Impulse für den öffentlichen Sektor

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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Impulse für den öffentlichen Sektor

#2

2019

CAF 2020: 20 Jahre Exzellenz in öffentlichen Verwaltungen Seite 8 Bürgerservice: Servicequalität ist das Um und Auf im Bürgerservice Seite 14 Finanzausgleichsreform: Ein hoffnungsloser Fall? Seite 22

INHALT

#2 2019 IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Siegfried Fritz, Bakk.

Lektorat: Birgit Frank Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und Weiter­ bildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, SC Mag. Angelika Flatz, Bgm. MMag. Klaus Luger, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxis­­nahe In­for­mation von MandatarInnen, öffentlichen ­Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis pro Ausgabe: E 4,55 + 10% USt. zzgl. ­Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: Shutterstock.com

EDITORIAL 3 Nachhaltig wirken BEITRÄGE 4 50 Jahre KDZ: Vom Kommunalwissenschaftlichen Dokumentationszentrum zum modernen think-tank.

8 CAF 2020: 20 Jahre Exzellenz in öffentlichen Verwaltungen.

11 CAF-Kommunal: Rasche Ergebnisse mit hoher Umsetzungkraft.

14 Bürgerservice: Servicequalität ist das Um und Auf. 16 Neuntes Netzwerktreffen Bürgerservice: Digilog in die Zukunft.

18 Stadtregionen: Regionale Solidarität als Voraussetzung.

20 Sustainable Developement Goals (SDGs): Nachhaltig wirken auf kommunaler Ebene.

22 Finanzausgleichsreform: Ein hoffnungsloser Fall?

24 Pflichtschulen: Städte und Gemeinden stehen vor Herausforderungen.

28 Reform der Grundsteuer in Österreich: Aus deutschen Fehlern lernen.

32 Offenerhaushalt.at: Umstellung auf das neue Haushaltsrecht.

34 Online-Buchhaltungs- und Bilanzierungshandbuch (OBHBH): Ein Online-Handbuch für den öffentlichen Sektor.

36 Weiterbildung: Unsere Kunden sind uns wichtig!

38 Digitalisierung: Ein Wissensportal für Forschungen zur Numismatik und ihrer Geschichte.

41 Open Data: Überblick mit dem OGD-Cockpit.

42 Local Government and the changing urban-rural interplay (LoGoV): Zusammenarbeit zwischen städtischen und ländlichen Gebietskörperschaften weiterentwickeln.

43 Nachhaltige Personalpolitik: Lehrlingsausbildung als zentrales Element.

45 Learning on demand: KDZ-Online-Lern-Videos zur VRV 2015.

BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

Herzlichen Dank

für die gute Zusammenarbeit und für das entgegengebrachte Vertrauen.

Wir wünschen Ihnen ein frohes Weihnachtsfest und ein gesundes und erfolgreiches neues Jahr.

Ihr KDZ - Team

EDITORIAL

Nachhaltig wirken 2019

war ein besonderes Jahr für das KDZ. Wir haben unseren 50. Geburtstag gefeiert und als Team gemeinsam das Buch „Nachhaltig wirken – Impulse für den öffentlichen Sektor“ erar­ beitet. Darin zeigen wir die aktuellen Trends im öffent­lichen Sektor und unser Verständnis dazu auf.

Im Mittelpunkt steht die Digitalisierung und damit zusammenhängend die große Herausforderung, mit offenen Augen und offenem Mindset die Potenziale der Digitalisierung zu erkennen und neue Lösungen zu entwickeln.

Für unsere Arbeit besonders bedeutsam ist die Transparenz. Wir sind überzeugt: Politikund Verwaltung brauchen Transparenz als Grundlage für gutes, evidenzbasiertes ­Handeln.

Digitalisierung, technischer Fortschritt aber auch globale Ereignisse wie der Klimawandel und die Migration erfordern Agilität und schnelle Maßnahmen. Nach dem Motto „Expect the unexpected“ müssen wir die schnelle Anpassungsfähigkeit in das politisch-administrative Handeln integrieren und dem Personal die notwendigen Freiräume gegeben werden.

Mit der UN-Agenda 2030 haben die „Sus­ tainable Development Goals (SDGs)“ und somit das Thema „Nachhaltigkeit“ umfassenden Eingang in unsere Arbeit gefunden.

Wir stehen dazu, im Sinne der SDGs die soziale, wirtschaftliche und ökologische Nachhaltigkeit gemeinsam weiterzuent­ wickeln.

Wir denken, dass Partizipation umfassend gedacht werden muss. Im Englischen bringt dies der Begriff „Collaboration“ zum Ausdruck. In diesem breiten Verständnis könnten

Partizipation und zivilgesellschaftliches Engagement der Schlüssel zur Reform von Staat und Verwaltung werden.

Die verstärkte Notwendigkeit von Koordi­ nation und Abstimmung auf Augenhöhe ­zwischen den Akteuren aus Verwaltung und Politik ist eine zentrale Herausforderung eines staatlichen Gemeinwesens. Lösungsansätze sehen wir hier in neuen Formen der Mehr-Ebenen-Steuerung und innovativem Zusammenarbeiten in funktionalen Räumen.

Immer öfter kommen Akzente zur Verwaltungsreform von der Europäischen Ebene.

Mit dem CAF (Common Assessment Framework) liegt ein europäisches Instrument zum Qualitätsmanagement im öffentlichen Sektor vor. Zahlreiche weitere europäische Initia­ tiven wie z.B. „EPSAS (European Public ­Sector Accouting Standards)“ bieten „euro­ päische“ Leitlinien für die Weiterentwicklung der öffentlichen Verwaltung und Staatsstrukturen. Dies ist handlungsleitend für unsere tägliche Arbeit.

Das vorliegende Forum Public Management baut auf den Erkenntnissen unseres Buches auf und bietet weitere Ansätze in den Bereichen Verwaltungsmodernisierung, Städtepo­litik, Finanzen und Personalentwicklung.

Auf uns warten weitere interessante Jahre der Verwaltungsentwicklung. Wir sind dafür ­gerüstet und wünschen eine spannende ­Lektüre.

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Thomas Prorok stv. Geschäftsführer KDZ

#2 2019 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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50 JAHRE KDZ

50 Jahre KDZ Vom Kommunalwissenschaftlichen Dokumentationszentrum zum modernen think-tank. von Peter Biwald und Siegfried Fritz

2019 feierte das KDZ sein 50-jähriges Bestehen. In seiner Geschichte hat sich das KDZ vielen Herausforderungen gestellt und seine Mission für einen modernen öffentlichen ­Sektor, welcher seine Leistungen für die Peter Biwald

­Bürgerinnen und Bürger, Kundinnen und Kunden sowie die Gesellschaft in hoher ­Qualität zu angemessenen Kosten erbringt und sich am Gemeinwohl orientiert, immer weiter entwickelt. Mit dem Buch „Nachhaltig wirken – Impulse für den öffentlichen Sektor“ und einem Fest wurde das 50-jährige

Siegfried Fritz

Jubiläum gebührend gefeiert.

Die Geschichte des KDZ beginnt am 13. Städtetag des Österreichischen Städtebundes in Salzburg im Jahr 1957. Erstmals wird die Forderung eingebracht, ein kommunalwissenschaftliches Dokumentations­ zentrum zu gründen. Bereits damals wurde erkannt, dass „die gesellschaftliche Entwicklung und die allgemeine Tendenz den Gemeinden immer neue Aufgaben zu übertragen, auch auf kommunaler Ebene zu einer Fülle von Problemen geführt hat, zu deren Beurteilung und Lösung die Anwendung exakter wissenschaftlicher Methoden und Erkenntnisse erforderlich ist“ (Beschluss des 13. Städtetages in Salzburg 1957).

Foto: Markus Wache

Es sollte aber nicht nur eine Dokumentation eingerichtet, sondern ein Verein geschaffen werden, der über öffentliche Aufgaben und ihre Finanzierung forscht und als „Vermittler“ zwischen Wissenschaft und Gemeindepraxis und anderen öffentlichen Körperschaften fungiert. Der Gedanke des KDZ war geboren.

Am 11. September 1969 wurde schließlich das KDZ auf Initiative des Österreichischen Städtebundes, der Stadt Wien und der Zentralsparkasse der Stadt Wien - heute Bank Austria - als Verein „Kommunalwissenschaftliches Dokumentationszentrum“ gegründet.

Das KDZ-Team bei der 50-Jahr-Feier – dynamisch und mit viel Elan wurde dieser Event gefeiert.

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Seit 1969 sind 50 Jahre vergangen und das KDZ hat die österreichische Kommunal­ wissenschaft bedeutend mitgeprägt. Wurden in den ersten Jahren Schwerpunkte in der finanzwissenschaftlichen Analyse der öffent­ lichen Haushalte und der Entwicklung von Reformvorschlägen für die Aufgabenplanung der Landes- und Gemeindehaushalte gesetzt, so hat sich das KDZ stetig weiterentwickelt.

50 JAHRE KDZ

KDZ-Präsident und Bürgermeister von St. Pölten Matthias Stadler eröffnete die Jubiläumsfeier.

Univ. Prof. Gerhard Hammerschmid, keynote-speaker Piret Tõnurist und Thomas Prorok bei der Diskussion zum Thema „Innovation in Government“.

Fotos: Markus Wache

Die neuen Stofftragetaschen des KDZ zum 50-jährigen Jubiläum.

Tätigkeit auf rund 180 Seminare pro Jahr ausgebaut werden. Das KDZ schult heute tausende Führungskräfte und öffentlich Bedienstete.

Planungs- und Analyseinstrumente für den in rascher Entfaltung begriffenen Wohlfahrtsstaat wurden entwickelt, Daten zur Gemeinwirtschaft und zur Stadtwirtschaft gesammelt und Strategien der Stadtentwicklung und Stadterneuerung diskutiert. Damals wie heute wurden die zentralen Probleme des Finanzausgleichs durchleuchtet und brauchbare Vorschläge erarbeitet. In 50 Jahren entstanden zahlreiche Publikationen und Leitfäden für die Gebietskörperschaften, die heute eines der größten Reservoirs der österreichischen Kommunalwissenschaften bilden.

Neben der Forschungs- und Dokumenta­ tionstätigkeit entstand in den 70ern die KDZSeminarschiene. Von anfänglich 10 durchgeführten Seminaren pro Jahr konnte diese

In den 90ern legt das KDZ seinen Schwerpunkt auf das New Public Management, in der Folge ergänzt um den GovernanceAnsatz. Reformierte Steuerung und Leistungserbringung durch Politik- und Verwaltungsmodernisierung sowie Qualitätsmanagement lautet das Credo. Transparenz, Nachvollziehbarkeit, Partizipation und Nachhaltigkeit wurden bestimmende Faktoren unserer Arbeit.

Nach 30 Jahren wird das KDZ im Jahr 1999 schließlich vom „Kommunalwissenschaft­ lichen Dokumentationszentrum“ in „KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung“ um­benannt und die KDZ Managementberatungsund WeiterbildungsGmbH gegründet. > #2 2019 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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50 JAHRE KDZ

Auch um die Jahrtausendwende strebte das KDZ nach Fortschritt, Verwaltungsmodernisierung und neuen Projekten und Koopera­ tionen. So wurde im Jahr 2000 im Auftrag des Bundes das Österreichische CAF-Zentrum eingerichtet. Verstärkt werden nun auch Institutionen der ­Länder fördernde KDZ Mitglieder. Mitte Dezember 2019 zählt das KDZ 279 Mitglieder, 247 Städte und Gemeinden und 32 Institutionen.

Nach der Jahrtausendwende forcierte das KDZ die internationale Tätigkeit. 2007 wurde im Auftrag des Österreichischen Städte­ bundes die Förderverwaltung von BACID (Building Administrative Capacities in the Danube Region) übernommen. Österreichweite Bekanntheit erreichte das KDZ mit dem jährlichen TOP-250-Bonitätsranking der österreichischen Gemeinden.

Seit 2012 wird dieses Ranking basierend am KDZ-Quicktest erstellt. Es ist das aussagekräftigste Bewertungstool dieser Art und wird auch auf der KDZ Transparenzplattform www.offenerhaushalt.at Im g a l erfolgreich eingesetzt. Im Jahr -Ver NWV er 2013 folgte mit www.offenerhausunt .at/

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halt.at die Möglichkeit die Gemeindefinanzen für die interessierte Öffentlichkeit gut lesbar bereitzustellen – 1.100 Städte und Gemeinden nutzen diesen Service bereits.

Im Oktober 2019 hat das KDZ sein 50-jähriges Bestehen gefeiert. KDZ Präsident und Bürgermeister Matthias Stadler konnte rund 150 Gäste, darunter zahlreiche Wegbegleiter, ­Kunden, Kooperationspartner und Freunde begrüßen.

Neben einem Referat von Piret Tõnurist (OECD) zum Thema „Innovation in Government“ wurde das Buch „Nachhaltig ­wirken – Impulse für den öffentlichen Sektor“ präsentiert.

Dieses wurde vom KDZ und Koopera­tions­ partnern anlässlich des Jubi­läums herausgegeben und setzt sich mit den Zukunftsfragen im öffentlichen Sektor ausei­nander.

Die Vision aus dem Jahr 1957 wurde mit der Gründung des KDZ im Jahr 1969 zur ­Mission.

1969 als Kommunalwissenschaft­liches Dokumentationszentrum gegründet hat sich das KDZ in den letzten 50 Jahren zu einem Kompetenzzentrum und zu einer Wissensplattform für Public Management & Consulting, Europäische Governance & Städtepolitik, Finanzwirtschaft und Weiterbildung ent­ wickelt. Von der ausschließlich kommunalwissenschaftlichen Forschung ist das KDZ heute zu einem ganzheitlichen, gebietskörperschaftsübergreifenden Grundlagen-, Beratungs- und Weiterbildungsinstitut für den Public Sector gewachsen.

Das KDZ ist zum think-tank geworden und wird auch in Zukunft diverse Grundlagenkonzepte erarbeiten, maßgeschneiderte Beratungsangebote und qualitätsvolle Seminare liefern. Dabei steht für uns die Stärkung des öffentlichen Sektors im Mittelpunkt – Stärkung der Kompetenzen (die passenden Regeln und Interventionsinstrumente schaffen wie die dafür erforderlichen Mitarbeiter­ Innen qualifizieren) und deren demokratische Umsetzung (in den geeigneten Strukturen und Prozessen). < Kommentar senden

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CAF 2020

Der neue CAF 2020 20 Jahre Exzellenz in öffentlichen Verwaltungen.

A

Thomas Prorok

Philip Parzer

m 28. November 2019 haben die Generaldirektoren der EUPAN1 in Helsinki den CAF 2020 einstimmig angenommen.

Seit dem Start des CAF im Jahr 2000 hat sich ­dieses Qualitätsmanagementsystem für den öffent­lichen Sektor stetig weiterent­ wickelt. Mit CAF 2020 liegt nun die fünfte ­Version des Common Assessment Framework vor, ­welche sich als Europäischer Leitfaden für „Good Governance“ und exzellente Organisationen des öffentlichen Sektors versteht. Derzeit nutzen rund 4.100 Organisa­ tionen den CAF und viele Länder haben CAF in ihre Strategien zur Verwaltungsreform aufgenommen.

CAF 2020 wurde vom Netzwerk der Euro­ päischen CAF-Correspondents und dem European Institute for Public Administration (EIPA) in einem interaktiven zweijährigen Prozess entwickelt. Der Startschuss für CAF

von Thomas Prorok und Philip Parzer

2020 erfolgte im September 2017 in ­Tallin.

