Digitalisierung

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

www.kdz.or.at

DIGITALISIERUNG

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2018

Auf dem Weg zur digitalen Stadt. Seite 4 Die Umsetzung der Haushaltsreform. Seite 15 / 18 Pflegefinanzierung – eine Herausforderung für die Gemeinden. Seite 22

INHALT

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EDITORIAL

3 Digitalisierung bedeutet Strategie BEITRÄGE 4 Transformation: Auf dem Weg zur digitalen Stadt.

8 Personalmanagement: Digitalisierung kann Kommunen beflügeln.

12 Digitalisierung: Der kommunale Bauhof.

15 Kontierungsleitfaden 2018: VRV 2015 – Jetzt wird's ernst!

18 Haushaltsreform: Die Umsetzung der VRV 2015.

22 Pflegefinanzierung: Herausforderung für die Gemeinden.

25 Dialogischer Prozess: Betreuungsleistungen für MigrantInnen.

28 Open Data: Wir brauchen eine neue Daten-Kompetenzverteilung.

IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Mag. Michaela Bareis, MA Lektorat: Birgit Frank Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und Weiter­ bildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, SC Mag. Angelika Flatz, Bgm. MMag. Klaus Luger, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxis­­nahe In­for­mation von MandatarInnen, öffentlichen ­Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis pro Ausgabe: E 4,55 + 10% USt. zzgl. ­Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: Shutterstock.com

30 Datenschutz: Datenchockpit.at erfüllt Dokumentationspflicht.

33 Hochwassermanagement: Aufgaben der Gemeinden.

37 BACID: Besser Regieren im Donauraum.

38 LehrlingsausbildnerInnen: Netzwerktreffen in Leonding.

40 Organisationsentwicklung: Essentielle Bedeutung für kleine Gemeinden.

42 Weiterbildung: Digitale KDZ-Lernplattform.

BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at

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Der Kontierungsleitfaden für Gemeinden und Gemeindeverbände 2018 lt. VRV 2015 kann ab sofort bestellt werden.

Er enthält, wie auch bisher, eine umfassende Beschreibung der Unterabschnitte und Kontengruppen jeweils inklusive eines Stichwortverzeichnisses. Zudem gibt es erstmals auch Buchungsbeispiele für laufende Haushaltsbuchungen und Abschluss- und Überleitungsbuchungen.

– 018 2 F KL TZT JE LEN TEL S E B kdz.eu/KLF2018bestellen

EDITORIAL

Digitalisierung bedeutet Strategie D

ie Digitalisierung aller Lebensbereiche wird die Welt, wie wir sie bisher kennen, verändern. Dies soll und wird auch die öffentliche Verwaltung herausfordern. So wird etwa das Bürgerservice hinsichtlich Form, Ort und Erreichbarkeit künftig anders gestaltet sein.

Einerseits gilt es die bestehenden Formen weiterzuentwickeln, andererseits wird die Technik (Chatbot und Alexa) viele Aufgaben übernehmen. Der persönliche Service wird weiterbestehen, aber andere Funktionen erfüllen. Für die Erstellung und Eingabe der Steuererklärung bedarf es bereits nur mehr Finanz-Online, die Bescheiderstellung erfolgt in der Regel technikgeleitet, die Mitarbeiter­ Innen haben dabei eine qualitätssichernde Funktion.

Mit dem elektronischen Bürgerservice und den E-Government-Reformen wurde in unterschiedlichem Ausmaß ein elektronischer ­Zugang zur öffentlichen Verwaltung und ihren Leistungen geschaffen. Wie weit können hier die Gesellschaft und die MitarbeiterInnen den Wandel mitgehen? Wieviel Digitalisierung kann und will ich zulassen? Die Entwicklungen der nächsten Jahre werden zeigen, wie sich die öffentliche Verwaltung und die Bürger­Innen auf die Transformation von ­analog auf digital einlassen wollen. Es heißt beweglich und aufmerksam zu bleiben und den Nutzen für den Menschen in den Vordergrund zu stellen.

Dies ist jedoch kein Selbstläufer. Es bedarf klarer Strategien und darauf abgestimmte Handlungen des öffentlichen Sektors und ­agiler Organisationen, die auf immer neue Herausforderungen rasch, individuell und ­kreativ antworten können. Wir können heute noch nicht sagen, welche Qualifikationen oder welche Anwendungen wir in fünf Jahren be­nötigen werden.

Mit dieser FPM-Ausgabe wollen wir die Diskussion unterstützen. Am Beispiel der Gemeindeebene zeigen wir, wie diese die digi­ tale Transformation schaffen kann. Es wird herausgearbeitet, wie die Digitalisierung das Personalmanagement beflügeln könnte. Eine talentorganisierte Organisation braucht dabei nicht nur ein schnelles, einfaches und digitales Recruiting, sondern den Rahmen und die Kultur, um für die benötigten Talente attraktiv zu sein. Die Digitalisierung wird jedoch auch die handwerklichen Betriebe erreichen – am Beispiel der kommunalen Bauhöfe zeigen wir Herausforderungen und Reformansätze auf.

Aktuell widmet sich ganz Österreich auch der Datenschutz-Grundverordnung – wir liefern mit Datencockpit.at eine Plattform und einen Beitrag, um die Dokumentationspflichten für Gemeinden leicht erfüllbar zu machen.

Das große Thema der Haushaltsreform für Gemeinden und deren Umsetzung darf in ­unserer Ausgabe nicht fehlen. Der neue ­Kontierungsleitfaden 2018 unterstützt dabei, ebenso wie die Mustervorlagen für den Voranschlag und Rechnungsabschluss, die einen tiefen Einblick in die Materie ermöglichen.

Nochmals zur Digitalisierung: in einem ersten Schritt geht es darum, sich Klarheit über den eigenen Digitalisierungspfad zu verschaffen, den Menschen die Ängste zu nehmen und die digitalen Kompetenzen auszubauen. Diese Ausgabe möchte dazu einen Anstoß geben.

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Peter Biwald Geschäftsführer KDZ

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TRANSFORMATION

Auf dem Weg zur digitalen Stadt Wie die Gemeinden die digitale Transformation schaffen können. von Michaela Bareis und Klaus Wirth

Foto: Sandro E. E. Zanzinger

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Michaela Bareis

Klaus Wirth

kdz.eu/de/ DigitalisierungWege-zurdigitalen-Stadt

atten Sie heute schon ihr Smartphone in Händen und damit E-Mails gecheckt, eine Fahrkarte gekauft, den Parkschein für das Auto aktiviert, die Nachrichten verfolgt oder noch rasch einen Einkauf über eine Online-Plattform getätigt? All diese Services nehmen wir privat oft in Anspruch; manche mehr, andere weniger. Apps, Onlineanwendungen und Services sind aus unserem Alltag nicht mehr weg zu denken. Amazon & Co definieren heute schon digitale Standards für unseren Alltag und unser Serviceverständnis.

In den Krankenhäusern kommt man ohne Roboter nicht aus und allerorts werden selbstfahrende Fahrzeuge getestet und künstliche Intelligenz erprobt.

Das Thema Digitalisierung ist im öffentlichen Diskurs allgegenwärtig. Alle machen sich – so scheint es jedenfalls – fit für die Digitalisierung! Dänemark und Estland engagieren sich in Sachen Digitalisierung des öffentlichen Sektors schon seit Jahren und sind nicht mehr nur Vorreiter in Europa, sondern für ­viele Benchmark. Österreich gilt vielen ebenfalls als positives Beispiel.

Wie gehen nun aber Gemeinden und Städte mit dem Thema Digitalisierung um? Wie ­können sie den Sprung in diese digitale ­Zukunft schaffen? Was braucht es dazu an ­Voraussetzungen und wie gelingt es letztlich auch die BürgerInnen und die Mitarbeiter­

„Wenn die Begriffe sich verwirren, ist die Welt in Unordnung.“ Konfuzius 4

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

Innen auf diesem Weg mitzunehmen? Diesen Fragen wollen hier nachgehen und einige Diskussionsimpulse setzen.

Digitalisierung ist in aller Munde. Doch in den vielen, vor allem auch technischen Begrifflichkeiten verliert man schnell die Orientierung und ist sich bald nicht mehr sicher, ob alle vom Selben reden. Wir haben uns darauf verständigt, Digitalisierung als eine Querschnittsmaterie mit sehr unterschiedlichen Facetten zu sehen (siehe Abbildung). Zu unserem Verständnis von Digitalisierung zählt auch, dass sie kein Selbstzweck ist. Es geht nicht darum, eine „neue Spielerei“ zu implementieren. Digitalisierung kann helfen Lebensqualität in ­unseren Städten und Gemeinden für deren BewohnerInnen durch neue technische Möglichkeiten zu verbessern und/oder die Leistungsfähigkeit der Verwaltung zu erhöhen. ­Digitalisierung in der Verwaltung meint hier nicht nur ein einzelnes Verfahren – z. B. ein neues Finanzverfahren – einzusetzen, sondern mittelfristig die meisten Verwaltungsprozesse und die Interaktion mit den Bürger­ Innen – so es Sinn macht und einen Mehrwert stiftet – digitalisiert ablaufen zu lassen.

Aber: Der Nutzen für die Menschen muss ­dabei der zentrale Maßstab sein!

Wenn wir an dieser Stelle die – zugegebenermaßen – fundamentalen Voraussetzungen für den digitalen Wandel, nämlich die für die anstehenden Investitionen erforderlichen v. a. ­finanziellen Ressourcen und die vielen noch ungeklärten rechtlichen Fragen, zurückstellen, dann bleiben immer noch genügend ­Rädchen, an denen gedreht werden muss auf dem Weg zur digitalen Stadt.

TRANSFORMATION

Exemplarischer, nicht abschließender Überblick über Aspekte der Digitalisierung in Kommunen.

Quelle: KDZ 2018.

Klarheit über den eigenen Digitalisierungspfad schaffen

Nutzen sichtbar machen und Risiken nicht tabuisieren

Da ist zunächst einmal von den Verantwort­ lichen in den Kommunen Klarheit darüber zu schaffen, wohin der individuelle Digitalisierungsweg eigentlich führen soll. Wo kann ­Digitalisierung für die eigene Kommune, für die BürgerInnen und auch die Mitarbeiter­ Innen der Verwaltung Nutzen stiften? Welche Themen und Schwerpunkte wollen wir aus dem umfangreichen „Katalog“ an Möglich­ keiten für uns nutzen? Legen wir beispielsweise den Fokus mehr auf die digitale Stadtentwicklung (Stichwort „Smart City“) oder die Digitalisierung der Verwaltung, oder verfolgen wir beide Entwicklungsrichtungen. In einem Konzept (z. B. einer digitalen Agenda) kann dies transparent gemacht werden und für alle eine ständige Orientierung auf dem Weg durch den Digitalisierungsdschungel sein.

Die Digitalisierung in all ihren Ausgestaltungsformen eröffnet ganz neue Möglichkeiten der städtischen Entwicklung. Aber was macht ­diese Veränderung mit der Gesellschaft, mit den Menschen? In den Verwaltungsorgani­ sationen kann und soll die Digitalisierung die ­Arbeit vereinfachen, das Zusammenarbeiten wirtschaftlich effizienter machen. Viele MitarbeiterInnen haben aber vielfach angesichts der Digitalisierung Bedenken und Befürch­ tungen. Das können Ängste um den Arbeitsplatz sein, der automatisiert werden soll, oder die Unruhe über die neuen Rollen und Auf­ gaben. Um erlebbar zu machen, dass die ­Digitalisierung für die Verantwortlichen in den Städten kein Selbstzweck ist, muss dessen Mehrwert und Nutzen sichtbar werden. > Gleichzeitig gilt es aber auch offen die

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TRANSFORMATION

Bedenken oder gar potentielle Risiken – man denke nur an die aktuelle Diskussion über künstliche Intelligenz – zu thema­tisieren und Position zu beziehen.

Menschen mitnehmen und digitale Kompetenzen ausbauen Die Geschwindigkeit der digitalen Welt hält uns in Atem. Plötzlich sind mehr Eigenverantwortung und mehr Autonomie gefragt. Digital Natives zappen durch Apps und Anwendungen, wie einst Hände im 10-Fingersytem über die Tasten der Schreibmaschine flogen; die BabyBoomer tun sich da vergleichsweise schwerer. Mancherorts sind bereits heute ­interessante neue Konstellationen entstanden: im „Reverse Coaching“ bringen junge MitarbeiterInnen ihre älteren KollegInnen auf die Überholspur und vermitteln das notwen­ dige neue Technikwissen.

„Eine Transformation ist eine Veränderung. Hier gilt es die Menschen mitzunehmen und die Ängste ernst zu nehmen.“ In den veränderten Arbeitsweisen und Arbeitskulturen der digitalen Zukunft müssen sich viele erst zurechtfinden. Das verun­ sichert und gleichzeitig braucht es aber einen breiten Veränderungsoptimismus, um die ­anstehenden Herausforderungen zu bewältigen und mit neuen digitalen Kompetenzen in der Arbeitswelt von morgen zu bestehen. ­Diese digitalen Kompetenzen müssen ab sofort Berücksichtigung bei der Personalauswahl finden, und sie müssen Eingang in die Aus- und Weiterbildungsprogramme finden, wie einst, als es galt, die heutigen Kulturtechniken Lesen, Schreiben, Rechnen zu fördern und zu entwickeln.

Offene Kultur des Experimentierens, aber auch des Scheiterns Die Digitalisierung wird vielfach als eine disruptive Entwicklung beschrieben, die in ihrer Wirkung ähnlich der industriellen Revolution 6

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Wirtschaft und Gesellschaft ganz grundlegend verändern könnte. Was braucht es auf dem Weg dorthin, damit der Transformationsprozess gelingen kann? Welchen kulturellen Wandel braucht es, um diesen grundlegenden Wandel zu schaffen?

Wir brauchen jedenfalls mehr Tempo. Fünf bis zehn Jahre überlegen, erproben und per­fek­ tio­nieren können wir uns nicht leisten. Bei­ nahe halbjährlich kommen neue Handys auf den Markt, alle paar Tage fordert das Handy dazu auf, Updates herunterzuladen. Das zeigt, wir brauchen für den Umgang mit der Digitalisierung ein neues Mindset und eine ­innovationsorientierte offene Organisationskultur in ­unseren Kommunen. Der Umgang mit hohen Entwicklungsgeschwindigkeiten und agilem Projektmanagement ist ebenso notwendig wie das Schaffen von neuartigen Räumen zum Ausprobieren und Experimentieren. Auch braucht es eine neue Kultur des Scheiterns; mit der uns eigenen „Null-Fehler“Kultur bleiben wir auf dem Standstreifen zurück. Das stellt viele Traditionen und Grundfeste der hierarchischen Organisation in ­Frage. Eine neue und für Veränderungen ­offene Organisationskultur zu formen, ist zu allererst eine Aufgabe der Führungskräfte.

