerca del servicio

más estratégicas.

una cultura de empresa que permita opti-

era pobre, catalogando su interacción con

Una de las respuestas a este escenario pasa

mizar la forma de trabajar de las personas

las empresas con una calidad muy baja. De

por la adopción de soluciones como Service-

dentro de una organización. Si buscáramos

hecho, los datos indicaron que los agentes fa-

Now CSM (Customer Service Management),

una lista de aquellas prácticas que más inci-

llaban al responder a los clientes en más del

que ya están utilizado empresas que son refe-

den a la hora de ofrecer un servicio al clien-

50% de las ocasiones.

rentes en sus respectivas industrias en lo que

te sin la calidad adecuada, encontraríamos

Conectar y comprometer más a los em-

Ser proactivo. Las actividades de moni-

a la experiencia de cliente se refiere. Como

las siguientes:

/ MÁS ALLÁ DEL CRM

ejemplo, uno de nuestros clientes (NICE) ha

»»

Teniendo en cuenta todos estos datos, es

conseguido que la colaboración fluya a lo

tran adecuadamente conectados.

evidente que las empresas deben transfor-

largo de toda la organización a niveles jamás

»»

Los departamentos funcionan como si-

mar el servicio al cliente. Muchas de ellas

vistos anteriormente, lo cual le permite tener

los. Los equipos encargados de atender las

podrán acudir al tradicional CRM porque

un auténtico ejército de ingenieros listo para

necesidades de los clientes no encuentran co-

entienden que ahí se encuentra la solu-

solventar cualquier ticket.

laboración por parte de otros departamentos

ción, pero este planteamiento está lejos de

para solucionar cuanto antes, y de la mejor

ofrecer una respuesta adecuada al actual

manera posible, cualquier incidencia.

contexto de mercado. Hay que ir más allá;

»»

Trabajo manual. En la actualidad, toda-

no basta con acudir a los contactos y moni-

vía muchas empresas cimentan sus tareas

torizar su historial, sino que es necesario

diarias en procesos manuales, que normal-

asegurar que cada interacción del cliente

mente son tediosos y que consumen mucho

con la empresa —durante su customer jour-

tiempo y energía, lo que impide que los agen-

ney— sea satisfactoria y excelente, ponien-

tes puedan dedicar sus esfuerzos a tareas

do el foco de atención sobre el compromiso

más estratégicas y de mayor valor para la

del servicio, las operaciones y la entrega. Si

organización.

se invierte en estas actividades, la empresa

Los procesos de servicio no se encuen-

UNA DE LAS RESPUESTAS ES LA ADOPCIÓN DE SOLUCIONES COMO SERVICE­NOW CSM

Claves para modernizar el servicio de atención al cliente 1. Proporcionar de una experiencia de

aumentará de for-

servicio sin esfuerzo.

ma clara la satisfac-

2. Reinventar la experiencia del agente.

ción de sus clientes.

3. Hacer del servicio al cliente una tarea

Esta transformación

en equipo de toda la empresa.

se debe basar en la

4. Encontrar la causa de los problemas y

adopción de una se-

solucionarlos de la manera más rápida.

rie de mejores prác-

5. Capitalizar el IoT y la nueva tecnología

ticas. A través de

al servicio de los agentes.

Que este tipo de escenario redunda en inefi-

ellas, los equipos de servicio al cliente serán

6. Entregar un gran servicio end-to-end

ciencias graves en las áreas de atención al

capaces de:

al cliente.

cliente es una realidad. De acuerdo con una

»»

7. Ser proactivos en la identificación de

encuesta realizada por Harris Interactive, el

service y la gestión de casos omnicanal per-

75% de los clientes consideran que el proceso

mitirán a los clientes resolver sus problemas

de resolución de un caso es demasiado largo

por sí mismos, cuando y donde quieran.

Entregar servicios sin esfuerzos. El self

JUNIO / JULIO 2018

oportunidades y casos.

// 49

So l u c i o n e s

Seguridad de las redes wifi

El reto de BYOD e IoT

Debido a la explosión de la movilidad, las organizaciones están llegando a una encrucijada a la hora de planificar un acceso seguro y flexible, un equilibrio difícil debido a la variedad de usuarios y dispositivos con ansias de conectividad. Los departamentos de TI quieren ofrecer a los usuarios la libertad de conectarse y desplazarse, sin embargo, esto no tiene que hacerse a expensas de la seguridad de la red y de la productividad de los empleados.