Das KDZ-Zentrum für Verwaltungsforschung hat wesentlich zu dieser Neufassung des CAF beigetragen.

Was ist NEU im CAF 2020?

Die Grundstruktur mit 9 Themenfeldern und 28 Kriterien bleibt erhalten. Die Sprache ­wurde vereinfacht und kürzere, prägnantere Formulierungen gefunden. CAF 2020 verstärkt den Fokus auf Digitalisierung, Agilität, Nachhaltigkeit, Innovation, Kollaboration (Partizipation) und Diversität. Dies resultiert in Änderungen einzelner Kriterien und Beispiele. Benutzer früherer CAF-Versionen werden es aber nicht allzu schwierig finden, sich in der neuen Version zurechtzufinden.

Die Vergleichbarkeit mit dem „Vorgänger“ CAF 2013 ist sichergestellt.

Inhaltlich stellt sich CAF 2020 den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen und „großen“ Fragen des öffentlichen Sektors wie z.B.: Wie müssen öffentliche Verwaltungen ihre Organisationsund Führungsstrukturen im Zeitalter der Digitalisierung zukünftig aufstellen? Wie können sie ihre Performance richtig und vor allem angemessen bewerten?

Die permanente Informationsbeschaffung und Partizipation ist für viele Menschen zu einem unverzichtbaren Bestandteil des täg­ lichen Lebens und Arbeitens

Quelle: KDZ (2019)

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

1 EUPAN ist ein informelles Netzwerk der für die öffentliche Verwaltung in den EU Mitgliedsstaaten zuständigen Generaldirektoren.

CAF 2020

geworden. BürgerInnen fordern mehr ein, werden kritischer, wollen mitwirken und mitbestimmen. All dies setzt die doch traditionell geprägten Verwaltungsstrukturen und -kulturen zunehmend unter Druck. Mehr Agilität und Innova­tion in der Strategieentwicklung, in der Gestaltung von Organisationsstruk­ turen und Prozessen sowie vor allem im Bewusstsein der Bediensteten ist notwendig, um den erforderlichen „Change“ zu meistern.

Ausgewählte Schlüsselbegriffe im CAF 2020 Diese Themen – wie oben in der wordcloud abgebildet – wurden anhand von praktischen Beispielen in den CAF 2020 eingebaut. Innovative Service Designs und neue Wege der Leistungserstellung müssen ge­funden und umgesetzt werden. Motivierte Mitarbeiter­ Innen, welche die Entwicklungen mitgestalten und mittragen, müssen gefunden und aufgebaut werden. Attraktive Rahmen­bedingungen wie mehr Flexibilität in der Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort und neue Führungskompetenzen, die auf die Entwicklung von Eigenverantwortung und Sinnstiftung abzielen, müssen entwickelt ­werden.

Beim Thema Nachhaltigkeit wurde vor allem die energieeffiziente Bewirtschaftung eigener

Infrastrukturen, die Wiederverwendung statt Entsorgung und der Full-Life-Cycle-Ansatz hervorgehoben. Auch auf die Vorbildwirkung des öffentlichen Sektors im Bereich Nachhaltigkeit wird verstärkt hingewiesen.

Durch das Mehr an Möglichkeiten und Mehr an Wissen, das wir täglich produzieren, muss auch das Thema Diversität in den Management- und Führungsstrukturen öffentlicher Verwaltungen neu positioniert werden. Diversität im Sinne des CAF bedeutet, die Vielfalt und Heterogenität der MitarbeiterInnen sowie der KundInnen produktiv zu ­nutzen. >

CAF 2020 Der Kern des CAF 2020 ist ein Fragebogen mit 200 Beispielen für die Selbstbewertung von öffentlichen Organisationen. Ziel von CAF ist es, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu initiieren und damit die Voraussetzungen für effiziente und qualitätsvolle öffentliche Dienstleistungen zu schaffen. Führungskräfte verbessern zusammen mit den MitarbeiterInnen „ihre“ Organisation auf der Grundlage gemeinsamer europäischer Prinzipien und Werte von Public Management und Governance.

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CAF 2020

Dies hat direkte Auswirkungen auf Rekrutierung und Personalentwicklung, den barrierefreien Zugang zu öffentlichen Dienstleistungen sowie Möglichkeiten der Partizipation in der öffentlichen Meinungsbildung und Leistungserstellungsprozessen.

Der neue CAF 2020 liefert somit einen umfassenden und aktualisierten Reflexionsrahmen anhand dessen jede öffentliche Verwaltung selbstständig eine Standortbestimmung durchführen und die passenden „Hebel“ zur Verwaltungsentwicklung finden kann. In diesem Sinne soll es weitergehen: „Change it – CAF it“. < Kommentar senden

Handlungsleitend für CAF 2020 sind die Prinzipien und Erkenntnisse aus: • „Sustainable Development Goals“ der Vereinten Nationen • Toolbox - Quality of Public Administration, Europäische Kommission, 2018 • Principles of Public Administration, SIGMA OECD, 2019 • Embracing Innovation in Governments Global Trends, OECD 2018 • EPSA - European Public Sector Award (European Institute for Public Administration) • Observatory of Public Sector Innovation (OPSI), OECD • Fünf Grundsätze des öffentlichen Dienstes der Europäischen Bürgerbeauftragten: Engagement für die Europäische Union und ihre Bürger, Integrität, Objektivität, Achtung vor anderen Menschen und Transparenz.

LEITGEDANKEN DES NEUEN CAF 2020 • Bessere Services für die BürgerInnen CAF initiiert und leitet Weiterentwicklung und Change der öffentlichen Verwaltungen, um bessere Leistungen für die BürgerInnen zu erzielen.

• Maßgeschneidert für den öffentlichen Sektor CAF wurde vom öffentlichen Sektor für den öffentlichen Sektor entwickelt.

• Europäische Prinzipien und Werte CAF basiert auf gemeinsamen Europäischen Prinzipien und Werte von Public Management und Governance. Dies wird durch die Zusammenarbeit im europäischen CAF-Netzwerk sichergestellt.

• Gemeinsame Sprache CAF ermöglicht es Führungskräften und MitarbeiterInnen, organisatorische Verbesserungen auf konstruktive Weise gemeinsam zu diskutieren und fördert Dialog und Benchlearning in der Organisation.

• Einbeziehung der MitarbeiterInnen Der Selbstbewertungsprozess ist die Grundlage für die systematische Einbeziehung der Mitarbeiter­ Innen und kontinuierliche Verbesserung der Organisation.

• Evidenzbasierte Verwaltungsreform CAF regt Organisationen des öffentlichen Sektors dazu an, Reformen auf Grundlage von objektiven und abgestimmten Informationen und Daten durchzuführen.

• Keine externen Kosten CAF ist kostenlos und wird vom European CAF Resource Center und dem Netzwerk der nationalen CAF-Korrespondenten zur Verfügung gestellt.

• CAF-Gütesiegel Externe EvaluatorInnen (CAF-Feedback-ExpertInnen / CAFFEX) geben Empfehlungen zur Ver- besserung der Organisation und zeichnen mit dem Label „Effektiver CAF-User“ aus.

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CAF-KOMMUNAL

CAF-Kommunal in der Praxis Rasche Ergebnisse mit hoher Umsetzungskraft.

CAF ist ein Leitfaden zur Weiterentwicklung europäischer öffentlicher Verwaltungen und stellt dabei die Qualität für die BürgerInnen in den Mittelpunkt. Das KDZ hat das seit dem Jahr 2000 bestehende Qualitätsmanagement­instrument Common Assessment Framework (CAF) speziell für Städte und Philip Parzer

Thomas Prorok

Gemeinden weiterentwickelt.

Hinter dem CAF-Kommunal steht ein Bewertungsraster mit rund 200 konkreten Beispielen und Standards für gutes Management in Gemeindeverwaltungen. Dabei werden ­Führung, Management und Struktur der ­Gemeinde genauso wie ihre Ergebnisse für die MitarbeiterInnen, die BürgerInnen, die Gesellschaft sowie wichtige Leistungs- und Wirkungsergebnisse der Gemeinde analysiert und bewertet. CAF-Kommunal unterstützt somit Städte und Gemeinden in der qualifizierten Standortbestimmung und ­laufenden Organisationsentwicklung.

Mit CAF Veränderungen auf den Weg bringen Gemeinsam mit der Kommunalakademie Niederösterreich und vier niederösterreichischen Pilotgemeinden hat das KDZ die CAFKommunal-Methode speziell für Gemeinden praktisch erprobt. Dass CAF in den Gemeinden wirkt, bestätigen die Ergebnisse: Mit der CAF Umsetzung konnten je Gemeinde

“

Die gemeinsame Bewertung und Erarbeitung hat das Teamgefühl in unserer Gemeinde bestärkt und alle sind sehr motiviert die Maßnahmen gemeinsam umzusetzen.

BGM Marion Török Marktgemeinde Zwentendorf an der Donau

von Philip Parzer und Thomas Prorok

z­ wischen 30 und 60 konkrete kurz- und mittel­fristige Maßnahmen definiert werden, die die Effizienz und Qualität der Gemeindearbeit weiter verbessern und nachhaltig ­stärken. Durch die gemeinsame Erarbeitung der Aktionspläne mit den Führungskräften und MitarbeiterInnen, die die Maßnahmen dann auch umsetzen, konnten rasch Ergebnisse mit hoher Umsetzungskraft erzielt ­werden (Auszug): • Strategiearbeit: Entwickeln von ­Gemeinde- und Verwaltungsleitbildern, Verbesserung der Arbeitsplanung ­zwischen Politik und Verwaltung etc.

• Organisationsgestaltung: Schärfen der sachlichen Zuständigkeiten und Aufgabenzuteilung, Anpassen der Öffnungszeiten, Evaluierung und Neustrukturierung zen­ traler Aufgabenbereiche etc.

• Controlling: Weiterentwickeln des ­Budgetcontrollings, Kalkulation von ­Nutzungsentgelten, strukturiertes Kennzahlenset etc.

• Personalentwicklung: Einführung des strukturierten Mitarbeitergespräches, ­Aktualisierung Stellenbeschreibungen etc.

• Prozessoptimierung: Digitalisierung zentraler Geschäftsprozesse, elektronische Antragstellung, Optimierung zentraler ­Verwaltungsabläufe und Zusammenarbeit zwischen Abteilungen etc.

• Servicequalität: Durchführen von Kundenbefragungen und Zufriedenheitsmessungen, mobiles Bürgerservice, Einsatz digitaler Lösungen und Informations­ angebote etc. >

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CAF-KOMMUNAL

CAF-Kommunal richtig einsetzen Die Entscheidung für den Einsatz von CAFKommunal bedarf zu Beginn eines Checks, inwieweit dieser Projektansatz die Zielsetz­ ungen der Gemeinde unterstützen kann und auch zur Organisationskultur selbst passt. In der Gemeinde sollte eine grundsätzlich ­offene und von gegenseitiger Wertschätzung geprägte Gesprächskultur zum Selbstverständnis gehören, als auch die grundsätz­

“

Ich möchte allen Gemeinden den CAF empfehlen, da es ein wirklich sehr gutes Instrument ist, um eine Selbstbewertung durchzuführen und daraus die notwendigen ­Maßnahmen für Verbesserungen besser herausarbeiten zu können. Der CAF ist ein lebendiger Prozess, welcher immer wieder im Vordergrund stehen sollte.

Stadtamtsdirektorin Andrea Hajek

liche Bereitschaft der MitarbeiterInnen einen kritischen Blick auf die eigenen Organisa­ tionsstrukturen, Abläufe usw. zu richten vorhanden sein. Auch kann CAF-Kommunal nur in Teilbereichen der Gemeindeverwaltung mit geringem Anpassungsaufwand zum Einsatz kommen (z.B. Wirtschaftshof, einzelne Ab­teilungen und Dienststellen usw.).

Vier aufeinander abgestimmte Projektphasen CAF-Kommunal gibt nicht nur einen inhalt­ lichen Leitfaden zur Verwaltungsentwicklung, sondern auch eine klare Methode zur Projekt­ umsetzung vor und baut dabei auf folgenden vier aufeinander abgestimmten Projekt­ phasen auf:

Stadtgemeinde Pressbaum

Die vier Projektphasen des CAF-Kommunal.

Dokument Titel (in der Kopfzeile zu bearbeiten) CAF-Programmstrukturen schaffen Phase 1

§ § §

Information der MitarbeiterInnen CAF-Programmrollen definieren Kommunikationsplan festlegen Selbstbewertung

Phase 2

§ § § § §

CAF-Selbstbewertungsteam auswählen CAF-Schulung durchführen Start individuelle Bewertungsphase CAF-Konsensworkshop CAF-Selbstbewertungsbericht Aktionsplan

Phase 3

§ §

CAF-Aktionsplanworkshop CAF-Aktionsplanbericht Umsetzung

Phase 4

§ §

Aktionen umsetzen Laufendes Projektcontrolling durchführen

Quelle: KDZ (2019)

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

Vorname Nachname (in der Fußzeile zu bearbeiten)

November 25, 2019 · Seite 2

CAF-KOMMUNAL

Phase

1

CAF-Programmstrukturen schaffen Start des CAF-Programms ist ein Projekt-Kick-Off, in dem die grundsätzlichen Zielsetzungen sowie Programmstrukturen wie Projektleitung, Zusammensetzung des CAF Selbstbewertungsteams, Zeitachse für die Umsetzung, Information der MitarbeiterInnen und ein begleitender Kommunikationsplan für die Projekt­ umsetzung definiert werden.

wichtige gemeinsame Verständnis für den notwendigen Veränderungsbedarf und der dafür erforderlichen Maßnahmen ist geschaffen.

Phase

3

Phase

2

Selbstbewertung 7 bis max.15 Mitglieder der Gemeindeverwaltung definieren zunächst selbst Stärken, Verbesserungspotenziale und Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Gemeinde. Hierbei unterstützt ein vom KDZ entwickeltes Online-Tool, in dem jedes Teammitglied vollautomatisch durch den Bewertungsprozess geführt wird. Nach Abschluss der Bewertungsphase werden die Ergebnisse in anonymisierter Form an den externen Moderator übermittelt. Auf dieser Grundlage werden die Ergebnisse durch den externen Moderator zusammengefasst und geordnet und somit die Grundlage für einen raschen Einstieg in die Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen gebildet.

Danach werden in einem 2-tägigen Konsensworkshop die Ergebnisse diskutiert und bewertet. Der Fokus wird auf umsetzbare und aus Sicht des Bewertungsteams wichtige Reformbaustellen gelenkt. Ergebnis der zwei Tage ist ein gemeinsamer Blick auf die Ausgangssituation (Wo sind wir gut? Wo sehen wir Verbesserungspotenziale? Wie können wir diese heben?) und den konkreten Weiterentwicklungsbedarf. Das

Aktionsplan Auf Grundlage der Ergebnisse des Konsensworkshops werden in einem 1-tägigen Aktionsplanworkshop die Maßnahmen, Termine und Verantwortlichkeiten festgelegt. In Kleingruppen werden dabei vor Ort konkrete Projektpläne erstellt, vorgestellt und verabschiedet.

Phase

4

Umsetzung Nach durchschnittlich nur 6 Monaten Durchlaufzeit liegt ein gemeinsam erarbeiteter und umsetzungsreifer Aktionsplan der Gemeinde für die nächsten 2 Jahre auf dem Tisch.

Dieser Aktionsplan ist die Grund­ lage für die weitere Projektplanung und das laufende Projektcontrolling in der Umsetzungsphase.