An ihnen orientieren sich die Beschäftigten und nehmen sie als Vorbild. Hier müssen wir weiterdenken und ebenso Lösungen finden und nicht nur neue Technik entwickeln.

Der Weg der Digitalisierung ist eine Teamaufgabe In vielen von uns untersuchten Kommunen tauchen mit dem Chief Digital Officer oder ­Digital Innovation Commissioner neuartige Berufsbezeichnungen auf, hinter denen sich letztlich der organisatorische „Kümmerer“ für die Steuerung des gesamten Innovationsprozesses der Digitalisierung in einer Kommune verbirgt. Ein Kümmerer allein kann es jedoch nicht richten! Gerade die nordischen Bei­ spiele zeigen, dass die Aufgabe der Digitalisierung als eine Teamaufgabe im gesamten Staat zu organisieren ist. Gute Ansätze gibt

TRANSFORMATION

es hier in Österreich beim Thema zentrale Register. Aber auch die Kommunen sind dazu aufgerufen in der Stadt und der Region Partner zu gewinnen: die eigenen Unternehmen (z. B. Stadtwerke), die lokalen Betriebe (v. a. auch dynamische Startups), die Zivilgesellschaft und nicht zuletzt Bildungs- und Wis­ sen­schaftsorganisationen. Wer in diesem ­Zusammenhang nach Deutschland zum ­unlängst durchgeführten Bitcom-Wettbewerb blickt, der kann dort sehr klar sehen, dass die Mobilisierung all dieser Gruppen eine zen­ trale Aufgabe der Kommunen am Beginn des Digitalisierungsweges ist.

Wir sind der Meinung, Kommunen müssen heute schon einen Schritt weiterdenken und sich proaktiv dem Thema widmen und den ­eigenen digitalen Entwicklungspfad vorausdenken. < Kommentar senden

Vom Reden ins Tun kommen Viel wird gegenwärtig über Digitalisierung ­gesprochen. Nicht immer ist klar, ob alle vom Selben reden. Nur einzelne Lösungen im Blick zu haben greift zu kurz. Die Kommu­ nikation und Interaktion wird sich durch die Digitali­sierung grundlegend verändern. Da muss Bürgerservice auch neu gedacht und neu aus­gerichtet werden, diesem Aspekt werden wir uns in nächster Zeit intensiv widmen.

Michaela Bareis

Klaus Wirth

bareis@kdz.or.at

wirth@kdz.or.at

MEHR ZU DIGITALISIERUNG Wir sind am Österreichischen Städtetag (6. bis 8. Juni 2018) am KDZ Messestand 16B vertreten.

VORANKÜNDIGUNG KDZ-SEMINARE „VRV NEU“

Schulungen

KDZ-Seminarreihe: Umsetzung VRV neu (für die Bundesländer NÖ, OÖ, Stmk.)

St. Pölten, Linz, Bruck/Mur

In vier eintägigen Seminaren zur/zum qualifizierten VRV-Anwenderin/Anwender.

Einzeln buchbar oder gesamt zum reduzierten Vorteilspreis.

• Seminar 1: VRV 2015 – Grundlagen inklusive Muster-Voranschlag

und -Rechnungsabschluss • Seminar 2: Workshop Vermögensbewertung • Seminar 3: Den ersten Voranschlag „VRV neu“ vorbereiten • Seminar 4: Buchen in der neuen VRV auf Basis des KDZ-Kontierungsleitfadens 2018 Praxis-Seminare für die Bundesländer Salzburg, Tirol, Vorarlberg • Aktuelle Entwicklungen im Rahmen der Gemeinde-Haushaltsreform • Den ersten Voranschlag „VRV neu“ vorbereiten • Buchen in der neuen VRV auf Basis des KDZ-Kontierungsleitfadens 2018 kdz.or.at/ seminarprogramm

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PERSONALMANAGEMENT

Personalmanagement Wie Digitalisierung das Personalmanagement in den Kommunen beflügeln könnte. von Klaus Wirth

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Klaus Wirth

ie Digitalisierung ist im Kommen. ­Welche Konsequenzen sie für die Art, wie wir zukünftig arbeiten, haben wird und ob sie zu Arbeitsplatzverlusten oder gar -gewinnen führen wird, ist derzeit noch nicht absehbar. Klar ist aber, sie wird alle Bereiche einer Stadt oder Gemeinde unter Anpassungs- und Veränderungsdruck stellen.

Und sie birgt Chancen, die nur genutzt ­werden können, wenn wir die Digitalisierung als einen gemeinsam gesteuerten Prozess begreifen und gestalten. Welche Konse­ quenzen die Digitalisierung der Arbeits­welten in den Kommunen nach sich ziehen wird (Stichwort: andere/neue Arbeitsformen, andere Arbeitsmodelle, flexiblere Arbeits­ zeiten, aber auch neue/andere Kompetenz­ erfordernisse und Berufsbilder) und was die Digitalisierung für die Zahl der Arbeitsplätze in den Kommunen bedeutet, ist im Moment schwer abschätzbar.

„Demografie, sinkende Ressourcen und Digitalisierung fordern das Personalmanagement der Kommunen.“ Diesen Fragen möchte ich am Beispiel des Personalmanagements der Kommunen ­weiter nachgehen. Dabei ist zu berücksich­ tigen, dass das Thema der Digitalisierung nicht die einzige Herausforderung ist, der sich das kommunale Personalmanagement stellen muss. Neben der Digitalisierung zwingt der demografische Wandel das Per­ sonalmanagement zur Neuausrichtung der

Personalservices: erfahrene Generationen gehen und der Übergang muss wirksam ­gemanagt werden (Stichwort Nachfolge­ management); mit den jüngeren neuen Kolleg­Innen kommen neue und andere An­ forderungen an das Arbeiten und die Unternehmens-kultur in die Organisationen, auf die sich die Kommunen als ArbeitgeberInnen einstellen werden müssen.

Letztlich muss es gelingen, dass das Personalmanagement in den Kommunen in die ­Lage versetzt wird, die sowohl technischen als auch kulturellen Veränderungen nicht nur zu begleiten, sondern sie aktiv und wirksam mitzugestalten.1

Kampf den Aktenordnern!

Personalmanagement muss durch moderne Technologien vereinfacht und Services vom Kunden her neu gedacht werden! Eine große Chance der Digitalisierung besteht nach ­meinem Dafürhalten darin, dass durch eine konsequente Nutzung moderner digitaler Techniken eine Professionalisierung und nachhaltige Qualitätsverbesserung des ­Personalmanagements möglich wird. Das hat nicht zuletzt die Arbeit einer Arbeits­ gruppe des Fachausschusses Personal des Österreichischen Städtebundes im Jahr 2017 sehr deutlich erkennen lassen2. Eine Kernbotschaft des gemeinsamen Diskurses war es, dass modernes und professionelles ­Personalmanagement ohne Einsatz von ­moderner IT auf Dauer weder sinnvoll noch erfolgversprechend sein kann.

1 Siehe dazu exemplarisch das Positionspapier des Bundesverbands der Personalmanager: https://www.bpm.de/sites/default/files/bpm_ abschlusspapier_pm40_ansicht.pdf [Download 2018-04-03] 2 Das Ergebnis dieser intensiven Diskussion steht allen interessierten Städten und Gemeinden zum Download unter folgender Adresse zur Verfügung: http://kdz.eu/de/Generationensensibles-Personalmanagement.

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PERSONALMANAGEMENT

datenbanken heraus beantwortet und dieses Wissen zur besseren Steuerung der Mittel für Weiterbildung und zur Nutzung von Fähigkeiten in einer Organisation verwendet werden.

Erfolgreiches digitales Personalmanagement bedeutet aber nicht allein, alle bestehenden Verfahren und Abläufe auf eine neue digitale Plattform zu stellen. Noch besseres Personalmanagement entsteht nur, wenn es gelingt, die Services vor dem Hintergrund der neuen technischen Möglichkeiten neu zu denken: „Google und Amazon denken vom Kunden, nicht vom Produkt. Das ist ein zentraler Bestandteil digitalen Denkens. Digital bedeutet, dass man durch Technologie ­Lösungen für den Kunden schafft. Dabei ist und bleibt Technologie das Mittel zum Zweck.

Anders als früher steht im Zentrum der Kun> de und das Produkt ist austauschbar.“3 3 Siehe dazu https://www.linkedin.com/pulse/erfolgsmuster-für-diezukunft-von-hr-und-unternehmen-interview [2018-04-04]

Foto: Shutterstock.com

Ziel der Weiterentwicklung des Personalmanagements der Kommunen sollte es sein, sämtliche personalwirtschaftlichen Abläufe über den gesamten Lifecycle einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters automatisiert ­abwickeln zu können. Während die Gehaltsabrechnung schon heute weitgehend „digitalisiert“ in den Kommunen erfolgt, ist das für die anderen personalwirtschaftlichen Abläufe vielfach noch selten der Fall. Weder werden konsequent die Personalakte elektronisch geführt, noch stehen ausreichende und für Entscheidungen kurzfristig nutzbare Planungs- und Controllinginformationen zur ­Personalwirtschaft zur Verfügung. Das wird besonders deutlich, wenn man sich in einer Organisation fragt, welche Weiterbildungsmaßnahmen die Führungskräfte bzw. die ­MitarbeiterInnen in den letzten Jahren besucht und welche Zusatzqualifikationen sie sich erworben haben. Nur selten können ­derartige Fragen aus einer Weiterbildungs­

Der demografische Wandel und die Digitalisierung fordern das Personalmanagement in den Kommunen.

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PERSONALMANAGEMENT

Sichtbar sein und Interesse auf sich ziehen – talentorientierte Organisationen bauen Frauke von Polier, frühere Personalchefin von Zalando, attestierte in einem aktuellen Interview den Personalern die besondere Kompetenz, talentzentrierte Organisationen zu bauen4. Wer jedoch im Wettstreit um ­qualifizierte Talente punkten möchte, ist ­heutzutage gut beraten, sich der eigenen Vorteile (Vielfalt an Berufen und Beschäftigungsmöglichkeiten) bewusst zu sein und diese „Pfunde“ im Rahmen eines Employer Brandings konsequent zu nutzen: Warum ist es etwas Besonderes für unsere Stadt zu ­arbeiten? Was bieten wir, was andere Arbeitgeber nicht bieten können – z. B. sinnstiftende Tätigkeiten und das Mitgestalten der Stadt und der Gesellschaft.

Weil sich vor allem jüngere potenzielle MitarbeiterInnen immer häufiger über einen mög­ lichen neuen Arbeitgeber selbstverständlich in den sozialen Medien (z. B. Facebook, ­LinkedIn, Xing) und auf verschiedenen ­Internet-Plattformen informieren, ist es für ­eine Kommune unabdingbar, im Internet und den Sozialen Medien als Arbeitgeberin sichtbar zu sein. Zeitgemäß sind aussagekräftige ­Profile der Stadt als Arbeitgeberin, aber auch Videos, in denen MitarbeiterInnen über ihre Arbeit für die jeweilige Stadt berichten und damit das Arbeiten für eine Kommune erlebbar wird.

Im Moment wird das Finden von Jobs auf ­vielen klassischen Websites von Kommunen eher zur Schatzsuche, denn zu einem ein­ ladenden Erlebnis.

„Es braucht eine klare Modernisierungsstrategie, wenn die Kommunen das Recruiting-Feld nicht den privaten Anbietern überlassen wollen.“ 10

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

Recruiting: schnell, einfach & digital Die Anforderungen an ein zeitgemäßes Bewerbungsverfahren sind: Das Finden von Angeboten und die anschließende Bewerbung müssen einfach und unkompliziert sein und selbstverständlich mittels Handy und unter Nutzung der eigenen bereits in den verschiedenen sozialen Netzen hinterlegten Daten möglich sein. Klassische papiergebundene Bewerbungsverfahren, aber auch aufwändige formularbasierte Bewerbungen auf der Website schrecken ab. Die guten KandidatInnen gehen einem damit durch die Lappen! ­Eigentlich wollen gute MitarbeiterInnen am liebsten direkt von zukünftigen Arbeitgebern gefunden und angesprochen werden (Active Sourcing). Das geht auch heute schon über die sozialen Netzwerke Xing oder LinkedIn bzw. moderne Jobplattformen.

Fakt ist, die Standards im Recruiting sind durch die Privatwirtschaft definiert. Wollen die Städte und Gemeinden das Feld nicht kampflos anderen überlassen, braucht es ­eine klare Modernisierungsstrategie unter Nutzung der aktuellen technischen Möglichkeiten des eRecruitings. Im Fachausschuss Personal des Österreichischen Städtebundes ist eine entsprechende Diskussion jedenfalls schon gestartet worden.

Die Zukunft: digital & kooperativ Die Perspektive ist klar: die Digitalisierung der Prozesse im Personalmanagement soll dieses schneller und professioneller machen.

Arbeitszeiteinsparungen (weniger schreiben und dokumentieren) sollen für eine inhaltliche Qualifizierung der Personalarbeit (z. B. ­Onboarding, Lehrlingsausbildung) nutzbar ­werden. Die Personalverantwortlichen sollen zusammen mit den Organisationsverantwortlichen zu strategischen Entwicklungspartnern der Verwaltungsführung werden können.

4 Siehe dazu https://www.linkedin.com/pulse/erfolgsmuster-für-diezukunft-von-hr-und-unternehmen-interview [2018-04-04]

PERSONALMANAGEMENT

Innovationsfelder gibt es viele, aber es braucht auch Personalressourcen, diese ­Veränderungserfordernisse umsetzen zu können. Dabei sollte nicht vergessen werden, die Qualifikationsprofile im Personalmanagement zu hinterfragen: juristisches Know-how ist wichtig, aber nicht ausreichend. Gleichfalls wichtig ist das Vorhandensein von Kompetenz in der Organisationsentwicklung und vermehrt technisches und datenanalytisches Fachwissen.

