Juste valeur ou fiction ? Le test d’intégrité auquel sont confrontés les fonds immobiliers ouverts
FIFTY YEARS OF CHANGE IN INFRASTRUCTURE REAL ESTATE: WHAT WE’VE LEARNED AND WHAT STILL MATTERS
Cinquante ans d’évolution dans l’immobilier d’infrastructure : ce que nous avons appris et ce qui compte encore aujourd’hui
APPRAISING YOUR CLIENTS AND ASSIGNMENTS FOR THE LIABILITY RISKS THEY MAY POSE TO YOU
Évaluer vos clients et vos contrats de service pour identifier les risques de responsabilité qu’ils peuvent poser pour vous
UNDERSTANDING AIC’S WORK PRODUCT REVIEW PROGRAM
Comprendre le Programme d'examen des produits de travail de l'ICE
The competitor in your blind spot
Recruiting top talent
The Avison Young Valuation and Advisory Services Team is growing and we are looking for individuals, teams and companies across Canada seeking an opportunity to grow with us. Competitive compensation package
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Director
Leverage technology to service clients High performance, people-first culture
COLUMNS
ARTICLES
20 The competitor in your blind spot
24 Le concurrent dans votre angle mort
28 Fair value or fiction? The integrity test facing open-end real estate funds
31 Juste valeur ou fiction ? Le test d’intégrité auquel sont confrontés les fonds immobiliers ouverts
35 Fifty years of change in infrastructure real estate: what we’ve learned and what still matters
40 Cinquante ans d’évolution dans l’immobilier d’infrastructure : Ce que nous avons appris et ce qui compte encore aujourd’hui
50 Comprendre le Programme d'examen des produits du travail de l'ICE 28 44 35 48
7 From the desk of the CEO Advancing the profession through engagement
12 Executive Corner
Collaboration and a shared vision are the keys to meeting future challenges
52 Equity, Diversity and Inclusion (EDI)
Building an intentional community: the evolution of the AIC Women Appraisers
58 Education
Building AI skills with confidence
62 News
• AIC’s Strategic Plan: Pillars and Priorities
• Important Dates
• In Memoriam
68 Designations, Candidates, students
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** The publisher and the Appraisal Institute of Canada cannot be held liable for any material used or claims made in advertising included in this publication. Indexed in the Canadian Business. Index and available on-line in the Canadian Business & Current Affairs database. ISSN 0827-2697
44 Appraising your clients and assignments for the liability risks they may pose to you
46 Évaluer vos clients et vos contrats de service pour identifier les risques de responsabilité qu’ils peuvent poser pour vous
48 Understanding AIC’s Work Product Review Program
CHRONIQUES
10 Du bureau de la présidente-directrice générale Faire avancer la profession grâce à l’engagement
16 Le coin de l’éxecutif
La collaboration et une vision commune sont essentielles pour relever les défis à venir
55 Équité, diversité et inclusion (EDI) Vers une communauté intentionnelle : l’évolution des femmes évaluatrices de l’ICE
60 Formation
Développer ses compétences en IA en toute confiance
Over the past several months, AIC leadership and staff have taken a deliberate step outward, prioritizing direct engagement with the organizations and institutions that shape Canada’s housing and financial systems. These conversations have not only strengthened relationships, but have also provided valuable insight into how the role of Professional Appraisers is evolving in a more complex and risk-aware environment.
Through a series of in-person meetings with primary lenders, secondary lenders, insurers, Appraisal Management Companies (AMCs), and national firms, we heard a consistent and important message: expectations are rising. As lending environments come under more scrutiny and data-driven tools become more prevalent, stakeholders are placing greater emphasis on the quality, defensibility, and independence of appraisal work.
As
lending environments come under more scrutiny and data-driven tools
become more
prevalent,
stakeholders are placing greater emphasis on the quality, defensibility, and independence of appraisal work.
Our discussions underscored how critical professional judgement remains. While automated valuation models (AVMs) and hybrid approaches are expanding, they are not viewed as
While automated valuation models (AVMs) and hybrid approaches are expanding, they are not viewed as replacements for appraisers.
replacements for appraisers. Instead, they are tools that still require validation, interpretation, and accountability, areas where Professional Appraisers continue to provide essential expertise. In higher-risk or more complex scenarios, that expertise becomes even more central to sound decision-making.
These conversations also brought forward important pressures facing the profession. Stakeholders are asking for more detailed reporting and clearer rationale within appraisal reports. At the same time, Members are adapting to changing business conditions, including considerations related to fees, timelines, and evolving market dynamics, including rental analysis and property use considerations. Climate-related risk and ESG factors are also becoming more prominent, adding another layer of complexity to valuation work.
Listening to these perspectives is critical because it directly informs how we advocate. AIC’s efforts remain focused on ensuring that Professional Appraisers are not only included but relied upon within Canada’s housing policy and financial regulatory frameworks. This includes reinforcing the importance of independent, third-party valuation in prudent underwriting, as well as continuing to engage with regulators on issues such as valuation standards, risk oversight, and the appropriate use of emerging technologies.
In addition, this engagement is shaping how we move forward as an organization. The AIC Strategic Plan 2026–2031 reflects both what we are hearing and where we see the profession heading. It places a strong emphasis on reinforcing trust in AIC designations, supporting innovation in practice, and strengthening the overall Member experience.
This alignment is intentional. Stakeholders are looking for confidence and consistency. They want to know that valuation professionals are supported by strong standards, equipped with modern tools, and operating within a framework that prioritizes quality and accountability. Our role is to ensure that AIC continues to meet and exceed those expectations.
Looking ahead, our priorities are grounded in both engagement and action. We will continue to build structured relationships with lenders and industry partners, ensuring that dialogue remains ongoing rather than episodic. We will advance advocacy that supports fair and sustainable working circumstances for Members while reinforcing the essential role of appraisal in managing risk. And we will continue to invest in professional standards, education, and guidance that reflect the realities of today’s market.
Equally, we recognize the importance of strengthening communication across our membership and with external stakeholders. Clear expectations, shared understanding, and consistent messaging will be key to maintaining trust and ensuring that the value of professional appraisal is fully recognized.
The environment we are operating in is not static. It is shaped by shifting economic conditions, regulatory developments, and technological change. What remains steady, however, is the need for credible, independent analysis that informs decisions, manages risk, and upholds public trust across the full breadth of professional appraisal practice.
AIC will continue to ensure that Professional Appraisers are positioned at the centre of that work, supported, heard, and recognized for the critical role they play.
Thank you for your continued commitment to the profession and to the high standards that define it.
Stakeholders are looking for confidence and consistency. They want to know that valuation professionals are supported by strong standards, equipped with modern tools, and operating within a framework that prioritizes quality and accountability. Our role is to ensure that AIC continues to meet and exceed those expectations.
We are campaigners that help campaigners amplify results.
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Faire avancer la profession grâce à l’engagement
DONNA DEWAR, MBA, PMP LA PRÉSIDENTE-DIRECTRICE GÉNÉRALE
Au cours des derniers mois, la direction et le personnel de l’ICE ont délibérément choisi de s’ouvrir vers l’extérieur, en accordant la priorité à un dialogue direct avec les organisations et les institutions qui façonnent les systèmes du logement et des finances au Canada. Ces échanges ont non seulement renforcé les relations, mais ont également apporté des informations précieuses sur la manière dont le rôle des évaluateurs professionnels évolue dans un environnement plus complexe et davantage sensible aux risques. Au cours d’une série de rencontres en présentiel avec des prêteurs primaires, des prêteurs secondaires, des assureurs, des sociétés de gestion d’évaluations (SGE) et des cabinets nationaux, un message clair et récurrent s’est dégagé : les attentes sont de plus en plus élevées. Alors que les pratiques de prêt font l’objet d’une surveillance accrue et que les outils basés sur les données se multiplient, les parties prenantes accordent une importance croissante à la qualité, à la validité et à l’indépendance du travail d’évaluation.
Alors que les pratiques de prêt font l’objet d’une surveillance accrue et que les outils basés sur les données se multiplient, les parties prenantes accordent une importance croissante à la qualité, à la validité et à l’indépendance du travail d’évaluation.
Nos discussions ont mis en évidence l’importance cruciale que revêt toujours le jugement professionnel. Si les modèles d’évaluation automatisés (MEA) et les méthodes hybrides se généralisent, ils ne sont pas considérés comme des substituts
Si les modèles d’évaluation automatisés (MEA) et les méthodes hybrides se généralisent, ils ne sont pas considérés comme des substituts aux évaluateurs.
aux évaluateurs. Il s’agit plutôt d’outils qui nécessitent toujours une validation, une interprétation et une redevabilité, autant de domaines dans lesquels les évaluateurs professionnels continuent d’apporter une expertise indispensable. Dans les situations à haut risque ou plus complexes, cette expertise devient encore plus essentielle à une prise de décision éclairée.
Ces échanges ont également mis en lumière les pressions importantes auxquelles la profession est confrontée. Les parties prenantes réclament des rapports plus détaillés et une justification plus claire dans les rapports d’évaluation. Parallèlement, les membres s’adaptent à l’évolution des conditions commerciales, notamment en ce qui concerne les honoraires, les délais et la dynamique changeante du marché, y compris l’analyse des loyers et les considérations relatives à l’utilisation des biens immobiliers. Les risques liés au climat et les facteurs ESG prennent également de plus en plus d’espace, ajoutant une nouvelle dimension de complexité au travail d’évaluation.
Il est essentiel de tenir compte de ces points de vue, car ils influencent directement notre manière de défendre nos intérêts. L’ICE continue de s’efforcer de veiller à ce que les évaluateurs professionnels soient non seulement pris en compte, mais aussi considérés comme des acteurs incontournables dans les cadres réglementaires canadiens en matière de politique du logement et de réglementation financière. Cela implique notamment de souligner l’importance d’une évaluation indépendante réalisée par un tiers dans le cadre d’une souscription prudente, ainsi que de poursuivre le dialogue avec les organismes de réglementation sur des questions telles que les normes d’évaluation, la surveillance des risques et l ’utilisation appropriée des technologies émergentes.
De plus, cet engagement façonne la manière dont nous évoluons en tant qu’organisation. Le Plan stratégique 2026-2031 de l’ICE tient compte à la fois des retours que nous recevons et de la direction que prend la profession. Il met fortement l’accent sur le renforcement de la confiance dans les désignations de l’ICE, le soutien à l’innovation dans la pratique et l’amélioration de l’expérience globale des membres.
Cette orientation est délibérée. Les parties prenantes recherchent la confiance et la cohérence. Elles veulent avoir l’assurance que les professionnels de l’évaluation s ’appuient sur des normes rigoureuses, disposent d’outils modernes et opèrent dans un cadre qui privilégie la qualité et la redevabilité. Notre rôle consiste à veiller à ce que l’ICE continue de répondre à ces attentes, voire de les dépasser.
Pour l’avenir, nos priorités reposent à la fois sur l’engagement et l’action. Nous continuerons à établir des relations structurées avec les prêteurs et les partenaires du secteur, en veillant à ce que le dialogue soit permanent et non ponctuel. Nous mènerons des actions de sensibilisation en faveur de conditions de travail équitables et durables pour nos membres, tout en soulignant le rôle essentiel de l’évaluation dans la gestion des risques. Et nous continuerons à investir dans des normes professionnelles, des formations et des conseils qui reflètent les réalités du marché actuel.
De même, nous reconnaissons l’importance de renforcer la communication au sein de notre communauté et avec les parties prenantes externes. Des attentes claires, une vision commune et un message cohérent seront essentiels pour préserver la confiance et garantir que la valeur de l’évaluation professionnelle soit pleinement reconnue.
Le contexte dans lequel nous évoluons n’est pas immuable. Il est façonné par la conjoncture économique en mouvance, les changements réglementaires et les avancées technologiques. Ce qui reste toutefois constant, c’est le besoin d’analyses crédibles et indépendantes qui éclairent les décisions, permettent de gérer les risques et préservent la confiance du public dans l’ensemble du secteur de l’évaluation professionnelle.
L’ICE continuera à veiller à ce que les évaluateurs professionnels soient placés au cœur de ces travaux, qu’ils soient soutenus, entendus et reconnus pour le rôle essentiel qu’ils jouent.
Merci pour votre engagement sans faille envers la profession et les normes rigoureuses qui la caractérisent.
Les parties prenantes recherchent la confiance et la cohérence. Elles veulent avoir l’assurance que les professionnels de l’évaluation s’appuient sur des normes rigoureuses, disposent d’outils modernes et opèrent dans un cadre qui privilégie la qualité et la redevabilité. Notre rôle consiste à veiller à ce que l’ICE continue de répondre à ces attentes, voire de les dépasser.
Collaboration and a shared vision are the keys to meeting future challenges
An interview with outgoing AIC President Terry Dowle, P. App., AACI
Seeing how the National and provincial associations are working towards solutions gives me confidence that our Members are well positioned for what lies ahead.
Q.Your term as AIC President is drawing to a close. How would you describe the experience? It has been an honor to have represented the Appraisal Institute of Canada (AIC) and our membership. Although smaller in numbers compared to many associations, our organization is quite robust. The commitment and dedication of all staff, volunteers, and Board members is genuinely humbling. I have had an opportunity to meet many Members, stakeholders, and other professionals and have truly enjoyed the many connections that I have been able to make.
It is very apparent that the AIC and our Members’ expertise is extremely valued by other valuation professional organizations (VPOs). These VPOs and their leaders’ respect for the AIC was extremely encouraging and a genuine source of pride.
Q.What do you feel were the most rewarding aspects of your term as President?
Without question, the experience has provided me with countless opportunities to engage with Members and be given a new perspective of the challenges our industry faces. Hearing these concerns and seeing how the National and provincial associations are working towards solutions gives me confidence that our Members are well positioned for what lies ahead.
Q.Were there any unexpected aspects of the role that caught you off guard?
While I was aware of the commitment needed to represent an organization with over 90 years of history and more than 5,000 Members, I was not fully prepared for the level of engagement from the global valuation community. It is very apparent that the AIC and our Members’ expertise is extremely valued by other valuation professional organizations (VPOs). These VPOs and their leaders’ respect for the AIC was extremely encouraging and a genuine source of pride.
Q.What would you say was the biggest challenge you faced as President?
Our industry is at a crossroads. This is not a unique situation for Canadian appraisers, however, many of our Members are struggling to adjust to the changes as real estate valuation evolves. Concerns around education, complex property
assignments, and artificial intelligence have many of our Members worried about their relevance. The fear of the unknown has caused a considerable amount of angst with our Members and has resulted in a lack of confidence in our process. I am confident that our leaders are working hard to ensure our profession succeeds, and I continue to share the message that our Association cares about our Members and their concerns. In an era where trust in leadership is being questioned, I want our Members to know that the Board hears them, and that navigating this together is exactly why our association exists.
Q.From the perspective of the AIC and the profession in general, do you feel you successfully accomplished what you had set out to do 12 months ago?
When I started as national president, I had lofty goals and expectations. As I have progressed through this past year, I have come to realize the purpose of leadership is not to have lofty goals or personal expectations of success. True leadership is the ability to see the cumulative advancement of the needs of the community you represent. The President of the AIC has a responsibility to ensure that our profession is represented, not only in Canada, but on the world’s valuation stage. In addition, there is a responsibility to assist the Board in supporting the strategic direction of the association. I feel that we have moved the needle in a positive direction, while continuing to support and enhance our membership.
Q.What do you feel were the most significant accomplishments of your term?
I believe our Members are facing new and difficult challenges. There is considerable concern about the future, and our Members are looking for leadership. There is uncertainty about where Members should turn for answers. We have had open, engaging, and sometimes difficult conversations with our provincial affiliates. Together, we are finding pathways to better cooperation, communication, and transparency. This creates a better experience for our Members and allows us to align messaging to help them navigate the changes in our industry.
Q.Can you speak specifically to other accomplishments during your term including:
a. The AIC’s engagement with other appraisal partners such as TEGOVA (The European Group of Valuers’ Associations), IVSC (International Valuations Standards Council), IAAO (International Association of Assessing Officers), ASA (American Society of Appraisers), the CPTA (Canadian Property Tax Association), and others?
Our relationship with like-minded VPOs is of paramount importance to ensure that our Members maintain their elevated standing. My interactions with members of TEGOVA and IVSC has reinforced that the issues our Members struggle with are common amongst other valuators. With ASA and the Appraisal Institute, I have seen first-hand the values that our colleagues
I am confident that our leaders are working hard to ensure that our profession succeeds, and I continue to share the message that our Association cares about our Members and their concerns. In an era where trust in leadership is being questioned, I want our Members to know that the Board hears them, and that navigating this together is exactly why our association exists.
move forward and new education streams which may be of value to our Members. Groups such as IAAO and CPTA have allowed me to better understand the needs of our non-fee Members. Through these interactions, I have seen how elevated and respected our Members are throughout the profession.
b. The AIC’s commitment to better communication with the provincial associations all across Canada?
This has been a key focus for our Board and my presidency. Our association relies on the timely delivery of information, education, and regulation. This process benefits from transparent communication and cooperation with our provincial affiliates. These relationships have been built over decades of discussion and consensus on the betterment of our Members’ experience. In recent years, these relationships have become strained. The manner in which we engage with Members and deliver services has evolved and will continue to do so. To ensure that our Members get the best possible experiences, our engagement with our provincial affiliates must evolve. The AIC and its Board of Directors is dedicated to ensuring that Members are well served and, to that end, we are working to find pathways to positive collaboration.
c. The AIC’s commitment to all Members across all disciplines?
It is no secret that we have been proposing diversification for a number of years. As President, my travels have shown me many new disciplines into
which our Members could expand. Many of these are currently within our Standards and education platforms. Prime examples include machinery and equipment, and reserve fund studies. However, there are sub-disciplines in the core competencies in which our Members are already experienced. I understand that many Members are very comfortable in their current space, and that is ok. We fully support each and every Member in the valuation space they choose, however, we will continue to explore new spaces and offerings for our Members to expand into. This is how we stay relevant and engage the next generation of appraisers.
Q.While you serve as PastPresident during the year ahead, how do you envision your role?
I see myself in a supporting role, helping the new president and Board to continue the work from the past year into the future. I am looking forward to working with the Governance Committee and to forging a strong relationship with all our Members. I will continue to reach out to Members across the country, to listen, learn and advance the strategic plan of the AIC.
Q.Would you recommend the experience of serving on the AIC Board of Directors and ultimately becoming President to your fellow AIC Members?
If I look back on my career of 38 years, I wish I started volunteering earlier than I did. The colleagues that I have met,
and the friendships I have built through volunteering have become lifelong. I feel that I have gotten much more out of volunteering than I have put in. I truly believe that we should give back to those from whom we have benefitted. The AIC has given me a career which has allowed me to provide for my family and friends. It has given me a standing in the community and a position of awareness which may have not been possible without volunteering. Becoming President of the AIC will not appeal to every Member. In fact, it is not an office I ever thought I would want. However, I am glad that I was granted the support of the Board and Members and feel blessed to have served as President. I would highly recommend our Members get involved and volunteer at whatever level they are comfortable. You never know where it may take you.
Q.Can you share your thoughts on the current state of the AIC, of the appraisal profession generally, and what you feel the future might hold?
I am bullish on the appraisal profession. However, I do believe we are at a crossroads and that the next few years will require us to adapt and change. I also know that there will always be a demand for the services our Members can provide. The education, training, and standards that the AIC brings gives us an advantage. We are considered the ‘gold’ standard in the valuation space. I believe we are a diverse and adaptable group. With strong leadership, Member engagement, and cooperation, the future is bright for AIC appraisers.
Q.Is there anything else in the way of a personal message you would like to express?
Be kind, engage with your fellow Members. Start from a position of trust and belief that we all want the same thing. Attend events, ask questions, and be open to new and alternative points of view. We cannot advance without a shared vision and that requires cooperation. We are not adversaries… we are simply friends who have not yet met. Let’s find a pathway that allows us all to succeed.
I have come to realize that the purpose of leadership is not to have lofty goals or personal expectations of success. True leadership is the ability to see the cumulative advancement of the needs of the community you represent. I feel that we have moved the needle in a positive direction, while continuing to support and enhance our membership.
• Save time and money
• Improve client satisfaction
• Take control of your future
• Improve o ce/sta e ciency
• E ective order tracking
• Order stats and insight
• Customer management
• Rewards program
• Data protection
La collaboration et une vision commune sont essentielles pour relever les défis à venir
Entretien avec le président sortant de l’ICE, Terry Dowle, É. Pro., AACI
Le fait de voir comment les associations nationales et provinciales s’efforcent de trouver des solutions me conforte dans l’idée que nos membres sont bien préparés pour affronter l’avenir.
Q.Votre mandat à la présidence de l’ICE touche à sa fin. Comment décririez-vous cette expérience ?
Ce fut un honneur de représenter l’Institut canadien des évaluateurs (ICE) et nos membres. Bien que notre organisation soit moins importante en nombre que beaucoup d’autres associations, elle est néanmoins très solide. L’engagement et le dévouement de l’ensemble du personnel, des bénévoles et des membres du Conseil d’administration sont une véritable source d’inspiration. J’ai eu l’occasion de rencontrer de nombreux membres, intervenants et autres professionnels, et j’ai sincèrement apprécié les innombrables liens que j’ai pu nouer.
Il est tout à fait évident que l’expertise de l’ICE et de nos membres est extrêmement appréciée par les autres organismes d’évaluation professionnels (OEP). Le respect que ces OEP et leurs dirigeants témoignent à l’ICE a été extrêmement encourageant et une véritable source de fierté.
Q.Selon vous, quels ont été les aspects les plus gratifiants de votre mandat de président ?
Il ne fait aucun doute que cette expérience m’a offert maintes occasions d’échanger avec nos membres et m ’a permis d’acquérir une nouvelle perspective sur les défis auxquels notre secteur est confronté. Le fait d’entendre ces préoccupations et de voir comment les associations nationales et provinciales s’efforcent de trouver des solutions me conforte dans l’idée que nos membres sont bien préparés pour affronter l’avenir.
Q.Y a-t-il eu des aspects inattendus de ce rôle qui vous ont pris au dépourvu ?
Même si j’étais conscient de l ’engagement nécessaire pour représenter une organisation forte de plus de 90 ans d’histoire et comptant plus de 5 000 membres, je n’étais pas tout à fait préparé à l ’intensité de l’engagement manifesté par la grande communauté des évaluateurs professionnels. Il est tout à fait évident que l’expertise de l’ICE et de nos membres est extrêmement appréciée par les autres organismes d’évaluation professionnels (OEP). Le respect que ces OEP et leurs dirigeants témoignent à l ’ICE a été extrêmement encourageant et une véritable source de fierté.
Q.Selon vous, quel a été le plus grand défi auquel vous avez été confronté en tant que président ?