Die Anstrengungen werden auch belohnt – aktuell befinden sich alle vier Pilotgemeinden im CAF-Gütesiegelprozess – ein auf europäischer Ebene anerkanntes Qualitätszertifikat für exzellente öffentliche Organisationen.

Mehr zu den Ergebnissen und der CAF-­ Kommunal Methode für Gemeinden wird bald in einem Leitfaden der Kommunalakademie Niederösterreich zu lesen sein.

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Kommentar senden

“

Alle haben eine neue „Gesamtsicht“ über die Gemeindearbeit erfahren, wie die ­einzelnen Bereiche als „Gesamträderwerk“ zu sehen sind. Auch die Erkenntnis die ­eigenen Bereiche selbst organisieren zu müssen – was auch zur Eigenverantwortung gehört.

BGM DI Karl Grammanitsch Marktgemeinde Lassee

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SERVICEQUALITÄT BÜRGERSERVICE

Servicequalität ist das Um und Auf im Bürgerservice Fehring zeigt, wie es geht!

von Klaus Wirth

K

ommunen sind Dienstleister. Sie er-­ bringen Leistungen durch Menschen an Menschen. Und auch wenn derzeit sehr viel von Digitalisierung gesprochen wird und ­diese unzweifelhaft auch das Bürgerservice in den kommenden Jahren weitreichend ­verändern wird (siehe Beitrag Bürgerservicenetzwerk 2019 in Graz), so wird Bürger­ service vor allem daran ablesbar, wie dieser „Service“ von den Menschen erlebt und von den MItarbeiterInnen im Bürgerservice gelebt wird.

Klaus Wirth

Insofern bildete ein abschließender Workshop zur Entwicklung einer gemeinsamen Service-Charta mit allen Beschäftigten quasi den „Schluss-Stein“ dieses überaus erfolg­ reichen Organisationsprojekts (Ähnliches hat

Foto: KDZ

Die Auseinandersetzung mit der Interaktion zwischen der Kommune und ihren „Kund­ Innen/BürgerInnen“ ist eine wesentliche Gestaltungsgröße in jedem Bürgerservicekonzept. Dies war auch in einem vom KDZ betreuten Projekt der Stadtge­meinde Fehring der Fall.

Hier ist es gelungen, in einem von Politik und Verwaltung gemeinsam getragenen Prozess, die nach der Fusion bestehenden fünf Verwaltungs- und Bürgerservicestand­orte auf zwei zu reduzieren und den Menschen in Fehring gleichzeitig ein verbes­sertes Serviceangebot und darüber hinaus auch noch ein individuelles mobiles Bürgerservice (http:// www.fehring.at/_aktuelles/177/Mobiles_­ Buergerservice_-_NEU_AB_JUNI) anzu­ bieten. Gleichwohl war es der Verwaltungsführung von Anfang an wichtig, eben auch den Aspekt der Servicekultur im Projekt zu verankern.

Bei interaktiven Gruppenarbeiten wurde an der Service-Charta für Fehring gearbeitet.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

SERVICEQUALITÄT BÜRGERSERVICE

das KDZ auch schon in früheren Projekten – wie etwa der Entwicklung des neuen Stadtservice in Weiz praktiziert).

Der eintägige Workshop in Zusammenarbeit mit Astrid Roth in Fehring war eine Mischung aus Teamentwicklung und Entwicklung eines gemeinsam getragenen Serviceversprechens.

Teamentwicklung auch deshalb, um die MitarbeiterInnen aus den Fusionsgemeinden nach ihrer neuerlichen Veränderung ihrer Arbeitssituation noch besser ins neue ­größere Team zu holen.

Öffnungszeiten, Aufgabenverteilung, Stellenbeschreibungen, Stellenbewertungen etc.).

Das KDZ bietet interessierten Kommunen ein dreitägiges Workshopkonzept zur Service­ orientierung an. Gute Erfahrungen, solche Veranstaltungen von mehreren Kommunen gemeinsam zu veranstalten, haben wir im Burgenland sammeln können (siehe Jahresbericht 2018). Hier kommt zur Kostenopti­ mierung noch die Vernetzung zwischen Gemeinden hinzu. < Kommentar senden

In mehreren interaktiven und aufeinander aufbauenden Gruppensettings wurden an diesem einen Tag schrittweise zentrale ­Serviceversprechen erarbeitet.

Gleichzeitig hatten die TeilnehmerInnen noch sehr viel Spaß (ein bewusster Kontrapunkt am Ende eines sehr „rationalen“ Organisa­ tionsentwicklungsprozesses: Leistungen/­

„In Fehring ist es gelungen ein verbessertes Serviceangebot und ein individuelles mobiles Bürgerservice einzuführen.“

25 Jahre EU-Förderungen sind in Wien sichtbar.

Mit der Neugestaltung des JosefStrauss-Parks wurde ein beliebtes Naherholungsgebiet im dicht verbauten 8. Bezirk aufgewertet.

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NETZWERKTREFFEN BÜRGERSERVICE

Neuntes Netzwerktreffen Bürgerservice in Graz Digital und Analog – digilog – in die Zukunft des Bürgerservice.

M

it freundlicher Unterstützung der Stadt Graz hat das KDZ Anfang November das inzwischen neunte Bürgerservicenetzwerktreffen durchgeführt.1 Entstanden ist das etablierte Netzwerk aus früheren Bürger­ service-Lehrgängen des KDZ. Viele Teil­ nehmerInnen kommen seit Jahren fast schon regelmäßig und wenn sie sich in die Pension verabschieden, führen sie recht­zeitig ihre NachfolgerInnen in dieses Netzwerk ein.

Klaus Wirth

Das diesjährige Treffen, an dem über 30 TeilnehmerInnen teilgenommen haben, stand unter dem Leitthema „digiloges Bürgerservice“. Denn auch wenn die Digitalisierung unaufhörlich weiterschreiten und nach und nach auch immer mehr die Arbeit im Bürgerservice beeinflussen wird, so braucht jede Kommune auch zukünftig ein „persönliches“ Gesicht, einen echten Menschen als direkte Ansprechperson.2 Und so wird es an der Schnittstelle zwischen einer Kommune und den BewohnerInnen einer Stadt auch in einer digitalisierten Zukunft immer auch noch echte Menschen als Kontakt geben müssen.

Dieser Grundeinstellung folgend gab es auch zwei Schwerpunkte im Programm: einerseits analoge (erster Tag) und andererseits digitale Innovationen (zweiter Tag).

„Die Digitalisierung wird die Arbeit im Bürgerservice immer mehr beeinflussen, dennoch braucht jede Kommune auch zukünftig eine konkrete Ansprechperson.“

von Klaus Wirth

Zu Beginn des ersten Tages stand der Erfahrungsaustausch unter den TeilnehmerInnen im Fokus. Hierzu haben alle Kommunen ihre „Innovationen“ auf den gemeinsamen Marktplatz gestellt. Danach berichtete Klaus Sundl (Stadt Fehring) über einen spannenden Organisationsentwicklungsprozess in seiner Stadt (siehe Beitrag auf Seite 14). Im Mittelpunkt dieses Projekts standen u.a. die Reduk­tion von fusionsbedingten (Bürgerservice-)Außenstellen der Verwaltung und deren Kompensation durch ein verbessertes Service an den verbleibenden zwei Standorten, ergänzt um ein neues mobiles Service. Die zentrale Botschaft am Ende war, sich nicht vor Veränderungen und insbesondere auch den BürgerInnen zu fürchten. Gute Angebote und eine überzeugende Kommunikation sichern den Erfolg.

Einen Blick über den Bürgerservice Tellerrand hat Frau Marion Göth von Top-ServiceAustria ermöglicht, indem sie gezeigt hat, was private Unternehmen machen, um in Sachen Servicequalität zu punkten (und letztlich auch einen Wettbewerbspreis zu gewinnen). Der Blick über den Tellerrand hat aber gleichermaßen alle TeilnehmerInnen darin bestärkt, dass sich die Kommunen in Sachen Service keinesfalls verstecken müssen. Ganz im Gegenteil. Vieles von dem, was Top-Service-Unternehmen für Preise qualifiziert, praktizieren die Kommunen bereits. Sie ­zeigen das nur zu wenig. Als Erkenntnis bleibt zurück: Etwas weniger Zurückhaltung täte den Kommunen gut, damit sichtbar wird, was die MitarbeiterInnen hier täglich leisten.

1 Siehe: https://www.kdz.eu/de/content/netzwerktreffen-b%C3%BCrgerservice-2019-willkommen-im-digilogen-b%C3%BCrgerservice 2 Siehe: https://www.kdz.eu/de/content/digilog-die-zukunft-der-neue-k%C3%B6nigsweg-des-b%C3%BCrgerservice

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

NETZWERKTREFFEN BÜRGERSERVICE

Die TeilnehmerInnen des digilogen BürgerserviceNetzwerktreffens Anfang November 2019 in Graz.

Foto: KDZ

Digitalstrategie als Klammer zur Vermeidung von Technik-Wildwuchs – Kooperation als Pflicht Am zweiten Tag standen Fragen zur Digitalisierung im Zentrum der Präsentationen und Diskussionen. Den Auftakt machten Barbara Meyer und Peter Krusic von der Stadt Graz.

Ausgehend von der Erläuterung der Ent­ stehung und der zentralen Inhalte der Digitalstrategie der Stadt Graz berichteten die ­beiden von ihren digitalen Services.

Deutlich wurde dabei, dass bei aller Euphorie für ständig neu aufpoppende digitale Lösungen und „Helferleins“ eine rahmengebende Digitalstrategie unentbehrlich ist. Denn nur so kann bei dem immensen Entwicklungstempo einigermaßen sichergestellt werden, dass es zu keinem Wildwuchs der Systeme und IT Lösungen kommt und möglicherweise ­viele nicht kompatible Insellösungen die ­positive Wirkung der Digitalisierung hinfällig machen.

Den zweiten Part am Vormittag hat Robin Heilig von der Stadt Wien bestritten und dabei über die Erfahrungen und einige zentrale digitale Lösungen der Stadt berichtet.

So zum Beispiel über die erfolgreiche App „Sag’s Wien“, bzw. den in Österreich am ­weitesten entwickelten Chatbot, den Wienbot. Gerade am Beispiel Wien wurde dann in der Diskussion deutlich, dass die Digitalisie-

rung im Bürgerservice (aber eben auch in der gesamten Organisation) nicht sinnvoll ohne Kooperation möglich ist. Wien geht hier gleich schon mit gutem Beispiel voran und hat auch die TeilnehmerInnen eingeladen, am Wissen und an den Lösungen der Stadt zu partizipieren. Das KDZ wird versuchen, eine entsprechende Kooperationsplattform ins Leben zu rufen und dann darüber berichten.

Wie schon beim letzten Netzwerktreffen in Feldkirch nahmen auch in diesem Jahr Kolleg­Innen aus dem benachbarten Ausland teil. Robert Götz und Stefan Kopeitka von der Stadt Landsberg/Lech in Bayern berichteten abschließend über zwei in Zusammenarbeit mit dem KDZ entwickelte WIKI-Lösungen als Basis für ein funktionierendes Wissens­ management. Die Erkenntnis hier lautet: Es ­einfach tun!

Im nächsten Herbst wird das 10. Netzwerktreffen stattfinden und damit wieder ein Ort zur Verfügung gestellt, um Innovationen auszutauschen, gemeinsam zu lernen und vom Wissen und den Erfahrungen von vielen Kolleg­Innen zu profitieren. Das KDZ wird ­dieses Erfolgsmodell jedenfalls weiter fort­ führen und betreuen. < Kommentar senden

#2 2019 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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STADTREGIONEN

Stadtregionen in Österreich Regionale Solidarität als Voraussetzung.

von Alexandra Schantl, Nikola Hochholdinger und Lena Rücker

Am 23. und 24. Oktober 2019 fand der 7. Österreichische Stadtregionstag statt. Als Vernetzungstreffen zwischen stadtregionalen Expertinnen und Experten standen in Wiener Neustadt diesmal die Stärkung der Stadtund Ortskerne aus regionaler Sicht sowie Herausforderungen stadtregionaler Mobilität Alexandra Schantl

Nikola Hochholdinger

im Zentrum.1 „Städte und regionale Zentren haben wesentliche Stütz- und Impulsfunktionen, deren Bedeutung sich aber nur im regionalen ­Kontext erschließt. Städte und ihr Umland können aufgrund der vielfältigen Verflech­ tungen nicht isoliert voneinander betrachtet werden, sie sind Schicksalsgemeinschaften“, unterstrich Axel Priebs, Professor am Institut für Geographie und Regionalforschung der Universität Wien, in seinem Impulsvortrag.

Dennoch gibt es gewachsene Differenzen zwischen zentralen Orten und ihren Umlandgemeinden, sei es hinsichtlich ihrer finan­

Lena Rücker

Übersicht der Stadtregionen auf www.stadtregionen.at

Quelle: www.stadtregionen.at (download 13.11.2019)

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

ziellen Ausstattung, Entwicklungstendenzen, politischen Prägungen oder auch unterschiedlich eng gezogenen Verwaltungs­ grenzen, die Kooperationen erschweren. Um diese Differenzen zu überwinden, bedarf es aber nicht nur einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe, sondern auch verbindlicher ­politischer Absicherung dieser Kooperationen in öffentlich-rechtlichen oder zivilrechtlichen Organisationsformen. Nur damit kann den Menschen eine adäquate und zukunftsfähige Daseinsvorsorge gewährleistet werden.

Künftige Herausforderungen gemeinsam meistern Stadtregionales Handeln beschränkt sich aber nicht bloß auf punktuelle oder ausgewählte interkommunale Zusammenarbeit, sondern muss gesamthaft betrachtet und

1 Dokumentation 7. Stadtregionstag: https://www.staedtebund. gv.at/services/veranstaltungsergebnisse/veranstaltungs ergebnisse-details/artikel/7-stadtregionstag-am-23-und 24-oktober-2019-in-wiener-neustadt/.

STADTREGIONEN

gesteuert werden. Das aktuelle ÖROK-Projekt „Regionale Handlungsebene stärken“ versucht hier, auch für Stadtregionen trag­ fähige Lösungen auszuloten. Ausreichende Ressourcen sind dafür unabdingbar. Ein Schwerpunkt des Projektes widmet sich daher auch künftigen Finanzierungsmöglichkeiten unter Einbeziehung von EU-, Bundesund Landesmitteln.

Neue Strukturdaten zu den Österreichischen Stadtregionen Als zentrales Informationsportal für die ­österreichischen Stadtregionen dient die im Jahr 2015 von Österreichischem Städtebund und KDZ eingerichtete Platt­form www.stadtregionen.at. Neben aktuellen Entwicklungen werden zentrale Struktur­ daten auf Ebene der Stadtregionen aus den Themenfeldern Bevölkerung, Bildung, Arbeit und Wirtschaft sowie Mobilität präsentiert

und visualisiert. Im Vorfeld des Stadtregionstages erfolgte die Aktualisierung der Datengrundlagen mit dem Bevölkerungsstand 2019 und den Ergebnissen der abgestimmten Erwerbsstatistik 2017. Damit werden nicht nur die strukturellen Besonderheiten und Unterschiede der insgesamt 42 österreichischen Stadtregionen2 in ihrer jeweiligen Entwicklung deutlich, sondern auch die viel­ fältigen räumlichen Verflechtungen in den Stadtregionen und damit die unbedingte ­Notwendigkeit gemeindeübergreifender Kooperationen und stadtregionaler Governance. < Kommentar senden

2 Gemäß der Urban-Rural-Typologie der Statistik Austria (https://www.statistik.at/web_de/klassifikationen/regionale_ gliederungen/stadt_land/index.html)

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#2 2019 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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SUSTAINABLE DEVELOPEMENT GOALS

Nachhaltig wirken mit Sustainable Development Goals (SDGs) Impulse für eine erfolgreiche Umsetzung der Agenda 2030 auf kommunaler Ebene. von Dalilah Pichler und Lena Rücker

Die Sustainable Development Goals, die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung, stellen das Kernstück der 2015 verabschiedeten Resolution zur Agenda 2030 der Vereinten Nationen dar. Alle 193 UN-Mitgliedstaaten

SDGs in Österreichs Städten

haben sich diesen 169 Zielvorgaben für die

Von der Entwicklung integrativer Mobilitätskonzepte, der regionalen Wirtschaftsförderung bis hin zur Sicherung lokaler Gesundheitsversorgung – alle 17 SDGs sind von direkter Relevanz für die kommunale Ebene.