Die Digitalisierung bietet viele Chancen, das Personalmanagement der Städte nachhaltig zu verbessern. Alleingänge der Städte sind dabei immer weniger möglich. Die technischen Innovationen im Personalmanagement sind kostspielig und letztlich nur gemeinsam

sinnvoll zu bewältigen. Hier braucht es neue Partnerschaften und kooperative Lösungen, um die Chancen der Digitalisierung auch ­nutzen zu können. < Kommentar senden

kdz.eu/de/ GenerationensensiblesPersonalmanagement

Klaus Wirth wirth@kdz.or.at

VORANKÜNDIGUNG KDZ-SEMINARE DIGITALISIERUNG

DAS 1x1 ERFOLGREICHER TEAMFÜHRUNG

Ihr Team leichter und besser führen können.

Wie Sie mit klarer Kommunikation und wirkungsvollen Führungstechniken Mit diesem Spezialtraining erhalten Sie in zwei Präsenzmodulen und begleitenden OnlineTrainings praktisches Wissen, Handwerkszeug und Antworten auf Herausforderungen bei der Teamführung. Workbooks und Reflexionseinheiten begleiten Sie während der gesamten Trainingsdauer. Praktische Fachinputs werden mit aktiven Trainings- und Gruppenarbeiten kombiniert.

Modul 1: Wie Sie mit klarer und zielorientierter Kommunikation in Führung gehen Modul 2: Wie Sie einen wirkungsvollen Führungsrahmen schaffen und

ihr Team Bestleistungen erbringt

WORKSHOP: MOBILE REPORTING Das Smartphone als Profikamera für Social Media Content.

Dieser Workshop vermittelt die Grundlagen des Mobile Reporting und erklärt, wie man ein Smartphone als professionelle Kamera nutzt. Sie erfahren, welches Equipment und welche Apps man braucht, um sendefähige Beiträge zu produzieren, wie man am besten Interviews aufnimmt, nach welchem einfachen Muster sich mit dem Smartphone Videos drehen und schneiden lassen und wie man Stories bzw. Fotos und kurze Filme in sozialen Netzwerken teilt.

01.10.2018, Linz Anmeldung und Information: Eva Wiesinger, wiesinger@kdz.or.at kdz.or.at/seminarprogramm

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BAUHOF

Der kommunale Bauhof Vom Spaten zum selbstfahrenden Einsatzfahrzeug. von Wolfgang Oberascher, Alexander Maimer und Philip Parzer

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Wolfgang Oberascher

Alexander Maimer

Philip Parzer

as Bild der „digitalen Revolution“ befeuert die Diskussion in allen Bereichen unserer Gesellschaft, der Wirtschaft als auch in der öffentlichen Verwaltung. Die Digitalisierung birgt dabei große Chancen als auch Grenzen, die es im Einzelfall auszuloten gilt.

Selbstfahrende Einsatzfahrzeuge sind noch nicht Usus, aber welche Potenziale kann die Digitalisierung nun im Bereich der kommunalen Bau- und Wirtschaftshöfe eröffnen?

Der Begriff Digitalisierung bezeichnet im ursprünglichen Sinn das Umwandeln von analogen Werten in digitale Formate. Also: Wenn Ihre MitarbeiterInnen bisher ihre Stundennachweise auf Handzetteln geschrieben haben und sie nun ihre Leistungen über ­ das Handy erfassen, dann ist am Bauhof die Zeit- und Leistungserfassung digitalisiert.

Jene Bauhöfe, die die Zeit- und Leistungserfassung digitalisiert haben, berichten über zahlreiche Vorteile, aber auch Hürden. Zum einen kann der Administrationsaufwand durch den Wegfall von Mehrfacherfassungen deutlich reduziert werden (Ebene Mitarbeiter­Innen, Bauhofleitung, Personalverrechnung und Buchhaltung). Zum anderen birgt die Transparenz Vorbehalte in Richtung „gläserne/r ­Mitarbeiter/in“ und die Mitarbeiter­Innen müssen diese technischen Hilfsmittel auch richtig bedienen können. Ein sorgfältiges Planen ist bei der Umstellung wesentlich.

„Die digitale Zeit- und Leistungs­er­fassung hat einen großen Mehrwert, da doppeltes Erfassen nicht mehr nötig ist.“ 12

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Keine Zukunftsmusik Sieht man sich in Österreichs Städten und Gemeinden um, findet man schnell erste Ansätze von zukunftsträchtigen Bauhöfen.

Zugegebenermaßen, der voll digitalisierte Bauhof ist noch nicht die Regel, aber erste Basispunkte lassen sich bereits heute, in ­weiter Verbreitung, von Vorarlberg bis ins Burgenland, ausmachen.

Im Folgenden einige good-practice Beispiele.

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Service-Apps – der schnelle Einzelauftrag

Der digitalisierte Bauhof beginnt nicht im Bauhof, sondern bei der Bürgerin bzw. beim Bürger. Entdeckt ein/e Bürger/in einen fehlerhaften Lichtpunkt, bieten zahlreiche Gemeinden bereits die Möglichkeit, die beschädigte Straßenlaterne unmittelbar über ihr Smartphone zu melden. Service-Apps wie „Schau auf Linz“ oder „Schau auf Graz“ erlauben direkt ein Bürgeranliegen einzubringen. Das elektronische Anliegen wird an den Bauhof weitergeleitet, dieser kann daraus einen direkten Auftrag ableiten.

MitarbeiterInnen des Bauhofs, die mit mobilen Endgeräten (idR. Smartphones oder Tablets) ausgestattet sind, erhalten anschließend direkt den Arbeitsauftrag. Der Auftrag wird angenommen und dabei wird automatisiert ein Kostenträger im Hintergrund erstellt, auf welchen die erforderliche Arbeitsleistung gebucht werden kann. Damit wird ebenfalls transparent, welcher Aufwand hinter einzelnen Aufträgen und Erledigungen steht.

Der Vorteil dieses durchgehend digitalisierten Prozesses ist der Faktor der Unmittelbarkeit.

BAUHOF

Eine Partie muss etwa nicht zur Auftragsverteilung einfahren, sondern erhält diese direkt und kann unmittelbar darauf reagieren.

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Zugangslösungen – 24 Stunden geöffnet

Bürgerorientierung wird in Österreich durch die Bank groß geschrieben – ohne Zweifel.

Dass Bürgerorientierung jedoch auch etwas kostet, darf nicht vergessen werden. Digitalisierte Lösungen erlauben hier automatisierte Systeme, mit welchen die Kosten begrenzt werden können. Dabei ist an digitale Zu-­ gangs­lösungen zu denken z. B. zu einem ­Altstoffsammelzentrum. Mit einer Berechtigungskarte kann dieses rund um die Uhr genutzt werden – ebenfalls kann über die Karte erfasst werden, in welchem Ausmaß das Sammelzentrum durch Berechtigte genutzt wird.

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Betriebsmittel effizient steuern

Jeder Bauhof braucht Betriebsmittel. Sei es nun Streusalz für den Winterdienst, Schmier-

mittel für die Fahrzeuge oder Schutzbe­ kleidung für die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Elektronische Bestandsverwaltungsprogramme zeigen frühzeitig Engpässe und ermöglichen einen zeitgemäßen Einkauf von erforderlichen Bedarfen – oder vermeiden, dass gerade in der Winterzeit bei höheren Preisen neues Salz beschafft ­werden muss – also ein Aspekt der Be­schaffungseffizienz.

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Sicherheit & Risikomanagement

Haftungsrisiken sind für Gemeinden stets präsente Risiken. Diese beschränken sich häufig aber nicht nur auf eine Abteilung oder Person. In Form des Organisationsver­ schuldens kann sich ein Risiko bis zur ­Bürgermeisterin oder zum Bürgermeister durchschlagen.

Passiert etwa ein Unfall auf einer Gemein­ destraße im Winter, artet die Schuldfrage ­mit­unter zum Streitthema aus. In Form von ­digitalisierten Lösungen – einer GPS >

Foto: Shutterstock.com

Digitalisierte Prozesse sind auch im Bauhof angekommen.

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BAUHOF

Dokumentation der Fahrwege – kann sichergestellt werden, dass die Schneeräumung in entsprechender Sorgfalt erledigt wurde und hilft somit auch im Worst Case, wenn ein Streitfall bis zum gerichtlichen Prozess es­kaliert.

Auch Baumkataster mit Dokumentation der durchgeführten Pflegemaßnahmen helfen – natürlich nur sofern ordnungsgemäß durchgeführt – bei Unfällen, die Wahrnehmung der gebotenen Sorgfaltsmaßnahmen eindeutig nachzuweisen.

Automatisierte Fernwartungs- und Über­ wachungssysteme – beispielsweise bei ­Wasserwerken – zeigen an, wann in einem Hochbehälter der Wasserstand ein kritisches Niveau erreicht. Die Verständigung erfolgt vollautomatisiert an die/den zuständige/n Mitarbeiter/in, der umgehend und proaktiv tätig ­werden kann, um einen Trinkwassereng­- pass zu vermeiden.

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Energieeffizienz – Smarte Lösungen

In einem gemeindeeigenen Objekt wird nach einer Veranstaltung vergessen, ein Fenster zu schließen – kein undenkbarer Fall. Läuft dabei die Heizung und erfolgt der nächste Kontrollgang erst nach dem Wochenende (Schulen, Kindergärten), kann sich bei mehreren Fällen über ein Jahr gerechnet eine beträchtlich negative Energiebilanz ergeben.

Mit Smart-Grid und Smart-Meter Lösungen können Objekte elektronisch überwacht werden und bei Auffälligkeiten umgehend agiert werden. Erfolgsbeispiele weisen dabei deutliche Einsparungspotentiale auf.

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Und zu guter Letzt ermöglichen derartige Systeme auch eine Optimierung der Per­ sonalbedarfsplanung. Werden zusätzliche Grünflächen geschaffen, kann über den Betreuungsstandard das notwendige „Mehr“ an Leistungsstunden errechnet werden (und die damit verbundenen Kosten). Muss andererseits eine Grünfläche nicht mehr betreut werden, kann auch direkt das Konsolidierungspotential abgeleitet werden.

Digital, aber mit Hausverstand Bei all den genannten Möglichkeiten des ­digitalen Zeitalters, gilt es dennoch eine ­überlegte Herangehensweise zur verstärkten Digitalisierung des Bauhofs zu wählen. Es sollten strukturiert die Schwachstellen eines Bauhofs identifiziert und anschließend die passenden digitalen Lösungen vorbereitet und implementiert werden. Pauschale – „onesize-fits-all“ Lösungen führen vor dem Hintergrund der Spezifika kommunaler Bau- und Wirtschaftshöfe selten zum Erfolg. < Kommentar senden

Gerne unterstützen wir Sie bei Ihrem Weg in das digitale Bauhofzeitalter.

Die interne Steuerung

Nicht zuletzt lässt sich durch eine digitale Betriebsführung auch die interne Steuerung maßgeblich optimieren. Mitarbeiterstunden können effektiv über Smartphone-Lösungen erfasst und direkt auf Kostenträger gebucht werden. Leistungsbezogene Stunden können

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mit Standards und Katastern hinterlegt ­werden und zur Arbeitsplanung eingesetzt werden, Soll-/Ist-Vergleiche ermöglichen Abweichungsanalysen für die verantwortlichen Entscheidungsträger.

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

Wolfgang Oberascher oberascher@kdz.or.at

Alexander Maimer

Philip Parzer

maimer@kdz.or.at

parzer@kdz.or.at

KONTIERUNGSLEITFADEN 2018

VRV 2015 – Jetzt wird’s ernst!

Der Kontierungsleitfaden 2018 unterstützt beim Umsetzen des neuen Haushaltsrechts. von Alexander Maimer und Robert Blöschl

In den letzten Monaten wurde im Rahmen einer Arbeitsgruppe an einer Neuauflage des bekannten Kontierungsleitfadens für Gemeinden und Gemeindeverbände gearbeitet. Dieser wird vom KDZ nun in einer aktualisierten und erweiterten Version herausgebracht und beinhaltet bereits das neue Haushaltsrecht Alexander Maimer

inklusive der im Jänner 2018 veröffentlichten Novelle zur VRV 2015.

Neuer Kontenplan für Gemeinden

Robert Blöschl

Mit der im Oktober 2015 veröffentlichten ­Voranschlags- und Rechnungsabschluss­ verordnung 2015 (VRV 2015) erfolgte eine grundlegende Änderung der Form und Gliederung der Voranschläge und Rechnungs­

abschlüsse von Gemeinden. Die Basis des neuen Haushaltsrechts bildet ein integrierter Ergebnis-, Finanzierungs- und Vermögenshaushalt (§§ 2 und 3 VRV 2015). Während das Rechnungswesen auf Ebene der Gemeinden bisher kameral geprägt war, wird mit der VRV 2015 ein erweitertes kommunales Rechnungswesen mit doppischen Grundzügen eingeführt.

Wie auch bisher ist die Grundlage für die Veranschlagung und Verrechnung ein vorgegebener Kontenplan (früher Postenverzeichnis).

Der Kontenplan der Gemeinden ist in der Anlage 3b der VRV 2015 geregelt und weicht in seiner Grundstruktur (Klassen 0 bis 9) nicht vom bisherigen Postenverzeichnis gemäß VRV 1997 ab.

Insbesondere durch die Einführung des Ergebnis- und Vermögenshaushalts ergeben sich jedoch einige neue Sachverhalte für die auch entsprechende Kontengruppen in der Anlage 3b vorhanden sind. So bildet der Ergebnishaushalt beispielsweise Geschäftsfälle ab, die einen Ertrag (Wertzuwachs) oder Aufwand (Werteinsatz) darstellen, jedoch ­keinen Zahlungsfluss nach sich ziehen.

Für diese nicht finanzierungswirksamen Geschäftsfälle (z. B. Dotierungen von ­Rückstellungen) sind nun entsprechende Kontengruppen vorhanden. >

Der Kontierungsleitfaden 2018 unterstützt beim Umsetzen des neuen Haushaltsrechts.

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KONTIERUNGSLEITFADEN 2018

Während es im Kontenplan zu Änderungen kommt, bleibt das Ansatzverzeichnis – also die Gliederung des Haushalts nach funktionellen Gesichtspunkten – in der bekannten Form bestehen.

Kontierungsleitfaden 2018 hilft bei der Umstellung In den vergangenen Monaten fanden im ­Rahmen von zahlreichen Arbeitsgruppen­ sitzungen Diskussionen über die Kontierung gemäß VRV 2015 statt. In die Arbeitsgruppe waren Expertinnen und Experten des Österreichischen Städtebundes und Gemeindebundes, des Bundesministeriums für Finanzen (BMF), der Gemeindeaufsichtsbehörden, der Stadt Wien sowie weiterer Städte und Gemeinden vertreten. Bei ausgewählten ­Themenstellungen brachte sich der Bundesrechnungshof in die Diskussionen ein.