Notre secteur se trouve à un tournant.
Cette situation n’est certes pas unique aux évaluateurs canadiens, mais bon nombre de nos membres ont du mal à s’adapter aux changements liés à l’évolution de l’évaluation immobilière. Les préoccupations concernant la formation, la complexité des contrats de service immobiliers et l ’intelligence artificielle font craindre à beaucoup d’entre eux de ne plus être à la hauteur. La peur de l’inconnu a suscité une grande angoisse chez nos membres et entraîné un manque de confiance dans les processus. Je suis convaincu que nos dirigeants travaillent d’arrache-pied pour assurer le succès de notre profession, et je continue de faire passer le message que notre association se soucie de ses membres et de leurs préoccupations. À une époque où la confiance envers les dirigeants est remise en question, je tiens à ce que nos membres sachent que le Conseil d’administration les écoute, et que traverser cette période ensemble est précisément la raison d’être de notre association.
Q.Du point de vue de l’ICE et de la profession en général, estimez-vous avoir réussi à mener à bien ce que vous vous étiez proposé de faire il y a douze mois ? Lorsque j’ai pris mes fonctions de président national, j’avais des objectifs ambitieux et de grandes attentes. Au fil de cette dernière année, j’ai pris conscience que le rôle d’un dirigeant ne consiste pas à se fixer des objectifs ambitieux ni à nourrir des attentes personnelles en matière de réussite. Le véritable leadership, c’est
la capacité de voir les progrès cumulés répondant aux besoins de la communauté que l’on représente. Le président de l’ICE a la responsabilité de veiller à ce que notre profession soit représentée, non seulement au Canada, mais aussi sur la scène mondiale de l’évaluation. De plus, il a le devoir d ’aider le Conseil d’administration à soutenir l’orientation stratégique de l’association. J’ai le sentiment que nous avons fait avancer les choses dans la bonne direction, tout en continuant à soutenir et à renforcer notre base de membres.
Q.À votre avis, quelles ont été les réalisations les plus marquantes de votre mandat ?
Je pense que nos membres sont confrontés à des défis nouveaux et difficiles. L’avenir suscite beaucoup d’inquiétudes, et nos membres attendent de nous que nous leur montrions la voie. Ils ne savent pas toujours vers qui se tourner pour trouver des réponses. Nous avons eu des échanges ouverts, constructifs et parfois difficiles avec nos affiliés provinciaux. Ensemble, nous trouvons des moyens d’améliorer la coopération, la communication et la transparence. Cela permet d’offrir une meilleure expérience à nos membres et d’harmoniser notre message afin de les aider à s’adapter aux changements survenant dans notre secteur.
Q.Pourriez-vous nous parler plus en détail des autres réalisations de votre mandat, notamment : a. La collaboration de l’ICE avec d’autres partenaires dans le domaine
LE COIN DE L’EXÉCUTIF
Je suis convaincu que nos dirigeants travaillent d’arrache-pied pour assurer le succès de notre profession, et je continue de faire passer le message que notre association se soucie de ses membres et de leurs préoccupations. À une époque où la confiance envers les dirigeants est remise en question, je tiens à ce que nos membres sachent que le Conseil d’administration les écoute, et que traverser cette période ensemble est précisément la raison d’être de notre association.
de l’évaluation, tels que TEGOVA (The European Group of Valuers’ Associations), IVSC (International Valuations Standards Council), l’IAAO (International Association of Assessing Officers), l’ASA (American Society of Appraisers), l’ACTF (Association canadienne de taxe foncière) et d’autres ?
Nos relations avec les OEP partageant les mêmes valeurs revêtent une importance capitale pour garantir que nos membres conservent leur prestige.
Mes échanges avec les membres de TEGOVA et IVSC m’ont confirmé que les difficultés rencontrées par nos membres sont communes à d’autres experts en évaluation. Au sein de l’ASA et de l’Appraisal Institute, j’ai pu constater par moi-même les valeurs défendues par nos collègues ainsi que les nouveaux programmes de formation susceptibles d’être utiles à nos membres. Des groupes tels que l’IAAO et l’ACTF m’ont permis de mieux comprendre les besoins de nos membres rémunérés. Grâce à ces interactions, j’ai pu constater à quel point nos membres sont estimés et respectés au sein de la profession.
b. L’engagement de l’ICE à améliorer la communication avec les associations provinciales partout au Canada ? Cela a constitué une priorité pour notre Conseil d’administration et ma présidence. Notre association repose
sur la diffusion rapide de l’information, la formation et la réglementation. Ce processus bénéficie d’une communication transparente et d’une coopération avec nos affiliés provinciaux. Ces relations se sont construites au fil de décennies de discussions et de consensus visant à améliorer l’expérience de nos membres. Ces dernières années, ces relations se sont tendues. La manière dont nous interagissons avec nos membres et leur fournissons des services a évolué et continuera de le faire. Pour garantir à nos membres la meilleure expérience possible, notre collaboration avec nos affiliés provinciaux doit évoluer. L’ICE et son Conseil d’administration s’engagent à veiller à ce que les membres soient bien servis et, à cette fin, nous nous efforçons de trouver des voies vers une collaboration constructive.
c. L’engagement de l’ICE envers tous ses membres, toutes disciplines confondues ? Ce n’est un secret pour personne que nous préconisons la diversification depuis plusieurs années. À titre de président, mes déplacements m’ont permis de découvrir beaucoup de nouveaux domaines où nos membres pourraient étendre leurs activités. Bon nombre d’entre eux s’inscrivent déjà dans le cadre de nos normes et de nos programmes de formation. Parmi les
exemples les plus marquants, citons la machinerie et l’équipement, ainsi que les études du fonds de prévoyance. Il existe toutefois des sous-domaines au sein de nos compétences-clés où nos membres possèdent déjà une solide expérience. Je comprends que de nombreux membres se sentent très à l’aise dans leur domaine actuel, et c’est tout à fait normal. Nous soutenons pleinement chaque membre dans le domaine d’expertise qu’il choisit; cependant, nous continuerons à explorer de nouveaux domaines et de nouvelles offres afin de permettre à nos membres de se diversifier. C’est ainsi que nous restons en phase avec notre époque et que nous attirons la prochaine génération d’évaluateurs.
Q.Au cours de l’année à venir, alors que vous occuperez le poste de président sortant, comment envisagez-vous votre rôle ? Je me vois jouer un rôle de soutien, en aidant le nouveau président et le Conseil d’administration à poursuivre le travail accompli l’année dernière. Je me réjouis de collaborer avec le Comité de gouvernance et de nouer des liens solides avec tous nos membres. Je continuerai à aller à la rencontre des membres à travers tout le pays, afin de les écouter, d’apprendre et de faire avancer le plan stratégique de l’ICE.
Q.Recommanderiez-vous à vos collègues membres de l’ICE de siéger au Conseil d’administration de l’Institut et, à terme, d’en devenir président ?
Quand je repense à mes 38 ans de carrière, je regrette de ne pas m’ être lancé plus tôt dans le bénévolat. Les collègues que j ’ai rencontrés et les amitiés que j’ai forgées grâce au bénévolat sont devenus des liens pour la vie. J’ai le sentiment d’avoir reçu bien plus de ce bénévolat que ce que j’y ai apporté. Je crois sincèrement que nous devons rendre la pareille à ceux et celles qui nous ont aidés. L’ICE m’a offert une carrière qui m’a permis de subvenir aux besoins de ma famille et de mes amis. Cela m’a permis d’acquérir une certaine notoriété au sein de la communauté et une visibilité qui n’auraient peut-être pas été possibles sans le bénévolat.
Devenir président de l’ICE ne convient pas à tous les membres. En réalité, c’est une fonction que je n’aurais jamais pensé vouloir occuper. Cependant, je suis heureux d’avoir reçu le soutien du Conseil d’administration et des membres, et je me sens privilégié d’avoir pu exercer cette fonction de président. Je recommande vivement à nos membres de s’impliquer et de faire du bénévolat, quel que soit le niveau qui leur convienne. On ne sait jamais où cela peut nous mener.
Q.Pourriez-vous nous faire part de votre point de vue sur la situation actuelle de l’ICE, sur la profession d’évaluateur en général, et sur ce que vous voyez pour l’avenir ?
Je suis optimiste quant au futur de la profession d’évaluateur. Je pense toutefois que nous sommes à un tournant et que les prochaines années nous obligeront à nous adapter et à évoluer. Je sais également qu ’il y aura toujours une demande pour les services que nos membres sont en mesure de fournir. La formation, l’apprentissage et les normes proposés par l’ICE nous
J’ai pris conscience que le rôle d’un dirigeant ne consiste pas à se fixer des objectifs ambitieux ni à nourrir des attentes personnelles en matière de réussite. Le véritable leadership, c’est la capacité de voir les progrès cumulés répondant aux besoins de la communauté que l’on représente. J’ai le sentiment que nous avons fait avancer les choses dans la bonne direction, tout en continuant à soutenir et à renforcer notre base de membres.
confèrent un avantage certain. Nous sommes considérés comme la référence absolue dans le domaine de l’évaluation. Je pense que nous formons un groupe diversifié et capable de s ’adapter. Grâce à un leadership fort, à l’engagement des membres et à la coopération, l’avenir s’annonce prometteur pour les évaluateurs de l’ICE.
Q.Y a-t-il autre chose que vous souhaiteriez ajouter à titre de message personnel ?
Faites preuve de bienveillance et engagez
le dialogue avec vos collègues membres. Partez du principe que nous voulons tous la même chose et accordezvous mutuellement votre confiance. Participez aux événements, posez des questions et restez ouverts à des points de vue nouveaux et différents. Nous ne pouvons pas aller de l’avant sans une vision commune, et cela passe par la coopération. Nous ne sommes pas des adversaires… nous sommes simplement des amis qui ne se sont pas encore rencontrés. Trouvons ensemble une voie qui nous permette à tous de réussir.
The competitor in your blind spot
Computational systems have shifted from tools to agents. What that means for professional judgement in commercial appraisal, and why the window for strategic action is narrowing.
Mo Gawdat, former Chief Business Officer at Google X, opens his book Scary Smart with a disarming observation: the challenge of artificial intelligence is not that machines will become evil. It is that they will become extraordinarily capable, and we will have failed to think carefully enough, early enough, about what we want them to optimize for.
The book is not about science fiction; it is about trajectory. Gawdat’s argument is that exponential curves look flat until they do not. By the time the inflection point is visible, the window for shaping outcomes has already closed. His counsel to professionals across every field: engage
now, deliberately, while you still have the leverage to influence how these systems are deployed in your context.
Professional appraisers should read that as a direct message to their profession.
The question is not whether computational systems will transform commercial valuation practice. That transformation is already underway. The question is whether you will shape it or absorb it.
From extension to agency
For millennia, technology functioned as an extension of human capability. In our modern era, the spreadsheet extended our ability to model. The word processor extended our ability to document. This relationship was fundamentally assistive. The technology waited for human direction, executed instructions, and returned to dormancy. Something has changed. Modern computational systems increasingly exhibit what might be called functional agency: the capacity to pursue objectives, make sequential decisions, and optimize outcomes with minimal human intervention. These systems do not wait for sequential instructions. They receive a goal and determine their own path to achieve it.
The
commoditization of process knowledge
Consider what a commercial appraisal assignment involves, disaggregated into its component work.
BY KIRK NORINE, P. APP., AACI, MBA, MRICS
This is not artificial general intelligence, nor sentient entities. But it is a fundamental shift in the relationship between people and machines. Increasingly, technology is no longer simply doing what you tell it to do: it is doing what you want done and choosing how.
For professional services built on expertise, judgement, and process, this shift creates an entirely new competitive dynamic. You are no longer competing solely against other humans who use tools. You are competing against practitioners who have deployed computational systems as autonomous agents in their workflow.
Real estate appraisal is in the early stages of this transition.
The first category, irreducible professional judgement, includes assessing obsolescence through property inspection, interpreting local market dynamics, evaluating tenant creditworthiness and lease risk, making adjustment decisions on comparable sales, and synthesizing multiple data points into a defensible conclusion. This work cannot be systematized – at least not yet. It requires a trained mind engaging with a specific property in a specific market at a specific moment.
The second category, specialized process knowledge, includes structuring discounted cash flow models, applying growth rate assumptions across income and expense categories, calculating terminal values, running sensitivity analyses, and ensuring CUSPAP compliance. Twenty years ago, this knowledge was genuinely scarce. It differentiated experienced practitioners from beginners and created a legitimate barrier to entry.
The third category, mechanical execution, includes data entry, mathematical calculation, document formatting, template application, and internal consistency checking.
The second and third categories are being rapidly commoditized. The process of building a DCF model is no longer a competency barrier. What remains scarce is the judgement of what assumptions to input and how to interpret the output.
But the disruption runs deeper than automating execution. Computational systems are now beginning to make process decisions themselves. Given lease data and building parameters, they autonomously determine the appropriate cash flow structure, apply market-standard
methodologies, and generate outputs with minimal human intervention.
The appraiser still provides the judgement. The system provides the process expertise that previously separated experienced practitioners from everyone else.
The competitive advantage that used to accrue from knowing how to do the work is migrating to the systems. What remains distinctly human, and distinctly valuable, is knowing what the work means.
The asymmetric competition problem
The competitive implications are asymmetric, and they compound over time. Consider two appraisers with identical credentials, identical market knowledge, and identical client relationships. The only difference is their workflow. The first executes all process work manually, producing approximately 25 to 30 assignments annually at 18 to 20 hours each. The second has offloaded process execution to computational systems, applying their professional judgement across 50 to 60 assignments annually at 6 to 8 hours each. The second appraiser is not smarter. They have not compromised quality; they have redirected finite professional hours from process execution to judgement application.
Extend this scenario by five years. The first appraiser has completed 150 assignments using the same manual process. The second has completed 275 assignments using a methodology continuously refined across each iteration: templates optimized, comparable databases deepened, workflow friction eliminated. The gap is not linear: it compounds. By year five, the second appraiser is not competing at the same
skill level. They are competing with that skill level multiplied by computational leverage refined across hundreds of real assignments. This is what displacement looks like in professional services. Not a machine replacing a practitioner: a practitioner using computational leverage replacing a practitioner who does not.
The
quality objection, addressed directly
The most common resistance is framed as a quality concern: automated systems cannot replicate professional judgement; appraisal requires nuance and market knowledge that template-driven outputs will miss.
This objection conflates process execution with judgement application. It misunderstands how modern computational systems function in professional contexts. Consider robotic surgical systems. Surgeons use these for complex procedures requiring precision beyond human physical capability. The robot executes. The surgeon decides: where to cut, how deep, which structures to protect, how to respond to complications. No credible observer argues that robotic surgery produces lower quality outcomes because it is partially automated. The automation eliminates human physical limitations while preserving complete surgical judgement.
The same principle applies in appraisals. Computational systems handle mathematical precision, consistent methodology application, complete documentation of assumption chains, and systematic sensitivity analysis. The appraiser handles comparable selection and adjustment decisions, rate determination, property-specific risk assessment, market interpretation, and the narrative synthesis that makes the analysis defensible.
The system does not make judgement calls. It executes the process implications of your judgement calls with a consistency that manual execution rarely achieves. This eliminates the quality risks inherent in manual work: calculation errors,
The practitioners producing the highest quality work in a decade will not be those who avoided technology to preserve craft. They will be those who leveraged technology to extend their judgement while eliminating mechanical error.
Three paths forward: how to choose
Every practitioner faces a strategic choice, and the clarity with which they make it will determine their competitive position over the next decade. There are three realistic paths, each with distinct implications depending on practice type, assignment mix, and time horizon.
Path 1: Resistance.
Maintain manual processes, compete on traditional expertise, resist computational integration. This path can sustain practice for probably five to seven years through existing client relationships, but it creates no forward competitive advantage and mounting disadvantage thereafter. It is a rational choice only for practitioners within three to five years of retirement, whose current client relationships are sufficient to carry the practice through that timeline without new business development.
Path 2: Selective Adoption.
Integrate computational tools for defined tasks (DCF modeling, sensitivity analysis, CUSPAP (Canadian Uniform Standards of Professional Appraisal Practice) compliance documentation) while maintaining manual processes elsewhere. This produces meaningful efficiency gains without requiring full workflow redesign. It is the appropriate path for practices specializing in assignment types where current computational systems have limited applicability: hospitality, specialpurpose properties, partial interest valuations, or complex litigation support where judgement complexity outweighs process volume. It is also the rational entry point for practitioners who want to build competency before committing to full integration.
Path 3: Strategic Integration.
Systematic incorporation of computational systems across all process work, with deliberate workflow redesign to maximize the leverage of professional judgement. This is the rational choice for any practitioner intending to compete actively in the commercial market for five or more years, particularly those operating in asset classes with deep data availability: multi-family, industrial, retail, and office. The efficiency gains in these categories are immediate and material.
For practitioners choosing Path 3, the practical question is where to start. The answer is to begin with the work that is most repetitive, most time-consuming, and least judgement-dependent. DCF model construction is the natural entry point for commercial practitioners: it is processheavy, mathematically exact, and directly automatable. Sensitivity analysis and CUSPAP compliance documentation follow. Narrative report generation comes later, once the practitioner has calibrated the system to their analytical voice and methodology.
A realistic transition timeline looks like this: the first 90 days are slower than your current process. You are building competency while managing existing commitments. Months four through six, you approach your previous pace with materially better consistency. By month 12, the efficiency gains are measurable and the compounding has begun. The practitioners who abandon the transition during the first 90 days, because it feels slower, pay the learning curve cost without capturing the return.
The early friction is real, but finite. The competitive disadvantage of not starting is not finite.
Both approaches, manual and computational, produce an appraisal report. Only one positions the practitioner for the next decade of practice.
The opportunity window is asymmetric
What most practitioners miss about technological transitions is that early adopters capture disproportionate advantage, and that advantage compounds rather than simply accumulates.
Early adopters develop systematic workflows before competitive pressure intensifies. They establish market reputation for modern practice before it becomes expected. They refine systems across real assignments while the transition is still voluntary rather than defensive. They help shape how the technology develops, ensuring it serves actual practice needs.
Late adopters enter an already competitive technology-augmented market. Client expectations have been calibrated to faster delivery. The differentiation advantage has evaporated. The learning curve must be navigated under revenue pressure rather than from a position of stability.
Waiting for the technology to mature is a defensible position only if you can articulate specific technical limitations that prevent deployment today. “I am not comfortable with it yet” is not a strategic rationale. It is risk aversion that creates the very strategic risk it aims to avoid.
The strategic question
Each appraiser (candidate or designated) should ultimately answer one question with clarity: “what is my sustainable competitive advantage?” If the answer is process knowledge (knowing how to build DCF models, structure reports, execute standard methodologies) the ground is shifting. That knowledge is being encoded into computational systems at a pace that is accelerating, not slowing.
If the answer is market knowledge and professional judgement (understanding local dynamics, interpreting propertyspecific factors, making analytically defensible decisions) the foundation is solid (for now at least). But the question of whether to execute that judgement
through manual or computational processes remains, and the strategic implications of the answer are significant and time-sensitive.
The practitioners who will define commercial appraisal practice in the coming decade are those who answer this question now, not when competitive pressure forces the issue, but while the early-mover advantage is still available and the transition can be made on their own terms.
Your future competitor is likely not another appraiser with better judgement. It is likely an appraiser with equivalent judgement and computational leverage that has been refined across hundreds of assignments while you were deciding whether to start. That appraiser is making that decision right now. The only remaining question is whether it will be you.
Suite 101, 24 Inglewood Drive, St. Albert, AB T8N 6K4
Le concurrent dans votre angle mort
Les systèmes informatiques sont passés du statut d’outils à celui d’acteurs à part entière. Quelles en sont les implications pour le jugement professionnel dans le domaine de l’évaluation commerciale, et pourquoi la marge de manœuvre pour mener des actions stratégiques se réduit-elle ?
Mo Gawdat, ancien directeur commercial de Google X, ouvre son livre Scary Smart par une observation désarmante : le défi posé par l’intelligence artificielle n’est pas que les machines deviendront sinistres. C’est qu’elles deviendront extrêmement performantes, et que nous n’aurons pas réfléchi assez sérieusement, ni assez tôt, à ce pour quoi nous voulons qu’elles optimisent leurs performances.
Ce livre ne traite pas de science-fiction, mais de trajectoires. Gawdat soutient que les courbes exponentielles semblent plates jusqu’à ce qu ’elles ne le soient plus. Lorsque le point d’inflexion devient visible, la fenêtre permettant d’influencer
les résultats s’est déjà refermée. Son conseil aux professionnels de tous les domaines : agissez dès maintenant, de manière réfléchie, tant que vous disposez encore du pouvoir nécessaire pour influencer la manière dont ces systèmes sont mis en œuvre dans votre contexte.
Les évaluateurs professionnels devraient y voir un message direct adressé à leur profession.
Du prolongement à la capacité
Pendant des millénaires, la technologie a servi de prolongement des capacités humaines. À l’ère moderne, le tableur a élargi notre capacité à modéliser. Le traitement de texte a élargi notre capacité à documenter. Il s’agissait essentiellement d’une relation d’assistance. La technologie attendait les directives humaines, exécutait les instructions, puis retournait à l’état de veille. Quelque chose a changé. Les
La question n’est pas de savoir si les systèmes informatiques vont transformer les pratiques d’évaluation commerciale. Cette transformation est déjà en cours. La question est de savoir si vous allez la façonner ou vous y plier.
systèmes informatiques modernes font de plus en plus preuve de ce que l’on pourrait appeler une capacité d’action fonctionnelle, soit la capacité de poursuivre des objectifs, de prendre des décisions séquentielles et d’optimiser les résultats avec une intervention humaine minimale. Ces systèmes n’attendent pas d’instructions séquentielles. Ils reçoivent un objectif et déterminent eux-mêmes la voie à suivre pour l’atteindre.
Il ne s’agit ni d’intelligence artificielle générale, ni d’entités douées de conscience. Mais, c’est un changement fondamental dans la relation entre les humains et les machines. De plus en plus, la technologie ne se contente plus d’exécuter les ordres qu’on lui donne : elle
fait ce que l’on souhaite qu’elle fasse et choisit la manière de s’y prendre.
Pour les services professionnels qui reposent sur l’expertise, le jugement et les processus, cette évolution crée une dynamique concurrentielle entièrement nouvelle. Vous n’êtes plus en concurrence uniquement avec d ’autres personnes qui utilisent des outils. Vous l’êtes avec des professionnels qui ont intégré des systèmes informatiques en tant qu ’agents autonomes dans leur flux de travail.
L’évaluation immobilière en est aux prémices de cette transition.
La banalisation des connaissances en matière de processus Examinons en détail ce qu’implique un contrat de service d’évaluation commerciale, en le décomposant en ses différentes parties.