Eine Beschreibung der SDG-relevanten ­kommunalen Handlungsbereiche sowie ­konkrete Umsetzungsmaßnahmen finden sich im neuen Leitfaden „SDGs in Österreichs Städten“ von KDZ und dem Öster­ reichischen Städtebund. Darüber hinaus beschreibt die Publikation vier wesentliche Schritte, die auf kommunaler Ebene gesetzt werden müssen, um die SDGs langfristig zu erreichen. Zu allen im Detail erläuterten Schritten werden Umsetzungsbeispiele, Tools und ausgewählte SDG-Aktivitäten beschrieben, um die Implementierung im gemeindespezifischen Kontext zu erleichtern.

ökologische, soziale und wirtschaftliche Entwicklung unserer Welt bis 2030 verschrieben.

Die Rolle der Städte und Gemeinden Dalilah Pichler

Lena Rücker

In den letzten Jahren gelang es insbeson­ dere durch Bemühungen der Zivilgesellschaft, das allgemeine Bewusstsein für nachhaltige Entwicklung zu schärfen – wenn auch vor­wiegend im ökologischen Kontext. Die ­besondere Bedeutung der SDGs liegt in der ganzheitlichen Betrachtung aller Dimen­ sionen nachhaltiger Entwicklung. Denn wachsendes ökonomisches Ungleichgewicht, ungleiche Bildungschancen, steigender ­Ressourcenverbrauch, Urbanisierung und der Klimawandel betreffen uns alle.

Städte und Gemeinden tragen besondere Verantwortung für die Umsetzung der SDGs. Rund 65 Prozent der Ziele der Agenda 2030 ­können ohne einen Beitrag der regionalen und lokalen Gebietskörperschaften nicht ­vollständig verwirklicht werden. Abgesehen von ihrer besonderen Verantwortung und den Steuerungsmöglichkeiten zur Förderung

„Städte und Gemeinden tragen besondere Verantwortung für die Umsetzung der SDGs.“ 20

nachhaltiger Entwicklung sind Gemeinden auch direkt für die Umsetzung kommunaler Aufgaben verantwortlich, die in direktem Zusammenhang mit den SDGs ­stehen.

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

Obwohl die ersten Schritte ganz zentral sind, um einmal mit dem Thema SDGs zu beginnen, darf Schritt 4: Monitoring und Evaluierung nicht außer Acht gelassen werden.

Somit soll auch die Wirkung der gesetzten Aktionen nachhaltig abgesichert werden. In Österreich gibt es nämlich noch keine Vor­ gabe für Prozesse und Indikatoren zum ­kommunalen SDG-Monitoring. Die Statistik Austria hat 2017 ein nationales SDG-Indikatorenset in Abstimmung mit den UN-Vor­ gaben erstellt, welches unter anderem einige

SUSTAINABLE DEVELOPEMENT GOALS

Indikatoren mit Aussagekraft für die Entwicklung auf kommunaler Ebene umfasst. Mit dem Leitfaden wurden erste Überlegungen zu diesem Thema angestellt und eine exemplarische Selektion relevanter Indikatoren zu allen 17 SDGs aufgezeigt, die als Inspira­tion zur Ableitung von lokal angepassten Indikatoren dienen können. Jedoch muss beim Monitoring vor allem die kommunale Steuerungsrelevanz in Betracht gezogen werden, um nicht eine zusätzliche Büro­kra­tisierung zu Lasten der tatsächlichen Um­setzung ent­ stehen zu lassen.

Bekenntnisse auf kommunaler Ebene

Wenn auch das Bewusstsein für nachhaltige Entwicklung sowie die mediale und politische Präsenz dieses Themas in der letzten Zeit größer geworden ist, gibt es noch großen Handlungsbedarf. Im April dieses Jahres ­präsentierten der Österreichische Städtebund und der Österreichische Gemeindebund gemeinsam eine Musterresolution zur Agenda 2030 als Diskussionsgrundlage für politische Beschlüsse auf kommunaler ­Ebene1. Derartige Bekenntnisse als klarer Ausdruck politischen Willens können wesentlich dazu beitraSchritt 1: Bewusstsein für die SDGs gen, Prozesse zum kommunalen schaffen Nachhaltigkeitsmanagement ins Bewusstsein, Verständnis und persönliches Rollen zu bringen. Umso mehr Engagement sämtlicher AkteurInnen für die bedarf es aber gemeinsamer Agenda 2030 und die SDGs kann durch breiten, inklusiven und partizipatorischen Dialog Anstrengungen und Kooperatiogeschaffen werden. Neben klarem politischen nen aller Gebietskörperschafts­ Willen stützt sich die erfolgreiche Implementieebenen sowie der Wirtschaft, rung der SDGs auf die Unterstützung und das Wissenschaft und ZivilgesellEngagement der Bürgerinnen und Bürger. schaft, um die Umsetzung der Schritt 2: Lokale SDG-Strategie festlegen SDGs vor­anzutreiben. Denn die Die Vertreterinnen und Vertreter der Städte jetzt gesetzten Maßnahmen und und Gemeinden sollten gemeinsam mit lokalen Stakeholdern die SDGs hinsichtlich ihrer Be­Aktionen – sei es auf europä­ deutung für den lokalen Kontext priorisieren. ischer, natio­naler, regionaler oder Die SDGs werden in existierende Strategien kommunaler Ebene – ­werden die integriert und fungieren als Leitlinien der langfristige Entwicklung unserer kommunalen Entwicklung. Überarbeitete oder neue strategische Planungen als Grundlage für Welt und unserer Gesellschaft kommunales Handeln sollten nach innen und bis 2030 und ­darüber hinaus außen klar kommuniziert werden. bestimmen. < Schritt 3: SDG-Maßnahmen und Aktionen setzen Basierend auf einer aktualisierten Strategie für die langfristige kommunale Entwicklung werden konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der SDGs abgeleitet, die sich an den Erfordernissen und der Umsetzbarkeit auf lokaler Ebene orientieren. Diese Maßnahmen und Projekte haben klar definierte Zuständigkeiten, finanzielle Mittel, einen zeitlichen Rahmen sowie messbare Indikatoren.

Schritt 4: Monitoring und Evaluierung Um langfristig Verantwortung zu übernehmen, Fortschritte zu messen sowie gegebenenfalls Anpassungen vornehmen zu können, bedarf es eines Systems für Monitoring und zur Evaluierung der SDG-Aktivitäten auf lokaler Ebene.

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1

Die Musterresolution zur Agenda 2030 findet sich im Anhang der Publikation „SDGs in Österreichs Städten“ sowie auf www.agenda2030.at.

#2 2019 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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FINANZAUSGLEICHSREFORM

Finanzausgleichsreform Ein hoffnungsloser Fall?

von Karoline Mitterer

Es ist Halbzeit in der Finanzausgleichs­ periode 2017 bis 2021. Mit dem letzten Finanzausgleichsgesetz 2017 kam es zwar zu vielfältigen Änderungen, die großen Reformthemen wie Aufgabenorientierung oder Steuerautonomie sind jedoch gescheitert. An diesem Punkt stellt sich nun die Karoline Mitterer

­Frage, ob die Finanzausgleichsreform überhaupt zu retten ist.

Reformen und ihr Scheitern Reformen zum Finanzausgleich werden seit Jahrzehnten gefordert. Mit jedem mühsam ausverhandelten Finanzausgleichsgesetz

„Finanzausgleichsreformen scheitern am Föderalismus, Föderalismusreformen scheitern am Finanzausgleich.“ Gescheiterte Reformthemen im FAG 2017 • Aufgabenorientierter Finanzausgleich • Reform der Länder-Gemeinde-Transfers • Grundsteuerreform • Steuerautonomie Länder

➲

Zeit nutzen für •

• •

Verbesserung der Governance-Strukturen und -Prozesse ganzheitliche Ansätze zur Aufgabenorientierung umfassende Reformen der Länder-GemeindeTransfers • Fortführen der Arbeitsgruppe Grundsteuerreform • Föderalismus weiterentwickeln

Reformthemen im Finanzausgleich.

Quelle: KDZ: eigene Darstellung 2019.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

kommt es zu Änderungen, da auf aktuelle Themen wie dynamische Aufgabenbereiche (z.B. Pflegefonds), bundesgesetzliche Maßnahmen (z.B. Eisenbahnkreuzungen) oder Effizienzbemühungen (z.B. Vereinfachung der gemeindeweisen Ertragsanteilsverteilung) abgestellt wird. Der Finanzausgleich wird so nicht nur komplexer, sondern oft auch in sich widersprüchlicher und schwerer steuer­bar.

Zu Beginn der Finanzausgleichsverhand­ lungen zum FAG 2017 haben sich die Verhandlungspartner daher mehrere Reform­ziele gesetzt, welche jedoch weitgehend nicht umgesetzt werden konnten.

Vorläufiges Ende der Aufgabenorientierung Die bestehende unzureichende Verschränkung von Aufgaben und Finanzierung führt zu Steuerungsproblemen, welche mithilfe eines aufgabenorientierten Finanzausgleichs gelöst werden hätten sollen. Hierzu wurde eine Arbeitsgruppe einberufen, deren Beratungen aber wieder eingestellt wurden. Ende 2018 wurde die Aufgabenorientierung auch formal aus dem Gesetz gestrichen. Die Aufgaben­ orientierung scheiterte dabei nicht nur an unterschiedlichen Interessenlagen der Ak­teure, sondern auch an der Komplexität des Finanzausgleichssystems.

Minimale Bewegung: Abgabenautonomie der Länder Die Stärkung der Abgabenautonomie der Länder war ein prominentes Thema bei den Finanzausgleichsverhandlungen (etwa ­Verländerung von Einkommensteuer oder Umsatzsteuer). Schlussendlich wurde nur die – jedoch mit 1 Mrd. Euro betragsmäßig nicht relevante – Verländerung des Wohnbauför­ derungsbeitrages beschlossen.

FINANZAUSGLEICHSREFORM

Eingeschlafene Grundsteuerreform

Fokus auf Reformbereiche

Weiters war geplant, die längst fällige Grundsteuerreform umzusetzen. Eine Arbeits­ gruppe sollte diese bis September 2017 vorbereiten. Im Zentrum stand ein Vorschlag von Städtebund und Gemeindebund für eine vereinfachte Neuberechnung der Einheitswerte sowie Überlegungen zur laufenden Valorisierung der neuen Einheitswerte anhand von Grundstückspreisen. Die Arbeitsgruppe ­wurde schließlich ohne Ergebnis eingestellt.

Die Zeit bis zu den nächsten Finanzausgleichsverhandlungen sollte genutzt werden: • Aufgabenorientierung: Die Arbeitsgruppe sollte ihre Arbeit aufnehmen und in einem ersten Schritt die Ziele der Aufgabenorientierung definieren. Möglich wären sowohl ganzheitliche Ansätze als auch ­Pilotprojekte.

• Reformen der Länder-Gemeinde Transfers: Umfassende Reformen, welche nicht nur die Finanzkraft, sondern auch unterschiedliche Funktionen der Gemeinden berücksichtigen, fehlen. Hier wären von Ländern und Gemeinden gemeinsam entsprechende Konzepte zu erarbeiten.

• Reform der Grundsteuer: Die Arbeitsgruppe sollte fortgeführt werden.

Dauerbaustelle Länder-Gemeinde-Transfers Mit dem FAG 2017 ergaben sich weitreichende Auswirkungen auf die Länder-GemeindeTransfers. Mittel sowie Verantwortung wurden für einen landesinternen Ressourcenausgleich an die Länder über­tragen, leider ohne ausreichende bundes­weite Vorgaben zu den Länder-Gemeinde-Transfers. Ganzheitliche Konzepte für einen Ressourcenausgleich, welche etwa auch die Umlagenbelastungen berücksichtigen, fehlen bisher.

„Bei den bisherigen Governance-Strukturen und -Prozessen zeigen sich mehrere Schwachstellen.“ Föderalismus weiterentwickeln

Mehr-Ebenen-Steuerung verbessern Bei all diesen Baustellen zeigt sich Eines ganz klar: Es bestehen deutliche Abstimmungsprobleme zwischen den Akteuren und es fehlt der gemeinsame strategische ­Rahmen, innerhalb dessen sich die Ent­ wicklung des Finanzausgleichs bewegen soll.

Doch wie soll dies gelingen?

Betrachtet man Governance-Strukturen und -Prozesse zeigen sich mehrere Schwach­ stellen. Neben unterschiedlichem Problem­ bewusstsein sind es insbesondere Mängel bei Koordinierungsprozessen. Es ist daher wichtig, verstärkt in Themen wie Projekt­ management, Verhandlungsdesign und ­Förderung des Interessenausgleichs zu investieren und Regelungen der Zusammenarbeit zu bestimmen. Siehe hierzu unsere neueste Publikation „Nachhaltig wirken“ mit dem ­Beitrag „Reform der Finanzausgleichs­ reform“.

Schließlich ist auf die enge Verflechtung ­zwischen Finanzausgleichs- und Föderalismusreform hinzuweisen. Wichtig ist, dass hierbei nicht nur die reine Aufgabenzuordnung bzw. das Maß der Verflechtung zu bestimmen ist, sondern insbesondere auch die Prozesse und Strukturen betrachtet ­werden.

Dies betrifft etwa ein stärkeres Agieren in Netzwerken statt in Hierarchien, wobei insbesondere auch die Gemeindeebene als gleichberechtigter Partner einzubinden ist. Es gilt die Mehr-Ebenen-Steuerung bei gemeinschaftlichen Aufgaben zu stärken (etwa gebietskörperschafts-übergreifende Ziele oder Institutionen für die Mehr-Ebenen-Steue­ rung). Das bedeutet, Schnittstellenprobleme zu reduzieren, Blockadehaltungen Einzelner zu durchbrechen, das gegenseitige Vertrauen aufzubauen und die Zusammenarbeit der Akteure insgesamt zu verbessern. < Kommentar senden #2 2019 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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FINANZIERUNG PFLICHTSCHULEN

Pflichtschulen: Finanzierungsstrukturen und Ausgabendynamik Städte und Gemeinden stehen vor Herausforderungen. von Karoline Mitterer und Marion Seisenbacher

Bei den Bereichen Pflichtschule und Tagesbetreuung handelt es sich um Gemeinschaftsaufgaben von Bund, Ländern und Gemeinden mit einer vielfältigen Finanzierungsstruktur. Doch wer zahlt wieviel?

Wo stehen wir im internationalen Vergleich?

Und welche finanziellen Konsequenzen Karoline Mitterer

ergeben sich für die Gemeinden?