„Die Buchungsbeispiele im Kontierungsleitfaden 2018 helfen die neue Buchungslogik zu verstehen.“ Auf Basis der Ergebnisse der Arbeitsgruppensitzungen wurde der bestehende Kontierungsleitfaden vom KDZ - Zentrum für Verwaltungsforschung aktualisiert. Ziel war es, auch in Zukunft eine weitgehende einheitliche Kontierung auf der kommunalen Ebene zu garantieren.

Bei der Aktualisierung wurde das Augenmerk auf das neue Haushaltsrecht gemäß VRV 2015 gelegt. Zudem erfolgte auch eine zeitgemäße Überarbeitung der bestehenden Inhalte. Die im Jänner 2018 veröffentlichte Novelle zur VRV 2015 wurde bei der Über­ arbeitung ebenfalls berücksichtigt.

Neue Inhalte Der Kontierungsleitfaden 2018 wird wie auch bisher eine umfassende Beschreibung der Unterabschnitte und Kontengruppen jeweils inklusive eines Stichwortverzeichnisses enthalten.

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Neben diesen Inhalten wird es erstmals auch Buchungsbeispiele für laufende Haushalts­ buchungen und Abschluss- und Überleitungs­ buchungen geben. Die Beispiele sollen dabei helfen, die neue Buchungslogik und ihre Auswirkungen auf die Haushalte besser zu verstehen.

Mit der VRV 2015 erhöht sich die Anzahl der erforderlichen Nachweise. Die bestehenden Nachweise wurden insbesondere um solche mit Bezug zur Vermögensrechnung erweitert (z. B. Rückstellungsspiegel). Um ein gemeinsames Verständnis der benötigten Daten zu schaffen, erfolgte eine Beschreibung der Anlagen zum Voranschlag und Rechnungsabschluss. Gerade weil einige Anlagen nicht automatisch durch Kontenzuordnungen aus dem System befüllt werden können, soll sichergestellt werden, dass bei der Befüllung möglichst wenige Fragen auftreten.

Abgerundet wird das Werk durch ein Glossar, welches neue Begriffe des Haushaltsrechts erläutert und so eine einheitliche Grundlage für die Umsetzung schaffen soll. Der neue Kontierungsleitfaden wird Ende Mai erhältlich sein.

Umsetzung in der Praxis Österreichs Städte und Gemeinden beschäftigen sich bereits intensiv mit der Umstellung auf die VRV 2015. Derzeit wird insbesondere die Erfassung und Erstbewertung des Gemeindevermögens durchgeführt. Bei der Erstbewertung ergeben sich häufig Fragen, die durch die bereits bestehenden Leitfäden und im Rahmen von Seminaren beantwortet werden können. Erfahrungsgemäß ist ein wesentlicher Problembereich bei der Erstbewertung das Straßenvermögen. Da dies bei den Gemeinden in der Regel erstmalig erfolgt, sollte möglichst zeitnah begonnen werden.

Die Vermögenserfassung und das Sammeln von Daten für die Berechnung der Rückstellungen (insbesondere Rückstellungen für

KONTIERUNGSLEITFADEN 2018

Jubiläumsgelder und Abfertigungen) müssen bis Mitte 2019 abgeschlossen sein, da die ermittelten Daten in den Voranschlag für das Jahr 2020 eingearbeitet werden müssen.

Der Voranschlag 2020 muss spätestens im Herbst 2019 erstellt werden.

Neben dem Beratungs- und Seminarangebot bietet das KDZ eine Vielzahl an Praxisleitfäden und Praktikertools an. Diese sind für alle Städte und Gemeinden auf der Homepage www.praxisplaner.at kostenlos abrufbar. < Kommentar senden

Alexander Maimer

Robert Blöschl

maimer@kdz.or.at

bloeschl@kdz.or.at

Foto: Shutterstock.com

Das KDZ unterstützt mehrere österreichische Städte und Gemeinden beim Umstieg auf die VRV 2015. Wesentliche Aufgaben sind dabei das Projektmanagement für das Gesamt­ projekt „Umstieg auf die VRV 2015“, die Un­ter­stützung bei Fachfragen der Vermögens­ erfassung und -bewertung sowie bei der Bildung von Rückstellungen. Darüber hinaus ist die Neudefinition von Prozessen im Rechnungswesen essentiell für einen erfolgreichen Umstieg.

Der Kontierungsleitfaden 2018, Leitfäden und Tools des KDZ unterstützen beim Umsetzen der VRV 2015.

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VRV 2015

VRV 2015-Umsetzung Muster-Haushalte bringen einen tieferen Einblick.

Mit Anfang 2020 ist die Gemeinde-Haushaltsreform auf Basis der VRV 2015 umzusetzen.

Dies bedeutet wesentliche Änderungen im Aufbau bzw. in Form und Inhalt des kommunalen Haushaltswesens. Der bestehende Finanzierungshaushalt wird auf einen DreiPeter Biwald

Komponenten-Haushalt erweitert, der neben dem Finanzierungshaushalt verpflichtend einen Ergebnis- und Vermögenshaushalt umfasst. Seit Mitte April 2018 sind die ersten Muster-Haushalte für drei Pilot-Gemeinden (Grafenwörth, Trofaiach, Klagenfurt) für die Öffentlichkeit verfügbar.1 Das KDZ als zen-

Clemens Hödl

von Peter Biwald und Clemens Hödl

Gemäß Gemeindehaushaltsreform ist ab 2020 ein integrierter Ergebnis-, Finanzierungs- und Vermögenshaushalt (Drei-Komponenten-Haushalt) zu erstellen. Der derzeitige kamerale Finanzierungshaushalt wird um einen Ergebnishaushalt ergänzt, die Gliederung in ordentlichen und außerordentlichen Haushalt sowie die Regelung über den Auslaufmonat werden dadurch abgelöst. Das kommunale Vermögen wird erfasst und bewertet und in der Vermögensrechnung dem Eigen- und Fremdkapital gegenüber­ gestellt. Damit stehen der Politik und Ver­ waltung zusätzliche Informationen zur ­Verfügung.

traler Projektpartner stellt die Ergebnisse vor.

Drei-Komponenten-Haushalt

1

Der integrierte Drei-Komponenten-Haushalt bedeutet sowohl für den Voranschlag als auch für den Rechnungsabschluss künftig einen neuen Aufbau und neue Inhalte. Der Finanzierungshaushalt baut auf dem Status Quo auf und liefert Informationen zur Liquidität der Gemeinde und zur Finanzierung des

Die drei Muster-Haushalte (erarbeitet durch das Projektteam von KDZ, NÖ Gemeindeberatung und Quantum GmbH) inkl. der Projektdokumentation stehen auf http://www.kdz.eu/VRV 2015­_muster zum Download bereit.

Abb. 1: Muster-Voranschlag Pilot Trofaiach – Ergebnisvoranschlag Gesamthaushalt.

Quelle: Muster-Voranschlag 2016 der Stadtgemeinde Trofaiach

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VRV 2015

Gesamthaushalts sowie seiner Teilbereiche.

Für den Gesamthaushalt zeigt er wie bisher, wie weit mit dem Saldo 1 (Überschuss der laufenden bzw. operativen Gebarung) die Investitionen (Saldo 2) gedeckt werden ­können und wieviel liquide Mittel für die ­Tilgung von Schulden übrig bleiben.

Der Ergebnishaushalt stellt künftig den ­Aufwand (Wertverbrauch) sowie den Ertrag (Wertzuwachs) dar. Neben den laufenden Aufwendungen kommen insbesondere Abschreibungen auf das Anlagevermögen sowie die Dotierung für Rückstellungen hinzu. Das Nettoergebnis zeigt für den Gesamthaushalt, ob und inwieweit die Erträge zur Deckung des Aufwandes von kommunalen Leistungen und zur Erhaltung der dafür erforderlichen Infrastruktur ausreichen. Ist das Nettoergebnis positiv, dann hat die Gemeinde auch für den Erhalt der Vermögenswerte entsprechende Erträge erwirtschaftet. Ist es negativ, können die Aufwendungen für kommunale Dienstleistungen und Infrastruktur nicht vollständig abgedeckt werden. Die

Erhaltung der Substanz des Vermögens ist bei längerfristigen negativen Ergebnissen nicht mehr ausreichend gewährleistet.

Die Entnahme von und die Zuweisung zu Haushaltsrücklagen werden im neuen System über den Ergebnishaushalt erfol­gen. Die Rücklagenentwicklung und deren Bedeckung durch Zahlungsmittelreserven finden sich in einer der Anlagen zum Voranschlag wie auch Rechnungsabschluss.

Die Verbuchung für den Ergebnis- und ­Finanzierungshaushalt hat aufgrund der ­neuen Syste­matik auf Ansatzebene zu ­erfolgen.

>

„Der Ergebnishaushalt zeigt, ob die Gemeinde ihre Leistungen und Infrastruktur mit eigenen Mitteln finanzieren kann.“

Abb. 2: Auszug aus RA Vermögensrechnung – Aktiva und Passiva – Pilot Trofaiach.

Quelle: Muster-Rechnungsabschluss 2015 der Stadtgemeinde Trofaiach

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VRV 2015

Mit dem Vermögenshaushalt ist künftig ­ähnlich einer Bilanz das gesamte Gemeindevermögen (Anlage- und Umlaufvermögen) den Fremdmitteln (Schulden, Rückstellungen, Verbindlichkeiten) gegenüberzu­ stellen. Die Differenz ist das Nettovermögen (Eigenkapital) und die erhaltenen Investi­ tionszuschüsse.

Der Vermögenshaushalt als Teil des Rechnungsabschlusses legt offen, welches Vermögen – insbesondere Sachanlagevermögen – die Gemeinde hat und welche Substanz sie erhalten muss. Mit den Informationen aus Vermögens- und Ergebnisrechnung kann besser beurteilt werden, wieweit die Gemeinde mit ihren Investitionen und Instandhaltungen die Vermögenssubstanz erhalten kann. Weiters zeigt die Vermögensrechnung,

„Die Vermögensrechnung zeigt, wie das Vermögen finanziert wird.“

wie die Gemeinde ihr Vermögen finanziert hat – mit Eigenmitteln (= Nettovermögen), Subventionen (= Investitionszuschüsse) und/oder mit Fremdmitteln.

Die neuen Bestandteile Wie schauen Voranschlag und Rechnungs­ abschluss nun aus? Der Voranschlag umfasst den Ergebnis- und Finanzierungshaushalt gesamt sowie die zehn Gruppen, die künftig Bereichsbudgets genannt werden. Die Detailnachweise stellen für jeden Ansatz die ver­ anschlagten Kontengruppen (= Posten) in der Gliederung des Ergebnis- und Finanzierungshaushalts dar. Schließlich folgen sechs An­lagen.

Der Rechnungsabschluss hat ähnliches ­Aussehen, wird jedoch um die wichtigen Inhalte der Vermögensrechnung und rund 20 weitere Anlagen ergänzt, die primär die Vermögensrechnung betreffen.

Für drei Pilotgemeinden liegen nun die ersten Beispiele vor, in denen die VRV 2015 in ihrer Mindestanforderung mit den tatsächlichen Zahlen des Rechnungsjahres 2015 und VORANSCHLAG UND RECHNUNGS­Voranschlagsjahres 2016 befüllt wurden.

ABSCHLUSS WERDEN FOLGENDE Die vorliegenden Muster-VA und Muster-RA BESTANDTEILE UMFASSEN sollen Unterstützung bei der VRV-Umsetzung geben, wobei diese jede Gemeinde für sich Bestandteile VA R individuell lösen muss. Dafür gibt es jedoch Ergebnishaushalt – Gesamt ✓ ✓ bereits einige Unterstützungstools und Leit­ Finanzierungshaushalt – Gesamt ✓ ✓ fäden, die von den Gemeindeabteilungen, Vermögenshaushalt x ✓ den EDV-Anbietern sowie insbesondere Nettovermögensveränderungsauch von den drei Projektpartnern – KDZ2, rechnung x ✓ Quantum GmbH und NÖ Gemeindeberatung Ergebnishaushalt – – bereitgestellt werden.

10 Bereiche (für jede Gruppe) ✓ ✓ Finanzierungshaushalt – 10 Bereiche (für jede Gruppe)

✓

✓

Detailnachweis – Darstellung nach Ansätzen und Kontengruppen in der Gliederung von Ergebnis- und Finanzierungshaushalt

✓

✓

Beilagen/Anlagen

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Quelle: Projekt Muster-Voranschlag und Rechnungsabschluss, 2018.

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Erforderliche Umsetzungsschritte 2018 Für die Umsetzung der VRV 2015 wird für alle Gemeinden und Städte folgende Vor­ gehensweise empfohlen:

2 Siehe dazu www.praxisplaner.at mit den KDZ-Vermögens- bewerter-Tools sowie Leitfäden zur Vermögensbewertung und zum ersten Voranschlag.

VRV 2015

Abb. 3: Vorgehensweise – Voranschlag 2020

Inventarisierung, aktivierbares Vermögen erfassen (Zuordnung zu Kontengruppen und Ansätzen)

Vermögen bewerten, Rückstellungen ermitteln, Anlagenabschreibungen und Rückstellungsdotierungen je Ansatz berechnen

2018

2018 / 1. HJ. 2019

Voranschlag 2020 erstellen

Eröffnungsbilanz erstellen

2019

2020 / 2021

Quelle: Muster-Voranschlag und Musterrechnungsabschluss für Städte und Gemeinden nach der VRV 2015, Wien 2018, S. 48

Spätestens im Herbst 2019 ist der erste ­Voranschlag nach der neuen VRV 2015 zu erstellen. Damit ist neben dem Finanzierungsvoranschlag auch ein Ergebnisvoranschlag für das Jahr 2020 zu verfassen. Für den Ergebnisvoranschlag sind Vorarbeiten durchzuführen, wie das Erfassen und Bewerten des Sachanlagevermögens bzw. der Rückstellungen. Damit steht die jeweilige ansatzspezifische Sachanlagenabschreibung bzw. Rückstellungsdotierung/-auflösung zur Voranschlagserstellung zur Verfügung. Ein Vermögensvoranschlag ist gemäß VRV 2015 nicht verpflichtend zu formatieren.

Für den ersten Voranschlag 2020 sollte die Vorgehensweise wie in der Abb. 3 dargestellt gewählt werden, wobei betreffend des Zeitpunktes der Eröffnungsbilanz die noch zu beschließenden ­landesgesetzlichen ­Regelungen zu beachten sind.