La première partie, celle du jugement professionnel irréductible, comprend l’évaluation de l ’obsolescence par le biais d’une inspection immobilière, l’interprétation de la dynamique du marché local, l’évaluation de la solvabilité des locataires et du risque lié au bail, la prise de décisions d ’ajustement sur la base de ventes comparables, ainsi que la synthèse de multiples données pour aboutir à une conclusion défendable. Ce travail ne peut être systématisé – du moins pas encore. Il nécessite un esprit formé qui se penche sur un bien immobilier spécifique, sur un marché donné, à un moment précis.
La deuxième partie, celle des connaissances techniques spécialisées, comprend l’élaboration de modèles d’actualisation des flux de trésorerie, l’application d’hypothèses de taux de croissance aux différentes catégories de recettes et de dépenses, le calcul des valeurs terminales, la réalisation d’analyses de sensibilité et la garantie de la conformité aux Normes uniformes de pratique professionnelle en matière d’évaluation au Canada (NUPPEC). Il y a vingt ans, ces connaissances étaient véritablement rares. Elles permettaient de distinguer les professionnels expérimentés des débutants et constituaient un véritable obstacle à l’entrée sur le marché.
La troisième partie, l’exécution mécanique, comprend la saisie de données, les calculs mathématiques, la mise en forme de
documents, l’application de modèles et la vérification de la cohérence interne.
Les deuxième et troisième parties sont en train de se banaliser rapidement. La construction d’un modèle d’actualisation des flux de trésorerie (DCF) pour actualiser le mouvement de trésorerie ne constitue plus un facteur de compétence. Ce qui reste rare, c’est la capacité à déterminer quelles hypothèses retenir et comment interpréter les résultats.
Mais cette révolution va bien au-delà de la simple automatisation de l’exécution. Les systèmes informatiques commencent désormais à prendre eux-mêmes des décisions opérationnelles. À partir des données relatives aux baux et des paramètres des bâtiments, ils déterminent de manière autonome la structure de trésorerie appropriée, appliquent des méthodologies conformes aux normes du marché et génèrent des résultats avec un minimum d’intervention humaine.
C’est toujours l’évaluateur qui rend son jugement. Le système apporte
L’avantage concurrentiel qui découlait autrefois de la maîtrise des tâches techniques se déplace désormais vers les systèmes. Ce qui reste typiquement humain, et extrêmement précieux, c’est de comprendre le sens de ce travail.
PAR KIRK NORINE, É. PRO., AACI, MBA, MRICS
Le problème de la concurrence asymétrique
Les implications en termes de concurrence sont asymétriques et s’amplifient avec le temps. Prenons l’exemple de deux évaluateurs ayant des qualifications identiques, une connaissance identique du marché et des relations identiques avec leurs clients. La seule différence réside dans leur flux de travail. Le premier effectue toutes les tâches de traitement manuellement, réalisant environ 25 à 30 contrats de service par an, chacun nécessitant entre 18 et 20 heures de travail. Le second confie l’exécution des tâches à des systèmes informatiques, consacrant son jugement professionnel à 50 à 60 contrats de service par an, chacun exigeant entre six à huit heures de travail. Le second évaluateur n’est pas plus intelligent. Il n’a pas fait de compromis sur la qualité; il a simplement réorienté ses heures de travail limitées, les consacrant à l’application de son jugement plutôt qu’à l’exécution des tâches.
Prolongeons ce scénario sur cinq ans. Le premier évaluateur a réalisé 150 contrats de service en utilisant le même processus manuel. Le second en a réalisé 275 en s’appuyant sur une méthodologie affinée à chaque itération : modèles optimisés, bases de données de comparables enrichies, frictions dans le flux de travail éliminées. L’écart n’est pas linéaire, il s’amplifie. Au bout de cinq ans, le deuxième évaluateur n’est plus en concurrence au même niveau de compétence. Il est en concurrence avec ce niveau de compétence multiplié par un effet de levier computationnel affiné au fil de centaines de contrats de service réels. Voilà à quoi ressemble le déplacement dans les services professionnels. Ce n’est pas une machine qui remplace un professionnel, c’est un professionnel utilisant un effet de levier computationnel qui remplace un professionnel qui ne le fait pas.
L’objection relative à la qualité, abordée directement
La principale objection avancée porte généralement sur la qualité : les systèmes automatisés ne peuvent pas remplacer le jugement professionnel; l’évaluation exige
une certaine nuance et une connaissance du marché qui font défaut aux résultats générés par des modèles prédéfinis.
Cette objection confond l’exécution d’un processus et l’exercice du jugement. Elle repose sur une mauvaise compréhension du fonctionnement des systèmes informatiques modernes dans les contextes professionnels. Prenons l’exemple des systèmes chirurgicaux robotisés. Les chirurgiens y ont recours pour des interventions complexes exigeant une précision qui dépasse les capacités physiques humaines. Le robot exécute les gestes. Le chirurgien décide où inciser, à quelle profondeur, quelles structures protéger, comment réagir face aux complications. Aucun observateur sérieux ne prétend que la chirurgie robotisée donne des résultats de moindre qualité parce qu’elle est partiellement automatisée. L’automatisation élimine les limites physiques humaines tout en préservant pleinement le jugement chirurgical.
Le même principe s’applique aux évaluations. Les systèmes informatiques se chargent de la précision mathématique, de l’application cohérente de la méthodologie, de la documentation complète des chaînes d’hypothèses et de l’analyse de sensibilité systématique. L’évaluateur, quant à lui, se charge de la sélection des biens comparables et des décisions d’ajustement, de la détermination des taux, de l’évaluation des risques spécifiques au bien, de l’interprétation du marché et de la synthèse narrative qui rend l’analyse défendable.
Le système ne prend pas de décisions. Il met en œuvre les implications opérationnelles de vos décisions avec une cohérence que l’exécution manuelle atteint rarement. Cela élimine les risques liés à la qualité inhérents au travail manuel : erreurs de calcul, incohérences de mise en forme, analyses de sensibilité incomplètes, lacunes dans la documentation.
Les professionnels qui produiront les travaux de la plus haute qualité au cours de cette décennie ne seront pas ceux qui auront évité la technologie pour préserver leur savoir-faire. Ce seront ceux qui
auront su tirer parti de la technologie pour affiner leur jugement tout en éliminant les erreurs mécaniques.
Trois voies possibles : comment choisir Chaque professionnel est confronté à un choix stratégique, et la clarté avec laquelle il le fera déterminera sa position concurrentielle au cours de la prochaine décennie. Il existe trois voies réalistes, chacune ayant des implications distinctes selon le type de pratique, la composition des contrats de service et l’horizon temporel.
Voie n° 1 : Résistance.
Conserver les processus manuels, miser sur l’expertise traditionnelle, résister à l’intégration informatique. Cette voie peut permettre de maintenir l’activité pendant probablement cinq à sept ans grâce aux relations clients existantes, mais elle ne crée aucun avantage concurrentiel pour l’avenir et entraîne par la suite des désavantages croissants. Ce choix n’est rationnel que pour les professionnels à moins de trois à cinq ans de la retraite, dont les relations clients actuelles suffisent à faire vivre leur cabinet pendant cette période sans qu’ils aient à développer de nouvelles activités.
Voie n° 2 : Adoption sélective.
Intégrer des outils informatiques pour des tâches bien définies : modélisation DCF, analyse de sensibilité, documentation de conformité aux NUPPEC tout en conservant les processus manuels pour les autres tâches. Cela permet de réaliser des gains d’efficacité significatifs sans nécessiter une refonte complète du flux de travail. C’est la voie à suivre pour les cabinets spécialisés dans des types de contrats de service où les systèmes informatiques actuels ont une applicabilité limitée : hôtellerie, biens immobiliers à usage spécifique, évaluations de participations partielles ou soutien dans le cadre de litiges complexes où la complexité du jugement l’emporte sur le volume des processus. C’est également le point d’entrée rationnel pour les professionnels qui souhaitent acquérir des
compétences avant de s’engager dans une intégration complète.
Voie n° 3 : Intégration stratégique.
L’incorporation systématique de systèmes informatiques dans l’ensemble des processus opérationnels, accompagnée d’une refonte mûrement réfléchie des flux de travail pour tirer le meilleur parti du jugement professionnel. Il s’agit là d’un choix rationnel pour les professionnels souhaitant rester compétitifs sur le marché commercial pendant au moins cinq ans, en particulier ceux qui opèrent dans des catégories d’actifs pour lesquelles on dispose d’une grande quantité de données : immeubles collectifs, immobilier industriel, commerce de détail et bureaux. Les gains d’efficacité dans ces catégories sont immédiats et significatifs.
Pour les professionnels qui optent pour la voie n° 3, la question pratique est de savoir par où commencer. La réponse est de débuter par les tâches les plus répétitives, les plus chronophages et celles qui nécessitent le moins de jugement. La construction du modèle DCF constitue le point d’entrée naturel pour les professionnels du secteur commercial : il s’agit d’un processus complexe, mathématiquement précis et directement automatisable. L’analyse de sensibilité et la documentation de conformité aux NUPPEC suivent. La génération de rapports narratifs intervient plus tard, une fois que le professionnel a calibré le système en fonction de son style analytique et de sa méthodologie. Voici à quoi ressemble un calendrier de transition réaliste : les 90 premiers jours sont plus lents que votre processus actuel.
Vous développez vos compétences tout en gérant vos engagements existants. Entre le quatrième et le sixième mois, vous vous rapprochez de votre rythme antérieur avec une régularité nettement meilleure. Au douzième mois, les gains d’efficacité sont mesurables et l’effet cumulatif s’est enclenché. Les professionnels qui abandonnent la transition au cours des 90 premiers jours, parce qu’elle leur semble plus lente, paient le prix de la courbe d’apprentissage sans en récolter les fruits.
Les difficultés initiales sont bien réelles, mais temporaires. En revanche, le désavantage concurrentiel lié au fait de ne pas commencer est illimité.
Les deux approches, manuelle et informatique, aboutissent à un rapport d’évaluation. Une seule d’entre elles permet au professionnel de se positionner pour la prochaine décennie de pratique.
La fenêtre d’opportunité
est asymétrique
Ce que la plupart des acteurs du secteur négligent dans les transitions technologiques, c’est que les précurseurs en tirent un avantage disproportionné, et que cet avantage s’amplifie au lieu de simplement s’accumuler.
Les pionniers mettent en place des flux de travail systématiques avant que la pression concurrentielle ne s’intensifie. Ils se forgent une réputation sur le marché grâce à des pratiques modernes avant même que celles-ci ne deviennent la norme. Ils perfectionnent leurs systèmes dans le cadre de contrats de service concrets, alors que la transition est encore volontaire et non pas dictée par la nécessité. Ils contribuent à orienter le développement de la technologie, en veillant à ce qu’elle réponde aux besoins réels de leur pratique.
Les retardataires font leur entrée sur un marché déjà très concurrentiel et axé sur la technologie. Les attentes des clients se sont adaptées à des délais de livraison plus courts. L’avantage concurrentiel lié à la différenciation s’est évaporé. La courbe d’apprentissage doit être franchie dans un contexte de pression sur le chiffre d’affaires, et non plus dans une situation de stabilité. Attendre que la technologie arrive à maturité n’est une position défendable que si l’on peut mettre en avant des contraintes techniques précises qui empêchent son déploiement aujourd’hui. « Je ne me sens pas encore à l’aise avec
cette technologie » ne constitue pas une justification stratégique. C’est l’aversion au risque qui engendre précisément le risque stratégique qu’elle cherche à éviter.
La question stratégique
Chaque évaluateur (qu’il soit stagiaire ou désigné) doit en fin de compte répondre clairement à une question : « Quel est mon avantage concurrentiel durable ? » Si la réponse réside dans la maîtrise des processus (savoir construire des modèles DCF, structurer des rapports, appliquer des méthodologies standard), le terrain est en train de changer. Ces connaissances sont intégrées dans des systèmes informatiques à un rythme qui s’accélère, et non qui ralentit.
Si la réponse réside dans la connaissance du marché et le jugement professionnel (comprendre les dynamiques locales, interpréter les facteurs propres à chaque bien immobilier, prendre des décisions justifiables sur le plan analytique), les fondements sont solides (du moins pour l’instant). Mais, la question de savoir s’il faut mettre en œuvre ce jugement par des processus manuels ou informatiques demeure, et les implications stratégiques de la réponse sont importantes et urgentes. Les professionnels qui définiront les pratiques en matière d’évaluation commerciale au cours de la prochaine décennie sont ceux qui répondent à cette question dès maintenant, non pas lorsque la pression concurrentielle les y contraint, mais tant que l’avantage du précurseur est encore à leur portée et qu’ils peuvent mener cette transition à leurs propres conditions.
Votre futur concurrent ne sera probablement pas un autre évaluateur doté d’un meilleur jugement. Il s’agira plutôt d’un évaluateur doté d’un jugement équivalent et d’une maîtrise des outils informatiques affinée au fil de centaines de contrats de service, alors que vous hésitiez encore à vous lancer. Cet évaluateur est en train de prendre cette décision en ce moment même. La seule question qui reste est de savoir si ce sera vous.
These are not isolated property valuations; they are the building blocks of a fund’s Net Asset Value (NAV), which determines how and when investors can buy in or redeem their capital.
BY AMEDEO PRETE, P. APP., AACI, MRICS
Fair value or fiction?
The integrity test facing open-end real estate funds
As investor demand for liquidity and transparency grows, open-end real estate funds have moved into the spotlight, offering continuous investment access while also bringing continuous valuation scrutiny.
Many appraisers underestimate the broader implications of their role within these structures. These are not isolated property valuations; they are the building blocks of a fund’s Net Asset Value (NAV), which determines how and when investors can buy in or redeem their capital. Every appraisal feeds directly into pricing, liquidity, and ultimately investor fairness. Recognizing that fiduciary responsibility extends beyond the client to the investors themselves, reframes the work from a technical exercise into a governance imperative.
Understanding the Open-End Fund Model
Unlike closed-end funds that raise capital once and wind down after a fixed term, open-end funds operate continuously, allowing investors to subscribe or redeem units at Net Asset Value (NAV) over time.
These funds typically hold core and core-plus assets, including office, industrial, multi-family, and retail properties in strong markets with stable tenants and predictable cash flow. The focus is on long-term income stability and capital preservation, not shortterm gains. Because investors can enter and exit a fund based on its NAV, valuation accuracy becomes fundamental to fairness. In periods of market volatility, the tension between liquidity and objectivity can place real pressure on valuation outcomes, making
True stability comes not from artificially steady numbers, but from credible, evidence-based valuations that withstand scrutiny and explain change when it occurs.
consistency, transparency, and independent oversight essential to maintaining integrity and investor confidence.
For appraisers, this means each assignment carries implications far beyond the asset itself. Every valuation feeds directly into the fund’s pricing mechanism, influencing how investor capital flows in and out. Understanding that broader context is critical. It turns what might seem like a routine appraisal into a key component of financial governance and investor protection.
Valuation in motion: from quarterly to real-time
NAV represents the total fair value of a fund’s assets and liabilities, and its credibility depends entirely on the quality of the underlying appraisals. As investor expectations for liquidity continue to rise, many open-end funds are shifting toward more frequent valuation cycles, sometimes monthly or even daily, introducing both new opportunities and added operational pressure.
Because investors can enter and exit a fund based on its NAV, valuation accuracy becomes fundamental to fairness.
For appraisers, this evolution demands a delicate balance between speed and accuracy. The ability to deliver timely valuations must never come at the expense of quality or objectivity. Success depends on collaboration and data integrity, where internal and external teams work in sync, sharing verified financials, leasing updates, and market intelligence efficiently and transparently.
Technology has become a critical enabler in this process, helping improve consistency, automation, and data visibility. But it does not replace professional judgement; it enhances it. The most effective valuation teams are those that harness technology to streamline inputs, while relying on the appraiser’s expertise to interpret the nuances of market behaviour, risk, and value.
The appraiser’s fiduciary role
Even in an environment increasingly driven by data, analytics, and automation, the appraiser remains the cornerstone of trust. Every NAV calculation, and every investor decision that follows, depends on the appraiser’s ability to deliver an objective, evidence-based assessment of market value.
This responsibility extends far beyond simply serving the fund or management team. Appraisers act as stewards of investor confidence, ensuring that valuations are transparent, defensible, and grounded in real market conditions. Within open-end fund structures, where valuations directly affect investor entry and redemption, independence is not just a best practice; it is a safeguard for the integrity of the entire investment vehicle.
As investor expectations for liquidity continue to rise, many open-end funds are shifting toward more frequent valuation cycles, sometimes monthly or even daily.
Maintaining that independence requires strong governance, clearly defined reporting lines, and a culture that values transparency over convenience. When appraisers stand firm in their professional judgement, supported by process, data, and ethics, they do more than assign a value. They reinforce the credibility of the fund and uphold the fairness that investors depend on.
The cost of ‘managed’ valuations
In times of market uncertainty, there can be a temptation to smooth or manage valuations in the name of stability. While this may appear to protect investors in the short term, it ultimately erodes confidence and transparency, the very foundations that sustain open-end funds.
When valuations fail to reflect actual market movements, the consequences ripple across the investor base. Some investors may subscribe or redeem at prices that no longer represent true value, effectively subsidizing others. Over time, this misalignment
Within open-end fund structures, where valuations directly affect investor entry and redemption, independence is not just a best practice; it is a safeguard for the integrity of the entire investment vehicle.
undermines fairness, distorts performance metrics, and exposes the fund to reputational and regulatory risk.
True stability comes not from artificially steady numbers, but from credible, evidence-based valuations that withstand scrutiny and explain change when it occurs. By confronting volatility rather than masking it, appraisers and valuation teams protect the longterm integrity of both the fund and the broader market.
Valuation management and governance: the quiet backbone Behind every credible NAV lies a disciplined and transparent process, one that turns valuation from a technical task into a foundation of investor trust.
That process includes:
• Active valuation committees that rigorously test and challenge assumptions.
• Independent oversight of both internal and external appraisers to ensure objectivity.
• Clear documentation that records decisions, methodologies, and the rationale behind them.
A strong governance framework does not simply confirm the numbers; it tests their integrity. It encourages open dialogue between valuers and fund managers, ensuring consistency and accountability across the portfolio. When governance is proactive rather than procedural, it not only protects the fund’s reputation, but also reinforces the confidence investors place in the valuation process itself.
The ultimate goal is simple, but vital: to safeguard investor interests by ensuring that value truly represents reality.
Building independence and market awareness
Throughout my career, I have focused on developing valuation functions that operate with genuine independence, transparency, and alignment with market realities. Establishing the right framework means embedding robust processes, disciplined oversight, and informed market intelligence at every stage of decision-making. That includes maintaining strong internal controls, engaging asset-specific appraisers rather than generalists, and ensuring that every valuation supporting a fund’s NAV is data-driven, defensible, and reflective of current market conditions.
The ultimate goal is simple, but vital: to safeguard investor interests by ensuring that value truly represents reality. This independence, paired with active collaboration across appraisal, research, and investment teams, creates more than just accurate valuations. It builds confidence in the governance that supports them. At its core, a strong valuation platform is as much about culture as it is about process, one rooted in accountability, expertise, and trust.
Looking
ahead
As open-end funds become a dominant structure for institutional real estate capital, valuation integrity will be the defining measure of trust. The funds that succeed will be those that treat governance not as a compliance exercise, but as a cornerstone of fiduciary duty, balancing liquidity with fairness, transparency with speed, and data with professional judgement.
This perspective was informed by insights from my own experience, as well as industry research and thought leadership published by organizations such as INREV, NCREIF, the Appraisal Institute, and Preqin, among others.
Il ne s’agit pas simplement d’évaluations immobilières isolées; ce sont les éléments constitutifs de la valeur liquidative (VL) d’un fonds, qui détermine comment et quand les investisseurs peuvent souscrire ou racheter leurs parts.
PAR AMEDEO PRETE, É. PRO., AACI, MRICS
Juste valeur ou fiction ?
Le test d’intégrité auquel sont confrontés les fonds immobiliers ouverts
La véritable stabilité ne repose pas sur des chiffres artificiellement stables, mais sur des évaluations crédibles, fondées sur des données probantes, qui résistent à l’examen minutieux et expliquent les changements quand ils surviennent.
Àmesure que les investisseurs exigent davantage de liquidité et de transparence, les fonds immobiliers ouverts ont pris le devant de la scène, offrant un accès permanent aux investissements tout en faisant l ’objet d’un examen minutieux et continu de leur valorisation.
Beaucoup d’évaluateurs sous-estiment les implications plus larges de leur rôle au sein de ces structures. Il ne s ’agit pas simplement d’évaluations immobilières isolées; ce sont les éléments constitutifs de la valeur liquidative (VL) d ’un fonds, qui détermine comment et quand les investisseurs peuvent souscrire
ou é changer leurs actions. Chaque évaluation influe directement sur la tarification, la liquidité et, en fin de compte, l’équité envers les investisseurs. Reconnaître que la responsabilité fiduciaire s ’étend au-delà du client pour englober les investisseurs euxmêmes transforme ce travail, qui passe d ’un simple exercice technique à un impératif de gouvernance.
Comprendre le modèle des fonds ouverts
Contrairement aux fonds fermés, qui mobilisent des capitaux une seule fois et sont liquidés à l’issue d’une durée déterminée, les fonds ouverts fonctionnent de manière continue, ce qui permet aux investisseurs de souscrire ou de racheter des parts à leur VL à tout moment. Ces fonds détiennent généralement des actifs de type « base » et « base-plus », notamment des immeubles de bureaux, industriels, collectifs et commerciaux situés sur des marchés solides, avec des locataires stables et des flux de trésorerie prévisibles. L’accent est mis sur la stabilité des revenus à long terme et la préservation du capital, et non sur les gains à court terme. Étant donné que les investisseurs peuvent entrer et sortir d’un fonds en fonction de sa VL, la précision de l’évaluation devient fondamentale pour garantir l ’équité. En période de volatilité des marchés, la tension entre liquidité et objectivité peut exercer une réelle pression sur les résultats des évaluations, rendant la cohérence, la transparence et la supervision indépendante essentielles au maintien de l ’intégrité et de la confiance des investisseurs.
Étant donné que les investisseurs peuvent entrer et sortir d’un fonds en fonction de sa VL, la précision de l’évaluation devient fondamentale pour garantir l’équité.
Pour les évaluateurs, cela signifie que chaque contrat de service a des implications qui vont bien au-delà de la propriété elle-même. Chaque évaluation alimente directement le mécanisme de tarification du fonds, influençant ainsi les flux de capitaux entrants et sortants des investisseurs. Il est essentiel de saisir ce contexte plus large. Cela transforme ce qui pourrait sembler être une simple évaluation de routine en un élément-clé de la gouvernance financière et de la protection des investisseurs.