A

medida que sigue creciendo la

estima que la base instalada de dispositivos

demanda de movilidad, y que

IoT crezca para alcanzar los 31 000 millo-

wifi está sustituyendo a Ethernet

nes en todo el mundo, cifra que llegará has-

como capa de acceso principal, muchas

ta 75 400 millones en 2025.

organizaciones están enfrentándose a nue-

Para mantener el control de la infraestruc-

vos retos de seguridad. En este contexto,

tura de movilidad, poniendo a la vez aten-

es especialmente relevante la demanda de

ción en la experiencia de usuario, es clave

acceso por parte de un creciente número

adoptar un enfoque global a la hora de

de dispositivos “invitados” y de los que se

proteger el acceso a la red. Este tipo de es-

incorporan a través del denominado BYOD

cenario tiene que abarcar el onboarding, la

(bring your own device).

autenticación y el control de acceso de to-

Se estima que, para 2022, el mercado global

dos los dispositivos en la red, tanto para los

de BYOD superará los 350 000 millones de

corporativos (incluyendo los de IoT) como

dólares, en comparación con los 9415 mi-

para los “visitantes”, ya sean cableados o

llones de dólares en 2014. Pero estas cone-

inalámbricos.

xiones inalámbricas no son solo de los dispositivos de usuario, sino que en muchos

/ CONTEXTO Y CONTROL

casos llegan a través de una amplia gama

El onboarding de dispositivos a la red es un

de sistemas y servicios inteligentes —Inter-

reto en sí mismo. Cada organización es dife-

net of Things— que requieren acceso a la

rente y, por lo tanto, también lo son los esce-

red para una mejor gestión, control o eficiencia. Esto incluye, entre otros, sistemas de alumbrado, aire acondicionado o vigilancia. En 2020 se

50 //

JUNIO / JULIO 2018

RESULTA CLAVE ADOPTAR UN ENFOQUE GLOBAL A LA HORA DE PROTEGER EL ACCESO A LA RED

S o lu c io n e s Jesús Barrajón, CO UNT RY MANAGER IB ERIA

AEROHIVE NETWORKS

www.aerohive.com

narios y flujos de trabajo que prefiere para

positivos que, cada vez más, son objetivo de

Aunque será compatible con los equipos de

realizar esta tarea en función del tipo de

amenazas de seguridad. Si no se cumplen

red de los principales fabricantes, dispon-

dispositivo. Por ejemplo, los invitados a me-

determinados requisitos —relacionados con

drá de una funcionalidad de valor añadido

nudo se incorporan a la red mediante CWP

versiones de sistema operativo, determina-

única cuando se despliegue como parte de

(captive web portal), quizá con la seguridad

das aplicaciones o la ausencia de parches

la plataforma SD-LAN / SD-WAN de Aero-

añadida del patrocinio de empleados. En

de seguridad apropiados— se tiene que de-

hive, además de la gestión integrada PPSK

cualquier caso, la incorporación de cientos

negar el acceso a la red y proporcionar al

(private pre-shared key) y la gestión centra-

o miles de ordenadores portátiles corporati-

usuario instrucciones para solucionar las

lizada a través de HiveManager.

vos requiere procesos automatizados, con la

deficiencias identificadas.

Por otra parte, A3 de Aerohive puede ser

seguridad añadida que se necesita para un

Por último, las organizaciones buscan so-

desplegada en contextos on-premise, de

amplio acceso corporativo.

luciones que sean sencillas de configurar

forma similar a las soluciones de AAA y

Una vez incorporados a la red, los usuarios

y administrar, que —preferiblemente— no

de acceso más tradicionales y, en el futu-

necesitan acceder a la información y a las

requieran contratar a empleados o consul-

ro, también como un servicio en la nube

aplicaciones, siguiendo las políticas asigna-

tores especializados. El problema es que

accesible desde la plataforma de servicios

das a sus diferentes perfiles. Por ejemplo,

sencillo y seguro no son términos que sue-

de Aerohive.

un ordenador portátil corporativo debería

lan aparecer asociados.

El objetivo es proporcionar un producto de

tener derechos de acceso muy diferentes

cloud networking completo e integrado, me-

a los que pueda tener un dispositivo IIoT

/ GESTIÓN DE ACCESO SEGURO

diante el que ofrecer una solución de segu-

(por ejemplo, una bombilla conectada).

La respuesta ante estos retos llega a través

ridad de red y gestión de clientes efectiva,

Los dispositivos solo deberían tener acceso

de las soluciones de gestión de acceso seguro.

combinada con flujos de trabajos dinámicos

a las aplicaciones y servicios autorizados,

Según un informe de Markets and Markets,

y una interfaz de usuario intuitiva.

en momentos definidos del día y desde de-

se estima que el mercado de NAC (network

terminadas ubicaciones del campus cor-

access control) se incrementará desde los

porativo. Para el ordenador portátil de un

681,3 millones de dólares en 2015 hasta los

invitado, esto podría implicar limitar el ac-

2645,5 millones en 2020, a una tasa de crecimiento anual com-

LA RESPUESTA ANTE ESTOS RETOS LLEGA A TRAVÉS DE LAS SOLUCIONES DE GESTIÓN DE ACCESO SEGURO

puesta del 31,17%.

Nuestra

propuesta

para este mercado ha visto la luz durante este segundo trimestre de 2018.