In einem ersten Schritt ist das Vermögen zu erfassen, dies entspricht im Wesentlichen einer Inventur auf einem möglichst einheitlichen organisatorischen und technischen Standard. Bei dem Erfassen sind vor allem jene technischen Merkmale zu erheben und zu dokumentieren, die für die Bewertung von Vermögensgegenständen benötigt werden.

Bei der Vermögenserfassung sollten für die einzeln zu bewertenden Vermögensgegenstände auch die Codes der jeweiligen ­Gruppe (der Kontenklasse 0) und der betreffenden Ansätze (laut Ansatzverzeichnis) miterfasst

werden, damit eine eindeutige Zuordnung des Vermögens erfolgen kann. Diese Bewertung sollte bis spätestens Sommer 2019 abgeschlossen sein, damit die erforderlichen Daten (z. B. Abschreibungen) für das Erstellen des Voranschlags 2020 zeitgerecht zur Verfügung stehen.

Die Eröffnungsbilanz zum Stichtag 01.01.2020 ist erst im Laufe des Jahres 2020 zu erstellen.

Einen genauen Zeitpunkt der Eröffnungsbilanz regelt die VRV 2015 nicht. Dafür ­müssen die landesrechtlichen Vorschriften abgewartet werden. Da für das Erstellen Informa­tionen aus dem Rechnungsabschluss 2019 wesentlich sind, kann eine Veröffentlichung erst nach dem Erstellen des Rechnungsabschlusses 2019 erfolgen. Zum jetzigen Zeitpunkt steht daher nicht die Eröffnungsbilanz, sondern die Vorbereitung auf den ersten ­Voranschlag (VA 2020) im Mittelpunkt. < Kommentar senden

Peter Biwald

Clemens Hödl

biwald@kdz.or.at

hoedl@kdz.or.at

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PFLEGEFINANZIERUNG

Pflegefinanzierung Herausforderung für die Gemeinden

von Karoline Mitterer

Die Entwicklung der Sozialhilfeumlage stellt die Gemeinden bereits seit Längerem vor große Herausforderungen. Doch aufgrund der demografischen Entwicklungen könnte sich die Dynamik dieses Bereiches noch weiter

deutlich dynamischer. Letztere sind von ­Ländern und Gemeinden zu tragen. Ebenfalls eine überdurchschnittliche Entwicklung wird im Bereich der geförderten 24-StundenBetreuung mit jährlich 4,2 bis 7,0 Prozent prognostiziert.

erhöhen, wenn nicht entsprechend gegengesteuert wird. Nachfolgend soll ein Überblick über die aktuelle Pflegefinanzierung und die sich daraus ergebenden Herausforderungen für die Gemeinden gegeben werden.

Trübe Prognosen

Karoline Mitterer mitterer@kdz.or.at

Wir befinden uns in einer alternden Gesellschaft, in der die „Baby-Boomer“-Generation demnächst ins Pensionsalter vorrückt. Auch gibt es gesellschaftliche Veränderungen, ­welche zu einem Rückgang der familiären Pflege führen. Dies wirkt sich auch auf die Pflegeausgaben aus. Gemäß einer Prognose für den Fiskalrat1 erhöht sich die Anzahl der betreuten Personen im Pflegebereich in einer optimistischen Variante von 2015 auf 2060 um 100 Prozent, in der pessimistischen ­Variante um 260 Prozent. Bei letzterer wird ein stärkerer Wegfall der informellen Pflege angenommen.

Das durchschnittliche jährliche Wachstum der Pflegekosten für den Zeitraum 2015 bis 2030 liegt, abhängig vom Szenario, zwischen 4,4 und 6,2 Prozent. Während die Ausgaben für das Pflegegeld mit durchschnittlich jährlich 2,5 bis 5,2 Prozent wachsen, entwickeln sich die Nettoausgaben2 für Pflegedienst­ leistungen mit jährlich 5,8 bis 7,8 Prozent

Dem gegenüber wurde im Rahmen der letzten Finanzausgleichsverhandlungen ein Ausgabendämpfungspfad im Pflegebereich mit jährlich 4,6 Prozent vereinbart. Um diesen Ausgabendämpfungspfad zu erreichen, sind daher entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen durch die Länder (und Gemeinden) zu treffen.

Doch selbst eine Steigerung von 4,6 Prozent stellt die Gemeinden vor eine finanzielle Herausforderung. So liegen die Prognosen für die Ertragsanteile bei nur 4 Prozent p.a., das bedeutet, dass die Gemeinden zur Finanzierung der Sozialhilfe in anderen Aufgabenbereichen einsparen müssen.

Komplexe Pflegefinanzierung Doch wie sind die Gemeinden nun an der komplexen Finanzierung des Pflegebereiches beteiligt (Abbildung 23)? Als wichtigster Ausgabenbereich beim Bund zeigt sich das Pflegegeld mit 2.587 Mio. Euro im Jahr 2016, welches von Ländern und Gemeinden mit 372 Mio. Euro ko-finanziert wird. Für stationäre, teilstationäre und mobile Pflegedienstleistungen geben die Länder ­insgesamt 1.941 Mio. Euro aus, welche über die Sozialhilfeumlage durch die Gemeinden mit 783 Mio. Euro ko-finanziert werden.

1 Vgl. Grossmann u. Schuster: Langzeitpflege in Österreich: Determinanten der staatlichen Kostenentwicklung, 2017, S. 36 ff.

2 Ausgaben abzüglich Beiträge und Ersätze von Privaten sowie sonstigen Einnahmen, aber noch ohne Berücksichtigung der Sozialhilfeumlagen.

3 Nähere Ausführungen finden sich in Mitterer, Biwald, Haindl, Hochholdinger, Seisenbacher: Österreichische Gemeindefinanzen 2018 – Entwicklungen 2007 bis 2021. Stadtdialog Februar 2018.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

PFLEGEFINANZIERUNG

Zusätzlich fließen hier auch die Mittel aus dem Pflegefonds ein, welcher gemeinsam von Bund, Ländern und Gemeinden dotiert wird. Hinzu kommen 151 Mio. Euro für die 24-Stunden-Betreuung, welche von Bund und Ländern gemeinsam bezahlt wird.

Insgesamt ergibt sich dadurch eine NettoBelastung in der Höhe von 4.680 Mio. Euro.

Die höchsten Netto-Ausgaben bestehen mit 2.542 Mio. Euro beim Bund (54,3 Prozent).

Von den Ländern werden 1.187 Mio. Euro (25,4 Prozent) und von den Gemeinden 951 Mio. Euro (20,3 Prozent) in das formelle ­Pflegesystem finanziert.

Mangelnde Valorisierung des Pflegegeldes Durch die mangelnde Valorisierung des Pflegegeldes kommt es zu einer Verschiebung der Finanzierungsverantwortung vom Bund zu Ländern und Gemeinden. Das Pflegegeld wurde in den letzten zehn Jahren nur zweimal valorisiert. Während sich das Pflegegeld um nur 0,6 bis 1 Prozent erhöhte, lag die Inflation bei durchschnittlich zwei Prozent.

Auch die Mittel aus dem Pflegefonds reichen

nicht aus, um die Nicht-Valorisierung des Pflegegeldes auszugleichen.

Mindereinnahmen durch den Entfall des Pflegeregresses Noch nicht konkret bestimmbar ist der Einnahmenentgang durch den Entfall des Pflegeregresses und die Mehrausgaben durch die Reduktion der VollzahlerInnen sowie die steigende Nachfrage nach Pflegeplätzen.

Nach aktuellen Schätzungen der Länder und des Österreichischen Städtebundes wird die finanzielle Belastung für die Länder und Gemeinden gemeinsam bei zumindest 530 Mio. Euro liegen. Für die Gemeinden (ohne Wien) bedeutet dies eine zusätzliche Belastung von zumindest 190 Mio. Euro.4 Wien selbst rechnet mit mindestens 111 Mio. Euro zusätzlicher Belastung für das Jahr 2018. In sämtlichen Modellen sind Mehrausgaben aufgrund einer stärkeren Nutzung von stationären Einrichtungen noch nicht eingerechnet, wodurch nochmals deutliche > 4 Basierend auf den Kostenanteilen der Gemeinden in den einzelnen Bundesländern an den Sozialhilfeausgaben: 50 Prozent im Burgenland, in Kärnten, Niederösterreich und Salzburg; 40 Prozent in Oberösterreich, Steiermark und Vorarlberg; 35 Prozent in Tirol. Ohne Berücksichtigung von Wien.

Abb. 1: Prognosewerte im Pflegebereich und der Ertragsanteile.

Pflegekosten gesamt +4,4 und 6,2 Prozent p.a. (je Szenario) Pflegegeld (Bund) +2,5 bis 5,2 Prozent p.a.

Pflegedienstleistungen (Länder/Gemeinden) + 5,8 bis 7,8 Prozent p.a.

24h-Betreuung (Bund/Länder) +4,2 bis 7,0 Prozent p.a.

Factsheets Sozialhilfe- und Pflegefinanzierung

Ausgabendämpfungspfad + 4,6 Prozent p.a.

Ertragsanteile +4 Prozent p.a.

Quelle: für den Fiskalrat: Grossmann u. Schuster: Langzeitpflege in Österreich: Determinanten der staatlichen Kostenentwicklung, 2017; Quelle: Grossmann u. Schuster: Langzeitpflege in Österreich: Determinanten der staatlichen Kostenentwicklung, 20. April 2018 · Seite 1 Paktum zum Finanzausgleich 2017; BMF: Prognose der Ertragsanteile 2017.

2017; Paktum zum Finanzausgleich 2017; BMF: Prognose der Ertragsanteile 2017.

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PFLEGEFINANZIERUNG

Ausgabensteigerungen erwartet werden ­können. Dem gegenüber steht eine vom Bund vorgesehene Kompensation in Höhe von 100 Mio. Euro.

Gemeinsam Weiterentwickeln Die Entwicklung der Pflegeausgaben liegt in den Händen der Länder und Gemeinden. Es gilt den Herausforderungen im Pflegebereich mit klaren Strategien zu begegnen. Hier sind demografische Faktoren, die Unterstützung der informellen Pflege, die Weiterentwicklung der Struktur der Pflegedienstleistungen (v. a. mobil vor stationär) und auch die Berück­sichtigung der Preisentwicklungen im ­Pflegebereich zu nennen.

Dabei gilt es auch voneinander zu lernen.

Dies zeigt sich insbesondere im Verhältnis zwischen mobil und stationär betreuten Personen. So kommen in Vorarlberg auf eine ­stationär betreute Person 3,5 mobil betreute Personen – in Kärnten hingegen sind es nur 1,5. Der Österreichdurchschnitt liegt bei 1,9 mobil betreuten Personen pro stationär betreuter Person.5 Das Konzept „mobil vor

stationär“ wurde in den Bundesländern bisher in unterschiedlichem Ausmaß umgesetzt.

Zusätzlich bedarf es zur Sicherung der Pflege­finanzierung einer Reform des Fi­nanzierungskonzeptes. Wichtige Schritte wären eine Entflechtung der derzeit kom­ plexen Finanzierungsströme zwischen den Gebietskörperschaftsebenen. Weiters sollte über Optionen zusätzlicher Finanzierungsquellen nachgedacht werden, wie etwa eine Pflegeversicherung oder eine steuerbasierte Finanzierung (z. B. zweckgebundene Ver­ mögenssteuer).

Schließlich gilt es, bei der Reform des Pflegebereiches alle betroffenen Institutionen und Gebietskörperschaftsebenen einzube­ ziehen. Die Gemeindeebene sollte als wichtiger ­Zahler in die Weiterentwicklung des Pflegebereiches eingebunden werden. Es gilt, eine komplexe Materie gemeinsam zu bewältigen, wozu es gebietskörperschafts­ übergreifender Strategien und ­Konzepte bedarf. < Kommentar senden

5 Basierend auf Statistik Austria: Pflegedienstleistungsstatistik 2016.

Gemeinden

2.587 Mio.

EN

372 Mio.

AG

372 Mio.

151 Mio. 236 Mio. *

60 Mio.

60 Mio.

2.542 Mio. Netto-AG 54,3%.

stationäre Dienste 1.405 Mio.

EN 127 Mio.

Sozialhilfeumlage 783 Mio.

AG 127 Mio.

Sozialhilfeumlage 783 Mio.

sonst.

mobile Dienste

Dienste

399 Mio.

137 Mio. 72 Mio.**

350 Mio.

236 Mio.

AG

72 Mio. 42 Mio.

350 Mio.

Länder

Bund

Abb. 2: Einnahmen und Ausgaben im Pflegebereich, 2016.

1.187 Mio. Net.AG 25,4%.

42 Mio.***

951 Mio. Net.AG 20,3%.

EN Legende:

Nicht abgrenzbar, etwa:

Pflegegeld

Pflegefonds

*

GSBG-Mittel

24h-Betreuung

Netto-Ausgaben (Ausgaben abzüglich Einnahmen)

**

Einmalige Zuschüsse über BZ-Mittel

Pflegedienstleistungen

*** Zuschüsse an gemeindeeigene Einrichtungen

Quelle: KDZ: eigene Darstellung 2018; auf Basis: BMASK: Österreichischer Pflegevorsorgebericht 2016; Pflegefondsgesetz BGBl. 57/2011; Statistik Austria: Gemeindefinanzdaten 2016.

Quelle: KDZ: eigene Darstellung 2018; auf Basis: BMASK: Österreichischer Pflegevorsorgebericht 2016; Pflegefondsgesetz BGBl. 57/2011; Statistik Austria: Gemeindefinanzdaten 2016.

Anmerkung: Ausgaben der Länder für Pflegedienstleistungen sind Nettoausgaben (daher abzüglich Beiträge und Ersätze von Privaten sowie sonstiger Einnahmen).

Anmerkung: Ausgaben der Länder für Pflegedienstleistungen sind Netto-Ausgaben (daher abzüglich Beiträge und Ersätze von Privaten sowie sonstigen Einnahmen).

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

DIALOGISCHER PROZESS

Verwaltung im Dialog Pflege- und Betreuungsleistungen für MigrantInnen.

Im Sinne einer integrierten Sozialplanung entwickelte die Magistratsabteilung 24 der Stadt Wien (Gesundheits- und Sozialplanung) gemeinsam mit Christoph Reinprecht (Institut für Soziologie, Universität Wien) einen dialogischen Prozess zwischen Wissenschaft, Verwaltung und Praxis, in dessen Zentrum die Befragung von 429 BürgerInnen Wiens stand.

Das KDZ durfte an dem Fachgespräch von Christoph Reinprecht und Judith Wiesinger über das großartige Projekt teilhaben.

1

Warum wurde dieses Projekt gestartet?