L’évaluation en mouvement : du rythme trimestriel au temps réel
La VL correspond à la juste valeur totale des actifs et des passifs d’un fonds, et sa crédibilité dépend entièrement de la qualité des évaluations sous-jacentes. Alors que les attentes des investisseurs en matière de liquidité ne cessent de croître, de nombreux fonds ouverts adoptent des cycles d’évaluation plus fréquents, parfois mensuels, voire quotidiens, ce qui ouvre de nouvelles perspectives tout en générant une pression opérationnelle accrue.
Pour les évaluateurs, cette évolution exige un équilibre délicat entre rapidité et précision. La capacité à fournir des évaluations en temps opportun ne doit en aucun cas se faire au détriment de la qualité ou de l’objectivité. La réussite repose sur la collaboration et l’intégrité des données, grâce à laquelle les équipes internes et externes travaillent en synergie, en partageant de manière efficace et transparente des données financières vérifiées, les mises à jour des baux et les informations sur le marché.
Alors que les attentes des investisseurs en matière de liquidité ne cessent de croître, de nombreux fonds ouverts adoptent des cycles d’évaluation plus fréquents, parfois mensuels, voire quotidiens.
La technologie est devenue un catalyseur essentiel dans ce processus, contribuant à améliorer la cohérence, l’automatisation et la visibilité des données. Mais, elle ne remplace pas le jugement professionnel; elle le renforce. Les équipes d’évaluation les plus efficaces sont celles qui exploitent la technologie pour rationaliser les données d ’entrée, tout en s’appuyant sur l’expertise de l’évaluateur pour interpréter les nuances du comportement du marché, des risques et de la valeur.
Le rôle fiduciaire de l’évaluateur Même dans un environnement de plus en plus axé sur les données, l’analyse et l’automatisation, l’évaluateur reste le pilier de la confiance. Chaque calcul de la VL et chaque décision d ’investissement qui en découle dépendent de la capacité de l’évaluateur à fournir une estimation objective et fondée sur des données probantes de la valeur du marché.
Cette responsabilité va bien au-delà du simple fait de servir les intérêts du fonds ou de l’équipe de gestion. Les évaluateurs sont les garants de la confiance des investisseurs : ils veillent à ce que les évaluations soient transparentes, défendables et fondées sur les conditions réelles du marché. Dans le cadre des fonds ouverts, où les évaluations ont une incidence directe sur les souscriptions et les rachats des investisseurs, l’indépendance n’est pas seulement une bonne pratique; c’est une garantie de l’intégrité de tout le véhicule d ’investissement.
Pour préserver cette indépendance, il faut une gouvernance solide, des lignes hiérarchiques clairement définies et une culture qui privilégie la transparence plutôt que la facilité. Lorsque les experts s’en tiennent fermement à leur jugement professionnel, en s’appuyant sur des processus, des données et des principes éthiques, ils ne se contentent pas d’attribuer une valeur, ils renforcent la crédibilité du fonds et garantissent l’équité sur laquelle comptent les investisseurs.
Dans le cadre des fonds ouverts, où les évaluations ont une incidence directe sur les souscriptions et les rachats des investisseurs, l’indépendance n’est pas seulement une bonne pratique; c’est une garantie de l’intégrité de tout le véhicule d’investissement.
Le coût des évaluations « gérées »
En période d’incertitude sur les marchés, on peut être tenté de lisser ou de manipuler les valorisations au nom de la stabilité. Si cela peut sembler protéger les investisseurs à court terme, cela finit par éroder la confiance et la transparence, qui sont les fondements mêmes des fonds ouverts.
Lorsque les valorisations ne reflètent pas les fluctuations réelles du marché, les conséquences se répercutent sur l’ensemble des investisseurs. Ceux-ci peuvent souscrire ou racheter des parts à des prix qui ne reflètent plus la valeur réelle, subventionnant ainsi de fait les autres. À long terme, ce décalage nuit à l’équité, fausse les indicateurs de performance et expose le fonds à des risques touchant la réputation et la réglementation.
La véritable stabilité ne repose pas sur des chiffres artificiellement stables, mais sur des évaluations crédibles, fondées sur des données probantes, qui résistent à l’examen minutieux et expliquent les changements quand ils surviennent. En affrontant la volatilité plutôt qu’en la masquant, les évaluateurs et les équipes d’évaluation préservent l ’intégrité à long terme tant du fonds que du marché dans son ensemble.
Gestion et gouvernance de la valorisation : le pilier discret Derrière toute VL crédible se cache un processus rigoureux et transparent, qui transforme l’évaluation d ’une simple tâche technique en un pilier de la confiance des investisseurs.
Ce processus comprend :
• Des comités d’évaluation actifs qui vérifient et remettent rigoureusement en question les hypothèses.
• Un contrôle indépendant des évaluateurs internes et externes afin de garantir l’objectivité.
• Une documentation claire qui consigne les décisions, les méthodologies et leur justification.
Un cadre de gouvernance solide ne se contente pas de valider les chiffres, il en vérifie l’intégrité. Il favorise un dialogue ouvert entre évaluateurs et gestionnaires de fonds, garantissant ainsi la cohérence et l’imputabilité dans l’ensemble du portefeuille. Lorsqu’elle est proactive plutôt que purement procédurale, la gouvernance protège non seulement la réputation du fonds, mais renforce également la confiance que les investisseurs accordent au processus d’évaluation lui même.
Renforcer l’autonomie et la connaissance du marché
Tout au long de ma carrière, je me suis efforcé de développer des fonctions d’évaluation qui fonctionnent en toute
indépendance, transparence et en phase avec les réalités du marché. Mettre en place le cadre adéquat implique d ’intégrer des processus rigoureux, une supervision méthodique et des informations de marché fiables à chaque étape du processus décisionnel. Cela passe notamment par le maintien de contrôles internes solides, le recours à des évaluateurs spécialisés dans certains actifs plutôt qu’ à des généralistes, et la garantie que chaque évaluation servant de base à la VL d ’un fonds repose sur des données, soit défendable et reflète les conditions actuelles du marché.
L’objectif ultime est simple, mais essentiel : protéger les intérêts des investisseurs en veillant à ce que la valeur reflète fidèlement la réalité.
L’objectif ultime est simple, mais essentiel : protéger les intérêts des investisseurs en veillant à ce que la valeur reflète fidèlement la réalité. Cette indépendance, associée à une collaboration active entre les équipes d’évaluation, de recherche et d ’investissement, ne se traduit pas seulement par des évaluations précises. Elle renforce la confiance dans la gouvernance qui les sous-tend. Au fond, une plateforme d’évaluation solide repose autant sur la culture que sur les processus, une culture ancrée dans l ’imputabilité, l’expertise et la confiance.
Perspectives d’avenir
À mesure que les fonds ouverts s ’imposent comme la structure dominante pour les capitaux immobiliers institutionnels, l’intégrité de l’évaluation deviendra le critère déterminant de la confiance. Les fonds qui s ’imposeront seront ceux qui considéreront la gouvernance non pas comme un simple exercice de conformité, mais comme la pierre angulaire de leur devoir fiduciaire, en conciliant liquidité et équité, transparence et rapidité, ainsi que données et jugement professionnel.
Ce point de vue s’appuie sur les enseignements tirés de ma propre expérience, ainsi que sur des études sectorielles et des travaux de réflexion publiés par des organismes tels que l’INREV, le NCREIF, l’Appraisal Institute et Preqin, entre autres.
50FIFTY YEARS OF CHANGE IN INFRASTRUCTURE REAL ESTATE:
Next year, I will mark 50 years as a Member of the Appraisal Institute of Canada (AIC) working in infrastructure real estate, primarily acquiring the property needed for roads, sewer and water systems, transit projects, and other public works. When I look back over those five decades, I am amazed by how much our profession has changed, but in some important ways, how much it has not.
In the early years, decisions were made based on a paper-based society with limited data, limited transparency, and a strong reliance on experience and
BY GORDON MACNAIR, P. APP., AACI
local knowledge. Today, infrastructure real estate is highly technical, far more transparent, and more people-focused.
I see a lot of change when I look back over those 50 years, but at its core, our job has always remained the same; help make public infrastructure happen and do it fairly, respectfully, and responsibly.
Technology changed the tools and the expectations The way we work has been transformed by technology and includes tools such as GIS mapping, drones, LiDAR, and mobile data
collection, which now enable us to see entire infrastructure corridors as integrated, upto-date models showing property interests, environmental constraints, utilities, and risks almost in real time. That was not always the case.
Early in my career, our tools were simple: paper plans, calculators, aerial photographs pinned to walls, and filing cabinets stuffed with records. Information moved slowly, and so did decisions.
opportunity to participate in decisions about it, as they had already been made.
A profession that acknowledges complexity, demands accountability, and insists on empathy is better equipped to deliver infrastructure that endures. When we combine technical competence with integrity, preparation, and genuine respect for those affected by our work, we don’t just build projects, we build trust.
I can still picture myself early in my career in my manager’s office in Kamloops, working for the provincial government. We were going over one of my files when he suddenly picked up the phone and called our director at head office in Victoria. He stepped out for a bit, then came back and dropped a signed agreement right in front of me. I just stared at it, stunned that he was able to get it signed so quickly. It honestly felt like a magic trick. That is how I was first introduced to the fax machine.
Now, technology has changed everything. Things move so much faster, with much fewer mistakes. But this whole shift did not happen overnight. It crept in slowly, bit by bit, as new tools changed the way we gathered information. In the end, that changed what decision-makers and everyone expects from us.
From authority to engagement: a fundamental shift in mindset
Fifty years ago, infrastructure projects were often announced, not discussed. Public consultation was limited, and negotiation was frequently positional.
In the 1980s, I worked on road-building projects where affected property owners first learned about a project when we knocked on their door to explain what land would be required. At the time, that was considered normal practice. Can you imagine? Today, it would be unthinkable. Engagement now starts much earlier. Indigenous consultation, stakeholder outreach, community meetings, and visual simulations are standard practice. Negotiation has shifted from persuasion to collaboration, with a growing recognition that listening matters just as much as explaining.
The format of public consultation meetings illustrates this shift clearly. I remember how things used to be – everyone packed into a school gym or a community hall. Agency staff would set up on a stage, looking down at everyone, and present the decisions as they were already set in stone. The public just sat there on simple folding chairs, listening to information about the project with no
Now, everything feels different. We still meet in public spaces, but agency staff walk around the floor and mingle with the public to answer any questions they may have. There are no more stages or barriers. People talk to each other, gathered around tables. Questions fly back and forth, and local stories and concerns come out in real time. It is not about just pushing out information anymore. It is about real conversations, listening, and figuring things out together.
This isn’t just a new way to run a meeting; it is a whole new mindset. Getting infrastructure projects done right means working with people, not just talking at them.
A much higher ethical bar
Years ago, many business practices were informal and documentation was simpler. Conflicts were often managed quietly and professional judgement carried wide discretion.
Today, ethics and transparency are front and centre. Codes of conduct, conflict-of-interest disclosure, audit-ready files, and defensible decision-making are expected, not optional.
Years ago, if you had a consultant you trusted, you just picked up the phone and hired them. You knew their experience and their work. In many cases, you had worked together for years. Sometimes the assignment was discussed over lunch and moved ahead based on that relationship. At the time, that was considered perfectly normal and efficient.
Today, it doesn’t work that way. The same decision now requires documentation, disclosure, and a clear explanation of why that consultant was selected. You assume the file could be reviewed by auditors, a tribunal, or even a court. In many public agencies, you cannot even hire someone unless they have first gone through a formal procurement or standing-offer process.
This isn’t about doubting anyone’s integrity. It is about being able to show it. What used to rely on professional judgement and trust now stand up to public scrutiny.
Nowhere has this higher ethical bar been more evident than in how environmental risk is identified and managed.
Environmental risk moves to the front end
Environmental considerations were once addressed after a property had been acquired. Today, they are recognized as front-end risks that can shape or even stop a project before it begins.
Early in my career, I recall agencies acquiring former gas station properties only to discover after closing that underground storage tanks were leaking. What was once viewed as an unfortunate surprise is now recognized as a largely preventable risk.
Many municipal agencies are still wrestling with the fallout from old contamination, especially when it comes from off-site sources. Take one example: a government agency bought an old gas station, thinking the hard part was over. Years later, they had to settle with a neighbor when it was determined that a contamination plume had migrated underground through groundwater and caused vapors to seep into the house next door. In the end, the Agency had to buy the whole property. That is an example of what can happen when you leave environmental risks unchecked.
Now, things like Phase I Environmental Site Assessments (ESAs), concerns about PFAS (those stubborn synthetic chemicals), climate resilience, and bigger ESG (Environmental, Social, and Governance) issues all shape how cities make decisions. These factors influence when and if they buy properties, and sometimes they stop projects before they even get started.
With some agencies, for example, a Phase I ESA became mandatory for any property acquisition, acknowledging that environmental risk is inseparable from financial, legal, and reputational risk.
Environmental risk no longer surprises us after closing. It is expected, investigated, and managed before a project begins.
Experience still matters, but now we prove it
Experience has always mattered in infrastructure real estate, and it still does. The difference today is that experience alone isn’t enough. It’s not just about what you know anymore; you must back it up, explain it, and document it. Your judgement still counts, but now you need to show your work.
As an example, in the past, when an agency was leasing space from a private landlord, it was not uncommon to proceed with a lease renewal without formally assessing whether purchasing the property might be a better option. The focus was often on short-term continuity rather than a broader lease-versus-purchase analysis.
Today, those considerations are quite different. I recall a situation about 17 years ago
where we faced exactly this decision. Rather than automatically renewing the lease, my team suggested stepping back and evaluating whether acquiring the industrial building made sense. We prepared a net present value (NPV) analysis and were able to demonstrate to our client that, if the agency intended to remain in the space for another seven years, purchasing the asset was the more prudent option. As a result of this analysis, we purchased the industrial property.
These days, everyone expects this level of analysis, but it wasn’t always like that. Back then, people made decisions mostly out of habit or because it felt right in the moment. Now, you need to show the numbers, think further ahead, and have a plan for the asset. We investigate market data, run financial models, look at cost-to-cure options, and try out different scenarios just to make sure they support our assumptions.
Damages must be measurable. Cost-tocure mitigation options need to be compared to real design options and construction costs. The ‘what if’ questions aren’t guesses anymore – we run the numbers.
Simply put, experience still tells us what’s important and the data now helps us prove it.
Infrastructure is about people Perhaps the most important change is that the human impact of infrastructure projects is no longer minimized. Years ago, displacement was often handled as a transaction where we acquired the property, paid compensation, and closed the file. People now realize that moving isn’t just about packing up and leaving. It’s stressful. There’s grief, uncertainty, and sometimes you have to say goodbye to homes or businesses your family has owned for generations.
These days, the whole process looks different. There’s a bigger focus on helping people adjust and offering relocation support, housing advice, and making sure businesses can keep running. People also pay more attention to culture and the emotional side of things. When folks push back against big projects, it’s not just about saying “no” to new roads or buildings. In many instances, it’s about being afraid of losing what matters most to them. This goes back to Maslow’s hierarchy of needs at the basic level with safety.
This shift has not weakened the profession, but strengthened it. Projects that acknowledge human impact tend to face fewer conflicts, achieve more durable agreements, and build trust that extends beyond a single transaction.
Today, treating people with dignity, empathy, and respect is no longer considered a ‘soft skill.’ It is recognized as a core professional responsibility and an essential ingredient in successful infrastructure delivery.
Nowhere is this human impact more apparent than when people are required to relocate. For example, under the Uniform Relocation Act (URA) in the United States, where an infrastructure real estate project requires the acquisition of residential homes for federally funded projects, the agency typically assigns relocation specialists early and engages homeowners well before negotiations begin. To reduce stress, residents receive clear explanations of the project and timelines, along with housing counselling that helps identify suitable replacement homes. Even when displacement is unavoidable, this approach reduces conflict, supports smoother relocations, and preserves trust. Other countries, such as Canada, could learn from this, especially as it applies to Advisory Services for residential property displaced owners and tenants.
Infrastructure at a different scale Infrastructure projects have changed a lot over the past 50 years. What used to be straightforward projects have turned into huge, years-long undertakings with all sorts of players at the table including government agencies, utility companies, environmental groups, Indigenous communities, private companies, regulators, and just about anyone else you can think of, and yes everyone wants a say.
Take a single corridor project. Suddenly you are juggling transportation officials, city governments, utility providers, environmental watchdogs, Indigenous rights holders, private developers, and the folks who write the checks. Each group comes with its own rules, deadlines, and ways of doing things. Sometimes, just getting everyone on the same page can be harder than the actual construction.
And the irony is that everything moves faster now. Political pressure, tight funding
windows, public attention, and rising costs mean decisions need to come quickly, often before all the facts are in. There is almost no room for mistakes. So, infrastructure real estate pros must spot problems before they happen, handle risk head-on, and keep the conversation flowing across all these different groups.
Add in public-private partnerships and new delivery models, and things get even trickier. Now, you need to balance confidentiality and complicated financing with the need for transparency, fairness, and accountability to the public. It’s a lot to manage, and it’s not getting any simpler.
We encountered these challenges firsthand during the development and
implementation of multibillion-dollar light rail (LRT) projects in the Nation’s Capital.
Within this framework, the LRT program also created opportunities for innovation in land acquisition. Council granted staff broad delegated authority to acquire all property rights required for both projects, provided acquisitions complied with the City’s acquisition policy and the provincial expropriation legislation. This approach enabled our team to significantly expedite the land acquisition program while maintaining accountability and policy compliance. As well, a formal audit was carried out after all the property acquisitions in the first stage to ensure that we adhered to city approved policies and procedures.
What hasn’t changed
Trust still matters. You can have all the data and airtight contracts in the world, but nothing beats the trust you earn by being honest, reliable, and sticking to your word. The people such as affected property owners, stakeholders, partners might not agree with every decision, but they don’t forget if you treated them fairly and with respect.
Business Association of Real Estate Appraisers
However, you cannot just wing it. Showing up to a property or a negotiation without knowing the facts, the backstory, or the people involved just destroys your credibility. When you are prepared, people notice. It shows you care enough to do the work and opens the door to real conversations, not just defensive arguments.
Business Association of Real Estate Appraisers Stronger together DON’T GO IT ALONE OUR VISION To be the most trusted association of residential appraisal firms in Canada. OUR MANDATE BAREA protects and promotes the business interests of our member firms through a strong and cohesive voice as well as the sharing of best practices.
This shift has not weakened the profession, but strengthened it. Projects that acknowledge human impact tend to face fewer conflicts, achieve more durable agreements, and build trust that extends beyond a single transaction. OUR VISION
To be the most trusted association of residential appraisal firms in Canada.
Listening still matters. Infrastructure projects don’t just hinge on clear communication; they rely on active listening. When people listen, they catch worries you’ll never see on a blueprint or in a spreadsheet. That is how you spot risks early and build trust. And frankly, that is when the smartest solutions may show up; ideas no one saw coming at the start.
These basics aren’t old news. If anything, they are more crucial now. Projects keep getting bigger, moving faster, and growing more complicated. So, when teams skip the groundwork or stop listening, the fallout only gets worse.
Sure, technology keeps changing the way we work. But trust, preparation, and listening are still the core of every successful project. They haven’t faded; they matter more than ever.
Looking ahead: artificial intelligence (AI)
As we look ahead, artificial intelligence is beginning to shape the next chapter of infrastructure real estate. Much like GIS, digital mapping, and data analytics did in earlier decades, AI has the potential to change
how information is gathered, analyzed, and applied particularly, on large, complex infrastructure projects.
AI tools are already being used to support corridor planning, analyze large volumes of property and market data, identify risk patterns, and test project scenarios more quickly than traditional methods allow. In valuation and asset management, AI may assist with trend analysis, option testing, and consistency checks across large portfolios. In project delivery, it may help to flag issues earlier, improve scheduling, and support more informed decision-making.
What AI will not replace is professional judgement, ethics, or human connection. Infrastructure real estate remains fundamentally about people; their homes, businesses, communities, and trust. As with every technological shift before it, the real value of AI will depend on how thoughtfully it is used.
The challenge and the opportunity will be to use AI to enhance transparency, reduce risk, and support better outcomes, while ensuring that accountability, empathy, and
professional responsibility remain firmly in human hands.
As with every technological shift before it, the challenge will not be whether we can use these tools but whether we use them wisely.
Closing thought
Infrastructure real estate hasn’t just become more technical over the past 50 years; it has become more human, more transparent, and far less forgiving. Decisions are scrutinized more closely, processes are expected to be fair and defensible, and the impacts on people and communities are no longer secondary considerations. And that is its strength.
A profession that acknowledges complexity, demands accountability, and insists on empathy is better equipped to deliver infrastructure that endures. When we combine technical competence with integrity, preparation, and genuine respect for those affected by our work, we don’t just build projects, we build trust.
That trust, more than any tool or technology, is what allows infrastructure to serve the public good for generations.
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CINQUANTE D’ÉVOLUTIONANSDANS
L’IMMOBILIER D’INFRASTRUCTURE :
Ce que nous avons appris et ce qui compte encore aujourd’hui
L’année prochaine, cela fera 50 ans que je suis membre de l’Institut canadien des évaluateurs (ICE) et que je travaille dans le secteur de l’immobilier d’infrastructure, principalement dans l’acquisition des terrains nécessaires à la construction de routes, de réseaux d’égout et d’aqueduc, de projets de transport en commun et d’autres travaux publics. Quand je repense à ces cinq décennies, je suis étonné de voir à quel point notre profession a évolué, mais aussi, à bien des égards, à quel point elle est restée la même.
Au début, les décisions étaient prises dans un contexte où tout reposait sur des documents papier, avec des données limitées, une transparence restreinte et un recours important à l’expérience et aux connaissances locales. Aujourd’hui, l’immobilier d’infrastructure est un secteur hautement technique, bien plus transparent et davantage axé sur l’humain.
Quand je repense à ces 50 dernières années, je constate beaucoup de changements, mais au fond, notre mission est toujours restée
la même : contribuer à la mise en place des infrastructures publiques, et ce, de manière équitable, respectueuse et responsable.
La technologie a transformé les outils et les attentes
La technologie a profondément transformé nos méthodes de travail, qui s’appuient désormais sur des outils tels que la cartographie par système d’information géographique (SIG), les drones, la détection et télémétrie par ondes lumineuses (LiDAR) et la collecte de données mobiles. Ces outils nous permettent aujourd’hui de visualiser l’ensemble des corridors d’infrastructure sous la forme de modèles intégrés et actualisés, qui présentent les droits de propriété, les contraintes environnementales, les réseaux de services publics et les risques, pratiquement en temps réel. Cela n’a pas toujours été le cas.