Aerohive A3 es una

ceso a Internet a las horas laborables (por

innovadora solución de aprovisionamiento,

ejemplo, de 9:00 h a 17:00 h) y solo desde

perfilado y gestión de acceso de dispositivos

las salas de reuniones.

conectados, incluyendo IoT y BYOD. Esta he-

Un enfoque como este, basado en el contex-

rramienta incluye capacidades para ofrecer

to, significa que las organizaciones deben

una solución de acceso completa y segura,

proporcionar métodos de autenticación que

así como el aprovisionamiento automático de

varían en función del tipo de usuario y del

dispositivos, el perfilado

dispositivo que realiza la conexión. El méto-

y el control de acceso de

do elegido tiene que proporcionar de forma

red, el onboarding de

obligatoria la identidad, que es lo que permi-

autoservicio e, incluso,

te tener un contexto, sin el cual no se puede

el acceso de invitados.

tener control.

Todo ello sin las comple-

Pero también hay que proteger las redes de

jidades operativas que

acceso frente a vulnerabilidades a las que

se suelen encontrar en

pueden ser expuestas mediante estos dis-

este tipo de soluciones.

Base instalada de dispositivos IoT The Statistics Portal

JUNIO / JULIO 2018

// 51

Opini ó n

Vamos a hablar de productividad Ayuda a tu cerebro a priorizar

Vivimos en una sociedad que no descansa,

cia nosotros, cada uno hacia sí mismo, para

que vive con prisas, saturados de tareas so-

poder hablar de productividad.

brevenidas y autoimpuestas, atiborrados de

Las cosas pueden ser de otra manera y ne-

información, imprevistos, inconvenientes,

cesitamos estar en actitud de cambio. Ese

demandas que se superponen unas a otras

cambio somos nosotros. Para lograr un

sin haber concluido las previas, vidas ansio-

buen rendimiento laboral hay que trabajar

sas en busca de una felicidad que no llega.

las seis áreas que configuran la rueda de la

Vivimos cada vez con menor capacidad de

vida: la salud, la familia, la formación, el

concentración y sabiendo que no nos valo-

ocio y la parte ética y espiritual. Si quere-

CEO

ran como merecemos.

mos triunfar en el ámbito profesional, es

GOALBOXES

La aceleración se vuelve crónica. Las con-

esencial ocuparse del desarrollo personal y

versaciones son apresuradas, conducimos

cultivar las facetas que son más importan-

mientras hablamos por el móvil, se ofrecen

tes en nuestra vida. Para alcanzar el equi-

cursos para aprender idiomas en tiempo

librio vital es necesario desarrollar tanto la

récord, engullimos comida precocinada

parte laboral como la personal y dedicar el

delante de pantallas. Dormir mucho acaba

tiempo suficiente a cada una de ellas.

pareciendo de personas indolentes, así que

Nuestra felicidad depende de que seamos

retrasamos la hora de acostarnos.

coherentes con nosotros mismos. Un mundo

Sentimos agobio cuando pensamos en todo

mejor depende de que nuestras relaciones

lo que aún nos queda por hacer y en lo que

sean saludables y armónicas. Tener hábitos

podíamos haber hecho. Queremos abarcar

saludables y mantenernos en forma, cuidar

la mayor cantidad de tareas en el menor

nuestro entorno familiar, cubrir las nece-

tiempo posible y nos agrada tener que espe-

sidades de ocio, ampliar nuestros conoci-

rar para conseguir lo que nos proponemos.

mientos o explorar diferentes dimensiones

Es imposible comba-

de la espiritualidad son algunas de las cues-

tir tanta presión. De

tiones que hemos de impulsar para mante-

hecho, parece que

ner en equilibrio esa rueda que aumentará

hubiera un complot

nuestra productividad en el día a día.

para

mantenernos

El método que propongo a empresarios,

tensos. Nuestra cul-

directivos, profesionales o particulares se

tura asocia la lenti-

basa en aprender, con trabajo y esfuerzo,

tud con la ineficacia

un procedimiento que ayuda al cerebro a

y la torpeza, desprecia la acción minúscula

priorizar correctamente, con el objetivo de

— que es la que encierra las claves del éxi-

ser más productivos y mejorar la calidad de

to— y solo aprecia que viene acompañada

vida encontrando ese equilibrio entre la fa-

por un redoble de tambores.

ceta profesional y la personal. Consiste en

Pero estamos muy equivocados. Ser produc-

realizar, día a día, pequeñas acciones que

tivo supone trabajar menos horas y tener

te acerquen a alcanzar tus sueños y el éxito

más y mejores resultados; por tanto, mayor

profesional. Para ello, uno debe ser perse-

tiempo para dedicarnos al resto de las áreas

verante y constante, sumándole una dosis

de la vida. Mi libro, de hecho, incluye un

de motivación que nos mantenga decididos

capítulo que habla sobre este tema: dedica-

a llegar hasta el final. Se trata de encontrar

mos mucho tiempo al aspecto profesional,

un sentido a lo que hacemos y al tiempo que

pero olvidamos nuestro bienestar en otras

dedicamos a ser felices.