Ausgaben und Einnahmen der Gemeinden

Marion Seisenbacher

Im Jahr 2017 wendeten die Gemeinden knapp 2 Mrd. Euro für die Pflichtschule auf (Abbildung 1). Die wichtigsten Ausgaben­ größen sind Instandhaltung (48 Prozent), Investitionen (22 Prozent) und Personal­

„Die Ausgaben der Gemeinden stiegen binnen 10 Jahren um 47% – vor allem wegen der Ganztagsschulen.“

ausgaben (19 Prozent). Nicht zuletzt aufgrund der Ausbaubemühungen von Ganztagsschulen stiegen die Ausgaben seit 2008 um 47 Prozent; ab 2013 ist ein massiver Anstieg der Investitionen erkennbar. Lang­ fristig kam es zu einem Anstieg bei Instandhaltung und Personal.

Die Einnahmen der Gemeinden lagen nur bei 528 Mio. Euro – dies sind 27 Prozent der Ausgaben. Seit 2008 sind die Einnahmen um 54 Prozent gestiegen. Mit 39 Prozent die wichtigste Einnahmengröße sind Transfers von den Ländern – v.a. Investitionszuschüsse für den Schulbau sowie den Ganztagsschulausbau. Diese Mittel sind seit 2017 um 58 Prozent gestiegen. Zweite wesentliche Einnahmengröße (34 Prozent der Einnahmen) sind Leistungserlöse, deren Steigerung seit 2008 etwa 31 Prozent betrug – in erster Linie Beiträge für die Nachmittagsbetreuung.

Finanzierungsbeziehungen Wie komplex die Finanzierung im Pflichtschulbereich ist, zeigt sich bei einer näheren

Abb. 1: Ausgaben der Gemeinden (inkl. Wien) in Mio. Euro, 2008-2017.

Quelle: KDZ: eigene Darstellung 2019 auf Basis Statistik Austria: Gemeindefinanzdaten 2008 bis 2017.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

FINANZIERUNG PFLICHTSCHULEN

Abb. 2: Finanzierungsbeziehungen bei Pflichtschule und Tagesbetreuung, 2017.

Quelle: KDZ: eigene Darstellung 2019 auf Basis Statistik Austria: * Bildungsausgabenstatistik 2017; ** Gemeindefinanzdaten 2017.

Anmerkung: Der Tagesbetreuungsbereich ist nur bei den Transfers von und an die Gemeinden berücksichtigt. Die Transfers zwischen Bund und Ländern (Bildungsausgabenstatistik) betreffen nur den Pflichtschulbereich.

Betrachtung (Abbildung 2). 2017 flossen i­nsgesamt 4.044 Mio. Euro über Transferzahlungen vom Bund an die Länder inkl. Wien.

Der bei weitem größte Transfer ist dabei die Kostentragung der Personalausgaben für die LandeslehrerInnen (ohne Pensionsaufwand) in der Höhe von 3,6 Mrd. Euro. Mit den Förderprogrammen zum Ausbau der Ganztagsschule setzt der Bund auch bildungspolitische Schwerpunkte.

Auch zwischen Landes- und Gemeindeebene bestehen zahlreiche Verflechtungen. So bestehen in den meisten Bundesländern ­Ko-Finanzierungsverpflichtungen der Gemeinden für personelle Agenden (etwa sonderpädagogisches Personal, interdis­ ziplinäre Dienste). Auf der anderen Seite exis­tieren von den Ländern vergebene Investitionszuschüsse an die Gemeinden (bzw.

Schulerhalter), die wiederum (teils) aus Gemeindemitteln dotiert sind (v.a. GemeindeBedarfszuweisungsmittel, Umlagen). Gemäß den Rechnungsabschlüssen der Gemeinden erhalten diese von den Ländern 201 Mio. Euro, während sie gleichzeitig 21 Mio. Euro an die Länder leisten.

Sehr enge Verflechtungen zwischen Ländern und Gemeinden finden sich auch im Tagesbetreuungsbereich. Während es bei den

Ganztagsschulen nur in einzelnen Bundesländern Ko-Finanzierungen durch die Länder gibt, erhalten die Gemeinden im Bereich der außerschulischen Tagesbetreuung durchwegs Personalkostenzuschüsse von den Ländern.

Zusätzlich bestehen noch zahlreiche Kooperationen auf der Gemeindeebene (etwa Gemeindeverbände, interkommunale Zusammenarbeit) und auch zu Privaten (etwa ­private Schulerhalter, private Horte). Hier wird ein Volumen von etwa 111 Mio. Euro bewegt.

Insgesamt ergibt sich damit nach Berücksichtigung der Transferleistungen zwischen den Ebenen: • Der Bund trägt 4.152 Mio. Euro bzw. 69 Prozent der Ausgaben (vorrangig Kostentragung LandeslehrerInnen).

• Die Länder inkl. Wien tragen mit 628 Mio. Euro bzw. 10 Prozent zur Finanzierung des Pflichtschulbereiches bei (v.a. Verwaltung und Organisation, Gemeindeförderungen).

• Der Anteil der Gemeinden liegt bei 1.277 Mio. Euro bzw. 21 Prozent der Ausgaben (vorrangig Infrastruktur). >

„Die Gemeinden tragen 21 Prozent aller Ausgaben.“ #2 2019 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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FINANZIERUNG PFLICHTSCHULEN

Hohe Bildungsausgaben im internationalen Vergleich Interessant ist auch ein Blick auf den inter­ nationalen Vergleich (Abbildung 3). Bei den durchschnittlichen Kosten liegt Österreich an 2. Stelle bzw. um 59 Prozent über dem OECD-Durchschnitt. Gleichzeitig sind die Kompetenzen der SchülerInnen (z.B. Lesefähigkeit) nur mittelmäßig, weshalb etwa die OECD auf die notwendige Reduzierung von Ineffizienzen im System hinweist (wie etwa Kompetenzentflechtung, Stärkung Schulautonomie, aufgabenorientierte Finanzierung).1

Herausforderungen der Gemeinden Die Gemeinden stehen jedenfalls vor Herausforderungen, welche hier nur beispielhaft genannt werden können. Der geplante ­Ausbau der Ganztagsschulen wird auch ­weiterhin zu einer überdurchschnittlichen Ausgabendynamik führen. Eine Klärung der langfristigen Finanzierbarkeit ist dabei nach wie vor offen. Gemäß der 15a-Vereinbarung

Kommentar senden

WEITERFÜHRENDE INFORMATIONEN Mitterer, Karoline; Hochholdinger, Nikola; Seisenbacher, Marion: Leistungs- und wirkungsbezogene Pflichtschulfinanzierung. Finanzierung der Aufgaben im Pflichtschulbereich: Status Quo und Modellvorschläge. Wien 2019.

Demnächst erscheinend: Mitterer, Karoline; Seisenbacher, Marion: Fact Sheets: Pflichtschule und Tagesbetreuung.

Demnächst erscheinend: Mitterer, Karoline; Biwald, Peter; Seisenbacher, Marion: Österreichische Gemeindefinanzen 2020 – Entwicklungen 2009 bis 2023. Stadtdialog.

Äquivalent in Tsd. US-Dollar

1 OECD: Reviews of School Resources: Austria, 2016.

2 Vgl. BMBWF: https://www.bmbwf.gv.at/Themen/schule/ schulsystem/gts/ba_standorte.html [Download: 06.11.2019]

zum Ausbau der Ganztagsschulen soll der Anteil der SchülerInnen in Ganztagsschulen bis 2022 bei 40 Prozent liegen; im Schuljahr 2018/19 lag er bei 26 Prozent.2 Auch das Thema der Deutschförderklassen, die For­ cierung des inklusiven Unterrichts und die Digitalisierung werden die Gemeinden be-­ gleiten, da hier zusätzliche Anforderungen an die Infrastruktur entstehen. <

Abb. 3: Ausgaben für Bildungseinrichtungen pro SchülerIn im Alter von 6 bis 15 Jahren, 2016.

Quelle: KDZ: eigene Darstellung 2019 auf Basis OECD 2019: Bildung auf einen Blick, 2019, S. 312.

Anmerkung: 1) Referenzjahr 2017.

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GRUNDSTEUERREFORM

Reform der Grundsteuer in Österreich Aus deutschen Fehlern lernen.

von Gunnar Schwarting

D

ie Grundsteuer auch in Österreich weist erhebliche Mängel auf, die eine Reform notwendig erscheinen lassen1. Wie in Deutschland basieren die für die Besteuerung maßgeblichen Einheitswerte auf einer Hauptfeststellung, die aber seit 1972 nicht aktualisiert worden ist. Es gab pauschale Erhöhungen der Einheitswerte, die aber die Wertrelationen zwischen den Grundver­ mögen nicht verändert haben. Genau da aber liegt das Problem: Wenn die Grundstückswerte sich nicht gleichmäßig verändern sondern in einigen Regionen enorm ge­- stiegen, in anderen möglicherweise sogar gefallen sind, dann kann eine wertbasierte Grundsteuer das nicht ignorieren.

Das ist in Deutschland eigentlich seit langem, spätestens aber seit dem 10. April 2018 klar.

Denn das Bundesverfassungsgericht hat an diesem Tag die Grundsteuer in ihrer bis­

Foto: privat

A D PE R S ON A M Prof. Dr. Gunnar Schwarting wurde 1949 in Hamburg geboren. Er ist Autor mehrerer Fachbücher und zahlreicher Beiträge in Zeitschriften und Sammelbänden. Er war über 15 Jahre als ­Kommunalpolitiker und in leitender Stellung in der Kommunalverwaltung tätig, bevor er 1992 als Geschäfts­führer (bis Mai 2014) zum Städtetag Rheinland-Pfalz wechselte. 2001 wurde er zum H ­ onorarprofessor an der ­Deutschen Universität für Ver­­waltungs­ wissenschaften in Speyer ernannt.

herigen Form gekippt. Bis zum 31.12.2019 muss eine Neuregelung der Steuer erfolgen und bis spätestens zum 31.12.2024 umgesetzt sein.

Wie ist es zu dem Ergebnis gekommen – und was wurde falsch gemacht?

Fehler 1 Der Bund hat seine Gesetzgebungskompetenz erst ganz zum Schluss wahrgenommen.

Die Grundsteuer beruht auf einem Bundesgesetz; insofern hätte der Bund die Reforminitiative schon weit vor dem Verfassungsgerichtsurteil ergreifen müssen. Stattdessen aber hatte er – mit dem Hinweis, dass Gemeindefinanzen ja Ländersache seien – die Neuregelung in die Hand der Länder gegeben.

Im November 2016 beschloss der Bundesrat mehrheitlich ein wertorientiertes Reform­ modell, das allerdings von Bayern und ­Hamburg nicht mitgetragen wurde. Wegen der fehlenden Einheit der Ländervoten, beschloss der Bundestag die Gesetzesvor­ lage des Bundesrates nicht zu behandeln.

Weitere Initiativen wurden danach nicht mehr ergriffen, da ja in absehbarer Zeit ein Votum des Bundesverfassungsgerichts zu erwarten sei – mit bekanntem Ausgang.

1 Österreichisches Institut für Wirtschaftsforschung/KDZ- Zentrum für Verwaltungsforschung/Institut für österreichisches und internationales Steuerrecht an der Wirtschaftsuniversität Wien, Reform der Grundsteuer nach dem „Grazer Modell“, Wien 2008, S. 1

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

GRUNDSTEUERREFORM

Erst zu Jahresbeginn 2019 legte – endlich – das Bundesfinanzministerium einen eigenen Referentenentwurf vor,2 der aber schon innerhalb der Koalition umstritten war, so dass dem Parlament erst im Juni 2019 ein innerhalb der Bundesregierung abgestimmter beratungsfähiger Gesetzesentwurf vorgelegt werden konnte.

Fehler 2 Es gibt bis heute keine Einigung darüber, welchen Steuertypus die Grundsteuer künftig darstellen soll.

Die konkurrierenden Modelle für die Reform der Grundsteuer kreisen um zwei Pole. Für die einen, verkörpert durch Bayern, soll sie eine Realsteuer, d.h. eine an die Sache anknüpfende Abgabe sein. Daher sollen auch nur physische Größen Bemessungsgrund­ lage werden. Für die anderen, verkörpert durch die Ländermehrheit und das Bundes­ finanzministerium, soll die Grundsteuer an Werten anknüpfen, also eine Grundver­ mögensteuer sein.

Wenn man sich im föderalen Staat nicht ­ inigen kann, kommen Optionsmodelle ins e Spiel. So wurde bald daran gedacht, das Modell des Bundesfinanzministeriums zu beschließen, den Ländern aber eine ­Öffnungsklausel zu gewähren, wonach es ihnen gestattet sein sollte, die Gewichtung der Bemessungsgrundlagen für die Steuer selbst zu bestimmen. Ob ein solches Vor­ gehen rechtlich überhaupt möglich ist, wurde – nach einer Expertenanhörung am 10. April 2019 – sehr unterschiedlich eingeschätzt.

Wünschenswert war ein derartiges Ausei­ nanderdriften sicherlich nicht. Doch tat­ sächlich wurde im Wege einer Änderung des Grundgesetzes am 18. Oktober 2019 genau diese Optionslösung beschlossen.3

Fehler 3 Die konkreten Auswirkungen der Modelle wurden kaum untersucht Obwohl die Grundsteuer die gesamte Bevölkerung und alle mehr als 11.000 Gemeinden in Deutschland betrifft, gibt es allenfalls vage Schätzungen, welche Folgen die jeweiligen Reformmodelle haben könnten. Umfang­ reichere Probeberechnungen fehlen bis ­heute. Daher werden sowohl die Bevölkerung als auch die Gemeinden erst 2024 wissen, wie ihre Steuerlast bzw. ihr Steuerauf­ kommen aussehen werden.

„Eine kompensierende ­Erhöhung des heutigen Anteils an der Einkommenssteuer wäre kein adäquater Ersatz.“ Der Referentenentwurf des Bundesfinanz­ ministeriums kam für eine Folgenabschätzung viel zu spät. Dieser Mangel ist nicht zuletzt darin begründet, dass das Ministerium mehrere Kriterien für die Bemessungsgrundlage nennt, die nicht ohne weiteres aus ­vorhandenen Daten ermittelt werden können, so • die Nettokaltmiete und • das Baujahr.

Hinzu kommt, dass es für diese Indikatoren jeweils noch Unterkategorien und Sonder­ regelungen gibt; selbst für Experten ist der Entwurf in seiner Komplexität nur schwer zu verstehen. Außerdem war die Möglichkeit vorgesehen, auf Grundvermögen, für das sich die o.g. Größen nicht ermitteln lassen, das bereits heute bekannte Sachwertver­ fahren anzuwenden. >

2 https://www.wts.com/wts.de/publications/wts-tax-weekly/anhange/2019/2019_14_1_entwurfe-eines-gesetzes-zur-reform-des-grundsteuer-und-bewertungsrechts-grstrg-.pdf (letzter Abruf 21.10.2019) 3 In der Gesetzesbegründung wird nicht spezifiziert, für welche Parameter eine abweichende Landesregelung möglich ist.