Au début de ma carrière, nos outils étaient simples : des plans sur papier, des calculatrices, des photos aériennes épinglées aux murs et des classeurs remplis de dossiers. Les informations circulaient lentement, tout comme les décisions.
Je me revois encore, en début de carrière, dans le bureau de mon responsable à Kamloops, alors que je travaillais pour le gouvernement provincial. Nous étions en train d’examiner l’un de mes dossiers quand il a soudainement décroché le téléphone et appelé notre directeur au siège social, à Victoria. Il est sorti un instant, puis est revenu et a déposé un accord signé juste devant moi. Je l’ai simplement regardé, stupéfait qu’il ait pu le faire signer aussi rapidement. Honnêtement, j’avais l’impression d’assister à un tour de magie. C’est ainsi que j’ai découvert le télécopieur. Aujourd’hui, la technologie a tout changé. Les choses vont beaucoup plus vite, et les erreurs sont bien moins nombreuses. Mais, cette transformation ne s’est pas faite du jour au lendemain. Elle s’est opérée lentement, petit à petit, à mesure que de nouveaux outils modifiaient notre façon de recueillir les informations. En somme, cela a changé ce que les décideurs et tout le monde attendent de nous.
De l’autorité à l’engagement : Un changement radical de mentalité Il y a 50 ans, les projets d’infrastructure étaient souvent annoncés sans faire l’objet de discussions. La consultation publique était limitée et les négociations prenaient souvent la forme d’un bras de fer.
Dans les années 1980, j’ai travaillé sur des projets de construction routière où les
PAR GORDON MACNAIR,
PRO., AACI
Une profession qui reconnaît la complexité, exige l’imputabilité et mise sur l’empathie est mieux équipée pour fournir des infrastructures durables. Lorsque nous allions compétence technique, intégrité, préparation et respect sincère pour les personnes concernées par notre travail, nous ne réalisons pas seulement des projets, nous instaurons la confiance.
propriétaires concernés n’apprenaient l’existence du projet que lorsque nous frappions à leur porte pour leur expliquer quels terrains seraient nécessaires. À l’époque, cela était considéré comme pratique courante. Vous imaginez ? Aujourd’hui, ce serait impensable. La mobilisation commence désormais bien plus tôt. La consultation des populations autochtones, la stratégie de liaison avec les parties prenantes, les réunions communautaires et les simulations visuelles font désormais partie des pratiques courantes. La négociation est passée de la persuasion à la collaboration, avec la prise de conscience croissante que l’écoute est tout aussi importante que l’explication.
Le format des réunions de consultation publique illustre clairement cette évolution. Je me souviens de la façon dont les choses se passaient autrefois : tout le monde se pressait dans le gymnase d’une école ou dans une salle communautaire. Les représentants de l’organisme s’installaient sur une estrade, d’où ils regardaient tout le monde de haut, et présentaient les décisions comme si elles étaient déjà gravées dans le marbre. Le public restait simplement assis sur de simples chaises pliantes, écoutant les informations relatives au projet sans avoir la possibilité de participer aux décisions le concernant, car celles-ci avaient déjà été prises.
Aujourd’hui, tout semble différent. Nous nous réunissons toujours dans des lieux publics, mais le personnel de l’agence circule dans la salle et se mêle au public pour répondre à toutes les questions. Il n’y a plus ni estrade ni barrières. Les gens discutent entre eux, rassemblés autour de tables. Les questions fusent de toutes parts, et les histoires et les préoccupations locales sont exprimées en temps réel. Il ne s’agit plus simplement de diffuser des informations, mais désormais d’engager de véritables conversations, d’écouter et de trouver des solutions ensemble.
Ce n’est pas simplement une nouvelle façon d’animer une réunion, c’est un tout nouvel état d’esprit. Pour mener à bien des projets d’infrastructure, il faut travailler avec les gens, et non pas se contenter de leur faire la leçon.
Des exigences éthiques bien plus élevées Il y a quelques années, beaucoup de pratiques commerciales étaient informelles et la documentation était plus simple. Les conflits étaient souvent gérés discrètement et le jugement professionnel laissait une grande marge d’appréciation.
Aujourd’hui, l’éthique et la transparence occupent le devant de la scène. Les codes de conduite, la divulgation des conflits d’intérêts, les dossiers prêts pour un audit et la prise de décision justifiable sont des exigences incontournables, et non plus des options. Il y a quelques années, si vous aviez un consultant en qui vous aviez confiance, il vous suffisait de l’appeler pour l’embaucher. Vous connaissiez son expérience et son travail. Souvent, vous aviez déjà collaboré pendant des années. Parfois, le contrat de service était discuté autour d’un déjeuner et mis en place grâce à cette relation. À l’époque, cela était considéré comme tout à fait normal et efficace.
Aujourd’hui, cela ne se passe plus ainsi. Une telle décision doit désormais s’accompagner de pièces justificatives, de divulgations et d’une explication claire des raisons pour lesquelles ce consultant a été choisi. Il faut partir du principe que le dossier pourrait être examiné par des auditeurs, un tribunal administratif, voire une juridiction. Dans de nombreux organismes publics, il est même impossible d’engager quelqu’un sans qu’il ait au préalable fait l’objet d’une procédure formelle de passation de marché ou d’une offre à commandes.
Il ne s’agit pas de mettre en doute l’intégrité de qui que ce soit. Il s’agit de pouvoir la démontrer. Ce qui reposait autrefois sur le jugement professionnel et la confiance est désormais soumis à l’examen minutieux du public.
C’est dans la manière dont les risques environnementaux sont identifiés et gérés que cette exigence éthique accrue est la plus manifeste.
Les risques environnementaux passent au premier plan
Autrefois, les questions environnementales n’étaient prises en compte qu’après l’acquisition d’un bien immobilier. Aujourd’hui, elles
sont considérées comme des risques initiaux susceptibles de modifier, voire de bloquer un projet avant même qu’il ne démarre.
Au début de ma carrière, je me souviens que des agences acquéraient d’anciennes stationsservice pour découvrir, une fois la transaction conclue, que les réservoirs de stockage souterrains fuyaient. Ce qui était autrefois considéré comme une mauvaise surprise est désormais reconnu comme un risque largement évitable.
De nombreuses administrations municipales sont encore aux prises avec les conséquences d’une contamination ancienne, en particulier lorsqu’elle provient de sources extérieures au site. Prenons un exemple : une administration publique a racheté une ancienne station-service, pensant que le plus dur était passé. Des années plus tard, elle a dû trouver un accord avec un voisin lorsqu’il a été établi qu’un panache de pollution s’était propagé sous terre via les eaux souterraines et avait provoqué des infiltrations de vapeurs dans la maison voisine. Finalement, l’organisme a dû racheter l’ensemble de la propriété. Voilà un exemple de ce qui peut arriver quand on néglige les risques environnementaux.
Aujourd’hui, des éléments tels que les Évaluations environnementales de site (EES) phase I, les préoccupations liées aux substances perfluoroalkylées et polyfluoroalkylées (PFAS) (ces substances chimiques synthétiques persistantes), la résilience climatique et les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) plus larges déterminent la manière dont les villes prennent leurs décisions. Ces facteurs influencent le moment où elles acquièrent des biens immobiliers, voire leur décision d’en acquérir, et peuvent parfois mettre un terme à des projets avant même qu’ils ne démarrent.
Dans certaines administrations, par exemple, une évaluation environnementale de site (EES) phase I est désormais obligatoire pour toute acquisition immobilière, ce qui reconnaît que le risque environnemental est indissociable des risques financiers, juridiques et de réputation.
Le risque environnemental ne nous prend plus par surprise après la conclusion d’une transaction. Il est anticipé, examiné et géré avant même le lancement d’un projet.
Cette évolution n’a pas affaibli la profession, mais l’a au contraire renforcée. Les projets qui tiennent compte de l’impact sur les personnes suscitent généralement moins de conflits, aboutissent à des accords plus durables et instaurent une confiance qui va au-delà d’une simple transaction.
L’expérience compte toujours, mais désormais, nous devons la prouver L’expérience a toujours été un atout dans l’immobilier d’infrastructure, et cela reste vrai aujourd’hui. La différence, c’est que maintenant, l’expérience seule ne suffit plus. Il ne s’agit plus seulement de ce que vous savez; vous devez étayer vos connaissances, les expliquer et les documenter. Votre jugement compte toujours, mais vous devez désormais montrer votre travail.
À titre d’exemple, par le passé, lorsqu’un organisme louait des locaux à un propriétaire privé, il n’était pas rare de procéder au renouvellement du bail sans examiner formellement si l’achat du bien immobilier ne constituait pas une meilleure option. L’accent était souvent mis sur la continuité à court terme plutôt que sur une analyse plus globale comparant la location à l’achat.
Aujourd’hui, ces considérations sont tout autres. Je me souviens d’une situation, il y a environ 17 ans, où nous avons été confrontés exactement à ce choix. Plutôt que de renouveler automatiquement le bail, mon équipe a suggéré de prendre du recul et d’évaluer s’il était judicieux d’acquérir le bâtiment industriel. Nous avons réalisé une analyse de la valeur actuelle nette (VAN) et avons pu démontrer à notre client que, si l’agence avait l’intention de rester dans ces locaux pendant encore sept ans, l’achat de ce bien était l’option la plus prudente. À la suite de cette analyse, nous avons acheté ce bien immobilier industriel.
De nos jours, tout le monde s’attend à ce niveau d’analyse, mais cela n’a pas toujours été le cas. À l’époque, les gens prenaient des décisions principalement par habitude ou parce que cela leur semblait judicieux sur le moment. Aujourd’hui, il faut présenter des chiffres, anticiper davantage et disposer d’un plan pour l’actif. Nous analysons les données du marché, élaborons des modèles financiers, examinons les options de remise en état et testons différents scénarios afin de nous assurer qu’ils corroborent nos hypothèses.
Les dommages doivent être quantifiables. Il faut comparer le coût des mesures d’atténuation
aux options de conception réelles et aux coûts de construction. Les questions hypothétiques ne relèvent plus de la conjecture : nous faisons les calculs.
En bref, l’expérience nous indique toujours ce qui est important, et les données nous aident désormais à le démontrer.
Les infrastructures, c’est avant tout une question d’humains Le changement le plus important est peut-être que l’impact humain des projets d’infrastructure n’est plus minimisé. Il y a quelques années, les déplacements de population étaient souvent traités comme une simple transaction : on acquérait le bien immobilier, on versait une indemnisation, puis on classait le dossier. Aujourd’hui, on se rend compte que déménager ne se résume pas à faire ses valises et à partir. C’est une source de stress. Cela s’accompagne de chagrin, d’incertitude, et il faut parfois dire adieu à des maisons ou à des commerces que la famille possède depuis des générations.
Aujourd’hui, le processus a complètement changé. L’accent est davantage mis sur l’accompagnement des personnes dans leur adaptation, sur l’aide à la relocalisation et les conseils en matière de logement, ainsi que sur la garantie que les entreprises puissent poursuivre leurs activités. On accorde également davantage d’attention à la culture et à l’aspect émotionnel des choses. Lorsque les gens s’opposent à de grands projets, il ne s’agit pas simplement de dire « non » à de nouvelles routes ou à de nouveaux bâtiments. Dans de nombreux cas, il s’agit de la crainte de perdre ce qui compte le plus pour eux. Cela renvoie à la hiérarchie des besoins de Maslow, au niveau fondamental de la sécurité.
Cette évolution n’a pas affaibli la profession, mais l’a au contraire renforcée. Les projets qui tiennent compte de l’impact sur les personnes suscitent généralement moins de conflits, aboutissent à des accords plus durables et instaurent une confiance qui va au-delà d’une simple transaction.
Aujourd’hui, traiter les gens avec dignité, empathie et respect n’est plus considéré comme une « compétences comportementales ». C’est désormais reconnu comme une responsabilité professionnelle fondamentale et un ingrédient essentiel à la réussite des projets d’infrastructure.
C’est lorsque les gens sont contraints de déménager que cet impact sur la vie des personnes est le plus manifeste. Par exemple, aux États-Unis, en vertu de la loi de réimplantation (Uniform Relocation Act ou URA), lorsqu’un projet immobilier d’infrastructure nécessite l’acquisition de résidences pour des projets financés par le gouvernement fédéral, l’agence désigne généralement très tôt des spécialistes de la relocalisation et prend contact avec les propriétaires bien avant le début des négociations. Pour réduire le stress, les résidents reçoivent des explications claires sur le projet et son calendrier, ainsi que des conseils en matière de logement qui les aident à trouver des maisons de remplacement qui conviennent. Même lorsque le déplacement est inévitable, cette approche permet de limiter les conflits, de faciliter les déménagements et de préserver la confiance. D’autres pays, comme le Canada, pourraient s’en inspirer, notamment en ce qui concerne les services de conseil destinés aux propriétaires et locataires de logements concernés par un déplacement.
Des infrastructures à une autre échelle
Les projets d’infrastructure ont beaucoup évolué au cours des 50 dernières années. Ce qui était autrefois des projets simples s’est transformé en chantiers gigantesques s’étalant sur plusieurs années, impliquant toutes sortes d’intervenants : organismes gouvernementaux, services publics, associations environnementales, communautés autochtones, entreprises privées, autorités de régulation et à peu près tous les autres acteurs imaginables. Et oui, tout le monde veut avoir son mot à dire.
Prenons l’exemple d’un simple projet de corridor. Du jour au lendemain, vous vous retrouvez à jongler entre les responsables des transports, les municipalités, les fournisseurs de services publics, les associations de défense de
l’environnement, les défenseurs des droits des peuples autochtones, les promoteurs privés et ceux qui signent les chèques. Chaque groupe a ses propres règles, ses propres délais et ses propres méthodes de travail. Parfois, le simple fait de mettre tout le monde d’accord peut s’avérer plus difficile que la construction elle-même.
Et l’ironie, c’est que tout va plus vite aujourd’hui. Les pressions politiques, les délais de financement serrés, l’attention du public et la hausse des coûts obligent à prendre des décisions rapidement, souvent avant même que tous les éléments ne soient connus. Il n’y a pratiquement aucune marge d’erreur. Les professionnels de l’immobilier d’infrastructure doivent donc anticiper les problèmes avant qu’ils ne surviennent, gérer les risques de front et assurer une communication fluide entre tous ces différents groupes.
Si l’on ajoute à cela les partenariats public-privé et les nouveaux modèles de prestation de services, la situation se complique encore davantage. Il faut désormais trouver un équilibre entre la confidentialité et les mécanismes de financement complexes, d’une part, et les exigences de transparence, d’équité et de responsabilité envers le public, d’autre part. C’est un véritable casse-tête, et cela ne devient pas plus simple.
Nous avons été directement confrontés à ces défis lors de l’élaboration et de la mise en œuvre des projets de train léger sur rail (TLR) de plusieurs milliards de dollars dans la capitale nationale.
Dans ce cadre, le programme TLR a également ouvert la voie à des innovations en matière d’acquisition foncière. Le Conseil municipal a accordé au personnel des pouvoirs délégués étendus pour acquérir tous les droits fonciers nécessaires à la réalisation des deux projets, à condition que ces acquisitions respectent la politique d’acquisition de la Ville et la législation provinciale en matière d’expropriation. Cette approche a permis à notre équipe d’accélérer considérablement le programme d’acquisition foncière tout en garantissant la responsabilité et le respect des politiques. De plus, un audit officiel a été réalisé après toutes les acquisitions foncières de la première phase afin de s’assurer que nous respections les politiques et procédures approuvées par la Ville.
Ce qui n’a pas changé La confiance reste essentielle. Vous pouvez disposer de toutes les données et de tous les contrats en béton du monde, mais rien ne vaut la confiance que vous gagnez en faisant preuve
d’honnêteté, de fiabilité et en tenant vos engagements. Les personnes concernées, telles que les propriétaires immobiliers, les parties prenantes ou les partenaires, ne seront peut-être pas d’accord avec toutes vos décisions, mais elles n’oublieront pas si vous les avez traitées avec équité et respect.
Cependant, on ne peut pas se contenter d’improviser. Se présenter à une visite immobilière ou à une négociation sans connaître les faits, le contexte ou les personnes concernées ne fait que ruiner votre crédibilité. Quand vous êtes bien préparé, cela se remarque. Cela montre que vous vous investissez suffisamment pour effectuer le travail nécessaire et ouvre la voie à de véritables échanges, et non à de simples arguments défensifs.
L’écoute reste essentielle. Les projets d’infrastructure ne reposent pas seulement sur une communication claire; ils reposent aussi sur une écoute active. Quand on écoute les gens, on capte des inquiétudes qui n’apparaîtront jamais sur un plan ou dans un tableau. C’est ainsi qu’on identifie les risques à un stade précoce et qu’on instaure la confiance. Et, franchement, c’est là que peuvent émerger les solutions les plus ingénieuses, des idées auxquelles personne n’avait pensé au départ.
Ces principes fondamentaux ne sont pas dépassés. Au contraire, ils sont aujourd’hui plus cruciaux que jamais. Les projets ne cessent de prendre de l’ampleur, d’accélérer et de se complexifier. Ainsi, lorsque les équipes négligent le travail préparatoire ou cessent d’être à l’écoute, les conséquences ne font que s’aggraver.
Certes, la technologie ne cesse de transformer notre façon de travailler. Mais, la confiance, la préparation et l’écoute restent au cœur de tout projet réussi. Elles n’ont pas perdu de leur importance; elles sont plus essentielles que jamais.
Perspectives d’avenir :
L’intelligence artificielle À l’horizon, l’intelligence artificielle (IA) commence à tracer les contours du prochain chapitre de l’immobilier d’infrastructure. Tout comme l’ont fait les SIG, la cartographie numérique et l’analyse de données au cours des décennies précédentes, l’IA a le potentiel de transformer la manière dont les informations sont collectées, analysées et mises en œuvre, en particulier dans le cadre de grands projets d’infrastructure complexes.
Les outils d’IA sont déjà utilisés pour faciliter la planification des corridors, analyser de grands volumes de données immobilières et de marché, identifier les schémas de risque et tester des scénarios de projet plus rapidement que ne le permettent les méthodes traditionnelles. Dans le domaine de l’évaluation et de la gestion d’actifs, l’IA peut faciliter l’analyse des tendances, l’étude des options et les contrôles de cohérence sur de vastes portefeuilles. Dans la réalisation de projets, elle peut aider à détecter les problèmes plus tôt, à améliorer la planification et à prendre des décisions plus éclairées.
Ce que l’IA ne remplacera pas, c’est le jugement professionnel, l’éthique ou les relations humaines. L’immobilier d’infrastructure reste avant tout une affaire humaine : il concerne les habitations, les entreprises, les communautés et la confiance. Comme pour toutes les évolutions technologiques qui l’ont précédée, la véritable valeur de l’IA dépendra de la manière réfléchie dont elle sera utilisée.
Le défi et l’opportunité consisteront à utiliser l’IA pour renforcer la transparence, réduire les risques et favoriser de meilleurs résultats, tout en veillant à ce que l’imputabilité, l’empathie et le sens des responsabilités professionnelles restent fermement entre les mains des humains. Comme pour toutes les évolutions technologiques qui l’ont précédée, le défi ne sera pas de savoir si nous sommes capables d’utiliser ces outils, mais si nous le faisons à bon escient.
En conclusion
Au cours des 50 dernières années, l’immobilier d’infrastructure n’est pas seulement devenu plus technique; il est également devenu plus humain, plus transparent et bien moins indulgent. Les décisions sont examinées de plus près, les processus doivent être équitables et justifiables, et les répercussions sur les personnes et les communautés ne sont plus considérées comme secondaires. Et c’est là que réside sa force.
Une profession qui reconnaît la complexité, exige l’imputabilité et mise sur l’empathie est mieux équipée pour fournir des infrastructures durables. Lorsque nous allions compétence technique, intégrité, préparation et respect sincère pour les personnes concernées par notre travail, nous ne réalisons pas seulement des projets, nous instaurons la confiance.
C’est cette confiance, plus que tout outil ou toute technologie, qui permet aux infrastructures de servir l’intérêt public pendant des générations.
BY PETER CHRISTENSEN, GENERAL COUNSEL AND CHIEF COMPLIANCE OFFICER OF BBG,
INC., a commercial appraisal and assessment firm in the US. Peter also serves as a board member of Eval.com, a company that provides real estate evaluation services to financial institutions. For 14 years, he was general counsel to LIA Administrators & Insurance Services, the Appraisal Institute’s endorsed E&O provider for appraisers.
Appraising your clients and assignments
for the liability risks they may pose to you
As an attorney, I have been involved with professional liability matters affecting real estate appraisers in the United States for over 20 years. During my time as general counsel for the largest E&O insurance program for US appraisers, I observed more than 5,000 claims and disciplinary matters against appraisers. I have dipped my toe far enough into Canada, however, to realize there are some key differences between the liabilities that Canadian appraisers face versus US appraisers. Here is one difference that might surprise you: appraisers in the US are not required by any professional organizations or licensing bodies to carry professional
liability insurance (except in Colorado which has a minimal requirement). While many lending and governmental clients may require E&O insurance in the US, it is not universally required to perform appraisal services for fee-paying clients. Would I suggest that a US appraiser provide services without insurance coverage in place? No.
While other differences certainly exist in the legal realm of our two countries’ appraisers and in our legal systems, there is one common theme that I have consistently heard from both US and Canadian appraisers when they are telling me about a legal claim or disciplinary complaint against them. It is a version of this: “I had a
feeling that this assignment was going to be a problem – I wish I had never taken it.” Or, “I just knew this was going to be the one.”
At the outset, the appraiser’s survival instinct had told them that the assignment posed a risk to them and wished they had followed that instinct. Perhaps it was a pushy client with unreasonable expectations or a property owner known to be a problem in the community. Whatever it was that gave them that feeling, they wished they had followed it. Based on the data of 5,000+ appraiser claims and disciplinary matters, I can confirm that your personal survival instinct is a valuable tool in managing your risk, regardless of what side of the border you are appraising on. Follow that instinct. Be aware of the context into which you are offering an appraisal.
The need to follow your survival instinct exists regardless of the type of assignment. Assignments posing higher risk exist in lending work, estate work and certainly in litigation.
Based on the data of 5,000+ appraiser claims and disciplinary matters, I can confirm that your personal survival instinct is a valuable tool in managing your risk, regardless of what side of the border you are appraising on. Follow that instinct. Be aware of the context into which you are offering an appraisal.
Here are some basic questions to consider about a potential engagement:
• Are the client’s deadlines realistic?
• Are the client’s expectations realistic?