Aritz Urresti,

www.goalboxes.com

HAY QUE VOLVER LA MIRADA HACIA UNO MISMO PARA PODER HABLAR DE PRODUCTIVIDAD

áreas vitales. Hemos de volver la mirada ha-

52 //

JUNIO / JULIO 2018

O pin ió n

Líderes de opinión 3.0 Influencers: prescriptores de la era digital

La digitalización es un proceso evolutivo

estos líderes de opinión 3.0. En sus primeros

que abre las puertas a nuevas tendencias,

pasos, los influencers contaban con la venta-

habilidades, profesiones, etc. En este esce-

ja de poder llegar a un mayor target de una

nario, a pesar de ser un término que se ha

manera más rápida, por lo que únicamente

instalado recientemente en nuestro voca-

surgían como un reclamo. Sin embargo, la

bulario, el del influencer es uno de los per-

situación actual ha experimentado un cam-

files profesionales más demandados en la

bio muy significativo, dando lugar a un nue-

actualidad, tanto por las marcas como por

vo paradigma en el que los influencers no

los propios consumidores. De hecho, algu-

son meros reclamos publicitarios, sino que

Macarena Vayá,

nos estudios indican que el 70% de la gente

cada vez se especializan y profesionalizan

DIRECTORA GENERAL

activa en las redes sociales sigue, al menos,

más en los distintos ámbitos de actuación

S O R T L I S T E S PA Ñ A

a alguno de estos influencers, mientras que

(tecnología, turismo, moda, etc.). De esta

el 73% considera que tienen un papel de-

forma, pasan a convertirse en verdaderos

terminante a la hora de realizar compras,

expertos sobre su materia.

etc.

Por tanto, los influencers no solo son decisi-

Por otra parte, el aterrizaje de estos nue-

vos gracias a su capacidad de impactar a un

vos agentes en el mundo profesional viene

determinado público objetivo, sino que son

a representar la transición, dejando atrás

cada vez prescriptores de mayor relevancia

los modelos tradicionales de prescriptores

debido a su alto conocimiento sobre un de-

para dar paso a un nuevo prototipo. Esta

terminado tema. Esto permite generar un

transición viene marcada principalmente

mayor nivel de confianza a la hora de seguir

por dos circunstancias: el rejuvenecimien-

sus consejos.

to del público objetivo y el surgimiento de

Ya no nos referimos a estos perfiles de for-

nuevos canales de comunicación.

ma similar a como lo hacemos con las cele-

Por una parte, la generación millennial ha

brities, es decir, no hablamos de personajes

tomado el control del mundo digital de-

mundialmente conocidos, sino de peque-

bido al auge del uso de las redes sociales,

ños influencers, con un menor número de

que ha crecido paulatinamente durante la

seguidores pero que gozan de gran recono-

última década.

cimiento en su campo.

Las nuevas generaciones son consumidores

En definitiva, el con-

mucho más exigentes y reclaman la huma-

cepto tradicional de

nización de las marcas. En este contexto, los

publicidad y comu-

influencers son fundamentales a la hora de

nicación ha experi-

conectar con el público objetivo, ya que su

mentado un cambio

imagen, lenguaje y forma de interacción les

que

permiten generar un mayor nivel de enga-

no son capaces de

gement con la audiencia. Asimismo, estos

hacer por sí solos y

nuevos prototipos de líderes de opinión

que está en constan-

equilibran la balanza en la relación entre

te evolución. Cada vez más marcas buscan

marcas y consumidores, a diferencia de la

agencias que sean capaces de integrar en

antigua, en la que las marcas contaban con

sus estrategias acciones con influencers, por

una superioridad frente a los consumido-

eso es muy recomendable apoyarse en pla-

res, que ha quedado obsoleta.

taformas que gestionen las necesidades de

Además, cabe destacar que tendencias como

las marcas en este tipo de materias.

los

negocios

www.sortlist.es

EL 70% DE LA GENTE ACTIVA EN LAS REDES SOCIALES SIGUE, AL MENOS, A ALGÚN INFLUENCER

el marketing de influencers han impulsado también el crecimiento y especialización de

JUNIO / JULIO 2018

// 53

Tiempo libre

Un meandro entre dos tierras UN PASO POR EL MELERO, EN LA COMARCA DE LAS HURDES (CÁCERES)

54 //

JUNIO / JULIO 2018

Tiempo libre

Algunos datos actividad

C

RUTA DE SENDERISMO

uando se plantea hacer una escapada

La diversidad y riqueza de la fauna en Las Hurdes

a la provincia de Cáceres, rápidamente

hace posible que, si tenemos suerte, podamos ver

lugar

pensamos en grandes dehesas, en es-

algunas especies como jabalíes, corzos, zorros o

RIOMALO DE ABAJO

pacios que sirven como refugio natural para de-

incluso cabras montesas. En cuanto a las aves, es

(CÁCERES)

terminadas especies de fauna y flora silvestres, o

fácil distinguir halcones peregrinos, águilas cule-

en las típicas especies ganaderas que pueblan la

breras, gavilanes, azores, águila real, búho real,

entorno

zona. Pero Cáceres es mucho más. Por ejemplo,

etc., sin olvidarnos de la cigüeña negra. Además,

MIRADOR DE LA ANTIGUA

el norte de esta provincia podría llegar a sor-

las aguas cristalinas de sus ríos son el hábitat de

prender a más de uno con sus múltiples propues-

nutrias, truchas, barbos, bogas, etc. Desde luego,

recorrido

tas en torno al turismo de naturaleza, algunas de

una gran variedad que nos hace ser conscientes de

6 KM (IDA Y VUELTA)

ellas realmente llamativas y diferentes.