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GRUNDSTEUERREFORM

Fehler 4 Die Interdependenzen wurden ausgeklammert Die Grundsteuer kann nicht isoliert betrachtet werden. Sie ist eingebettet in das gesamte Finanzsystem in Deutschland. Im kommu­ nalen Sektor ist sie Grundlage für die Bemessung von Umlagen der Gemeindeverbände, namentlich der Kreisumlage. Darüber hinaus findet sie Eingang in die Berechnung der Steuerkraft im Rahmen des kommunalen Finanzausgleichs. Schließlich wird der Einheitswert der Grundsteuer mit 1,2 Prozent bei der Ermittlung des Gewerbesteuermessbetrags in Abzug gebracht. Dementsprechend hat das Bundesfinanzministerium auch eine Änderung des Gewerbesteuergesetzes ­vorgesehen.4 Eine wichtige Rolle spielt die Grundsteuer auch im Länderfinanzausgleich.5 Dort werden die Gemeindesteuern mit 64 Prozent der Steuerkraft der Länder zugerechnet. Ein Ergebnis einer Untersuchung des ifo-Insti­ tutes besagt,6 dass bei einer wertabhängigen Ausgestaltung der Grundsteuer Bayern über 600 Millionen Euro mehr in den Länder­ finanzausgleich einzahlen müsste. Das mag den Widerstand Bayerns gegen eine wert­ abhängige Lösung in gewissem Umfang erklären. Auch künftig soll die Grundsteuer – wie bisher – normiert, d.h. mit einem nach

„Obwohl die Grundsteuer die gesamte Bevölkerung und alle mehr als 11.000 Gemeinden in Deutschland betrifft, gibt es allenfalls vage Schätzungen, welche Folgen die jeweiligen Reformmodelle haben könnten.“

gleichen Kriterien er­mittelten Ergebnis in den Finanzausgleich Eingang finden.7 Allerdings erscheint es widersinnig, wenn die Finanzverwaltung in den Ländern, die eine abweichende Bewertung des Grundvermögens wählen, noch ­einmal für den Länderfinanzausgleich eine gesonderte Bewertung vornehmen müsste.

Fehler 5 Die Ankündigung der Aufkommensneutralität Wie ein Mantra wurde stets die Aufkommensneutralität einer Grundsteuerreform betont.8 Dabei war jedem Experten klar, dass dies nicht für das einzelne Grundstück gelten ­könne, sondern lediglich für das Gesamtaufkommen von gut 14 Mrd. Euro. Zentrales Steuerungsinstrument hierfür – so zuletzt die Aussagen des Bundesfinanzministeriums – sollte der gemeindliche Hebesatz sein. Wenn die Gemeinden ihre Hebesätze nach der Reform so festsetzten, dass sie genau das bisherige Grundsteueraufkommen erzielen, wäre bundesweit tatsächlich die Aufkommensneutralität gewährleistet.

Allerdings gehört das Hebesatzrecht zum ­festen Bestandteil der kommunalen Finanzautonomie, der Bund könnte also nur im ­Sinne einer „moral suasion“ darauf hoffen, dass die Gemeinden ihre Hebesätze mehr oder weniger „aufkommensneutral“ festsetzen. Ein direkter Eingriff der Länder in die Hebesatzgestaltung wäre eine schwere ­Verletzung der gemeindlichen Selbstverwaltungsgarantie und würde mit Sicherheit ­rechtlich angefochten. Doch es kommt noch ein weiteres hinzu: In den letzten Jahren haben Aufsichtsbehörden vermehrt Gemeinden mit unausgeglichenen Haushalten

4 Artikel 9 des Referentenentwurfs einer Reform des Grundsteuer- und Bewertungsrechts, https://www.wts.com/wts.de/publications/wts-taxweekly/anhange/2019/2019_14_1_entwurfe-eines-gesetzes-zur-reform-des-grundsteuer--und-bewertungsrechts-grstrg-.pdf 5 Vgl. Art. 17 des o.a. Referentenentwurfs 6 Ifo-Institut, Die Grundsteuer in Deutschland: Finanzwissenschaftliche Analyse und Reformoptionen, München 2018, S. 27 7 So die vorgesehene Änderung des § 8 Abs. 2 des Finanzausgleichsgesetzes.

8 Das gilt aber offensichtlich nicht für die vorgesehene Möglichkeit in Gemeinden mit angespanntem Wohnungsmarkt für baureife Grundstücke eine erhöhte Grundsteuer („Grundsteuer C“) zu erheben.

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Foto: Shutterstock

GRUNDSTEUERREFORM

Die Grundsteuer in Österreich weist erhebliche Mängel auf, die eine Reform notwendig erscheinen lassen.

an­gehalten, ihre Grundsteuerhebesätze zu erhöhen. Auf dieses Mittel werden die Aufsichtsbehörden bestenfalls kurzfristig verzichten. Bei mehr als 11.000 Steuergläubigern ist es vor diesem Hintergrund nahezu unmöglich, den Steuerzahlern Aufkommensneutralität zu garantieren.

Gar nicht in das Postulat der Aufkommensneutralität passt die neu eingeführte Grundsteuer C, die auf baureife Grundstücke er­hoben werden kann. Formal handelt es sich um die Festsetzung eines höheren Hebesatzes für bestimmte in einer Karte definierte Grundstücke. Diese erhöhte Grundsteuer wirft noch erhebliche Fragen auf, die aber erst in der Folgezeit zu beantworten sein werden.

Fazit Wenn Lehren aus der deutschen Reform­ debatte gezogen werden sollen, dann die Erkenntnis, wie man es nicht machen sollte.

Von Anfang an hätte der Bund die Initiative

ergreifen und Herr des Verfahrens bleiben müssen. Dann hätte es auch gelingen ­können mit verlässlicheren Probeberechnungen die Auswirkungen der vorgesehenen Regelungen zu überblicken. Danach wäre es dann möglich gewesen, alle Stellschrauben zu überprüfen, um zu einem annähernd aufkommensneutralen Ergebnis zu gelangen.

Das für die Städte und Gemeinden wichtigste Ergebnis ist aber die Verabschiedung eines neuen Gesetzes. Die Grundsteuer ist damit in ihrem Bestand für die nächste Zeit gesichert. Allerdings müssen die Verwaltungen darauf warten, ob – und wenn ja, in welcher Form – ihr jeweiliges ihr jeweiliges Land die Öffnungsklausel nutzen will. < Kommentar senden Die Langfassung dieses Beitrages ist unter https://www.kdz.eu/de/content/reform-dergrundsteuer-oesterreich-aus-deutschenfehlern-lernen abrufbar.

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OFFENERHAUSHALT.AT

Offenerhaushalt.at Umstellung auf das neue Haushaltsrecht.

von Clemens Hödl und Bernhard Krabina

S

Clemens Hödl

Bernhard Krabina

eit dem Start von www.offenerhaushalt.at im Jahr 2013 hat die Plattform sechs erfolgreiche Jahre erlebt. Mit mehr als 1.100 veröffentlichten Gemeinden, das sind mehr als die Hälfte aller österreichischen Gemeinden, handelt es sich um eine der erfolg­ reichsten Open-Government-Initiativen in Österreich. Mit der Einführung des neuen Haushaltsrechts ist auch eine Umstellung der Plattform verbunden.

Neben der Umstellung der Gemeinden auf das neue Haushaltsrecht mit 01.01.2020 gibt es auch technische Gründe, die eine Neugestaltung und einen Umbau der Plattform www.offenerhaushalt.at notwendig machen.

Die neu überarbeitete und weiterentwickelte Plattform ist mit Dezember 2019 online gegangen, sodass die freigeschalteten Gemeinden ihre Voranschläge für das Jahr 2020, das sind die ersten Vorschläge nach der VRV 2015, im GHD-Format rechtzeitig Finanzierungshaushalt der Stadt Salzburg auf www.offenerhaushalt.at

Quelle: www.offenerhaushalt.at

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

hochladen können. Mit dem Relaunch werden erstmalig der Ergebnishaushalt und der Finanzierungshaushalt visualisiert und den interessierten Bürgerinnen und Bürgern die neue Haushaltsstruktur präsentiert.

Der Relaunch im Dezember 2019 ist allerdings nur der erste Schritt auf dem Weg zur Umstellung auf die VRV 2015. Zunächst ­werden der Ergebnishaushalt und der ­Finanzierungshaushalt des Drei-Kompo­ nenten-Haushalts dargestellt. Der Ver­ mögenshaushalt als dritte Komponente folgt im Herbst 2020 rechtzeitig für die ersten Uploads des Rechnungsabschlusses 2020 im Frühjahr 2021. Bis zur endgültigen Umstellung auf die neu überarbeitete Plattform gemäß der VRV 2015 Ende des Jahres 2020, werden die „alte“ und „neue“ Plattform pa­rallel betrieben werden und gegenseitig verlinkt.

OFFENERHAUSHALT.AT

In der ersten Umsetzungsphase werden die Voranschlagsdaten für das Jahr 2020 für den Ergebnishaushalt und den Finanzierungshaushalt visualisiert. Außerdem werden die kameralen Rechnungsabschlussdaten der Jahre 2001 bis 2019 mit Hilfe des KDZ-Praxisplaners Überleitung Finanzdaten aus der Kameralistik in die Logik der VRV 2015 übergeleitet, sodass der Finanzierungshaushalt bereits beim Relaunch der Plattform Daten ab dem Jahr 2001 enthält. Durch die Überleitung ist eine Verbindung aus dem alten System der Kameralistik mit dem neuen integrierten ­System des Drei-Komponenten-Haushalts gegeben, außerdem ergibt sich durch die Systemumstellung kein kompletter Bruch in der Zeitreihe. Für den Ergebnishaushalt ist diese Vorgehensweise nicht möglich, da ­keine Daten zu den Abschreibungen des

Sachanlagevermögens und der Veränderung der Rückstellungen von 2001 bis 2019 vor­ liegen.

In der zweiten Umsetzungsphase im Herbst 2020 folgen mit den Daten aus dem Rechnungsabschluss 2020 die Visualisierung des Vermögenshaushalts, der KDZ-Quicktest gemäß der VRV 2015 sowie die bereits bekannte Steuereuro-Darstellung.

Besonderer Dank gilt unseren Kooperationspartnern, nämlich der Bank Austria, dem Österreichischen Gemeindebund, dem Österreichischen Städtebund und der K5-Gruppe, die uns bei der Umsetzung des Relaunches < unterstützen.

Das Zukunftsprogramm der AK Wien.

150 Millionen Euro mehr für AK Mitglieder: Digi-Bonus Digi-Winner Bildungsnavi Internet- und Datenschutzberatung Digitalisierungsfonds Arbeit 4.0 Wohnrechtsberatung Pflegegeld-Beratung Gesundheitsberuferegister wien.arbeiterkammer.at/zukunftsprogramm

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ONLINE-HANDBUCH

Ein Online-Handbuch für den öffentlichen Sektor Das Online-Buchhaltungs- und Bilanzierungshandbuch (OBHBH) soll in den nächsten Monaten Österreichs Städten und Gemeinden zur Verfügung stehen. von Alexander Maimer und Robert Blöschl

In den Finanzverwaltungen von Österreichs Städten und Gemeinden läuft der Betrieb auf Hochtouren. Mit der Voranschlagsund Rechnungsabschlussverordnung 2015 ­wurden den Gebietskörperschaften neue Vorgaben für die Erstellung des Voranschlags sowie auch des Rechnungsab­ Alexander Maimer

schlusses auferlegt. Derzeit läuft die ­Voranschlagserstellung intensiv.

Grundlage dieser neuen Vorgaben ist der Drei-Komponenten-Haushalt, bestehend aus Ergebnis-, Finanzierungs- und Vermögenshaushalt.

Robert Blöschl

Die neue Struktur orientiert sich an den Rechenwerken Gewinn- und Verlustrechnung, Cashflow-Rechnung sowie Bilanz, ­welche aus der Privatwirtschaft bekannt sind. Der Vermögenshaushalt als wesent­ licher neuer Bestandteil des Rechnungs­ wesens ist eine Stichtagsbetrachtung des Vermögens und der Schulden.

Privatwirtschaft

Die neuen Vorgaben bedeuten umfassende Umstellungsarbeiten in Hinblick auf die ­korrekte Darstellung des Vermögens und der Finanzierungspositionen zum Stichtag. ­Städte und Gemeinden müssen sich nun erstmals intensiv mit Fragen der Bilanzierung auseinandersetzen. Wenngleich einige Bestandteile des Vermögenshaushalts auch bislang erfasst wurden – zu nennen sind hier Finanzschulden, Rücklagen, Beteiligungen, in einigen Gemeinden sogar das Sachan­ lagevermögen – so mussten doch nicht ­sämt­liche der Gemeinde zuzurechnende Positionen aufgenommen werden.

Der Vermögenshaushalt wird erstmalig als Eröffnungsbilanz zum 1.1.2020 und dann jährlich zum Stichtag 31.12. erstellt. Daraus folgt, dass jährlich eine Darstellung der Positionen erfolgt und gegebenenfalls eine Neubewertung bzw. Folgebewertung vorgenommen werden muss. Befindet sich also ein Schulgebäude im Eigentum der Gemeinde, so muss dieses anhand der planmäßigen Abschreibung jährlich wertgemindert werden.

Der bilanzielle Wert des Schulgebäudes sinkt

Öffentlicher Sektor

GuV

➲

Ergebnishaushalt

Bilanz

➲

Vermögenshaushalt

Cashflow-Rechnung

➲

Finanzierungshaushalt

Bestandteile des neuen öffentlichen Rechnungswesens, KDZ 2019.

Quelle: KDZ 2019

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

ONLINE-HANDBUCH

jährlich im Einklang mit dem Wertverlust durch die Abnutzung. Während der hier ­dargestellte Fall relativ einfach zu lösen ist und auch in der Finanzsoftware automatisch gesteuert werden kann, ergeben sich auch komplexere Bewertungsfragen.

Wie zum Beispiel wird mit Zahlungsverpflichtungen in der Zukunft umgegangen, welche rechtlich verbindlich eingegangen wurden?

Gerade im öffentlichen Sektor kommt es ­oftmals zu solchen Konstellationen, wenn Förderungen für einen Zeitraum in der Zukunft zugesagt werden. Oder wie ist mit Finanzinstrumenten und Beteiligungen um­zugehen? Schwierigkeiten können sich auch beispielsweise bei der Bewertung von Tieren in landwirtschaftlichen Betrieben er­geben.

Bereits seit dem Jahr 2018 wird österreichischen Gebietskörperschaften in Ergänzung zum bewährten Kontierungsleitfaden in Printform zusätzlich auch der Online-Kontierungsleitfaden zur Verfügung gestellt. Der OnlineKontierungsleitfaden bietet die Ansatz- und

TOOLS ZUR ERSTELLUNG VON VORANSCHLAG UND ERÖFFNUNGSBILANZ • Vermögensbewerter Finanzanlagen • Vermögensbewerter Personalrück stellungen • Vermögensbewerter Forderungen • Managementberichte für Voranschlag und Rechnungsabschluss • Praxisplaner Überleitung Finanzdaten Die Tools sollen Städte und Gemeinden bei der Erstellung des ersten Voranschlags und der Eröffnungsbilanz unterstützen.

Fragen zur kostenlosen Registrierung bzw. Anmeldung auf www.praxisplaner.at richten Sie bitte an Daniela Rubelli (rubelli@kdz.or.at).

Für inhaltliche Fragen stehen Ihnen gerne MMag. Clemens Hödl (hoedl@kdz.or.at) und Robert Blöschl, MA (bloeschl@kdz.or.at) zur Verfügung.

„Durch die gebietskörperschaftsübergreifende Erstellung des OBHBH können Besonderheiten der drei Ebenen Bund, Länder, Gemeinden berücksichtigt werden.“

Kontenbeschreibungen in Kombination mit einer Onlinesuchfunktion, welche die Suche nach Stichworten vereinfacht.