• Does the client show disregard for your professional standards and your responsibility as an appraiser to remain objective and unbiased? Consider hidden ‘users’ – whether intended or not. Are there other parties on whose behalf the appraisal is being obtained or to whom your report may be given? For example, an appraisal for an estate might turn into an appraisal being used by five feuding family members. Or, is your client an investment promoter who will be providing your report to dozens of prospective equity investors in a property or investment entity?
Be careful of the appraisal on a napkin. I saw that claim happen – not literally – it was an ‘appraisal’ contained in a short email. An attorney for several property purchasers sent another appraiser’s report to the appraiser and asked the appraiser for an informal review: “I don’t want you to do any heavy lifting, but does this appraisal look ok to you?” The appraiser responded with a simple note saying that it looked like a good appraisal with a supported value. After the property was acquired and the economics didn’t work out for the purchasers, they sued the appraiser over the review in that email, contending they had relied on it in making their purchase decision.
Is the potential client complaining about other appraisers (illegitimately or unfairly)?
Be wary of the client who is complaining about the fee upfront.
Finally, it can also be important to do a little self-reflection. An appraiser with a good ‘bedside manner’ is much less likely to be sued than a discourteous or abrasive appraiser.
A tell-tale claim...
A cranky appraiser-borrower files both a disciplinary complaint and a lawsuit. The defendant appraiser wishes he had followed his gut. In a small community in a western US state (bordering Canada), with only a handful of local appraisers, a mortgage lender had sent an appraisal request by email to several appraisers who each turned the assignment down. The appraisal was for a re-finance of a home owned and occupied by another appraiser. The other appraisers in town had come to know that he was very difficult to get along with and that he had threatened legal actions against a variety of local people. Of course, none of the appraisers were telling this information to the prospective client trying to get an appraisal; they were simply not accepting the emailed appraisal request. Finally, the lender reached out to one, pleading to get the assignment accepted. When he got the call and heard about the lender’s difficulty getting any appraiser to take the assignment, he felt sorry for the appraiser-borrower, despite his reputation.
Against his own survival instinct, he agreed to accept the assignment, thinking he would be extra-careful, dot his ‘i’s’ and cross his ‘t’s.’ Sure enough, when the value he developed and reported was not sufficient for the cranky appraiser’s desired loan, that appraiser both filed a disciplinary complaint against him and sued him for negligence. His appraisal stood up to the licensing board’s inquiry after getting the complaint, and he eventually won the court case too. However, it was a long, miserable process to go through, and he definitely wished that he had followed his own survival instinct in the beginning.
PAR PETER CHRISTENSEN, DIRECTEUR JURIDIQUE ET RESPONSABLE DE LA CONFORMITÉ CHEZ BBG, INC., une société américaine spécialisée en évaluation et estimation commerciales. Peter est aussi membre du conseil d’administration d’Eval.com, une entreprise qui fournit des services d’évaluation immobilière aux institutions financières. Pendant 14 ans, il a occupé le poste de directeur juridique chez LIA Administrators & Insurance Services, le prestataire d’assurance-responsabilité contre les E&O agréé de l’Appraisal Institute pour les évaluateurs.
Évaluer vos clients et vos contrats de service
pour identifier les risques de responsabilité qu’ils peuvent poser pour vous
En tant qu’avocat, je m’occupe depuis plus de 20 ans des enjeux de responsabilité professionnelle touchant les évaluateurs immobiliers aux États-Unis. Au cours de mon mandat de directeur des affaires juridiques du plus grand programme d’assurance-responsabilité E&O destiné aux évaluateurs américains, j’ai examiné plus de 5 000 réclamations et affaires disciplinaires visant des évaluateurs. J’ai toutefois eu l’occasion de me familiariser suffisamment avec le contexte canadien pour constater qu’il existe des différences notables entre les responsabilités auxquelles sont confrontés les évaluateurs canadiens et celles de leur vis-à-vis américains. Voici une différence qui pourrait vous surprendre : aux États-Unis, aucune organisation professionnelle ni
aucun organisme d’agrément n’impose aux évaluateurs de souscrire une assuranceresponsabilité professionnelle (sauf au Colorado, où une exigence minimale s’applique). Bien que de nombreux clients du secteur bancaire et des pouvoirs publics puissent exiger une assurance E&O aux États-Unis, celle-ci n’est pas systématiquement requise pour fournir des services d’évaluation à des clients payant des honoraires. Est-ce que je conseillerais à un évaluateur américain de fournir des services sans être couvert par une assurance ? Non.
Bien qu’il existe certainement d’autres différences entre les cadres juridiques régissant les évaluateurs de nos deux pays et entre nos systèmes juridiques, il y a un thème
récurrent que j’ai régulièrement entendu de la part d’évaluateurs américains et canadiens lorsqu ’ils m’évoquent une action en justice ou une plainte disciplinaire à leur encontre. Cela se résume en quelque sorte ainsi : « J’avais le sentiment que ce contrat de service allait poser problème – j’aurais préféré ne jamais l’avoir accepté ». Ou encore : « Je savais que ça allait être celui-là ».
Dès le départ, l’instinct de survie de l’évaluateur lui avait soufflé que le contrat de service était risqué pour lui, et il aurait aimé avoir suivi son intuition. Peut-être s’agissait-il d’un client insistant aux attentes déraisonnables ou d’un propriétaire connu pour être un élément perturbateur au sein de la communauté. Quelle que soit la raison de ce sentiment, il aurait mieux valu qu’il l’ait pris au sérieux. En me basant sur plus de 5 000 réclamations et affaires disciplinaires touchant les évaluateurs, je peux affirmer que votre instinct de survie personnel est un outil précieux pour gérer vos risques, quel que soit le côté de la frontière où vous effectuez vos évaluations. Suivez cet instinct. Soyez conscient du contexte dans lequel vous proposez une évaluation.
La nécessité de suivre son instinct de survie s’impose quel que soit le type de contrat de service. Les contrats présentant un risque plus élevé se retrouvent dans le domaine du crédit, du droit successoral et, bien sûr, du contentieux.
Voici quelques questions fondamentales à se poser concernant une éventuelle collaboration :
• Les délais fixés par le client sont-ils réalistes ?
• Les attentes du client sont-elles réalistes ?
• Le client fait-il preuve de mépris envers vos normes professionnelles et votre responsabilité, en tant qu’évaluateur, de rester objectif et impartial ?
Pensez aux ‹ utilisateurs › cachés, qu’ils soient prévus ou non. Y a-t-il d’autres parties pour le compte desquelles l’évaluation est obtenue ou auxquelles votre rapport pourrait être transmis ? Par exemple, une évaluation réalisée dans le cadre d ’une succession pourrait finir par être utilisée par cinq membres d’une famille en conflit. Ou bien votre client est-il
En me basant sur plus de 5 000 réclamations et affaires disciplinaires touchant les évaluateurs, je peux affirmer que votre instinct de survie personnel est un outil précieux pour gérer vos risques, quel que soit le côté de la frontière où vous effectuez vos évaluations. Suivez cet instinct. Soyez conscient du contexte dans lequel vous proposez une évaluation.
un promoteur financier qui transmettra votre rapport à des dizaines d’investisseurs potentiels dans un bien immobilier ou une entité d’investissement ?
Méfiez-vous des évaluations faites « sur un coin de nappe » . J’ai vu ce genre de réclamation – pas littéralement, bien sûr, –il s’agissait d’une ‹ évaluation › contenue dans un bref courriel. L’avocat de plusieurs acquéreurs immobiliers avait envoyé le rapport d’un autre évaluateur à l’évaluateur en question et lui avait demandé un avis informel : « Je ne veux pas vous demander un travail trop fastidieux, mais cette évaluation vous semble-t-elle correcte ? » L’évaluateur a répondu par une simple note indiquant que cela semblait être une bonne évaluation avec une valeur justifiée. Après l ’acquisition du bien immobilier et lorsque la situation financière s’est avérée défavorable pour les acheteurs, ceux-ci ont poursuivi l’évaluateur en justice au sujet de l ’examen mentionné dans le courriel, affirmant qu’ils s’étaient appuyés sur celuici pour prendre leur décision d ’achat.
Le client potentiel se plaint-il d’autres évaluateurs (à tort ou de manière injuste) ?
Méfiez-vous du client qui se plaint d’emblée du montant des honoraires.
Enfin, il peut également être utile de faire un peu d’introspection. Un évaluateur qui sait se montrer aimable et à l’écoute a beaucoup moins de chances d ’être poursuivi en justice qu ’un évaluateur désagréable ou brusque.
Une réclamation révélatrice…
Un évaluateur emprunteur grincheux dépose à la fois une plainte disciplinaire et une action en justice. L’évaluateur défendeur, regrette de ne pas avoir suivi son instinct. Dans une petite communauté d ’un État de l’ouest des États-Unis (à la frontière avec le Canada), où il n’y a
qu’une poignée d’évaluateurs locaux, un prêteur hypothécaire avait envoyé une demande d ’évaluation par courriel à plusieurs évaluateurs, qui avaient tous refusé le contrat de service. L’évaluation concernait le refinancement d ’une maison détenue et occupée par un autre évaluateur. Les autres évaluateurs de la ville avaient appris qu’il était très difficile de s’entendre avec lui et qu’il avait menacé d’intenter des poursuites judiciaires contre diverses personnes de la région. Bien sûr, aucun des évaluateurs n’a communiqué cette information au client potentiel qui cherchait à obtenir une évaluation; ils se contentaient tout simplement de ne pas accepter la demande d’évaluation envoyée par courriel. Finalement, le prêteur a contacté l ’un d’entre eux, le suppliant d’accepter le contrat de service. Lorsqu’il a reçu l’appel et qu’il a appris les difficultés rencontrées par le prêteur pour trouver un évaluateur disposé à accepter le contrat de service, il a éprouvé de la compassion pour l’évaluateur-emprunteur, malgré la réputation de ce dernier.
Allant contre son instinct de survie, il accepta le contrat de service, pensant qu’il ferait preuve d’une extrême prudence et mettrait les points sur les ‹ i › et les barres sur les ‹ t ›. Comme on pouvait s’y attendre, lorsque l’évaluation qu ’il avait réalisée et communiquée ne suffit pas à justifier le prêt souhaité par l’évaluateur grincheux, ce dernier porta plainte contre lui pour faute professionnelle et le poursuivit en justice pour négligence.
Son évaluation a résisté à l’enquête menée par la commission d’agrément à la suite de la plainte, et il a finalement obtenu gain de cause devant les tribunaux. Cependant, ce fut un processus long et pénible, et il aurait vraiment souhaité avoir suivi son instinct de survie dès le début.
Work Product Review is not merely an administrative requirement. It is a cornerstone of AIC’s commitment to quality assurance and self-regulation, an approach that protects the public while strengthening the profession from within.
Understanding AIC’s
Work Product Review Program
Across Canada, the work of Appraisal Institute of Canada (AIC) Members underpins some of the most important financial and propertyrelated decisions made every day. Our reports influence lending, investment, taxation, and public confidence in the real estate system. With stakes this high, the profession must demonstrate, clearly and consistently, that our work is credible, defensible, and aligned with nationally recognized standards and industry best practices. That is precisely why the AIC’s Work Product Review Program exists.
Work Product Review is not merely an administrative requirement. It is a cornerstone of AIC’s commitment to quality assurance and self-regulation,
an approach that protects the public while strengthening the profession from within. As the expectations of clients, regulators, and the public evolves, Work Product Review helps ensure that AIC Members continue to meet the highest standards of clarity, rigour, and professional expertise.
Why AIC introduced Work Product Review
The roots of AIC’s Work Product Review Program trace back to the mid-2000s, when the Institute recognized that proactive quality oversight could reduce complaints and claims, improve consistency and quality, and reinforce AIC’s reputation for professionalism. What began as a pilot project grew steadily, eventually forming part of the Co-Sign Authorization process, the International
BY MIKE GARCELON, P. APP., AACI, MRICS, Q.ARB, PRO.DIR. RISK MANAGER, APPRAISAL INSTITUTE OF CANADA
Entrance pathway, and today a Mandatory Review Program for fee-status members.
The purpose has remained constant: to provide an independent, educational review of Members’ work products, focused
Perhaps most importantly, Work Product Review elevates the profession collectively. When standards are applied consistently across the country, AIC Members benefit from a stronger, more recognizable professional identity, one that clients and the public can trust.
In an era of increasing scrutiny of valuation and consulting practices, Work Product Review demonstrates that AIC Members welcome oversight, embrace accountability, and prioritize the integrity of their work.
squarely on CUSPAP compliance and best practices. Unlike disciplinary processes, Work Product Review is forward-looking and constructive. It helps AIC Members identify blind spots before they become issues, and it reinforces AIC’s commitment to protecting the public.
How the program works
Work Product Review looks only at the report, which is the exact document provided to Authorized Clients and Authorized Users. Reviewers do not research outside information or examine external evidence, and almost all reviews involve only the report. The question is simple: Can this report stand on its own?
In very rare cases, usually as part of a rebuttal or appeal, a Member may request that the reviewer look at a specific item in the work file. These situations are uncommon and are handled only when necessary.
Two trained reviewers independently assess whether the work product is:
• fully compliant with current CUSPAP requirements;
• clear, logical, and self-contained;
• supported with appropriate analysis and rationale; and
• prepared in accordance with best practices expected of AIC Members
Reviewers identify both ‘critical’ and ‘noncritical’ deficiencies. Critical issues affect the credibility of the assignment, such as an inadequate scope description, faulty Highest and Best Use analysis, significant math errors, or unsupported conclusions. Non-critical issues may relate to presentation or minor inconsistencies. The distinction ensures fairness, while emphasizing what truly matters: protecting the public and ensuring that reports reflect professional expertise.
Following the review, the Member receives detailed written feedback, along
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As the profession continues to evolve, AIC’s Work Product Review Program ensures that our standards evolve with it: strong, consistent, and aligned with the expectations of those we serve. It is an investment in our collective success and a clear signal that the AIC brand stands for quality.
How Work Product Review strengthens the AIC and the profession
A strong and consistent Work Product Review Program benefits the entire AIC community. For AIC, it reinforces our reputation as a self-regulating profession that actively monitors and supports quality. Regulators and stakeholders see clear evidence that AIC Members are accountable, consistent, and committed to maintaining public trust. Every compliant report strengthens the AIC brand.
For Members, Work Product Review provides reassurance that their work aligns with national standards. It offers constructive guidance from experienced colleagues, insight that many appraisers describe as invaluable. By identifying issues early and offering clear avenues for improvement, Work
Product Review reduces professional risk, supports continuing competence, and promotes confidence in the quality of AIC- designated work.
Perhaps most importantly, Work Product Review elevates the profession collectively. When standards are applied consistently across the country, AIC Members benefit from a stronger, more recognizable professional identity, one that clients and the public can trust.
How Work Product Review protects clients and the public
The public, lenders, and other stakeholders rely on AIC designations as a signal of expertise, independence, and quality. Work Product Review reinforces that trust. By ensuring that reports are transparent, well-supported, and compliant with national standards, the program helps protect consumers and investors from misinformation and ensures that AIC Member’s work supports fair, stable, and informed decision-making.
In an era of increasing scrutiny of valuation and consulting practices, Work Product Review demonstrates that AIC Members welcome oversight, embrace accountability, and prioritize the integrity of their work.
A shared commitment to quality
Work Product Review is more than a process, it is a professional philosophy. It reflects the idea that high - quality work protects not only the public, but the reputation of every AIC Member. It encourages continuous improvement and shared learning, reinforcing the values that define our profession: independence, integrity, and excellence.
As the profession continues to evolve, AIC’s Work Product Review Program ensures that our standards evolve with it: strong, consistent, and aligned with the expectations of those we serve. It is an investment in our collective success and a clear signal that the AIC brand stands for quality.
When one Member strengthens their practice, the entire profession grows stronger.
L’Examen du produit du travail ne se limite pas à une simple exigence administrative.
Il constitue la pierre angulaire de l’engagement de l’ICE en matière d’assurance-qualité et d’autoréglementation, une approche qui protège le public tout en renforçant la profession de l’intérieur.
Comprendre le
programme d’Examen du produit du travail de l’ICE
Partout au Canada, le travail des membres de l’ICE est à la base de certaines des décisions financières et immobilières les plus importantes prises chaque jour. Nos rapports influencent les prêts, les investissements, la fiscalité et la confiance du public dans le système immobilier. L’enjeu étant si grand, la profession doit démontrer, de manière claire et cohérente, que notre travail est crédible, défendable et conforme aux normes reconnues à l’échelle nationale ainsi qu ’aux pratiques exemplaires du secteur. C’est précisément pour cette raison que l’Institut canadien des évaluateurs a mis en place son programme d’Examen du produit du travail
L’Examen du produit du travail ne se limite pas à une simple exigence administrative. Il constitue la pierre angulaire de l’engagement de l’ICE en matière d’assurance-qualité et d’autoréglementation, une approche qui protège le public tout en renforçant la profession de l’intérieur. À mesure que
les attentes des clients, des autorités de réglementation et du public évoluent, l’Examen du produit du travail contribue à garantir que les membres de l’ICE continuent de respecter les normes les plus élevées en matière de clarté, de rigueur et d’expertise professionnelle.
Pourquoi l’ICE a instauré l’Examen du produit du travail
Les origines du programme d’Examen du produit du travail de l’ICE remontent au milieu des années 2000, lorsque l’Institut a pris conscience qu’un contrôle proactif de la qualité pouvait réduire le nombre de plaintes et de réclamations, améliorer la cohérence et la qualité, et renforcer la réputation de professionnalisme de l’ICE. Ce qui a débuté comme un projet pilote s’est progressivement développé, pour finalement s’intégrer au processus d’autorisation par cosignature, au parcours d’admission international, et constituer aujourd’hui un programme d’examen obligatoire pour les membres à honoraires.
PAR MIKE GARCELON, É. PRO., AACI, MRICS, ARB.B., PRO.DIR. GESTIONNAIRE
DES RISQUES, INSTITUT CANADIEN DES ÉVALUATEURS
Mais surtout, l’Examen du produit du travail contribue à rehausser l’image de la profession dans son ensemble. Lorsque des normes sont appliquées de manière uniforme à l’échelle nationale, les membres de l’ICE bénéficient d’une identité professionnelle plus forte et plus reconnaissable, à laquelle les clients et le grand public peuvent faire confiance.
L’objectif est resté le même : fournir un examen indépendant et formateur des produits du travail des membres, axé exclusivement sur la conformité aux NUPPEC et aux pratiques exemplaires. Contrairement aux procédures disciplinaires, l’Examen du produit du travail est tourné vers l’avenir et constructif. Il aide les membres de l’ICE à identifier leurs lacunes avant qu’elles ne deviennent des problèmes, et il renforce l’engagement de l’ICE à protéger le public.
À une époque où les pratiques d’évaluation et de conseil font l’objet d’une surveillance accrue, l’Examen du produit du travail démontre que les membres de l’ICE accueillent favorablement ce contrôle, assument leurs responsabilités et accordent la priorité à l’intégrité de leur travail.
Fonctionnement du programme
L’Examen du produit du travail porte uniquement sur le rapport, c’est-à-dire le document tel qu’il est fourni aux clients autorisés et aux utilisateurs autorisés. Les examinateurs ne recherchent pas d’informations extérieures ni n’étudient de preuves externes, et la quasi-totalité des examens se limite au rapport. La question est simple : ce rapport estil suffisamment solide en soi ?
Dans de très rares cas, généralement dans le cadre d’une contestation ou d’un recours, un membre peut demander que l’examinateur analyse un élément précis du dossier de travail. Ces situations sont peu fréquentes et ne sont traitées qu’en cas de nécessité.
Deux examinateurs qualifiés évaluent indépendamment si le produit du travail est :
• entièrement conforme aux exigences actuelles des NUPPEC;
• clair, logique et autonome;
• étayé par une analyse et une justification appropriées; et
• rédigé conformément aux pratiques exemplaires attendues des membres de l’ICE.
Les examinateurs identifient à la fois les lacunes « critiques » et les lacunes « non critiques ».
Les problèmes critiques affectent la crédibilité du contrat de service, comme une description insuffisante de la portée, une analyse erronée de l’utilisation optimale, des erreurs mathématiques importantes ou des conclusions non étayées. Les problèmes non critiques peuvent concerner la présentation ou des incohérences mineures. Cette distinction garantit l’équité, tout en mettant l’accent sur ce qui importe vraiment : protéger le public et veiller à ce que les rapports reflètent une expertise professionnelle.
À l ’issue de l’examen, le membre reçoit des commentaires écrits détaillés, accompagnés de recommandations sur les pratiques exemplaires. Si des améliorations s’avèrent nécessaires, le membre a la possibilité d’approfondir ses connaissances, de réviser son rapport et d’en soumettre un autre pour examen. Ce processus est confidentiel, formateur et conçu pour renforcer – non pour sanctionner – la pratique professionnelle.
Comment l’Examen du produit du travail renforce l’ICE et la profession
Un programme d’Examen du produit du travail solide et cohérent profite à l’ensemble de la communauté de l’ICE. Pour l’Institut, cela favorise notre réputation de profession autoréglementée qui veille activement à la qualité et la soutient. Les autorités de réglementation et les parties prenantes y voient la preuve évidente que les membres de l’ICE sont redevables, cohérents et déterminés à préserver la confiance du public. Chaque rapport conforme renforce la marque de l’ICE. Pour les membres, l’Examen du produit du travail donne l’assurance que leur travail est conforme aux normes nationales. Il leur apporte des conseils constructifs de la part de collègues expérimentés, ainsi que des éclairages que de nombreux experts décrivent comme inestimables. En détectant les problèmes à un stade précoce et en proposant des pistes d’amélioration claires, l’Examen du produit du travail réduit les risques professionnels, favorise le maintien des compétences et augmente la confiance dans la qualité des travaux certifiés par l’ICE.
Mais surtout, l’Examen du produit du travail contribue à rehausser l’image
Alors que la profession ne cesse d’évoluer, le programme d’Examen du produit du travail de l’ICE garantit que nos normes évoluent elles aussi, étant rigoureuses, cohérentes et en phase avec les attentes de nos clients. Il s’agit d’un investissement dans notre réussite collective et d’un signal clair indiquant que la marque de l’ICE est synonyme de qualité.
de la profession dans son ensemble. Lorsque des normes sont appliquées de manière uniforme à l’échelle nationale, les membres de l ’ICE bénéficient d’une identité professionnelle plus forte et plus reconnaissable, à laquelle les clients et le grand public peuvent faire confiance.
Comment l’Examen du produit du travail protège les clients et le public
Le public, les prêteurs et autres parties prenantes considèrent les désignations de l’ICE comme un gage d’expertise, d’indépendance et de qualité. L’Examen du produit du travail renforce cette confiance. En garantissant que les rapports sont transparents, solidement étayés et conformes aux normes nationales, le programme contribue à protéger les consommateurs et les investisseurs contre la désinformation et assure que le travail des membres de l’ICE favorise une prise de décision équitable, stable et informée.