la importancia que tiene este paisaje natural en la

En esta ocasión hemos decidido visitar la comar-

península ibérica.

señalización

ca de Las Hurdes, un exuberante espacio natural donde podemos encontrar frondosos y verdes

SÍ

RÍO ALAGÓN

paisajes; desde luego, una estampa muy alejada de

Si hay un paisaje icónico, a la vez que desconoci-

dificultad

los estereotipos que podemos tener de Extrema-

do, de esta comarca extremeña ese es el mean-

BAJA

dura, sus dehesas y su ganado.

dro Melero o del Melero, perteneciente al río

Según nos vamos adentrando en el entorno de Las

Alagón. Situado al noreste de Cáceres, cerca de

tiempo

Hurdes, el paisaje montañoso —y los estrechos y

la localidad de Riomalo de Abajo, este espacio

2 HORAS

profundos valles— aparecen por todas partes. A

natural está ubicado al final del embalsamiento

este paisaje hay que unir las piscinas naturales que

que crea el pantano Gabriel y Galán entre las

época recomendada

podemos encontrar en la mayoría de los pueblos

provincias de Cáceres y Salamanca.

DESPUÉS DE LAS LLUVIAS

de esta comarca, con aguas cristalinas que incitan

Esta curva del río está acompañada por las im-

al baño. Los bosques de esta zona son, en su gran

ponentes vistas del paisaje del Parque Natural

mayoría, pi­nos resinosos que comparten protago-

de Las Batuecas-Sierra de Francia. Un impresio-

nismo con castaños, encinas, madroños, cerezos,

nante entorno natural en el que se puede disfrutar

olivos, así como jaras y brezos.

de vistas panorámicas únicas que, acompañadas

JUNIO / JULIO 2018

www.turismoextremadura.com

// 55

Tiempo libre con buen tiempo y un río con un gran volumen de agua, forman una postal natural realmente espectacular.

Dónde dormir

Qué visitar

La ruta para visitar el meandro Melero comien-

COMPLEJO DE TURISMO RURAL

PUEBLOS DE LA SIERRA DE FRANCIA Y ALREDEDORES

za en el pueblo de Riomalo de Abajo (Cáceres),

RIOMALO (CÁCERES)

La Sierra de Francia es una comarca de la

LA EXCURSIÓN

complejo

provincia de Salamanca (Castilla y León), una

junto al puente sobre el río Ladrillar y la piscina natural, donde podemos dejar estacionado el ve-

entorno

extensión que se caracteriza por grandes zonas

hículo. El Mirador de La Antigua, nuestro desti-

RIOMALO DE ABAJO

boscosas y valles regados por ríos y arroyos.

Esta comarca comprende 32 municipios que

no para ver el espectacular meandro, está a tan solo tres kilómetros, un paseo que se desarrolla

teléfono

forman parte de la reserva de la biosfera de las

por un camino en el que nos encontraremos ro-

+34 927 434 020

sierras de Béjar y Francia. Podemos destacar: »»

deados de plena naturaleza, con pinos, castaños,

Las Mestas. Iglesia de Nuestra Señora del

jaras, brezos y cantuesos.

precio

Carmen, del siglo xvii, Factoría de Alfonso XIII y

Todo el camino es muy ancho. En la primera par-

DESDE 17 € / NOCHE

El Enebro de Las Mestas, un árbol singular de

te está asfaltado, para luego convertirse en una

HABITACIÓN DOBLE

14 metros de altura.

pista forestal apta para vehículos. De hecho,

»»

muchos de los que van a visitar este espacio na-

siglo xv, y el monasterio Carmelita de San José,

tural lo hacen en coches o pequeños autobuses,

www.riomalo.com

Las Batuecas. Convento del Desierto, del

de los siglos xvii/xviii.

aunque nosotros aconsejamos hacerlo a pie para

»»

disfrutar de la naturaleza.

quial de siglo xv y su recorrido por las calles

Herguijuela de la Sierra. Iglesia parro-

La pista principal se localiza sin ningún tipo de

con viviendas con balconadas y fachadas de

problema, ya que está perfectamente señalizada

madera y piedra.

desde la piscina natural de Riomalo de Abajo. El

www.turismosierradefrancia.es

paseo hasta el mirador es una ruta de senderismo muy bonita, aunque puede verse turbada por los vehículos que circulan y que pueden levantar un poco de polvo de la pista por la que caminamos. A unos 1300 metros del inicio, nos encontraremos con un cruce bien señalizado (Verea de los Pescadores), donde podemos seguir la indicación que nos muestra el cartel hacia el mirador y que también sirve de improvisado aparcamiento.