Um Städte und Gemeinden nicht nur in ­Fragen der Kontierung zu unterstützen, wird seit Frühjahr 2018 nun auch an einem Online-Buchhaltungs- und Bilanzierungshandbuch (kurz: OBHBH) gearbeitet. Das OBHBH wird unter Federführung des Finanzministeriums gebietskörperschaftsüber­ greifend erstellt, was bedeutet, dass ­Themenstellungen in Kleingruppen bestehend aus VertreterInnen von Bund, Ländern und Gemeinden bearbeitet werden.

Durch diese Konstellation wird sichergestellt, dass auch die Spezialitäten der einzelnen Gebietskörperschaftsebenen berücksichtigt werden.

Ziel ist es, möglichst einheitliche Ergebnisse der Verrechnung und Bilanzierung zu er-­ reichen, ohne den genauen Verrechnungsweg vorzugeben. Zusätzlich sollen Best Practice-Beispiele eine Hilfestellung bieten.

Das OBHBH wird jedenfalls Empfehlungscharakter haben und muss nicht befolgt ­werden, wenngleich ein Heranziehen der Empfehlungen gerade für die Abschluss­ arbeiten sinnvoll ist.

Das OBHBH soll je nach Projektfortschritt Ende 2019 bzw. im Frühjahr 2020 für Gebiets­ körperschaften zur Verfügung stehen. Städte und Gemeinden erhalten den Zugang kostenlos. So ist sichergestellt, dass auch die ­komplexesten Fach- und Bewertungsfragen gelöst werden können. < Kommentar senden

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WEITERBILDUNG

Customer Experience Unsere KundInnen sind uns wichtig!

von Eva Wiesinger

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Eva Wiesinger

ie digitale Transformation rückt mit ­neuen Technologien der sogenannten Welt 4.0 und dem globalen Wettbewerb ­insbesondere für KundenInnen immer mehr ins Zentrum. Tom Goodwin formulierte 2015 treffend, „dass es bei der digitalen Trans­ formation in Wirklichkeit um den Kampf zur Schnittstelle zum Kunden geht“. Pro­fessor David L. Rogers spricht in diesem Zusammenhang, neben anderen, von fünf wich­tigen strategischen Bereichen, in denen ein Umdenken und neue Kompetenzen dringend erforderlich werden um wettbe­ werbs­fähig zu bleiben: KundenInnen, Nutzen/­Werte-Ver­sprechen, Wettbewerb, Daten, Innovation.1

Wissend um diese Herausforderungen haben wir uns in diesem Jahr parallel zu unserem laufenden Weiterbildungsauftrag zur Stärkung und Festigung wichtiger und aktuell erforderlicher Kompetenzen, Wissensteilung sowie Bildung von Lern- und Erfahrungs-Netzwerken, stark der kontinuierlichen Verbesserung unseres digitalen Angebots und Kundenservice gewidmet. Durch ­stän­diges Suchen und Entwickeln neuer Mög­lichkeiten, innovativer Ansätze und dem Generieren von Mehrwerten konnten wir unseren KundInnen 2019 viel Neues bieten.

“

2020

Schwerpunkt innovativ digital Lernen via Videoformat

Es erwartet Sie auch im Jahr 2020 wieder ein breit gefächertes Weiterbildungsspektrum.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

1.

Online-Zugang zu elektronischen Lernunterlagen und Materialien!

Alle Weiterbildungs-KundeInnen können mit ihren Benutzerdaten auf der KDZ-Website sämt­liche Lernunterlagen und Materialien in elek­tronischer Form als pdf-Downloads beziehen.

Mehrwert: Die bereitgestellten Unterlagen können individuell je nach Bedürfnis ausgedruckt und damit analog und digital genutzt werden. Unzählige Ausdrucke in Papierform gehören der Vergangenheit an und leisten einen Beitrag zu Nachhaltigkeit und Umweltschutz.

2.

Innovativ und digital Lernen mittels Videoformat!

Zusätzlich zu zahlreichen österreichweiten Präsenz-Schulungen steht allen an Grund­ lagen-Wissen zur Gemeinde-Haushalts­ reform interessierten Personen ein ergänzendes Online-Lern-Format zur Verfügung. Insbesondere politische MandatarInnen können dieses digitale Lern-­Setting effektiv nutzen, um die neuen Rechenwerke und ihre Zusammenhänge kennen zu lernen oder besser zu verstehen.

Mehrwert: Einfaches onlinebasiertes Lernen, welches selbstverantwortlich zeit- und orts­ unabhängig organisiert ist. Lernen im eigenen Tempo und Festigung des Wissens durch wiederholtes unbegrenztes Abrufen der Online-Videos im Zeitraum von 3,5 Monaten sprechen für sich. Zudem kostensparend durch Wegfall der Verpflegungs- und ­Reisekosten.

1 Seitz, J.; Seitz; J. (2018): Digitale Kompetenzen: New Work = New Human? In: Fortmann H.; Kolocek B. (Hrsg.), Arbeitswelt der Zukunft. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 355-382.

WEITERBILDUNG

3.

Social Learning mittels KDZ-Praxisforen: In der Gruppe analog voneinander & miteinander Lernen!

Großer Beliebtheit erfreuen sich nach wie vor unsere nicht-virtuellen Lernräume des sozialen Lernens in Form von Netzwerk­ treffen & Foren. Diesjährig konnten wir rund 80 TeilnehmerInnen in zwei Foren begrüßen.

Bauhof-MitarbeiterInnen vernetzten sich direkt am Bauhof der Stadtgemeinde Saal­ felden. Reger Austausch fand in einer ­Bürgerservicestelle der Stadt Graz unter dem Titel „Willkommen im digilogen Bürger­ service“ statt.

Mehrwert: In 1- bis 2-tägigen Foren werden zielgruppengerecht aktuelle Themen für die tägliche Arbeitspraxis bearbeitet. Es wird ausreichend Raum für Vernetzung und Erfahrungsaustausch in angenehmer Atmos­phäre

geboten. Zusätzlich angereichert ­werden die Inputs und Impulse durch gezielte und themen­verzahnende Vor-Ort-Exkur­sionen.

Gerne können Sie noch mehr über unser Weiterbildungsjahr 2019 in dem im Februar erscheinenden Jahresbericht nachlesen.

Wir danken allen unseren KundInnen, die uns ihr Vertrauen schenken und freuen uns auf ein gemeinsames und erfolgreiches Weiterbildungsjahr 2020! Es erwartet Sie wieder eine Vielzahl an Themen und Schwerpunkten in unserem breit gefächerten Weiterbildungsspektrum. Überzeugen Sie sich selbst und werfen Sie einen Blick auf unser aktuelles Gesamtprogramm unter www.kdz.or.at/seminarprogramm. < Kommentar senden

Meine Gemeinde soll sich entwickeln.

Wer verschafft mir den Spielraum?

RUND

Führende Public Sector-Expertise

50%

ALLER GEMEINDEN SIND KUNDEN DER BANK AUSTRIA

Fragen Sie uns, wir sind für Sie da! Wer seine Gemeinde weiterentwickeln will, braucht einen kompetenten Partner. Nahezu jede zweite österreichische Gemeinde vertraut dabei auf die Bank Austria.

Unsere innovativen Service-Tools, wie die „Praxisplaner“, erleichtern kommunale Aufgaben und helfen dabei den Handlungsspielraum heute und in Zukunft zu erhöhen. Und das nachhaltig. Denn, wenn es um die Zukunft einer ganzen Gemeinde geht, muss die Lösung vor allen Dingen eines sein: zukunftssicher.

publicsector.bankaustria.at

WISSENSPORTAL

Ein Wissensportal für Forschungen zur Numismatik und ihrer Geschichte Die Digitalisierung macht den Zugriff auf bisher unbekanntes Material möglich. von Bernhard Krabina (KDZ) und Bernhard Woytek (ÖAW)

Das Projekt „FINA Wiki“ zeigt das Potential einer Wissensdatenbank zur Erforschung von meist unpublizierten, weltweit in Archiven und Bibliotheken verstreut aufbewahrten Dokumenten zur Numismatik.

Bernhard Krabina

AD PERSONAM Doz. Mag. Dr. Bernhard Woytek forscht und publiziert an der Österreichischen Akademie der Wissenschaften (ÖAW) am Institut für Kulturgeschichte der Antike.

Numismatik ist die Wissenschaft von Münzen, Medaillen und Geldzeichen. Sie ist eine historische Quellwissenschaft mit einer ­illustren Geschichte, die bis an den Beginn der Neuzeit zurückreicht. Die numismatische Wissenschaftsgeschichte erschließt sich der Forschung freilich nur zu einem Teil aus gedruckten Publikationen: oft von noch ­größerer Bedeutung ist das handschriftlich erhaltene Material, Buchmanuskripte, ­Entwürfe zu wissenschaftlichen Arbeiten, Notizen und Kataloge sowie vor allem ­wissenschaftliche Korrespondenzen, die uns einen besonders lebendigen Eindruck von Rivalitäten, Freundschaften, Triumphen und Niederlagen in der internationalen numis­ matischen Gelehrtenrepublik vergangener Zeiten vermitteln. Dieses Material ist auf der ganzen Welt verstreut in Archiven und öffentlichen sowie privaten Bibliotheken aufbewahrt und bisher weithin unbekannt; deshalb findet es in wissenschaftsgeschichtlichen Untersuchungen vielfach keine Berücksichtigung.

Im Zuge der digitalen Revolution der Gegenwart, die eine virtuelle Zusammenführung der weit zerstreuten Gelehrtenkorrespondenzen in online-Datenbanken ermöglicht, erlebt vor allem dieser Wissenschaftszweig zur Zeit

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

eine Hochblüte. Dementsprechend wurde vor wenigen Jahren in der Numismatik die Initia­ tive „Fontes Inediti Numismaticae Antiquae“ (FINA)1 ins Leben gerufen, die sich vor allem der Publikation und Erforschung von Gelehrtenkorrespondenz und anderen handschriftlich erhaltenen Materialien zu antiken Münzen aus der Zeit von 1500 bis 1800 widmet.

FINA Wiki als Innovation für wissenschaftsgeschichtliche Untersuchungen Der belgische Historiker François de Callataÿ begann 2011 mit der Zusammenstellung von Informationen über annotierte numismatische Bücher, Abschriften oder Übersetzungen von Büchern, Kataloge numismatischer Sammlungen, unveröffentlichten Manuskripten und Gelehrtenkorrespondenz in einem WordDokument. Diese von ihm als „Grand document“ bezeichnete Datei ist im Laufe der ­Jahre auf 3.500.000 Zeichen auf über 900 A4-Seiten angewachsen und hat somit längst die Grenze eines handhabbaren Word-Dokuments überschritten, insbesondere auch ­deswegen, weil neue Erkenntnisse anderer Forscherinnen und Forscher sowie neu aufgetauchte Materialien nur mühsam in das Dokument integriert werden konnten.

Im Projekt „FINA Wiki“ wurde daher eine ­Wissensdatenbank im Internet eingerichtet, in die nun die Inhalte aus dem Word-Dokument übertragen werden.

1 https://fina.oeaw.ac.at [Download: 7. 11. 2019]

WISSENSPORTAL

Neben den erwähnten numismatischen ­Ressourcen enthält das unter der Adresse https://fina.oeaw.ac.at/wiki/ erreichbare Portal Einträge zu den in den Dokumenten erwähnten Personen und Institutionen sowie vor allem auch reichhaltiges Bildmaterial wie etwa Portraits der Gelehrten. Abbildung 1 zeigt den Eintrag zum italienischen Gelehrten Raimondo Cocchi, der unter anderem drei Briefe an den bedeutendsten österreichischen Numismatiker der frühen Neu­-zeit Joseph Eckhel geschrieben hat, dem sich ein aktuelles Forschungsprojekt an der Öster­ reichischen Akademie der Wissen­schaften2 ­widmet.

Visualisierungen der eingetragenen Infor­ mationen stellen einen wichtigen Teil der ­Wissensdatenbank dar: Karten, Wortwolken, Zeitleisten und Diagramme geben einen Überblick über die umfangreichen Inhalte.

Insbesondere eine visuelle Darstellung der Korrespondenzen dient dazu, die Gelehrtennetzwerke darzustellen.

Die Inhalte können aus der Datenbank auch in verschiedenen Export-Formaten ausgespielt werden, wobei zeigemäße Formate wie RDF3 zur Verfügung stehen, die es ermög­ lichen, die Informationen im Internet optimal zu verknüpfen. > Abb. 1: Eintrag zur Person Raimondo Cocchi im FINA Wiki.

Quelle: https://fina.oeaw.ac.at/wiki/ index.php/Raimondo_Cocchi [Download: 7. 11. 2019]

2 https://www.oeaw.ac.at/antike/forschung/documenta-antiqua/numismatik/joseph-eckhel-1737-1798/ [Download: 10. 11. 2019] 3 https://de.wikipedia.org/wiki/Resource_Description_Framework [Download: 7. 11. 2019]

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WISSENSPORTAL

Zur Erstellung des Wissensportals kommt die Open-Source-Software Semantic MediaWiki4 zum Einsatz, die vom KDZ für die Österreichische Akademie der Wissenschaften konfiguriert wurde. Sie garantiert, dass zukünftige Erweiterungen in der Struktur der Datenbank einfach umsetzbar sind. Das zugrundeliegende System basiert auf MediaWiki, der Software, mit der Wikipedia betrieben wird.

„Die digitale Revolution macht es möglich Wissen transparent darzustellen.“

Somit ist gewährleistet, dass die Lösung noch viele Jahre lang weiterentwickelt wird.

Die vollständige Erfassung der Inhalte wird noch einige Zeit in Anspruch nehmen, doch schon jetzt zeigt das FINA Wiki die Leistungsfähigkeit einer aktuellen Wissensdatenbank. < Kommentar senden

4 https://www.semantic-mediawiki.org [Download: 7. 11. 2019]

Abb. 2: Eine interaktive Zeitleiste visualisiert die Abfolge von Briefwechseln.

Quelle: https://fina.oeaw.ac.at/wiki/index.php/Timeline_of_Correspondence_in_the_18th_Century [Download 7. 11. 2019]

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OPEN DATA

Überblick über Daten mit dem OGD-Cockpit Beim OGD-Cockpit handelt es sich um eine Open-Source-Lösung zur Verwaltung von Datenverzeichnissen. Dies kann hilfreich sein, um beispielsweise die Veröffentlichung von offenen Verwaltungsdaten (Open Data) vorzubereiten.

Im öffentlich zugänglichen Prototyp des OGD-Cockpits unter www.ogdcockpit.eu sind zudem folgende Inhalte verfügbar: • OGD-Cockpit mit Testdatensätzen zur Verdeutlichung des Konzepts.

• OGD-Screening: Datensätze, die von den österreichischen Ministerien im Zuge eines Screening-Prozesses im Jahr 2017 vom KDZ erhoben wurden.

• Musterdatenkatalog: ein Verzeichnis von Musterdatensätzen von Kommunen in Nordrhein-Westfalen, das im Zuge eines Projekts für die Bertelsmann-Stiftung erstellt wurde.

• Metadaten: eine Übersicht über die Metadaten-Standards zu offenen Verwaltungsdaten in Österreich und Deutschland.

Die Stadt Bonn benutzt ein OGD-Cockpit, das unter http://ogdcockpit.bonn.de erreichbar ist.

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LoGoV

Fair play oder rien ne va plus!