À une époque où les pratiques d’évaluation et de conseil font l’objet d’une surveillance accrue, l’Examen du produit du travail démontre que les membres de l’ICE accueillent favorablement ce contrôle, assument leurs responsabilités et accordent la priorité à l’intégrité de leur travail.
Un engagement commun en faveur de la qualité L’Examen du produit du travail est plus qu’un simple processus : c’est une philosophie professionnelle. Il repose sur l’idée qu’un travail de grande qualité protège non seulement le public, mais aussi la réputation de chaque membre de l’ICE. Il encourage l’amélioration continue et l’apprentissage collectif, consolidant ainsi les valeurs qui définissent notre profession : l’indépendance, l’intégrité et l’excellence.
Alors que la profession ne cesse d’évoluer, le programme d’Examen du produit du travail de l’ICE garantit que nos normes évoluent elles aussi, étant rigoureuses, cohérentes et en phase avec les attentes de nos clients. Il s’agit d’un investissement dans notre réussite collective et d’un signal clair indiquant que la marque de l’ICE est synonyme de qualité.
Lorsqu’un membre renforce sa pratique, c’est toute la profession qui s’en trouve renforcée.
Building an intentional community: the evolution of the AIC Women Appraisers
BY AYDA CHAMCHAM, P. APP., AACI, MSC, FRICS
Progress within a professional landscape is rarely a matter of chance; it is the result of deliberate action, shared visibility, and a collective commitment to elevating the standard of practice.
The Appraisal Institute of Canada (AIC) continues to prioritize the work of the President’s Council on Equity, Diversity and Inclusion (EDI), and, since its inception in 2020, one of our most resonant initiatives has transitioned from a series of local gatherings into a national digital movement: the Women Appraisers Virtual Meetups.
The journey has been one of steady, intentional growth. What began as grassroots connections sparked by an inaugural social at the annual conference in Vancouver in 2023 was soon followed by a gathering in Charlottetown in 2024, a vibrant meeting in Montreal in 2025, and has now matured into a structured, peerled virtual community. This evolution from physical networking events to a consistent, intentional digital space marks a pivotal shift in women supporting women in the appraisal profession across Canada.
The mission: from networking to intentional community
The primary mission of the President’s Council on EDI’s Women’s Group is to move
For many women, navigating the nuances of the field, from the intricacies of federal regulations to the realities of maintaining a practice, can feel like an isolated journey.
beyond the traditional ‘networking’ model. While making professional connections is valuable, our core intent is to build an intentional community. Appraising is often a solitary endeavor. For many women, navigating the nuances of the field, from the intricacies of federal regulations to the realities of maintaining a practice, can feel like an isolated journey.
Our Virtual Meetups serve as a sanctuary for professional transparency. We are creating a space where ‘best practices’ are not just about technical methodology, but about the human side of the business: how we treat one another, how we encourage each other to step into our power, and how we foster a culture of mutual respect.
Key outcomes:
safety, equity, and professional challenges
Following our recent virtual sessions and an analysis of our member feedback, several critical themes have emerged that
demand our attention as a professional body. These discussions have moved past surface-level introductions, to the heart of the challenges facing female practitioners today.
1. The professional safety mandate
The most urgent topic raised by our members is the physical safety of women during property inspections. Feedback from our surveys indicates that site visits often involve a complex layer of risk assessment that is invisible to others. Many members shared ‘harrowing stories’ of risky situations, leading to a clear call for a new focus on safety protocols and even interest in self-defense resources. This is a fundamental requirement for a modern, professional workplace, for all members. Indeed, ensuring that women can conduct their work safely is a fundamental requirement of a modern, professional appraisal environment. The appraisal profession should
advance comprehensive research on personal safety, training opportunities and tools that increase awareness of workplace safety dynamics, while emphasizing that the commitment to personal protection and safety must come from each individual.
2. Addressing bias and discrimination
Professionalism is at its highest when it is inclusive; however, bias and discrimination remain significant hurdles. During our meetups, members have bravely shared experiences of being overlooked or undervalued due to systemic and often gendered biases
within the industry. By articulating these challenges, we are helping the President’s Council understand the lived experience of our membership. Recognizing these biases is the first step toward dismantling them and ensuring that a person’s expertise is the only metric by which she is judged.
3. Navigating economic and structural barriers
Our sessions also highlighted the distinct challenges faced by different designations. Feedback from our surveys suggests that CRAs and AACIs often face acute
differences in their daily professional hurdles, from fee-splitting and fixed expenses to the specific pressures of entrepreneurship. By acknowledging these differences, we can better advocate for a more equitable professional environment where every woman, regardless of her designation or career stage, can thrive.
4. The need for mentorship and representation
A recurring theme is the desire for direct mentoring. Members have expressed a strong interest in a volunteer mentor list to help newer female appraisers
We are creating a space where ‘best practices’ are not just about technical methodology, but about the human side of the business: how we treat one another, how we support one another’s growth, and how we foster a culture of mutual respect.
navigate the final exam process and the early years of their careers.
To reconcile motherhood and work was also emerging as a significant concern, with many women seeking guidance, shared strategies, and a supportive network to help them balance family responsibilities with the demands of the profession.
There is a collective hunger to see women better represented as leaders and to create a ‘lift as we climb’ culture that builds confidence across the board.
The power of symbolism: justice, sincerity and hope
Our March meetup provided a poignant moment of reflection for the group. We were honoured to have Claude Palmarini as a guest speaker, who shared her extensive experience in supporting women throughout her professional life. Her insights into the impact women have on the lived experiences of others served as a powerful reminder of why our ‘intentional community’ matters.
In a beautiful display of solidarity, many participants attended the session wearing green, white, and purple (violet). These colours hold deep historical significance, used by the suffragette movement to represent justice (green), sincerity (white), and hope (violet). There is a meaningful mnemonic associated with these colours: ‘Give Women Votes.’ Seeing our digital gallery filled with these hues was a visual representation of the fact that, by registering for these events, our members are ‘voting’ with their time and their professional voices.
Cultivating the mind: beyond the expected
Part of our mission is to support the whole profession. In our recent gatherings, we have expanded our dialogue to include intellectual growth. Sharing book recommendations, ranging from The Body Keeps the Score to The Three Mothers, has allowed us to connect on a human level
that transcends technical reports. These shared resources help us understand the broader context of empathy and resilience, both of which are vital traits for a successful appraiser.
A call to action: uplifting the profession
As we look toward the future, the momentum from Vancouver to Montreal continues to drive us forward to Toronto and beyond. Our collective call to action is simple: Connect with another woman appraiser to celebrate and uplift their work. I encourage all members to:
Share your voice : Continue participating in our post-session surveys. Your feedback directly informs our focus on safety, mentorship, and designation-specific challenges. The insights help shape the direction of the profession.
Be a peer mentor : Look for opportunities to reach out to colleagues who may be navigating the unique pressures of our industry.
Contribute to the conversation : Women are encouraged to take an active role in
We are not just witnessing the evolution of our profession; we are leading it.
elevating our collective knowledge by writing articles for the AIC’s CPV magazine, leading webinars, hosting inperson breakfasts, or organizing learning circles. These contributions not only strengthen our professional community but also amplify the diverse perspectives that make our field stronger.
Looking ahead: join us
The Women Appraisers Virtual Meetup is an initiative born of the AIC President’s Council on EDI, but its success belongs to every woman who shows up. We are moving from conversation to action, ensuring that our profession becomes one that is truly inclusive, supportive, and safe for everyone. We are excited to announce that our journey continues: In Toronto, there will be another women’s gathering to build on this incredible momentum. In the meantime, I invite you to stay connected, share your stories, and engage with your colleagues by joining our LinkedIn AIC Women’s group. Together, we are not just witnessing the evolution of our profession; we are leading it.
Vers une communauté intentionnelle : l’évolution des femmes évaluatrices de l’ICE
PAR AYDA CHAMCHAM, É. PRO., AACI, MSC, FRICS
Les progrès dans un milieu professionnel sont rarement le fruit du hasard; ils sont le résultat d’une action délibérée, d’une visibilité partagée et d’un engagement collectif à élever la norme de pratique. Alors que l’Institut Canadien des Évaluateurs (ICE) continue de donner la priorité au travail du Conseil du president sur l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI) depuis sa création en 2020, l’une de nos initiatives les plus marquantes est passée d’une série de rassemblements en personne lors des conférences annuelles à un mouvement numérique national: les rencontres virtuelles des évaluatrices
L’expérience s’est développée de façon soutenue et intentionnelle. Tout a commencé par des liens essentiels créés lors du congrès annuel de Vancouver en 2023. Par la suite, des rassemblements ont eu lieu à Charlottetown en 2024, puis à Montréal en 2025.
Aujourd’hui, ces rencontres de femmes continuent à travers une communauté virtuelle structurée et dirigée par des pairs. Cette évolution des activités de réseautage physique à un espace numérique cohérent et intentionnel marque un tournant décisif dans la façon dont nous soutenons les femmes qui animent la profession d’évaluatrice partout au Canada.
La mission: du réseautage à la communauté intentionnelle La mission première du Conseil du Président sur le groupe des femmes de l’EDI est d’aller au-delà du modèle traditionnel de « réseautage ». Bien que l’établissement de liens professionnels soit précieux, notre objectif principal est de bâtir une communauté intentionnelle. L’évaluation est souvent une entreprise solitaire. Pour de nombreuses femmes, naviguer dans les nuances du domaine, des subtilités de la réglementation fédérale aux réalités du maintien d’une pratique, peut sembler être un parcours isolé.
comment nous nous traitons les uns les autres, comment nous nous encourageons mutuellement à prendre notre pouvoir et comment nous favorisons une culture de respect mutuel.
Principaux résultats: sécurité, équité et défis professionnels À la suite de nos récentes sessions virtuelles et de l’analyse des commentaires de nos membres, plusieurs thèmes cruciaux ont émergé qui requièrent notre attention en tant qu’organisme professionnel. Ces discussions ont dépassé les présentations superficielles pour aller au coeur des défis
Pour de nombreuses femmes, naviguer dans les nuances du domaine, des subtilités de la réglementation fédérale aux réalités du maintien d’une pratique, peut sembler être un parcours isolé.
Nos rencontres virtuelles servent de sanctuaire à la transparence professionnelle. Nous créons un espace où les «meilleures pratiques» ne sont pas seulement liées à une question de méthodologie technique, mais aussi à la dimension humaine de l’entreprise:
auxquels sont confrontées les praticiennes d’aujourd’hui.
1. Le mandat de sécurité professionnelle
La question la plus urgente soulevée par nos membres est celle de la sécurité physique des femmes pendant les inspections. Selon nos sondages, les
Nous créons un espace où les «meilleures pratiques» ne sont pas seulement une question de méthodologie technique, mais aussi de dimension humaine de l’entreprise: comment nous nous traitons les uns les autres, comment nous nous soutenons mutuellement et comment nous encourageons une culture de respect mutuel.
visites sur place comportent souvent une étape complexe d’évaluation des risques que les autres ne voient pas. De nombreux membres ont partagé des « histoires poignantes » de situations à risque, ce qui a mené à un appel clair pour que l’on mette davantage l’accent sur les protocoles de sécurité et même sur les ressources d’autodéfense. Il s’agit d’une exigence fondamentale pour un milieu de travail moderne et professionnel, pour tous les members. En effet, veiller à ce que les femmes puissent effectuer leur travail en toute sécurité est une exigence fondamentale d’un milieu d’évaluation moderne et professionnel. La profession d’évaluateur devrait faire progresser la recherche approfondie sur la sécurité personnelle, les possibilités de formation et les outils qui accroissent la sensibilisation à la dynamique de la sécurité en milieu de travail, tout en insistant sur le fait que l’engagement à l’égard de la protection personnelle et de la sécurité doit venir de chaque personne.
2. Lutte contre les préjugés et la discrimination
Le professionnalisme est à son apogée lorsqu’il est inclusif; cependant, les préjugés et la discrimination demeurent des obstacles importants. Au cours de nos rencontres, les membres ont courageusement partagé leurs expériences d’être négligés ou sous-évalués en raison de préjugés systémiques et souvent sexistes au sein de l’industrie. En articulant ces défis, nous aidons le Conseil du président à
comprendre l’expérience vécue par nos membres. Reconnaître ces préjugés est la première étape vers leur élimination et faire en sorte que le travail d’évaluation professionnelle d’une femme soit le seul critère permettant de la juger.
3. Surmonter les obstacle s économiques et structurels
Nos séances ont également mis en lumière les défis particuliers auxquels font face les différents titres. Les commentaires recueillis dans le cadre de nos sondages indiquent que les CRA et les AACI sont souvent confrontés à des obstacles professionnels très différents, qu’il s’agisse du partage des honoraires et des dépenses fixes ou des pressions particulières liées à l’entrepreneuriat. En reconnaissant ces différences, nous pouvons mieux plaider en faveur d’un milieu professionnel plus équitable où chaque femme, quel que soit son titre ou son stade de carrière, peut s’épanouir.
4. La nécessité d’un mentorat et d’une représentation
Un thème récurrent est le désir d’un mentorat direct. Les membres ont manifesté un vif intérêt à l’égard d’une liste de mentors bénévoles pour aider les nouvelles évaluatrices à naviguer dans le processus d’examen final et les premières années de leur carrière.
La conciliation de la maternité et du travail est également une préoccupation importante, de nombreuses femmes recherchant des conseils, des stratégies communes et un réseau de soutien pour les aider à concilier
leurs responsabilités familiales et les exigences de la profession.
Il existe un désir collectif de voir les femmes mieux représentées à titre de dirigeantes et de créer une culture d’ascension qui renforce la confiance dans tous les domaines.
Le pouvoir du symbolisme: justice, sincérité et espoir
Notre rencontre de mars a été un moment de réflexion poignant pour le groupe. Nous avons été honorés d’avoir Claude Palmarini à titre de conférencière invitée, qui nous a fait part de sa vaste expérience du soutien aux femmes tout au long de sa vie professionnelle. Ses idées sur l’influence que les femmes ont sur les expériences vécues par les autres nous ont rappelé avec force pourquoi notre «communauté intentionnelle» est importante.
Dans une belle démonstration de solidarité, de nombreux participants ont assisté à la séance vêtus de vert, de blanc et de violet. Ces couleurs ont une profonde signification historique, utilisées par le mouvement du 8 mars pour représenter la justice (vert), l’espoir (violet) et la sincérité (blanc). Ces couleurs sont associées à un mesage significatif: « Donnez des voix aux femmes ». En voyant notre galerie numérique remplie de ces teintes, nos membres allouent leur temps et leur voix professionnelle à la cause.
Cultiver l’esprit: au-delà de l’attendu Une partie de notre mission est de soutenir l’ensemble de la profession. Lors de nos rencontres récentes, nous avons élargi notre dialogue pour inclure le
Ensemble, nous ne sommes pas seulement témoins de l’évolution de notre profession, nous la dirigeons.
développement intellectuel. Le partage de recommandations de livres, allant de The Body Keeps the Score « Le corps garde le score – L’esprit, le cerveau et le corps dans la transformation des traumatismes » à The Three Mothers « Three Mothers : Comment les mères de Martin Luther King Jr., Malcolm X et James Baldwin ont façonné une nation », nous a permis d’établir des liens à un niveau humain qui transcende les rapports techniques. Ces ressources partagées nous aident à comprendre le contexte plus large de l’empathie et de la résilience, deux caractéristiques essentielles pour les professionnels en évaluation qui réussissent.
Appel à l’action: promouvoir la profession
Alors que nous regardons vers l’avant, l’élan de Vancouver à Montréal continue de nous propulser vers Toronto et au-delà. Notre appel collectif à l’action est simple: communiquez avec une autre évaluatrice
pour célébrer et valoriser son travail. J’encourage tous les membres à:
Partagez votre point de vue: Continuez de participer à nos sondages d’aprèssession. Vos commentaires nous aident à mettre l’accent sur la sécurité, le mentorat et les défis propres à la désignation. Les points de vue nous aident à façonner l’orientation de la profession.
Être un mentor par les pairs: Recherchez des occasions de rejoindre des collègues qui peuvent être aux prises avec les pressions particulières de notre profession.
Contribuer à la Conversation: Les femmes sont encouragées à jouer un rôle actif dans l’amélioration de nos connaissances collectives en rédigeant des articles pour la revue CPV de l’ICE, en animant des webinaires, en organisant des petits-déjeuners en personne ou en organisant des cercles d’apprentissage. Ces contributions renforcent non seulement notre communauté
professionnelle, mais aussi les diverses perspectives qui font notre force.
Regard vers l’avenir: rejoignez-nous
Les rencontres virtuelles du groupe des femmes de l’ICE est une initiative née du Conseil du Président sur l’EDI, mais son succès appartient à chaque femme qui se présente. Nous passons de la conversation à l’action, en veillant à ce que notre profession devienne véritablement inclusive, solidaire et sécuritaire pour tous.
Nous sommes ravis d’annoncer que notre voyage se poursuit: à Toronto, il y aura un autre rassemblement de femmes pour poursuivre sur cette lancée incroyable. En attendant, je vous invite à rester connectés, à partager vos histoires et à dialoguer avec vos collègues en vous joignant à notre groupe LinkedIn Groupe des femmes de l’ICE. Ensemble, nous ne sommes pas seulement témoins de l’évolution de notre profession, nous la dirigeons.
Building AI skills with confidence
BY MAGEE WALKER ASSOCIATE DIRECTOR - PROGRAM DEVELOPMENT, UBC SAUDER SCHOOL OF BUSINESS,
REAL ESTATE DIVISION
The valuation community has spoken and here, at the UBC Real Estate Division, we have heard the message loud and clear: AIC Members want to learn more about Artificial Intelligence (AI).
This was made evident when we hosted a webinar on AI last November which yielded some of our highest webinar registration numbers to date. But staying on top of AI – a field that seems to be evolving at breakneck speed – requires a certain nimbleness that cannot be accommodated by our usual CPD course model (fun fact: a typical CPD course takes anywhere from 12 to 24 months to develop). That is why we are exploring a brand-new course delivery model for our upcoming workshops on AI –but more on that in a moment.
Where we’ve been:
CPD 158 live webinar
In November 2025, nearly 200 AIC Members attended UBC’s live webinar, Navigating AI in Valuation, to learn more about how their peers in valuation use artificial intelligence. Dan Wilson, P. App., AACI; Jason Schellenberg, P. App., AACI; and Mike McNulty, AIC Candidate Member, spoke about how they incorporate AI in many aspects of their work, from data extraction and analysis, to developing discounted
AIC Members want to better understand exactly how AI is used to accomplish work tasks –including live demos showing how to enter prompts on specific tools.
cash flow models, to helping execute on social media strategies, and beyond. The panel was moderated by UBC’s Shawn Davis, who asked questions ranging from how each panelist got started using AI to how they fact-check output generated by AI tools.
The recorded webinar is available to watch as an archive in the CPD 158: Marketing and Technology Considerations for a Real Estate Business course, although please be aware that the accompanying written materials for this course address marketing and technology more broadly and do not cover AI specifically.
Where we’re going:
CPD 180 AI workshop
A recurring theme we noticed from the post-webinar survey feedback was that AIC Members want to better understand exactly how AI is used to accomplish work
tasks – including live demos showing how to enter prompts on specific tools. Our new workshop promises to do just that: CPD 180: Generative AI for Real Estate Valuation Professionals is a live workshop where students will not only learn from pioneers in AI, but will also get the chance to work through tasks alongside the instructor. Students will learn about using AI for property and market research, data analysis, stress-testing assumptions, and identifying missing insights, among other topics, through live demonstrations, real-world examples, and guided discussions.
The workshop spans two sessions being held on June 15 and June 22, 2026, from 3 PM to 6 PM Pacific Standard Time. Since these sessions will involve a considerable amount of interaction, registration is capped at 30 students. If you are interested in the course, but cannot make both of these dates, or if
the course becomes full, you can join a waitlist for future sessions. Tuition for the course is $245 and attendees will earn 6 CPD credits (students must attend both sessions). Learn more about the course at realestate.ubc.ca/aiworkshops.
While this workshop is geared towards valuation professionals with little to no prior AI experience, going forward, the UBC Real Estate Division team intends to develop additional workshop-style CPD courses focusing on more in-depth use of AI as it pertains to valuation.
AI in practice
For AIC Members who are using AI today – or who hope to start incorporating it soon – be sure to review CUSPAP 13.8.7, which addresses the use of artificial intelligence in generating AVM output. Notably, Members are still required to use their experience, expertise, and judgement to verify the credibility of the output generated by AI.
In addition, Candidates completing UBC courses should review the Real Estate Division’s policy on using AI, found in the UBC Student Handbook . Much like in the workplace, AI serves a role as one of many tools in a student’s toolkit – but it definitely cannot be relied on as the only tool.
Acadia University has produced a short, free course titled Introduction to AI Literacy, which is highly recommended for any students taking university-level courses – or indeed, anyone wanting to learn more about the fundamentals of language-based AI. This is a highly recommended starting point for understanding the ethics of AI use, especially in an academic environment. The course can be accessed at https://explore. acadiau.ca/product?catalog=AI-Literacy
What’s next?
The UBC Real Estate Division will continue to provide innovative options for AIC Members interested in learning about or advancing their use of AI, and we look
Much like in the workplace, AI serves a role as one of many tools in a student’s toolkit – but it definitely cannot be relied on as the only tool.
forward to welcoming the first cohort of the CPD 180 workshop in June. Until then, keep your eyes open on additional opportunities
to further develop your AI skills, including education sessions at the upcoming AIC National Conference in Toronto.
PAR MAGEE WALKER
Développer ses compétences en IA en toute confiance
DIRECTRICE ADJOINTE - DÉVELOPPEMENT DES PROGRAMMES, UNIVERSITY OF BRITISH COLUMBIA
SAUDER SCHOOL OF BUSINESS, DIVISION DE L’IMMOBILIER
La communauté des évaluateurs s’est exprimée et, ici, à la Division immobilière de l’UCB, nous avons bien compris le message : les membres de l’ICE souhaitent en savoir plus sur l’intelligence artificielle (IA).
Cela est apparu clairement lorsque nous avons organisé un webinaire sur l’IA en novembre dernier, qui a enregistré l’un des plus forts taux d’inscription à ce jour. Mais pour rester à la pointe de l’IA – un domaine qui semble évoluer à une vitesse vertigineuse – il faut une certaine agilité que notre cours habituel de PPC ne permet pas ( pour l’anecdote : un cours de PPC classique prend entre 12 et 24 mois à élaborer ). C’est pourquoi nous explorons un tout nouveau modèle de prestation de cours pour nos prochains ateliers sur l’IA, mais nous y reviendrons dans un instant.