A partir de este punto, todo el camino hasta llegar al mirador de La Antigua es muy sencillo de seguir, ya que no vuelve a haber ningún cruce que nos pueda despistar. Simplemente hay que seguir adelante y, poco a poco, ir haciendo frente al desnivel constante que irá haciendo mella en nuestras fuerzas.

En cualquier caso, se trata de una ruta recomendable para todo tipo de senderistas, incluso se puede hacer con niños pequeños y carros, ya que el camino no es nada exigente hasta que nos encontremos con el mirador sobre el meandro.

PA Z Y T R A N Q U I L I D A D Cuando lleguemos al destino, un pequeño parking nos dará la bienvenida,

aunque,

como hemos dicho, merece la pena hacer

SE PUEDEN VER DI­FERENTES VERSIONES DEL MEANDRO, TODAS ELLAS CON SU PARTICULAR ENCANTO

la ruta a pie y disfrutar

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JUNIO / JULIO 2018

Tiempo libre del entorno. Más aún si hemos elegido una época del año como, por ejemplo, la primavera y el nivel del río está alto gracias a las lluvias.

El mirador está construido en dos niveles, uno si­ tuado junto a la pista y otro un poco más abajo, se­ micircular, al que se accede a través de un sendero de pizarra. En ambos balcones podremos obtener diferentes puntos de vista de este entorno natural.

Merece la pena disfrutar durante un buen rato de las panorámicas y, dependiendo del caudal y de la estación en la que le visitemos, se pueden ver di­ ferentes versiones del meandro, todas con su particular encanto.

Sin duda, un lugar de singular belleza, que transmite paz y tranquilidad. Las vistas desde los balcones son espectacu­lares y resultan ideales para fotografiar este capricho de la naturaleza. Además, rodeados de un singular paisaje: el Parque Natural de Las Batuecas-Sierra de Francia.

El camino de vuelta se puede hacer más pesado de lo habitual, ya que tenderemos en mente el espectacular paisaje que hemos dejado atrás. En

UN REFRESCANTE CHAPUZÓN EN UNA PISCINA NATURAL COMPLETARÁ LA JORNADA

cualquier caso, la piscina natural de Riomalo de Abajo, si la tienen preparada, o un baño en las aguas cristalinas del río Ladrillar serán la guinda que culmine

la excursión. Disfrutar de un refrescante chapuzón completará esta jornada campestre.

POR MANUEL HERNANDO Y MARÍA JESÚS MIMOSO.

IMP RES C INDI BLE

Smartphone CAT S41 Robustez y enorme resistencia. Son dos de las características más destacadas de este CAT S41, que, unidas a su gran autonomía —de hasta 38 horas en conversación— lo convierten en un complemente ideal para cualquier actividad relacionada con la naturaleza. En cualquier caso, se trata de un teléfono muy enfocado a técnicos de campo o personas que trabajen en especiales contextos, ya que incluye certificaciones en ámbitos como la estanqueidad o la resistencia al polvo o a los impactos.

Se trata, no obstante, de una propuesta atractiva y funcional para todo tipo de usuarios. Dispone de una pantalla superluminosa de 5″ FHD TFT, que integra una cubierta protectora resistente a arañazos Corning Gorilla Glass 5.

Además, resiste impactos y caídas de hasta 1,8 metros, o el polvo y el agua (hasta 2 metros durante 60 minutos, certificado IP68). Pero su resistencia va más allá, puesto que entre sus credenciales se encuentran las certificaciones MIL SPEC 810G (norma militar a prueba de golpes y caídas, resistente a salitre en suspensión, arena, polvo, suciedad, vibraciones de categoría 4 y presión).

www.catphones.com/es_es

JUNIO / JULIO 2018

// 57

G a dge t s

Vídeo compacto 4K CANON EOS M50

El mercado de cámaras digitales ha ido

una sensibilidad ISO máxima de 25 600 ISO.

perdiendo peso en los últimos años, aunque

En cuanto a su manejo, cuenta con una rueda

siguen apareciendo modelos tan interesantes

de selección en la zona superior con la que

como esta EOS M50 de Canon, una cámara

podremos configurar los diferentes modos de

“minirreflex” que plantea diferencias signi­

funcionamiento, desde automático o para esce-

ficativas con respecto a lo que podemos obtener

nas específicas (paisajes, deportes, nocturnas…)

con un teléfono móvil de alta gama.

hasta la aplicación de diversos filtros creativos

Este dispositivo de gama de entrada propone

o los modos manuales en los que podremos “ju-

» Cubre las expectativas de

una serie de funcionalidades muy interesantes,

gar” con velocidades de obturación y aperturas

aficionados avanzados

como la posibilidad de grabar vídeo en 4K, es

específicas para conseguir los resultados que

decir, cuatro veces la calidad de imagen del

buscamos. La personalización de estos valores

estándar Full HD, para conseguir un nivel de

se realiza a través de la rueda que rodea al

detalle realmente elevado.

disparador.