WIESINGER: Ausgangspunkt für das Projekt

„Pflege- und Betreuungsleistungen für Migrant­ Innen in Wien“ war die Beobachtung, dass bestimmte Gruppen der älteren Bevölkerung Wiens ausländischer Herkunft die Angebote und Leistungen der Stadt zu ­Pflege und Betreuung wenig in Anspruch nehmen. Um die Gründe dafür zu identifizieren und Angebote bzw. Informa­tionen entsprechend anzupassen, wurde das Projekt ins Leben gerufen.

Dieses bestand aus zwei Phasen: der Erstellung der Publikation „Einfluss der Migration auf Leistungserbringung und Inanspruchnahme von Pflege- und Betreuungsleistungen in Wien“1, die die wissenschaftliche Aufarbeitung der Einflussfaktoren und die auf diesen Er­­ kennt­nissen beruhenden Handlungsempfehlungen umfasst, sowie deren Verbreitung und Umsetzung als eigenständige Projektphase.

2

Wer stand im Zentrum der Befragung?

REINPRECHT: Hauptteil der genannten

Publikation und damit Basis für die zweite Projektphase war die Befragung von 429 Wiener MigrantInnen zu ihren Erwartungen an die Pflege- und Betreuungsleistungen.

Zentral war, die Personen selbst – auch in ihrer Herkunftssprache - zu Wort kommen zu lassen. Dafür wurden Gruppen ausgewählt, die für die ältere Bevölkerung mit Migrationsgeschichte repräsentativ sind.

3

Wie wurde das Projekt gesteuert?

WIESINGER: Das Besondere dieses Pro-

jekts ist die starke Vernetzung zwischen ­Wissenschaft, Praxis und Verwaltung. In der ersten Projektphase wurde dies durch zwei Gremien sichergestellt: die Steuergruppe und den Beirat. Im Fokus standen aber stets die betroffenen BürgerInnen.

REINPRECHT: Aufgabe der Steuergruppe –

sie setzte sich zusammen aus VertreterInnen strategischer und operativer Einrichtungen ­ zu Pflege und Betreuung in Wien und der Wissenschaft – war die Begleitung der Forschung und vor allem die Diskussion der Befragungsergebnisse. In den regelmäßig stattfindenden Sitzungen wurden alle ­entscheidenden Zwischenschritte der Studie ­diskutiert und einzelne Aspekte und Auswertungen anhand des praxisnahen Inputs ­konkretisiert oder bei Bedarf erweitert. >

1 Reinprecht, Christoph (2016): Einfluss der Migration auf Leistungserbringung und Inanspruchnahme von Pflege- und Betreuungsleistungen in Wien, abrufbar unter: https://www.wien.gv.at/gesundheit/einrichtungen/planung/pdf/migration.pdf (16.04.2018).

#1 2018 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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DIALOGISCHER PROZESS

Foto: Danièle Lipp

Judith Wiesinger (Stadt Wien) und Christoph Reinprechter (Institut für Soziologie) starten eine dialogische Betrachtung.

WIESINGER: Während für die Steuergruppe die vertiefende Diskussion der Befragungs­ ergebnisse aus Sicht der Praxis im Zentrum stand, wurde durch den Beirat die Vernetzung von ExpertInnen zu den Themen ­Diversität/Migration sowie Pflege und Betreuung mit städtischen LeistungsanbieterInnen sichergestellt. Die Erhebung bildete die Basis für jene konkreten Handlungsempfehlungen, die im Rahmen eines Workshops mit den Mitgliedern des Beirates erarbeitet wurden. Die Empfehlungen wurden dann im Kontext der Befragungsergebnisse in die Publikation eingebettet. Dieser Schritt leitete den Übergang in die zweite Projektphase ein.

Diese stand im Zeichen der Präsentation und

„ Als Verwaltung ist es unser Anspruch, die

Angebote der Stadt so treffsicher wie möglich zu gestalten. Dies gelingt dann am besten, wenn die Zielgruppen selbst zu Wort kommen und ihre Erwartungen artikulieren können, während gleichzeitig Praxisnähe sichergestellt wird.

Judith Wiesinger, BA BA MA

“

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

Verbreitung der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen durch alle im Prozess beteiligten Personen. Ziel war und ist es, die Ausgestaltung der Angebote anzupassen und Sensibilität im Umgang mit möglichen Hemmnissen (wie Diskriminierungserfahrungen) der Migrant­Innen zu stärken.

4

Was passierte mit den Ergebnissen?

Und wie sind sie von Nutzen?

REINPRECHT: Besonders wichtig war uns

die Transparenz und Zugänglichkeit der Forschungsergebnisse. Diese sind publiziert und für alle BürgerInnen online abrufbar. Für ­weiterführende Fragestellungen der Wissenschaft und anderer Verwaltungsbereiche steht eine Langfassung zur Verfügung. Für wissenschaftliche Zwecke kann auf die Daten zurückgegriffen werden. Dies ist auch bereits geschehen, etwa im Rahmen einer Master­ arbeit für eine Vergleichsstudie mit autoch­ thonen ÖsterreicherInnen.

WIESINGER: Die Projektergebnisse fanden zu einem großen Teil in der Umsetzung der Strategie „Pflege und Betreuung in Wien 2030“ Eingang. In Form von Präsentationen und schriftlichen Beiträgen wurden die Projektergebnisse einer breiten Öffentlichkeit vorgestellt. Besonderer Fokus lag dabei

DIALOGISCHER PROZESS

darauf, diese Erkenntnisse der Wissenschaft, Interessenvertretungen, NGOs, Ausbildungsstätten, Medien und PraktikerInnen bekannt zu machen. Besondere Aufmerksamkeit erfuhr das Projekt durch die Anerkennung beim Österreichischen Verwaltungspreis 2017.

5

Wir gratulieren an dieser Stelle ganz herzlich. Welche Relevanz hat das Projekt heute?

REINPRECHT: Wichtig ist dabei auch, den

Kreis zu schließen und die Brücke zu jenen Personen zu schlagen, die Ausgangspunkt und Zentrum des Projektes waren: den MigrantInnen selbst. Unser Weg ist, zu ­Organisationen, Vereinen etc. Kontakt auf­ zunehmen und idealerweise gemeinsam mit Pflegepersonal oder MigrantInnen, die bereits Pflegeleistungen in Anspruch ­nehmen, konkret jene Punkte anzusprechen, zu denen in der Befragung Befürchtungen geäußert wurden.

Die Stadt Wien will für alle Pflegegruppen ein Angebot bieten.

„ In Bezug auf den Themenkomplex Altern,

Pflege und Migration zirkulieren im Alltag viele unausgesprochene Vorannahmen.

Aus wissenschaftlicher Sicht ist ein analytischer Zugang notwendig, auch um die signifikante Ungleichheitslinie innerhalb der älteren Bevölkerung sichtbar zu machen.

Durch den methodischen Ansatz der direkten Befragung nimmt die Studie eine Vorreiterrolle im wissenschaftlichen Diskurs ein.

Ao. Univ.-Prof.

Dr. Christoph Reinprecht

“

WIESINGER: Im großen Interesse am

­ rojekt spiegelt sich die Relevanz des P ­Themas. Die Tatsache, dass so viele – auch unterschiedliche – AkteurInnen die Ergebnisse als relevant für ihre tägliche Arbeit ­einstufen, führen wir auf den Prozess des dialogischen Feedbacks zurück.

verwaltungspreis.at

REINPRECHT: Der Zusammenhang von

Altern, Migration, Ethnizität, Pflege wurde lange Zeit vernachlässigt. Wichtig für das Thema ist nicht nur eine interdisziplinäre Herangehensweise, sondern eben auch ein dialogischer Ansatz, der die Sicht der Be­troffenen miteinbindet.

Danke für das Gespräch.

<

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Foto: Shutterstock.com

A D P E R S ON A M Judith Wiesinger, BA BA MA ist Referentin für Sozialberichterstattung der Magistratsabteilung 24 – Gesundheits- und Sozialplanung.

Ao. Univ.-Prof. Dr. Christoph Reinprecht, ist Universitätsprofessor am Institut für Soziologie der Universität Wien. Seine Forschungsschwerpunkte sind Migrations­forschung, Sozialstruktur und soziale Ungleichheit, Politische Soziologie, Theorie und Methodologie partizipativer Interventions­ forschung.

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OPEN DATA

Open Data Wir brauchen eine neue Daten-Kompetenzverteilung.

O

ffene Daten sind in Zeiten der Digitalisierung eine wichtige Basis-Ressource.

In Österreich haben wir hier schon viel erreicht: es gibt mit data.gv.at eine Infrastruktur für das Veröffentlichen von Daten aus dem öffentlichen Sektor und mit Opendataportal.at ein Portal für die Zivilgesellschaft.

Mit der „Cooperation OGD Österreich“1 ­wurde eine Koalition der Willigen geformt, die sich um Zusammenarbeit und Standardisierung ­kümmert. Und mit über 400 Anwendungen, die auf Basis der auf data.gv.at veröffent­ lichten Daten entstanden sind, setzt die OGD-Community in Österreich ein deutliches Zeichen für das Interesse an den behördlichen Daten.

Gemeinden, Länder und Bund

Bernhard Krabina krabina@kdz.or.at

Es gibt allerdings zwei große Probleme: Erstens liest sich die Liste der Gemeinden, die auf data.gv.at vertreten sind wie die Liste der größten Städte in Österreich: Wien, Linz, Graz, Innsbruck, Salzburg, Klagenfurt.

Da­­zwischen geschummelt hat sich bisher nur die Gemeinde Engerwitzdorf: 137 Datensätze sind für eine 8.000-EinwohnerInnen-Gemeinde eine beachtliche Leistung und zeigt ­deutlich, dass es auch für kleinere Städte und Gemeinden zu bewältigen ist. Hier gibt es noch viel zu tun. Die Städte waren zwar

„Wenn Sie versucht haben, Daten zu nutzen, haben Sie sicher ernüchternd festgestellt, dass es österreichweit kaum einheitliche Daten gibt.“

von Bernhard Krabina

Vorreiter in Österreich, aber es gilt nun dafür zu sorgen, dass weitere Städte und Gemeinden dazukommen.

Zweitens wird aber an einem Gedankenex­ periment klar: wenn 2.098 Gemeinden in Österreich im Schnitt 100 Datensätze auf data.gv.at veröffentlichen würden, hätten wir über 200.000 Datensätze und es stellt sich die ­Frage, ob die dann noch vernünftig auffindbar sind. Abgesehen von der Frage, in welch unterschiedlicher Qualität diese Datensätze dann sind. Wer schon versucht hat, Daten zu nutzen, stellt ernüchternd fest, dass es österreichweit kaum einheitliche Daten gibt.

Daher ist es in einem ersten Schritt dringend nötig, dass der Bund seine Datenschätze ­öffnet. Im Regierungsprogramm der Bundesregierung ist dazu auch festgehalten: „Stärkung und Förderung des Open-Data-Prinzips durch Veröffentlichung von behördlichen Daten, soweit nicht andere Rechtsprinzipien (Privatheit) dem entgegenstehen“2. Dabei sind die einzelnen Bundesministerien gleichermaßen gefordert wie nachgeordnete und ausgegliederte Dienststellen. Das OGDScreening im Bund, das vom KDZ im Auftrag des Bundeskanzleramts durchgeführt wurde, zeigt deutlich, dass das Potenzial sehr groß ist: Mit Datenbanken sind diverse Online-Portale und Web-Datenbanken gemeint, die zwar bereits existieren und Daten anbieten, die aber auf data.gv.at noch nicht verzeichnet sind und deren Lizenzen und Nutzungsbedin-

1 Siehe https://www.data.gv.at/infos/cooperation-ogd-oesterreich/ [Download: 2018-04-19] 2 Siehe https://www.bundeskanzleramt.gv.at/regierungsdokumente [Download: 2018-04-19]

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

OPEN DATA

gungen größtenteils unklar sind. Daten, die der Bund dann österreichweit zur Verfügung stellt, brauchen dann von den Gemeinden nicht mehr extra angeboten werden.

Daten-Kompetenzverteilungen Wir müssen uns aber auch rasch über DatenKompetenzverteilungen zwischen Bund, ­Ländern und Gemeinden unterhalten. Oft läuft es in etwa so: die Gemeinden erheben Daten, liefern diese an die Länder, diese liefern die Daten an eine Bundeseinrichtung, etwa ein Ministerium oder die Statistik Austria. Ein inter­ essierter Nutzer kann Daten dann mitunter mit mehreren Monaten Verzögerung im Datenangebot der Statistik Austria herunterladen bzw. kaufen. Hier braucht es ein neues Ökosystem: Dort, wo die Daten erhoben werden, sollten diese möglichst bald über eine OGD-Schnittstelle zur Verfügung stehen. ­Länder, Ministerien oder andere Bundes­ein­richtungen sind dann ebenso ein Nutzer dieser Rohdaten, wie auch App-Entwickler, Univer­sitäten oder Unter-

„Ein neues Daten-Ökosystem ist gefragt: Das Erheben und Abrufen muss über eine Schnittstelle erfolgen.“ nehmen. Für den Fall, dass notwendige Aufbereitungsarbeiten an Daten nötig sind, bleibt immer noch ein zweiter Weg: nämlich dann die bereinigten, veredelten oder verknüpften Daten ­weiterhin z. B. über die ­Statistik Austria zu beziehen.

Basemap.at zeigt vor, wie es geht: eine einheitliche Verwaltungs-Grundkarte wird als gemeinsames Service aller wesentlichen Einrichtungen in Österreich zur freien Nutzung zur Verfügung gestellt und zwar datenschutzkonform, ohne jedes User-Tracking. Solche Kooperationen mit dem Ergebnis offener Daten brauchen wir mehr in Österreich! < Kommentar senden 3 Siehe https://www.data.gv.at/katalog/dataset/ 05f6c1e4-ae7245a5-b249- 105212463591 [Download: 2018-04-19]

Von den Ministerien gemeldete Datensätze3.

BKA (30) BMASK (209) BMB (21) BMEIA (6) BMFJ (3) BMF (50) BMGF (79) BMI (0) BMJ (24) BMLVS (13) BMLFUW (142) BMVIT (70) BMWFW (64) 0

50 Ressort

100 Datenbank

150

200

250

Nachgeordnete Dienststelle Quelle: data.gv.at

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DATENSCHUTZ

Datencockpit.at Eine Plattform, die die Dokumentationspflichten der DSGVO erfüllt. von Bernhard Krabina

Die Datenschutz-Grundverordnung fordert umfassende Dokumentation. Ausgehend von einer Darstellung der relevanten Gesetzesmaterien können mit dem Datencockpit als Fachanwendung für Datenschutz-Aspekte alle Dokumentationspflichten erfüllt werden.