Nur ein faires Zusammenspiel von Stadt und Land kann die territoriale, soziale und gesellschaftliche Kohäsion auf Dauer gewährleisten. von Alexandra Schantl Das Miteinander von Stadt und Land ist ­gegenwärtig nicht nur in Österreich durch die Agenda Stadtregionen1, den Masterplan ländlicher Raum2 oder das aktuelle ÖROK-Projekt zur Stärkung der regionalen Handlungsebene verstärkt ins ­Rampenlicht getreten, sondern fordert Länder, R ­ egionen und Kommunen weltweit. Das Projekt „Local Government and Alexandra Schantl

the changing urban-rural interplay“ (LoGoV) versucht im Rahmen eines ­internationalen Forschungs-und Lernnetzwerkes Lösungen für lokale Regierungen auszuloten und bereitzustellen, um das sich wandelnde Zusammenspiel von Stadt und Land nachhaltig in den Griff zu bekommen.

Die Hauptursache für das sich verändernde Zusammenwirken zwischen Stadt und Land in den letzten Jahrzehnten ist ein grund­ legender demografischer Wandel, der fast alle Städte und Gemeinden in Europa erfasst

hat, wenn auch in unterschiedlichem Maße.

So hat einerseits die Urbanisierung das ­städtische Wachstum massiv vorangetrieben und unter anderem das Entstehen von Metropolregionen ausgelöst. Andererseits werden ländliche Gebiete zunehmend entvölkert.

Freilich ist das Ausmaß der demografischen Herausforderung der Urbanisierung von Land zu Land unterschiedlich. Dennoch ist ein Trend unübersehbar: einhergehend mit der zunehmenden Verstädterung in den meisten europäischen Ländern nimmt der Anteil der ländlichen Bevölkerung ab. Laut Weltbank ist dieser Anteil zwischen 1960 und 2017 weltweit von mehr als zwei Dritteln (67 Prozent) auf weniger als die Hälfte (45 Prozent) ge­sunken. Innerhalb Europas ist Bosnien und Herzegowina mit 52 Prozent das einzige Land, in dem die Landbevölkerung noch überwiegt, wobei der Ausgangswert im Jahre 1960 allerdings bei sehr hohen 81 Prozent lag.3

Stadt und Land Hand in Hand Städtische und ländliche Räume sind aber nicht getrennt voneinander zu betrachten, sondern müssen als funktionale Räume, die einander ergänzen oder sich zumindest gegenseitig beeinflussen verstanden werden.

Auch jüngste Forschungsergebnisse belegen die zunehmende Abhängigkeit zwischen Stadt und Land, sodass Politiken mit Vor­ teilen der einen Seite oft auch Vorteile für die andere Seite haben.4 Dabei müssen beide 1 https://www.oerok.gv.at/fileadmin/Bilder/2.Reiter-Raum_u._Region/1.OEREK/OEREK_2011/PS_Stadtregionen/Agenda_Stadtregion_Broschuere.pdf 2 https://www.bmnt.gv.at/land/laendl_entwicklung/zukunftsraum_ land_masterplan/masterplan-laendlicher-raum.html 3 World Bank, Urban population (% of total population), https:// data.worldbank.org/indicator/SP.URB.TOTL.in.zs.

4 Organisation for Economic Co-operation and Development, Innovation and Modernising the Rural Economy (Paris, OECD Publications, 2014).

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

LoGoV

Räume als gleichwertige Partner betrachtet werden, deren Miteinander nur durch ein gegenseitiges Geben und Nehmen gewährleistet werden kann. Denn nachhaltige ­Städte sind angesichts des Klimawandels ohne die Umweltressourcen ländlicher Gebiete ­ebenso undenkbar wie „kohäsive Städte“.5 Und hier setzt das Projekt LoGoV an.

Best fit Praktiken für ein erfolgreiches Zusammenspiel Gemeinsam und weltweit mit 15 Partnerorganisationen aus dem Forschungs- und Praxisbereich sowie unter der Leitung der EURAC6 in Bozen analysiert das KDZ in den kommenden vier Jahren wirksame Strategien und Praktiken der Zusammenarbeit zwischen städtischen und ländlichen Gebietskörperschaften, um das Zusammenwirken zwischen Stadt und Land weiterzuentwickeln.

Dafür werden Praktiken zu fünf Politikbereichen – kommunale Zuständigkeiten und die Bereitstellung öffentlicher Leistungen, Finanzierung auf kommunaler Ebene, Gemeindestrukturen, zwischenstaatliche Beziehungen und BürgerInnenpartizipation in lokalen ­Entscheidungsprozessen – anhand von ­Länderdossiers identifiziert, evaluiert, bewertet und geteilt.

5 Resolution 269 (2008)1 European Urban Charter II – Manifesto for a new urbanity, 3-5.

6 www.eurac.edu

„Das KDZ analysiert gemeinsam mit 15 Partnerorganisationen wirksame Strategien und Praktiken der Zusammenarbeit zwischen städtischen und ländlichen Gebietskörperschaften.“

Expertise durch Mobilität und Weiterbildung Das Projekt soll aber auch die internationale und intersektorale Forschungszusammenarbeit durch spezifische Trainingsmaßnahmen und den gegenseitigen Austausch der Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter im akademischen als auch im nicht-akademischen Bereich befördern. Damit werden nicht bloß die individuellen Karriereperspektiven verbessert, sondern auch das KDZ-Forschungsknowhow gestärkt. < Kommentar senden

EU-PROGRAMM: HORIZON 2020 Research and Innovation Staff Exchange (RISE) – Marie Sklodowska-Curie Maßnahme Laufzeit: 01.02.2019 - 31.01.2023 Webseite: http://www.logov-rise.eu/

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#2 2019 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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LEHRLINGSAUSBILDUNG

Lehrlingsausbildung als zentrales Element einer nachhaltigen Personalpolitik Ergebnisse einer Umfrage des KDZ.

von Klaus Wirth

V

Klaus Wirth

iel wird in letzter Zeit über einen wachsenden Fachkräftemangel gesprochen und geschrieben. Immer wieder berichten uns Kommunen, wie schwierig es sein kann, ­qualifiziertes Personal zu rekrutieren. In der ­harten Konkurrenz am Arbeitsmarkt können die Kommunen mit den vor allem finanziell oftmals besseren Angeboten privater Unternehmen nicht mithalten. Und so rückt die (Lehrlings-)Ausbildung von MitarbeiterInnen als eine mögliche Antwort zur Überwindung ­dieser Situation ins Zentrum der Aufmerksamkeit.

Im Sommer 2019 hat das KDZ (Dr. Klaus Wirth – unterstützt durch die Studentin Ilka Kerst, die zu dieser Zeit ein Praktikum im KDZ absolvierte) eine Umfrage zur gelebten Praxis der Lehrlingsausbildung durchgeführt.

Insgesamt 53 Kommunen mit zwischen 10.000 und rund 30.000 EinwohnerInnen wurden telefonisch zu ausgewählten Aspekten der Ausbildungspraxis befragt1. Über einige der für uns wesentlichsten Ergebnisse möchte ich im Folgenden berichten.

Jede zweite der befragten Kommunen bildet aktuell aus!

Von den insgesamt 38 Kommunen, die aktiv an der Befragung teilgenommen haben, bildet jede zweite Kommune Lehrlinge aus. In Abhängigkeit der Größe und der örtlichen Möglichkeiten werden im Schnitt in den ­Kommunen derzeit fünf (max. 25) Lehrlinge

ausgebildet. Ob und wie viele im Herbst neu aufgenommen werden, war im Sommer für viele Kommunen noch nicht absehbar. Viele gingen aber davon aus, dass eher weniger Lehrlinge aufgenommen werden.

Die Bandbreite der Lehrberufe in der von uns untersuchten Größenklasse von Kommunen umfasst beispielsweise folgende: • Verwaltungsassistent/in • Geoinformationstechniker/in • Vermessungstechniker/in • IT-Techniker/in • Informatiker/in • Systemtechniker/in • Gärtner/in; Gartenbauer/in;

Garten- und Grünflächengestalter/in • Forstarbeiter/ Forstwirtschaftstechniker/in • Archiv-, Bibliotheks- und Informations assistenz • Veranstaltungstechniker/in • Entsorgungs- und Recyclingtechniker/in • Straßenerhaltungstechniker/in • KFZ-Techniker/in • Land- und Baumaschinentechniker/in • Elektrotechniker/in • Gas-, Wasser-, und Heizungstechniker/in • Einzelhandelskaufmann/frau • Installationstechniker/in; Elektro installateur/in • Bürokaufmann/frau • Koch/Köchin Die Antworten auf die Frage, wie viele Lehrlinge in der Vergangenheit in der Regel auch

1 Die großen Städte Wien, Innsbruck oder auch Linz, die über interessante Lehrlingsprogramme verfügen, aber eben auch aufgrund ihrer Größe in einer anderen „Liga“ spielen, haben wir in dieser Befragung bewußt nicht kontaktiert. Siehe hier etwa Wien: https://www.wien.gv.at/bildung/lehre/. Innsbruck: http://www.innsbruckinformiert.at/aemtervorstellung-lehrlinge.

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LEHRLINGSAUSBILDUNG

übernommen wurden, fallen erwartungsgemäß (Qualifikation der Lehrlinge und Stellenverfügbarkeit) sehr unterschiedlich aus. ­Einige Kommunen geben an, dass sie bewusst nicht ausbilden, weil sie die Übernahme der Lehrlinge am Ende der Ausbildung nicht garantieren können. Manch kommunale Lehrstelle ist nach unserer Beobachtung eher von sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung der Kommune als vom konkreten Bedarf der Verwaltung getragen.

Das Finden von geeigneten Lehrlingen wird zunehmend schwerer Ein fast schon durchgängiges Credo aller Rückmeldungen aus den Kommunen lautet, dass trotz Bereitschaft zur Ausbildung das

NETZWERKTREFFEN LEHRLINGSAUSBILDNERINNEN 2020 Wenn Sie (wieder) in einen spannenden Dialog mit ihren Kolleginnen und Kollegen aus anderen Kommunen eintreten wollen, merken Sie sich den Termin vor. Wir freuen uns!

Finden von geeigneten Lehrlingen zunehmend schwerer wird. Dies etwa weil die Qualifikation der BewerberInnen nicht ausreicht oder keine BewerberInnen für manche Berufe gefunden werden können (Konkurrenz zu den Privaten). Weil es sich auch für private Unternehmen immer schwieriger gestaltet geeig­ nete Lehrlinge zu finden, überschlagen sie sich mit Werbemaßnahmen und meist finan­ ziellen Angeboten. In diesem Umfeld brauchen die Kommunen überzeugende Angebote und ­professionelle Kommunikationsstrategien.

Erfahrungsaustausch und Potenziale gemeinsam nutzen So hat unsere Umfrage auch eine große Zahl an praktischen Fragen und in den Kommunen auftretenden Herausforderungen erkennen lassen. Auf diese Fragen und Herausforderungen aufbauend werden wir am 26. und 27.

Februar 2020 ein nächstes Netzwerktreffen für LehrlingsausbilderInnen in Salzburg veranstalten. Mit diesem Treffen möchten wir an das sehr erfolgreiche erste Netzwerktreffen des KDZ vom März 2018 anknüpfen. <

Termin Salzburg: 26. und 27.02.2020 Informationen folgen zeitnah unter www.kdz.or.at

Kommentar senden Beim Netzwerktreffen Lehrlingsausbildung 2018 stand der Erfahrungsaustausch im Vordergrund.

Foto: KDZ

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WEITERBILDUNG

DIGITAL LERNEN VRV 2015

Learning on Demand KDZ-Online-Videos zur VRV 2015 abrufen Mit der verpflichtenden Umsetzung der VRV 2015 wird sich ab dem Voranschlag 2020 im kommunalen Haushaltswesen Grundlegendes ändern. Einen Überblick zu den Neuerungen und zum politischen Nutzen der Gemeinde-Haushaltsreform soll ein ergänzendes digitales Lernangebot im Videoformat bieten.

Digital Lernen: VRV 2015 einfach erklärt in kompakten Online-Videos Mit diesem KDZ Online Seminar haben Sie die Möglichkeit Online-Lern-Videos abzurufen, die einfach erklärtes sowie gut visualisiertes Basis-Wissen zur ­Gemeinde-Haushaltsreform darstellen.

Sie entscheiden wann, wo und wie oft Sie das KDZ-Experten-Wissen abrufen wollen!

Mag. Peter Biwald bei den Dreharbeiten zum Online-Seminar VRV 2015.

Foto: Senad Hergic

Zielgruppe Politische MandatarInnen sowie an Grundlagen interessierte MitarbeiterInnen in Gemeinden.

Vorteile • Dauer der Nutzung: Dreieinhalb Monate uneingeschränkter Zugang, um Grundlagen-Wissen zur Gemeinde-Haushaltsreform zu erwerben!

• Kosteneffizienz: Keine Anreisezeiten und Reisekosten im Rahmen des Wissenstransfers – Sie als Teilnehmerin oder Teilnehmer entscheiden wann, wo und wie oft Sie das Wissen abrufen wollen!

• Lernerfolg: Die kompakten Online-Lern-Videos können Sie selbstbestimmt in Ihrem persönlichen Lerntempo konsumieren. Zusätzlich werden Sie bei Ihrem schrittweisen Wissens-Erwerb durch die umgehende Beantwortung von auftretenden Fragen und Unklarheiten unterstützt!

• Umfassende Lern-Unterlagen: Als pdf-Dokumente bereitgestellte Materialien und Unterlagen ergänzen Ihren nachhaltigen Praxis-Transfer!

Haben auch Sie Interesse? Dann werfen Sie bitte einen Blick auf unser neues digitales Weiterbildungsformat!

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Information & Anmeldung https://www.kdz.eu/seminarprogramm Ihre Eva Wiesinger, MBA, E-Mail: wiesinger@kdz.or.at Ansprechpartnerin Telefon: +43 1 892 34 92-16

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KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 22

Nachhaltig wirken – Impulse für den öffentlichen Sektor Wien, Graz 2019, 363 Seiten

48,80

Band 21

Governance-Perspektive in Österreichs Föderalismus Wien, Graz 2019, 187 Seiten

38,80

Band 20

The future of Europe – built on strong municipalities 36,80 Wien, Graz 2017, 170 Seiten

Band 19

Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2017 48,80 Wien, Graz 2017, 620 Seiten

Band 18

Standort Österreich und öffentliche Verwaltung: Herausforderungen, Strategien, Instrumente 34,80 Neuer Wissenschaftlicher Verlag, Wien-Graz 2015, 172 Seiten

Band 17

Zur Effizienz der Förderpolitik im Bundesstaat: 38,00 Effizienz und Koordinierungsaspekte Wien, Graz 2013, 155 Seiten

Band 16

Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice 44,80 und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern Wien, Graz 2012, 420 Seiten

Band 15

Handbuch zur Kommunalsteuer 98,00 Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Aufl., 976 Seiten

Band 14

Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat 38,80 Wien, Graz 2011, 248 Seiten

Band 13

Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven 58,00 Wien, Graz 2011, 741 Seiten

Band 12

Demografischer Strukturwandel als Herausforderung für 38,80 die öffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NÖ. Süd, Straße 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN Band 46

Euro

Kontierungsleitfaden 2018 für Gemeinden und Gemeindeverbände 54,00 Wien 2018, 480 Seiten

Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at oder kdz.eu/KLF2018-bestellen weitere Studien: kdz.eu/studien Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. Fördernde Mitglieder und Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden einen Preisnachlass auf den Kontierungsleitfaden 2018.

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ÖSTERREICHISCHE POST AG INFO.MAIL ENTGELT BEZAHLT

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DIE NÄCHSTE AUSGABE DES

FORUM PUBLIC MANAGEMENT ERSCHEINT IM MAI 2020

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