Esta EOS M50 está dirigida a aficionados

En la zona posterior aparece una pantalla táctil

a la fotografía, pero que busquen algo más

de 3”, articulada, que nos servirá tanto para ma-

que realizar el encuadre y pulsar el botón de

nejar los diferentes aspectos de la captura como

disparo. En cualquier caso, estamos ante un

para visualizar y gestionar todo el contenido

dispositivo compacto y muy manejable. Como

almacenado en la tarjeta de memoria de tipo

elemento de captura, ha optado por un sensor

SD, SDHC o SDXC (no incluidas). Por último,

APS-C de 24,1 megapíxeles, que queda com-

hay que destacar también su soporte Bluetoo-

plementado con el sistema de enfoque Dual

th, wifi y NFC para compartir las imágenes, o

Pixel AF y el procesador de imagen DIGIC 8

la posibilidad de crear archivos RAW con un

que permite incorporar mejoras automatiza-

excelente grado de compresión sin pérdidas de

das en el proceso de captura en ámbitos como

calidad.

la iluminación y la prio­ridad tonal en determinadas escenas. Además, permite también el disparo en ráfaga a una velocidad de 10 fps o

58 //

www.canon.es

JUNIO / JULIO 2018

A DESTACAR » Excelente calidad de captura y vídeo 4K

A MEJORAR » Autonomía de la batería » No incluye memoria interna

G a dge ts

Sencillo y directo ILOVEPDF Todo el mundo trabaja con documentos PDF. Es uno de los formatos más utilizados para la distribución de todo tipo de contenidos, desde pequeños informes o presentaciones hasta

Tablet de 10,8”

Móvil de escritorio

H U AW E I M E D I A PA D M 5

S A M S U N G D E X PA D

Huawei sigue poniendo el foco en un mercado

Este Samsung Dex Pad es un accesorio que

rotarlas, añadir la paginación o incluso marcas

como el de las tablets, que ya no es tan atractivo

permite ampliar las posibilidades del smartphone

de agua.

como hace tiempo, y lo hace a través de un dis-

(Galaxy S8 y S9, y sus correspondientes “plus”, así

Aunque hay un buen número de herramientas

positivo muy interesante en muchos aspectos,

como el Note 8) para convertirlo en un dispositi-

para generar y gestionar el contenido en este

con un rendimiento notable y, sobre todo, con

vo de escritorio. Este dock cuenta con una serie

formato, iLovePDF propone un modelo, sobre

una excelente relación entre el precio y las

de puertos que permiten conectar fácilmente una

todo, simple y práctico. Se trata de una solución

prestaciones generales.

pantalla y un teclado externos para hacer mucho

que está disponible tanto en formato web como

Ubicado dentro de la gama de este fabrican-

más cómodo su manejo. Lo que se consigue es un

también en modo app descargable para plata-

te, el diseño de este MediaPad M5 resulta

nivel de productividad muy interesante a la hora

formas iOS y Android. Su funcionamiento es

atractivo y elegante, ligero —con un grosor de

de trabajar con todo tipo de documentos (Word,

muy sencillo. Va al grano. Simplemente muestra

tan solo 7 mm— aunque transmite sensación

Excel...), correo electrónico, edición de foto-

una pantalla principal desde donde podremos

de seguridad gracias a su acabado en alumi-

grafías o vídeo, etc. Además, al contar con una

escoger qué queremos hacer: unir o dividir

nio de la zona posterior. Su pantalla, LCD IPS

pantalla más amplia podremos mejorar mucho

documentos, comprimirlos, exportar o importar

capacitiva de 10,8 pulgadas y una resolución

la experiencia a la hora de visualizar archivos

desde Office o JPG, añadir marcas de agua, etc.

de 2K, ofrece una excelente calidad de imagen,

multimedia o incluso al disfrutar de los juegos de

Los siguientes pasos son igualmente directos:

que se agradece especialmente a la hora de vi-

última generación.

escoger el origen con el que trabajar (soporta

sualizar fotografías o aplicaciones multimedia,

El manejo es muy simple. El Galaxy se conecta al

tanto memoria interna como almacenamiento

o incluso de utilizarla en exteriores. A la altura

Dex Pad en un formato horizontal, lo que deja li-

en nubes como Dropbox), realizar el proceso

de lo que esperamos en un dispositivo de alta

bres todas las conexiones del terminal y, además,

elegido e identificar una ubicación para guardar

gama. Además, en este punto es importante

nos permite utilizar la pantalla del smartphone

el resultado. Además, incluye también un enlace

también destacar el excelente complemento

como un pad para mover el cursor en caso de que

—disponible durante algún tiempo en función

que supone su sistema multimedia Harman/

no tengamos un ratón.

del tipo de cuenta— que nos permite compartir

Kardon, que permite disfrutar de una experien-

Otro dato importante es que incluye dos puertos

el fichero de un modo muy cómodo.

cia inmersiva a través de su sonido estéreo 3D

USB, que podemos utilizar también para conectar

(Huawei Histen).

memorias externas y gestionar el contenido del

Otros elementos que podemos destacar de este

smartphone de un modo muy cómodo y rápido.