Ce que nous avons fait : Webinaire en direct CPD 158 En novembre 2025, près de 200 membres de l’ICE ont assisté au webinaire en direct de l’UCB, intitulé Navigating AI in Valuation, afin d’en savoir plus sur la manière dont leurs confrères évaluateurs utilisent l’intelligence artificielle. Dan Wilson, É . Pro., AACI, Jason Schellenberg, É. Pro., AACI et Mike McNulty, membre stagiaire de l’ICE, ont expliqué comment
Les
membres de l’ICE souhaitent mieux comprendre comment l’IA permet d’accomplir des tâches professionnelles, notamment grâce à des démonstrations en direct montrant comment saisir des instructions dans des outils spécifiques.
ils intègrent l’IA dans de nombreux aspects de leur travail, de l’extraction et l’analyse de données à l’élaboration de modèles d ’actualisation des flux de trésorerie, en passant par la mise en œuvre de stratégies sur les réseaux sociaux, et bien plus encore. La table ronde était animée par Shawn Davis, de l’UCB, qui a posé des questions allant de la manière dont chaque intervenant a commencé à utiliser l’IA à la façon dont ils vérifient les résultats générés par les outils d’IA.
L’enregistrement du webinaire est disponible dans les archives du cours CPD 158 : Marketing and Technology
Considerations for a Real Estate Business ; veuillez toutefois noter que les supports écrits accompagnant ce cours traitent du marketing et de la technologie de manière plus générale et n’abordent pas spécifiquement l’intelligence artificielle.
Où nous allons : Atelier sur l’IA CPD 180
Un thème récurrent qui est ressorti des commentaires recueillis dans le sondage post-webinaire est que les membres de l’ICE souhaitent mieux comprendre comment l’IA permet d’accomplir des tâches professionnelles, notamment grâce à des démonstrations en direct montrant comment saisir des instructions dans des outils spécifiques. Notre nouvel atelier promet justement de répondre à cette attente – CPD 180 : Generative AI for Real Estate Valuation Professionals est un atelier en direct où les participants pourront non seulement apprendre auprès de pionniers de l’IA, mais aussi avoir l’occasion de réaliser des exercices aux côtés du formateur. Les étudiants apprendront à utiliser l’IA pour effectuer des études immobilières et de marché, analyser des données, soumettre des hypothèses à des tests de résistance et identifier les
Tout comme dans le monde du travail, l’IA fait partie des nombreux outils à la disposition des étudiants, mais elle ne doit en aucun cas être considérée comme le seul outil.
informations manquantes, entre autres, grâce à des démonstrations en direct, des exemples concrets et des discussions guidées.
L’atelier se déroulera en deux sessions, les 15 et 22 juin 2026, de 15 h à 18 h (heure normale du Pacifique). Les sessions prévoyant de nombreuses interactions, le nombre d’inscriptions est limité à 30 étudiants. Si ce cours vous intéresse mais que vous ne pouvez pas être présent aux deux dates, ou si le cours affiche complet, vous pouvez vous inscrire sur une liste d’attente pour les sessions futures. Les frais d’inscription sont de 245 $ et les participants obtiendront 6 crédits de PPC (les étudiants doivent assister aux deux sessions). Pour en savoir plus sur ce cours, rendez-vous sur realestate. ubc.ca/aiworkshops.
Bien que cet atelier s’adresse aux évaluateurs professionnels ayant peu ou pas d’expérience préalable en matière d’IA, l’équipe de la Division immobilière de l ’UCB prévoit d’élaborer à l ’avenir d’autres cours de PPC sous forme d’ateliers, axés sur un usage plus approfondi de l’IA dans le domaine de l’évaluation.
L’IA en pratique
Les membres de l’ICE qui utilisent déjà l’IA – ou qui envisagent de commencer à l’intégrer prochainement – sont invités à consulter l’article 13.8.7 des NUPPEC, qui traite de l’emploi de l’intelligence artificielle pour générer des résultats avec les modèles d’évaluation automatisés (MEA). Il convient de noter que les membres restent tenus de faire appel à leur expérience, à leur expertise et à leur jugement pour vérifier la crédibilité des résultats générés par l’IA. Par ailleurs, les stagiaires qui suivent des cours à l’UCB sont invités à consulter la politique de la Division immobilière sur l’emploi de l’IA, disponible dans l’ UBC Student Handbook . Tout comme dans le monde du travail, l’IA fait partie des nombreux outils à la disposition des étudiants, mais elle ne doit en aucun cas être considérée comme le seul outil.
L’Université Acadia a mis au point un cours gratuit de courte durée, intitulé Introduction to AI Literacy, vivement recommandé à tous les étudiants suivant
des cours de niveau universitaire –ou, plus généralement, à toute personne souhaitant en savoir plus sur les principes fondamentaux du langage de l’IA. Il s’agit d’un excellent point de départ pour comprendre les enjeux éthiques liés à l’utilisation de l’IA, en particulier dans un environnement universitaire. Le cours est accessible à l’adresse https://explore.acadiau.ca/ product?catalog=AI-Literacy
Et maintenant ?
La Division immobilière de l’UCB continuera à proposer des solutions innovantes aux membres de l’ICE souhaitant s’initier à l’IA ou approfondir leurs connaissances dans ce domaine, et nous sommes impatients d’accueillir la première promotion de l’atelier CPD 180 en juin. D’ici là, restez à l’affût d’autres occasions de perfectionner vos compétences en IA, notamment lors des sessions de formation organisées dans le cadre du prochain Congrès national de l’ICE à Toronto.
Vision Mission
Canada’s most trusted real estate advisors, setting the standard for innovation and professionalism in valuation services.
Les conseillers immobiliers de référence au Canada, établissant les plus hauts standards d’innovation et de professionnalisme en évaluation.
Advance the Canadian real property appraisal profession in the public interest through education, self-regulation and Member support.
Faire progresser la profession canadienne d’évaluateur immobilier dans l’intérêt public grâce à l’éducation, à l’autoréglementation et au soutien aux membres.
EQUITY, DIVERSITY AND INCLUSION (EDI) VALUE STATEMENT
AIC is committed to providing an atmosphere free of barriers to promote equity, diversity, and inclusion (EDI). As a membership body, our strength is in our commitment to being inclusive, with intentional strategies to welcome and uplift historically marginalized communities and equity-seeking groups. We aim to be as diverse and inclusive as the communities and people we serve.
DÉCLARATION DE VALEURS EN MATIÈRE D’ÉQUITÉ, DE DIVERSITÉ ET D’INCLUSION (EDI)
L’ICE s’engage à offrir un environnement exempt d’obstacles afin de promouvoir l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI). En tant qu’organisme de membres, notre force réside dans notre engagement envers l’inclusion, grâce à des stratégies intentionnelles visant à accueillir et à soutenir les communautés historiquement marginalisées et les groupes en quête d’équité. Nous visons à être aussi diversifiés et inclusifs que les communautés et les personnes que nous servons.
NEWS/NOUVELLES
STRATEGIC PILLAR 1: PILIER STRATÉGIQUE 1 :
Professional Leadership & Trust | Leadership professionnel et confiance
AIC’s appraisers are recognized as the most trusted real estate advisors.
Les évaluateurs de l’ICE sont reconnus comme des conseillers immobiliers de confiance de premier plan.
Strategic Priorities | Prioritiés stratégiques
Enhance the recognition of AIC designations (P. App., CRA, P. App., AACI).
Accroître la reconnaissance des désignations de l’ICE (É. Pro., CRA, É. Pro., AACI)
Advance thought leadership through proactive campaigns, media and government engagement.
Faire progresser le leadership d’opinion par des campagnes proactives et un engagement accru auprès des médias et du gouvernement.
Strengthen professional standards with proactive reviews and guidance.
Renforcer les normes professionnelles par des examens proactifs et des orientations.
Advocate with regulators and policymakers to reinforce the role of valuation in protecting the public interest.
Collaborer avec les organismes de réglementation et les décideurs afin de renforcer le rôle de l’évaluation dans la protection de l’intérêt public.
Strengthen partnerships and external alignment to anticipate and respond to economic, policy, and climate-related influences.
Renforcer les partenariats et l’harmonisation externe afin d’anticiper et de répondre aux influences économiques, politiques et climatiques.
NEWS/NOUVELLES
STRATEGIC PILLAR 2: PILIER STRATÉGIQUE 2 :
Innovation & Future Readiness | Innovation et préparation pour l’avenir
Setting the standard for innovation in valuation services. Établir la norme en matière d’innovation dans les services d’évaluation.
Strategic Priorities | Prioritiés stratégiques
Design professional standards for technology adoption. Élaborer des normes professionnelles pour l’adoption des technologies.
Support Members’ adoption of modern tools through partnerships and guidance.
Soutenir l’adoption d’outils modernes par les membres grâce à des partenariats et à des orientations.
Diversify professional services into non-traditional and advisory markets.
Diversifier les services professionnels vers des marchés non traditionnels et consultatifs.
Modernize education pathways and Continuing Professional Development (CPD) to embed new competencies.
Moderniser les parcours de formation et le Perfectionnement professionnel continu (PPC) afin d’intégrer de nouvelles compétences.
STRATEGIC PILLAR 3: PILIER STRATÉGIQUE 3 :
Member Experience & Organizational Strength
Expérience des membres et solidité organisationnelle
An inclusive, resilient, and Member-focused AIC. | Un ICE inclusif, résilient et axé sur ses membres.
Strategic Priorities | Prioritiés stratégiques
Recruit, retain, and engage a diverse and inclusive membership. Recruter, retenir et mobiliser des membres issus de la diversité et favorisant l’inclusion.
.
Expand mentorship and support for Candidates. Élargir le mentorat et le soutien aux candidats.
Enhance Member experience through streamlined digital services and communications. Améliorer l’expérience des membres grâce à des services numériques et des communications simplifiés.
Optimize governance, financial sustainability, and organizational effectiveness. Optimiser la gouvernance, la viabilité financière et l’efficacité organisationnelle.
Important Dates
• May 10 – Mothers Day
• May 18 – Victoria Day
• May 24 – National AccessAbility Week begins
• May 27 – Eid al-Adha (Islam)
• May 27-30 – AIC National Conference in Toronto
• May 29 – Annual Meeting of Members
• June 1 – Pride Month
• June 1 – Indigenous History Month
• June 21 – Fathers Day
• June 21 – Summer Solstice
• June 21 – National Indigenous Peoples Day
• June 24 – Fête Nationale du Québec / Saint-Jean-Baptiste
• July 1 – Canada Day
• August 1 – Emancipation Day
• August 3 – Civic/Provincial Day, British Columbia Day, Heritage Day (AB), Natal Day (NS, PEI), New Brunswick Day, Terry Fox Day (MB)
• September 7 – Labour Day
• September 11 – Rosh HaShanah (Judaism)
• September 20 – Yom Kippur (Judaism)
• September 22 – Autumn Equinox
• September 30 – Membership Dues Deadline
• September 30 – National Day for Truth and Reconciliation
• October 1 – Women's History Month
• October 12 – Thanksgiving
• October 31 – Halloween
• November 1 – Financial Literacy Month
• November 1 – Daylight Saving Time ends
• November 8 – Diwali (Hinduism)
• November 11 – Remembrance Day
• December 4 – Hanukkah starts (Judaism)
• December 21 – Winter solstice
• December 24 – Christmas Eve
• December 25 – Christmas Day
• December 26 – Boxing Day
• December 31 – Professional Liability Insurance Deadline
Dates importantes
• 10 mai – Fête des Mères
• 18 mai – Journée nationale des patriotes
• 24 mai – Semaine nationale de l’accessibilité début
• 27 mai – Eid al-Adha (Islam)
• 27 mai – Congrès national de l’ICE 2026 à Toronto
• 29 mai – Assemblées annuelles des membres
• 1 juin – Mois de la fierté
• 1 juin – Mois de l’histoire autochtone
• 21 juin – Fête des Pères
• 21 juin – Solstice d’été
• 21 juin – Journée national des peuples autochtones
• 24 juin – Fête Nationale du Québec / Saint-Jean-Baptiste
• 1 juillet – Fête du Canada
• 1 août – Journée de l'émancipation
• 3 août – Civic/Provincial Day, British Columbia Day, Heritage Day (AB), Natal Day (NS, PEI), New Brunswick Day, Terry Fox Day (MB)
• 7 septembre – Fête du travail
• 11 septembre – Roch Hachanah (Judaïsme)
• 20 septembre – Yom Kippur (Judaïsme)
• 22 septembre – Équinoxe d’automne
• 30 septembre – Date limite de paiement des cotisations
• 30 septembre – Journée nationale de la véritie et de la réconciliation
• 1 octobre – Mois de l’histoire des femmes
• 12 octobre – Action de grâce
• 31 octobre – L’Halloween
• 1 novembre – Mois de la littératie financière
• 1 novembre – Heure normale débute
• 8 novembre – Diwali (Hindouisme)
• 11 novembre – Jour du Souvenir
• 4 décembre – Hanukkah commence (Judaïsme)
• 21décembre – Solstice d’hiver
• 24 décembre – Veille de Noël
• 25 décembre – Noël
• 26 décembre – L’Après Noël
• 31 décembre – Date limite pour l’assurance responsabilité professionnelle
In Memoriam / En mémoire
These AIC Members have passed away. On behalf of everyone connected with the AIC and the profession, we extend our sincerest sympathies to their families, friends and associates.
Andrew L. Leech, P. APP., CRA Woodstock, NB
Ces membres de l'ICE sontdécédés.Au nomdetousceuxquioeuvrent deprèsoudeloinauseindel'ICEetdelaprofession,nousexprimons nosplussincèrescondoléancesàleursfamilles,amisetassociés.
Patrick Prendergast, CANDIDATE
London, ON
Alexander
R. Warga, P. App., AACI, Fellow Winnipeg, MB
DESIGNATIONS CANDIDATES STUDENTS / DÉSIGNATIONS STAGIAIRES ÉTUDIANTS
AIC designations granted / Désignations obtenues de l’ICE
The Appraisal Institute of Canada (AIC), together with the provincial associations and the provincial bodies affiliated with the AIC, commend the following Members who completed the rigorous requirements for accreditation as a Designated Member of the AIC during the period October 8, 2025 to March 24, 2026:
L’Institut canadien des évaluateurs (ICE), en collaboration avec les associations provinciales et les organismes provinciaux affiliés à l’ICE, félicitent les membres suivants qui ont complété le programme rigoureux d’accréditation à titre de membre désigné de l’ICE durant la période du 8 octobre 2025 au 24 mars 2026 :
P. App. / É. Pro., AACI
Accredited Appraiser Canadian Institute Évaluateur accrédité de l’Institut canadien
Alberta
Braden Dicker
Jeff Miller
British Columbia/ Colombie-Britannique
Gianna Fuller
Matthew Gray
Megan McLean
Arran Zibakalam Mofrad
Sid Pishva
Himmat Sarkaria
Janice Sayson
Manitoba
Colton J. Sawatzky
New Brunswick/ Nouveau-Brunswick
Vikram Singh
Nova Scotia/ Nouvelle-Écosse
P . Vivienne Begbie
Chudi S. Ngwuluka
Ontario
Mohammad Mohsen (Mason) Amini
Zeeshan Ansari
Daniel Chee Lon Fung
Erin Griesbaum
Johnson Hoang
Itchelaye Olade Rodrigue
Kochikpa
Ryan J. MacIntosh
Mohammad Rashed
Rebecca J. Simon
Jordan Daniel Turcotte
Mackenzie Lorne West
Prince Edward Island/ Île-du-Prince-Édouard
Rebecca McQuaid
Saskatchewan Adam Saunders
Danaye Yarycky
P. App. / É. Pro., CRA
Canadian Residential Appraiser Évaluateur résidentiel canadien
Alberta
Corey J. Minde
Alyssa Proulx
Manitoba
Cheryl Crawley
Nova Scotia/ Nouvelle-Écosse
Colin Curry
Caroline Claire MacDonald
Ontario
Jennifer Antonio
Arun Bedi
Regan Blaind
Jagjot Singh Chindra
Daniel Contardi
Mehrnaz Emadi-Konjin
Stephanie Anne Grieco
Sarra Hill
Navtej Hira
Carson James
Chris La Delfa
Jeff Lourenco
Rohit Luthra
Adam Presutti
Jack Wallace Tidd
Prince Edward Island/ Île-du-Prince-Édouard
Caitlin Campbell
Candidates / Stagiaires
AIC welcomed the following new Candidate Members during the period October 8, 2025 to March 24, 2026: L’ICE souhaite la bienvenue aux personnes suivantes qui ont joint les rangs des membres stagiaires durant la période du 8 octobre 2025 au 24 mars 2026 :
Alberta
Tolulope Atoyebi
Matthew Carter
Cindy Chiasson
Kutar Chung
Vanessa Creasy
Viviana Dal Cengio
Tushar Vitthal Dhokale
Ramez Ghabour
Michael Iatridis
Jordan Robert Kriese
Avneet Mundi
Bikramjot Natt
Erin Walton
Qiong Wu
British Columbia/ Colombie-Britannique
Meghan L. Baird
Kevin Stuart Bell
Angat Bhatti
Gurbakhash Cheema
Michelle Xiaojuan Chen
Murray Elliott
Jake Morris-Probert
Providence Ramond
Ngirimpuhwe
Natashia Frances Olson
Joseph Wallace
Peterson-Hannon
Ashley Carolyn Robinson
David Hyun Woo Si
Susan Lorraine
Weckstrom (Knight)
Yueyang Yu
Qihang Zhang
Manitoba
Deepanshu Dhindsa
Trevor A. Jaworski
Ryan Miller
New Brunswick/ Nouveau-Brunswick
Miguel Girouard Babineau
Benjamin Barbeau
Nova Scotia/ Nouvelle-Écosse
Mitchell R. Griffiths
Karyn Hovey
Jideofor Nwakobi
Zhenzhen Zhang
Students / Étudiants
Ontario
Jared Charles Amos
Trishna Dilip Asher
Sarah M. Awde
Brolin Badger
Logan Baird
Ashley Grace Bradish
Matthew Brimo
Chao Yi (Kyle) Cao
Christopher Chung
Matthew Davis
Dikshit Dikshit
Anne Gomes
Daniel Green
Tyler Hampel
Rajpreet Singh Hansra
Mason L. Hewitt
Xi Jin
Alexis Johansen
Taranjit Kaur
Alexis Kelly
Seungha Lee
Andre M. Lemieux
Zarmand Malik
Eleonora Marshall
Kamron Marzoughi
Ramin Noushinfar
Siyu (Noah) Peng
Luca Presutti
Bin Ren
Baba Sal Satar
Nimish Shukla
Edgar M. Silva
Jamie Stopes
Michael Thomson
Tracey Leanne Trimble Moon
Sandy Valenzuela Cerda
Lijunteng Wang
Candy West
Linqing Zeng
Quebec/Québec
Aria Khaksar
George Haralambis
Koutsonikolis
Saskatchewan
Alexandra Fourlas
Ali Marei
Fadeke Olanihun Ogunjimi
This category of membership serves as the first step on the path to designation for those completing their requirements for Candidate membership. Students considering the appraisal profession as a career option are also welcomed to this category of membership.
Cette catégorie d’adhésion constitue la première étape sur la voie de la désignation pour ceux qui s’affairent à compléter les exigences de la catégorie de membres stagiaire. Les étudiants qui contemplent une carrière comme évaluateur professionnel sont accueillis dans cette catégorie de membres.
Alberta
Harkirat Singh Ahluwalia
Minsu An
Wai Lok Chan
Navjit Singh Chana
Ryan Devereux
Kyle Dillman
Dipan Gandhi
Cain Guertin
Govindam Gupta
Md Shohidul Islam
Shubh Kiran Jaiya
Jarvis Jurome
Eugene Kress
Suzette Macalanda
Feifei Ren
Brett Sanderson
Ankit Sathwara
Spencer Tighe
Hoang-Long Tran
Pusong Wang
Matthew Wheatley
Annie Wilson
Xuan Zheng
British Columbia/ Colombie-Britannique
Ahura Abtin
Nicola Mary Austin
Jason C. Brears
Hunter T. Chapman
Shing Chi Jacky Chu
Derek Lap Hin Chu
Stephanie Laurel Gooding
Yeun San (Sam) Keung
Pouya Khalighi
James W. Lewis
Mike Haoyuan Li
Christina Dawn McConnell
Michael Blaine William McLellan
Adam Pearse
Matthew Mohammad Mahdi Safi
Xiao Josephine Yue
Manitoba
Daniel Just
Tammy Stupack
New Brunswick/ Nouveau-Brunswick
Adil Boukasse
Pierre-Luc Michaud
Jesse S. Munroe
Ryan Roy
Newfoundland and Labrador/ Terre-Neuve-et-Labrador
Sherry Lynn Burton
Heather Janet Locke
Danielle S. Organ
Firdos Qutbuddin
Nova Scotia/ Nouvelle-Écosse
Ahmad Al Masri
Kyle Martin
Rebecca Margeret
McNaughton
Ahmad Hussein Mohamad
Grant Elliot Parsons
Spencer Schulze
Madison Skye
Timms
Ontario
Damilola Josephine Adesiyan
Lunxu Ai
Akshay Akshay
Farzad Ayough
Tianna Barber
Simon Camber
Justin Robert Capozucca
Weiqiang Ding
Hannah Donnelly
Anahita Fallah
Mitchell Flach
Bruno Fortin
Erin J. Gray
Jeremy Helder
Robin Ho
Eugene Jeongoh Hong
Mohammed Nurul Islam
Faith Jackson
Benjamin Juteau
Minaji Kankanam Thanthirige
Mina Keshavarzi
Martin Kopczyk
Briar Kostesky
Leonard Laughlin
Katerina Lazarevski
Giancarlo Leone
Victor King Wai Li
Kerolos Lutfalla
Shane Madden
Mamoundu Mardis-Chatwin
Jordon Nicholas Martin
Vinod Maun
Jonathan McCauley
Melissa McGillvray
Mohammed Moosavi
Gaukhar Omar
Praveen Kumar
Parakattu Chalil
Peace Park
Jiyoung Park
Nicholas P. Pinto
Priya Priya
Lukas Radlin
Peyman Rastegar
Sameh Rizk
Lyndsay Romain
Darpan Shah
Hardeep Singh
Gagandeep Singh
Nikum Sitwala
Julia Stephens
Nikita Taneja
Keshav Teelockee
Alexander Tsoukas
Lilia Usataia
Vaibhav Vasisht
Wenjia Yin
Ontario
Tamreen Dhillon
Vanesa Konrad Lamatta
Prince Edward Island/ Île-du-Prince-Édouard
Pauline Dicy
Benjamin Alexander MacQuarrie
Quebec/Québec
Sandra Johanna
Ke Yang
Saskatchewan
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