Neben dem Führen des Verfahrensverzeichnisses können auch Informationen zu Datenschutz-Folgeabschätzungen, Auskunftser­

im Weiteren kurz „Verfahrensverzeichnis“).

Die DSGVO legt lediglich fest, dass das Verzeichnis schriftlich zu führen ist, „was auch in einem elektronischen Format erfolgen kann“.

Obwohl damit grundsätzlich zwar sowohl Papierform als auch das Führen von Listen mit herkömmlichen Office-Programmen rechtlich ausreichend wäre, so ist ein papierbasiertes bzw. dokumentenzentriertes Verzeichnis weder technisch noch organisatorisch zeit­ gemäß.

suchen, Lösch- und Berichtigungsanträge, Datenschutzverletzungen sowie Fragestellungen aus der Praxis dokumentiert werden.

Im von Netidee.at geförderten Projekt Datencockpit.at kann gezeigt werden, welche ­Möglichkeiten die Open-Source-Lösung zur Erfüllung der Dokumentationspflichten im Rahmen eines aktiven Datenschutzmanagements bietet.

Das unmittelbar bevorstehende Inkrafttreten der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO)1 bzw. das ab 25. Mai 2018 gültige österreichische Datenschutz-Anpassungsgesetz 2018 (DSG)2 fordert ein intensives Befassen mit technischem und vor allem organisatorischem Datenschutz.3 Zentral dabei ist die Erfüllung einiger Dokumentationspflichten, allen voran das Führen eines Verzeichnisses der Verarbeitungstätigkeiten (Art. 30 DSGVO,

Neben dem Führen eines Verfahrensverzeichnisses sind auch Verletzungen des Schutzes personenbezogener Daten zu dokumentieren (Art. 33 Abs. 5 DSGVO).

Auch eine Datenschutz-Folgenabschätzung (­Artikel 35 DSGVO) wird in der Praxis wohl in schriftlicher Form erfolgen.

Das KDZ - Zentrum für Verwaltungsforschung setzt im Projekt „Datencockpit.at“ nun eine Wissensdatenbank um, mit dem Ziel, die Dokumentationserfordernisse aus der ­DSGVO bestmöglich zu unterstützen.

Das Datencockpit kann im internen Orga­ nisationsnetzwerk zum Einsatz kommen.

Gesetzestext und Erläuterungen Die Basis der Plattform bildet eine übersichtliche Darstellung von DSGVO und DSG sowie Erläuterungen. Dadurch, dass beide Dokumente nicht nur verlinkt, sondern pro Paragraph die Texte in Wiki-Seiten über­

1 Vgl. Verordnung (EU) 2016/679 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 27. April 2016 zum Schutz natürlicher Personen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten, zum freien Datenverkehr und zur Aufhebung der Richtlinie 95/46/EG (Datenschutz-Grundverordnung). Online in: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/HTML/?uri=CELEX:32016R0679&from=DE [Download 2017-12-21].

2 Vgl. Bundesgesetz zum Schutz natürlicher Personen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten (Datenschutzgesetz – DSG). Online in: https://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnummer=10001597&FassungVom=2018-05-25 [Download 2017-12-21].

3 Vgl. KNYRIM, R., Die neuen Pflichten nach der EU-Datenschutz-Grundverordnung im Überblick, Datenschutz Konkret, 1/2016, Manz 2016, S. 11.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

DATENSCHUTZ

tragen wurden, stehen die Texte auch in der Volltextsuche des Wikis zur Verfügung. Die Darstellung erfolgt auf einer responsiven Oberfläche, damit die Inhalte auch auf ­mobilen Endgeräten gut verwendbar sind.

Pro Paragraph werden die Absätze angezeigt, über ein Menü „Ausklappen“ bzw. „Einklappen“ kann pro Absatz die dazugehörige Erläuterung aus- bzw. eingeblendet werden.

Es steht ein zweigliedriges Glossar zur Ver­ fügung: Glossareinträge, wie z. B. „Verar­ beitung“ mit einer entsprechenden Auflösung des Begriffs können händisch angelegt werden. Auf allen Wiki-Seiten, wo der Glossar­ begriff vorkommt, wird der Begriff unterwellt hervorgehoben und bei Mouse-Over wird die Erklärung angezeigt (siehe Abb. 1). Der Glossar­eintrag kann für weitere Erklärungen oder Informationen angeklickt werden. Ein weiterer Teil des Glossars wird automatisch

„Wer im Datencockpit sitzt, hat ein Verfahrensverzeichnis, das bei der Dokumentation nach der DSGVO unterstützt.“ erstellt. Es wird zu allen Paragraphen-bzw.

Artikelnummern, wie z. B. „§6“ die ent­ sprechende Bezeichnung des Paragraphen, wie z. B. „Datengeheimnis“ hinterlegt, ohne dass dies händisch erfolgen müsste. Somit können Erwähnungen von Paragraphen in den Texten leichter aufgelöst werden und bei Bedarf können die User durch Klick auf den entsprechenden Paragraphen zu diesem wechseln.

Fragestellungen, die sich für die Umsetzung in der Praxis ergeben, können entweder bei dem jeweiligen Paragraphen/Artikel erfasst werden, den sie betreffen, oder auch für allgemeine Fragestellungen unter einem >

Abb. 1: Darstellung eines Paragraphen (linke Spalte), der Fragestellungen (rechte Spalte) sowie der Diskussionsbeiträge (darunter).

Quelle: http://www.datencockpit.at/DSGVO:Artikel_2._Sachlicher_Anwendungsbereich

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DATENSCHUTZ

eigenen Menüpunkt. Die Erfassung kann in Organisationen von einzelnen Abteilungen erfolgen, die (teilweise) offenen Fragestellungen können durch Rechtsexpert­Innen bzw. die Datenschutzbeauftragten beantwortet werden.

Verfahrensverzeichnis

aktuellen Überblick über die relevanten Rechtsmaterien, den Stand von Fragestellungen aus der Praxis sowie die Eintragungen in das Verfahrensverzeichnis und weitere relevante Inhalte zu bieten. Damit steht ein Tool für ein aktives Daten­schutz­­management in Organisationen, ba­sierend auf Open-­ Source-Technologie, zur Verfügung. <

Für das Erstellen von Einträgen in das Verfahrensverzeichnis steht ein einfaches Ein­ gabeformular zur Verfügung.

Eine erste Version des Datencockpits steht seit Anfang April 2018 zur Verfügung, so dass noch genügend Zeit bleibt, um das Cockpit im eigenen Netzwerk zu installieren und die benötigten Informationen einzutragen. Durch den Einsatz der webbasierten Technologie und die Verzahnung von Inhalten kann es gelingen, sowohl den Verantwortlichen im Unternehmen und den Datenschutzbe­ auftragten, als auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen umfassenden und

Kommentar senden

Datencockpit.at Bernhard Krabina krabina@kdz.or.at

Abb. 2: Eingabeformular für einen Eintrag im Verfahrensverzeichnis.

Quelle: http://www.datencockpit.at/index.php?title=Verfahren:Mitarbeiterverzeichnis&action=formedit

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

HOCHWASSERMANAGEMENT

Hochwassermanagement in Gemeinden Ein gemeinsames Forschungsprojekt stellt sich vor. von Birgit Bednar-Friedl, Wolfgang Loibl und Karoline Mitterer

Gemeinden spielen eine wichtige Rolle im Rahmen des Hochwassermanagements. Sie Foto: PichlerUni Graz

übernehmen zahlreiche budgetwirksame Aufgaben, sowohl im Katastrophenfall als auch im Bereich der Prävention. Besonders stark betroffene Gemeinden sind mit bedeutenden Mehrbelastungen konfrontiert. Im Rahmen

Birgit Bednar-Friedl

eines vom Klimafonds geförderten Forschungsprojekts1 wurde die Rolle der Gemeinden im Hochwassermanagement sowie die zu erwartenden künftigen Effekte durch den Klimawandel näher beleuchtet.

Vielfältige Aufgaben der Gemeinden Wolfgang Loibl

Karoline Mitterer

Das Hochwassermanagement der Gemeinden folgt den drei Phasen: Bewältigung, Nachsorge und Prävention (nächste Seite Abb. 1). Die Bereiche Bewältigung und Nachsorge betreffen Aufgaben, die in direktem Zusammenhang mit einem Hochwasserer­eignis ­stehen. Dies umfasst die Koordination und das Management im Katastrophenfall sowie Sofortmaßnahmen, wie etwa das Einberufen eines Krisenstabs, Schutzmaßnahmen (z. B. mobiler Hochwasserschutz) und die Koordination der Sofortmaßnahmen und Aufräum­arbeiten.

Direkte Katastrophenschutzmaßnahmen sind der Schutz der Infrastruktur, das Evakuieren der betroffenen Bevölkerung, das Bereitstellen von Ersatzquartieren und die Verpflegung der Helfer­Innen-Teams.

Im Nachsorgebereich gilt es Schäden zu beseitigen, etwa Reinigung öffentlicher ­Verkehrsflächen, Müll-, Sperrmüll- und Schlammentsorgung oder Trockenlegung von Gebäuden. Weiters sind Schäden an Gemeindeobjekten zu beheben, etwa an Gebäuden (Bauhof, Schulen, Kindergärten), an technischen Anlagen (Kläranlagen, ­Uferbefestigungen und Dämmen), oder an öffentlichen Verkehrsflächen.

„Der Klimawandel lässt uns extreme Wetterverhältnisse erwarten. Es gilt diese zu bewerten und entsprechende Maßnahmen zu setzen.“ In der Prävention sind Gemeinden für vor­ sorgende Maßnahmen (z. B. in der örtlichen Raumplanung), für die Errichtung von Hochwasserschutzelementen und für Katastrophenschutzpläne zuständig. Gemeinden bzw.

Hochwasserschutzverbände treten dabei grundsätzlich als sogenannte Interessenten für hochwasserschutzbauliche Maßnahmen auf. Im Hinblick auf den Klimawandel sind zu erwartende Veränderungen von extremen Niederschlagsereignissen und die daraus resultierende Hochwassergefahr zu bewerten und entsprechende Anpassungsmaßnahmen zu setzen. >

1 Das Forschungsprojekt CAD-MUCI zu den „Auswirkungen von Hochwasserereignissen auf Gemeindebudgets. Anpassungsmaßnahmen und finanzielle Auswirkungen am Beispiel oberösterreichischer Regionen“ wurde im Rahmen des Austrian Climate Research Programms (ACRP, 8. Ausschreibung; KR15AC8K12669) unter der Leitung von AIT gemeinsam mit KDZ und dem Wegener Center der Universität Graz durchgeführt. Das Projektteam: Karoline Mitterer, Wolfgang Loibl, Birgit Bednar-Friedl, Gabriel Bachner, Branislav Iglár, Catrin Haider, Anita Haindl, Gerhard Heiss, Hannah Hennighausen, Nikola Hochholdinger, Mario Köstl

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HOCHWASSERMANAGEMENT

Abb. 1: Aufgaben der Gemeinden im Rahmen der drei Phasen des Hochwassermanagements Quelle: Loibl et al.: Auswirkungen von Hochwasserereignissen auf Gemeindebudgets, 2018, S. 37.

Ab Mitte Juni wird die Studie auf kdz.or.at/studien zum Download zur Verfügung stehen.

Folgekosten für Gemeinden Den Gemeinden entstehen im Katastrophenfall Ausgaben, die nur zum Teil vom Katastrophenfonds abgegolten werden. Im Bereich der Nachsorge erhalten die Gemeinden bei Schäden an Vermögen einen 50-prozentigen Zuschuss. Ausgaben für die Bewältigung (z. B. Notunterkünfte, Koordinationsaufwand) und für Nachsorge (Aufräumungsarbeiten, Sperrmüllentsorgung, Kanalspülung) müssen die Gemeinden selbst tragen.

Umfangreiche präventive Hochwasserschutz-Projekte stellen die Gemeinden vor große finanzielle Herausforderungen. Diese werden vom Katastrophenfonds sowie von den Bundesländern ko-finanziert; der von den Gemeinden zu tragende Anteil variiert je nach Maßnahme.

„Gemeinden tragen einen wichtigen Teil zum Hochwasserschutz bei – eine große Herausforderung.“ 34

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Hochwasserschutzverbände Die Hochwasserschutzverbände haben sich bewährt. Räumliche und statistische Analysen, wie auch Interviews mit Verantwortlichen der Gemeinden und Verbände, haben gezeigt, dass präventive Maßnahmen – vor allem Rückhaltebecken in der jeweils betroffenen Gemeinde, aber auch flussaufwärts (in den Oberlieger-Gemeinden) – wichtig für die Minderung von Schadensrisiko und Kosten sind. Hochwasserschutzverbände dienen einer gemeindeübergreifenden Planung, ­Priorisierung und gemeinsamen Finanzierung von Präventionsmaßnahmen in einem Flusseinzugsgebiet, die ohne Verbände nicht realisierbar wären. Weiters übernehmen sie wichtige Funktionen bei Information und Bewusstseinsbildung, wie regelmäßiger Informationsaustausch zwischen den Gemeinden, Implementierung von Früh­ warnsystemen oder Koordination von ­Not­fall­plänen.

HOCHWASSERMANAGEMENT

Hochwassermanagement und Risikofaktoren Für die Analyse des Hochwasserrisikos und des Bedarfs an Anpassungsmaßnahmen ­wurde eine Reihe von Daten herangezogen: räumliche Muster extremer Niederschlags­ ereignisse der nahen Vergangenheit, Pegelstände der Flüsse, räumliche Risikofaktoren, eingetretene Schadensereignisse sowie die Häufigkeit der künftig zu erwartenden Extrem­ ereignisse. Abbildung 2 zeigt zwei besonders schadensverursachende Niederschlags­ perioden: August 2002 und Juni 2013.

Im Rahmen des Projekts wurde die finanzielle Betroffenheit der Gemeinden ausgewählter Flusseinzugsgebiete in Oberösterreich für Schadensbewältigung (nach den beiden Ereignissen) und für Präventions- bzw.

Anpassungsmaßnahmen (zwischen den ­beiden Ereignissen) untersucht. Dazu wurden die Jahresbudgets analysiert und folgende räumliche wesentliche Risikofaktoren identifi-

ziert: Anteil der Siedlungs­fläche in Hoch­ wasserrisiko-Zonen und Höhendifferenz sowie Entfernung zwischen Fluss und flussnahen Siedlungsteilen. Risiko­mindernd ­wirken Präventions- bzw. Anpassungsmaßnahmen in den betroffenen Gemeinden sowie vor allem in den Ober­lieger-Gemeinden.