MediaPad M5 son su sensor de huellas dactila-

Por último, hay que destacar que es compatible

res, muy rápido y cómodo de utilizar, su sistema

con aplicaciones y escritorios virtuales seguros

de cámaras (8 Mpx para el frontal y 13 Mpx para

como Citrix, VMware y Amazon, y también con

la zona posterior) o su nivel de autonomía, de

herramientas de gestión y personalización a

hasta 12 horas completas, con un sistema de

través de las API de Knox.

amplios manuales o documentación técnica de todo tipo.

En muchas ocasiones, tenemos la necesidad de generar documentos PDF a partir de múltiples formatos de origen (Excel, PowerPoint, Word o incluso JPG), o bien queremos realizar pequeños “retoques” en los ya creados para, por ejemplo, anexar o eliminar algunas páginas,

www.ilovepdf.com

carga rápida (30 minutos) que permite disfrutar de hasta 1,5 horas adicionales.

www.huawei.com

www.samsung.com

JUNIO / JULIO 2018

// 59

H om o D i g i t a l i s

La revolución de los valores

El siguiente gran eje empresarial

Hace unas semanas tuve la oportunidad de

te de la novedad de un mercado joven que se

entrevistar al consejero delegado de una

reinventa a un ritmo superior al que somos

gran institución financiera, y le pregunté

capaces de asimilar. Las barbas del vecino

cómo veía él el banco del futuro. Yo esperaba

prevalecen con frecuencia a los propios obje-

encontrarme una respuesta digital, orientada

tivos, que pasan a un segundo plano.

a la tecnología, con el software como protago-

En paralelo, o incluso como resultado de ello,

D I R E C TO R GE NE RAL

nista. El banco del futuro debería —o debe—

solemos ver solo la punta del iceberg. La

QUINT WELLINGTON

ser una empresa de software, una suerte de

verdadera revolución en la que nos encon-

REDWOOD

plataforma global para servicios financieros

tramos ahora es la del cliente, mucho más

en un mundo íntegramente digital. O así me

empoderado que el de hace unas décadas,

imaginaba yo su respuesta.

por la progresiva equiparación entre oferta

Casualmente, en un encuentro reciente con

y demanda, así como por las bondades de

empresarios de la industria de las telecomu-

un contexto digital que ha democratizado la

nicaciones, la máxima se repetía. El software

relación entre cliente y proveedor. Hemos

será un elemento clave en las futuras empre-

pasado de un enfoque tradicional, el produc-

sas del sector… “Software is eating the world”

to como eje de la estrategia, a un foco en el

es una de las principales frases hechas que

cliente, epicentro actual de nuestro modelo

inundan las presentaciones sobre la trans-

de negocio, procesos y tecnología.

formación digital. Hasta aquí, todos felices,

Son muchos los signos que permiten aventu-

sobre todo aquellos que hemos vivido el os-

rar la próxima revolución. El propó­sito o la

tracismo de la tecnología, que hace unos años

misión de los que Peter Drucker nos hablaba

era el patito feo de las áreas funcionales de

hace décadas cobran cada vez más relevan-

la empresa.

cia. Las empresas se esmeran en tener fans,

Pero la respuesta del consejero delegado

pero la fidelización no está en los procesos ni

no fue ni mucho menos la que esperaba. El

en las marcas. Y mucho menos en la tecnolo-

banco del futuro, en sus palabras, será aquel

gía. El porqué cobra cada vez más relevancia

capaz de identificar los principios y valores

frente al cómo. La globa­lización que la tecno-

de sus clientes, alinearse con ellos, y contri-

logía permite nos llama al compromiso social

buir a la sociedad. Toda una lección para mi

y alimenta nuestra ne­cesidad de devolver a la

mentalidad digital, orientada al valor del

sociedad lo que esta nos da.

dato, a las inteligencias artificiales y a las

Me atrevería a aventurar que el siguiente

experiencias de un cliente omnicanal cada

gran eje de las estrategias empresariales será

Antonio Crespo,

@antoniocrespo

LA FIDELIZACIÓN NO ESTÁ EN LOS PROCESOS, EN LAS MARCAS O EN LA TECNOLOGÍA

vez más exigente.

la sociedad, en un mundo más igualitario y

Tenemos tendencia

global. El desarrollo de nuestra condición de

a convertir la tec-

prosumidores, la economía colaborativa o los

nología en un fin

modelos de negocio multilaterales son algu-

en sí mismo. Quizás

nos de los ingredientes que se suman a este

sea fruto del efecto

camino de vuelta a la esencia, a la razón de

moda, o simplemen-

ser de las empresas.

La siguiente revolución será aquella en la que los principios y valores recobrarán el protagonismo que nunca debieron haber perdido.

PRODUCTO / SERVICIO

60 //

TIENDA

CANAL

CLIENTE

JUNIO / JULIO 2018

SOCIEDAD