Zukünftiges Hochwasserrisiko Aktuelle Klimaszenarien lassen eine Zunahme von extremen Starkregenereignissen erwarten.2 Bis zum Ende des 21. Jahrhunderts ist in Oberösterreich gegenüber der nahen Vergangenheit mit einem Anstieg von durchschnittlich ein bis zwei Ereignissen pro Jahr zu rechnen.3 Abbildung 3 zeigt, dass derartige Ereignisse nicht linear zunehmen, sondern in unregelmäßigen Abständen: auf Jahre mit wenigen Starkregenereignissen können Jahre mit einer deutlich größeren Zahl an Ereignissen folgen. Über deren Intensität können keine gesicherten Aus­ sagen getroffen werden. Erwartet wird, >

2 Quelle: ÖKS15 Klimaszenarien für Österreich (https://data.ccca.ac.at/group/oks15); Für die Darstellung wurden Mittelwerte aus EURO-CORDEX Simulationen erzeugt, die auf den RPC 4,5 Treibhausgasszenarien basieren und für Österreich statistisch auf 1x1 km Raster skaliert und fehlerkorrigiert wurden.

3 Loibl et al.: Auswirkungen von Hochwasserereignissen auf Gemeindebudgets, 2018, S. 80.

Abb. 2: Räumliche Verteilung der Niederschlagssummen während der extremen Niederschlagsereignisse im August 2002 und Juni 2013.

Quelle: BMLFUW; Loibl et al.: Auswirkungen von Hochwasserereignissen auf Gemeindebudgets, 2018, S. 14.

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HOCHWASSERMANAGEMENT

dass die höhere Temperatur zu höherem Wassergehalt in der Atmosphäre führt, der im Zuge von Fronten und konvek­tiven (Gewitter-)Ereignissen mehr Niederschlag bringt.3

Abschließende Bemerkungen Präventionsmaßnahmen werden nicht alle Schäden durch künftige Ereignisse ver­ hindern können, doch weitere, effektive Anpassungsmaßnahmen werden das Risiko und die Schadensbewältigungskosten auch bei einer Zunahme der Intensität der Ereignisse mindern.

Effektives, räumlich integriertes Hochwassermanagement wird in Zukunft eine noch größere Bedeutung erlangen. Die Gemeinden werden ihre Verantwortung für Bewältigung, Nachsorge und Prävention auch künftig wahrnehmen müssen, wobei die Zusammenarbeit zwischen den Gemeinden vor allem bei der Prävention unerlässlich ist.

präzisiert werden. Kann oder muss etwa eine Gemeinde auf ein 100-jähriges Hochwasser vorbereitet sein? Welche Verantwortung haben die Länder beim Setzen gemeinde­ übergreifender Maßnahmen? Wie sieht es generell mit der Haftung für eine ausreichen­ de Wirksamkeit von Maßnahmen aus? Viele Fragen dazu sind noch zu klären. Die Verantwortlichen der Gemeinden und Hochwasserschutzverbände haben bei den Interviews deutlich gemacht, dass sie ihrer Verant­ wortung nachkommen und aktiv an einer Weiterentwicklung des Hochwassermana­ gements arbeiten. < Kommentar senden

Ein herzliches Dankeschön an alle Interviewpartnerinnen und -partner: • Stadtgemeinde Ansfelden

Damit sie ihre Aufgaben effektiv wahrnehmen können, müssen Verantwortlichkeiten hinsichtlich Planung, Errichtung und Instand­ haltung von Hochwasserschutzmaßnahmen

• Wasserverband Unteres Kremstal • Schutzwasserverband Kremstal • Marktgemeinde Schwertberg • Hochwasserschutzverband Aist • Stadtgemeinde Vöcklabruck

3 Loibl et al.: Auswirkungen von Hochwasserereignissen auf Gemeindebudgets, 2018, S. 80.

• Landesregierung Oberösterreich

Abb. 3: Jährliche Summen von extremen Niederschlagsereignissen (>95% Perzentil), jährliche Mittelwerte aus RPC 4,5 Klimaszenarien 1971–2100.

Quelle: ÖKS 15 Klimaszenarien für Österreich (https://data.ccca.ac.at/group/oks15), Loibl et al.: Auswirkungen von Hochwasserereignissen auf Gemeindebudgets, 2018, S. 80.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

BACID

Besseres Regieren im Donauraum BACID geht in die zweite Runde.

von Alexandra Schantl

„Building Administrative Capacity in the Danube Region“ (BACID) unterstützt Städte und Gemeinden in unseren Nachbarländern am Westbalkan und in Moldau, ihre Ver­ waltungskapazitäten zu stärken und ihre kommunalen Services zu verbessern.

Mit ReSPA und NALAS konnten zudem zwei wesentliche Stakeholder in der Region als Projektpartner für die Umsetzung von BACID II ins Boot geholt werden.

Alexandra Schantl schantl@kdz.or.at

33 Kleinprojekte und 8 Mentorings zu Knowhow Transfer und Erfahrungsaustausch für Lösungsansätze lokaler und regionaler ­Problemstellungen in den Zielländern, das Etablieren des Danube Governance Hub (DGH) als Plattform für Good Governance und Verwaltungsmodernisierung im Donauraum und Beiträge zur Positionierung von NALAS, dem Dachverband der südosteuropäischen Städteverbände, im EU-Integra­ tionsprozess konnten in den ersten drei ­Jahren mit der Unterstützung der Austrian Development Agency (ADA) erfolgreich umgesetzt werden. Mit der Genehmigung von BACID II läuft das Programm nun bis 2021 weiter und baut auf den Ergebnissen seines Vorgängerprogramms auf.

Hintergrund, dass Qualitätsmanagement als wesentlicher Eckpfeiler für eine erfolgreiche Verwaltungsmodernisierung hier identifiziert wurde. BACID unterstützt ReSPA bei der Implementierung dieses Kompetenzzentrums mit den Schwerpunkten Qualitätsmanagement (CAF) und Verbesserung öffentlicher Dienstleistungen. Mit dem Europarat1 wird sich ReSPA zudem für eine bessere Koordinierung und das verstärkte Einbeziehen von der kommunalen Ebene einsetzen. Das regio­ nale Qualitätszentrum soll hierfür als Katalysator dienen.

Auf die EU-Integration vorbereiten Gemeinsam mit NALAS werden die Maß­nah­ men für erfolgreiche EU-Integrationsprozesse von Städten/Gemeinden in den Zielländern fortgeführt. 50 bis 70 Prozent der EU-Gesetzgebung muss direkt auf lokaler Ebene umgesetzt werden. BACID stellt Expertise zu Dezen­tralisierungsfragen2, EU-Förderungen und Projektmanagement zur Verfügung. Transparente Gemeindehaushalte (wie Offenerhaushalt.at) sind hier ein neues BACID-Thema.

Es wird wieder einen Fonds für Kleinprojekte geben. Erster Call: Herbst 2018. Österreichische Städte und Gemeinden sind einge­ laden, sich gemeinsam mit Partnern aus der Region zu bewerben! <

Regionales Qualitätszentrum Im Fokus von BACID II steht die Weiterentwicklung des DGH. Gemeinsam mit der Regional School for Public Administration am Westbalkan (ReSPA) wird ein Qualitätszentrum für den öffent­lichen Sektor in der Region eingerichtet. Dies auch vor dem

Kommentar senden BACID II wird vom Österreichischen Städtebund und dem KDZ-Zentrum für Verwaltungsforschung durchgeführt sowie mit Mitteln der ADA gefördert.

www.BACID.eu

1 Die Strategie für Innovation und gute Regierungsführung auf lokaler Ebene und das europäische Label für Governance-Exzellenz des Europarates unterstreichen die Bedeutung von Städten und Gemeinden für eine erfolgreiche Verwaltungsmodernisierung.

2 Regional Decentralisation Observatory für Südosteuropa

#1 2018 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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LEHRLINGSAUSBILDNER/INNEN

LehrlingsausbildnerInnen Wenn sich Leuchttürme treffen.

von Klaus Wirth und Astrid Roth

Der wichtigen Aufgabe, der Vernetzung von LehrlingsausbilderInnen, folgten auf Ein­la­dung des KDZ und der Stadt Leonding 18 Personen aus 10 Gemeinden zum ersten Vernetzungstreffen für Lehrlingsaus­ bildnerInnen im März 2018.

Foto: Barbara Nidetzky

Klaus Wirth

Astrid Roth

Im Zentrum dieses ersten Treffens standen neben dem Erfahrungsaustausch über die verschiedenen Zugänge der Lehrlingsausbildung in den Städten Fragen zum Umgang mit der Generation Z, den vielfältigen Anforderungen an die AusbildnerInnen sowie neuer Ansätze zum Finden und Ge­winnen von Lehrlingen (Recruiting). ­Breiten Raum nahm das Miteinander und Voneinander Lernen ein, indem sich die ­TeilnehmerInnen gegenseitig über ihre ­lokalen Modelle und Lösungen ­informierten und gleichzeitig ihre konkreten Fragen in den offenen Diskurs des Treffens stellen konnten und am Ende viele neue Ideen und Lösungsansätze mit nach Hause nehmen konnten.

Aktives Arbeiten war bei diesem Workshop selbstverständlich.

Foto: Astrid Roth

Als Ausgangspunkt des gemeinsamen Lernens stellten die teilnehmenden Kommunen im Rahmen eines Marktplatzes zunächst ihre jeweiligen Lehrlingsausbildungen vor, diskutierten die unterschiedlichen Ausgangspunkte und brachten aus ihrer Sicht besonders inter­ essante Ansätze vor den Vorhang. Dabei ­wurden sowohl Analogien zwischen den ­teilnehmenden Kommunen als auch Unterschiede sichtbar – vor allem im Reifegrad der jeweiligen Programme oder den jeweiligen landesspezifischen Rahmenbedingungen.

So praktizieren einige Kommunen Partnerschaften mit anderen Kommunen oder lokalen Unternehmen, um fehlende eigene Aus­ bildungsmöglichkeiten zu kompensieren. In einigen Bundesländern gibt es die Möglichkeit, den LehrlingsausbildnerInnen eine Zu­lage zu gewähren. Einige Kommunen haben spezielle Vernetzungs-/Wissensplattformen für die eigenen AusbildnerInnen oder Motivations-/Unterstützungsangebote für Lehrlinge geschaffen (Nachhilfe, Prüfungs­ urlaub, Leistungsprämien, ­Übernahmegarantie).

Sichtbar wurde in der Diskussion aber auch, in wie vielen unterschiedlichen Berufen die Kommunen derzeit schon ausbilden. So werden gegenwärtig etwa Bürokaufleute, VerwaltungsassistentInnen, Vermessungstechniker­ Innen, GärtnerInnen, Archiv-/Bibliotheks-/ InformationsassistentInnen, Forstfacharbeiter­ Innen, IT‑TechnikerInnen, Straßenerhaltungsfachleute, KFZ-Techniker­Innen, LandmaschinentechnikerInnen sowie Koch/Köchinnen bzw. KonditorInnen ausgebildet.

Rasch wurde klar: Die Lehrlingsausbildung in den Gemeinden wird in Zukunft zu einer immer wichtigeren Säule der Personalbeschaffung und -bereitstellung werden.

Einerseits, weil in den kommenden Jahren

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

LEHRLINGSAUSBILDNER/INNEN

teil­weise bis zu 40 Prozent der derzeitigen MitarbeiterInnen altersbedingt ausscheiden und qualifiziert ersetzt werden müssen, und weil die Nachbesetzung von frei werdenden Stellen – zumindest in manchen Berufsgruppen – immer schwerer fällt. Eine bedarfsorientierte Ausbildung von qualifiziertem Nachwuchs könnte daher helfen, die entstehenden Lücken zu füllen. Einige der anwesenden LehrlingsausbildnerInnen haben ihre eigenen Karrieren bei der jeweiligen Kommune als Lehrlinge begonnen und damit für alle sichtbar gemacht, wie eine Lehre eine gute Basis für eine Karriere sein kann.

Die offenen Diskussionen an den beiden Halbtagen wurden von den TeilnehmerInnen als sehr fruchtbar erlebt. Die gegenseitige Wertschätzung für die herausragende Qualität der Lehrlingsausbildung in den einzelnen Gemeinden und der offene, unvoreingenommene Erfahrungsaustausch ließ die Gruppe weitere Treffen (halbjährig) wünschen.

Das KDZ greift diesen Wunsch auf und ­möchte im Herbst ein entsprechendes An­ gebot organisieren und weitere Gemeinden für den Erfahrungsaustausch gewinnen.

An die Themen des ersten Netzwerktreffens anknüpfend könnte sich die Diskussion im Herbst 2018 etwa mit folgenden Fragen ­auseinandersetzen: • Wie kann die Attraktivität der Gemeinden als LehrlingsausbilderInnen verbessert werden?

• Wie sichern wir hohe Qualitätsstandards in der Ausbildung?

• Wie organisieren wir attraktive Ausbildungsprogramme im regionalen Verbund und wie könnten Lehrlinge von einem Austausch der Arbeitsplätze in verschiedenen Gemeinden profitieren?

• Wie schaffen wir den Spagat zwischen Integrationsauftrag und Leistungs- orientierung?

• Welche Testverfahren sind für die Auswahl von KandidatInnen sinnvoll und wirksam?

• Wie können Gemeinden unterstützt werden, die noch keine Lehrlinge ausbilden, dies allerdings anstreben?

Klaus Wirth wirth@kdz.or.at

Astrid Roth www.astridroth.at

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Foto: KDZ

Der offene Erfahrungsaustausch hat viel positives Feedback gebracht.

#1 2018 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Jeder Handgriff muss sitzen Warum Organisationsentwicklung gerade in kleinen Gemeinden von essentieller Bedeutung ist. von Wolfgang Oberascher

Ö

sterreich ist ein Land der Kleinge­ meinden. Rund 88 Prozent der öster­ reichischen Gemeinden haben weniger als 5.000 EinwohnerInnen. In EinwohnerInnenzahlen entspricht dies ca. 39 Prozent1 der österreichischen Gesamt­bevölkerung – und diese nehmen täglich die angebotenen ­Leistungen umfassend in Anspruch.

Das Bild der kleinen Gemeinde schärfen Denn auch die kleine Gemeinde betreibt in der Regel eine Schule und einen Kinder­ garten, der Bauhof hält das Gemeindegebiet sauber, betreut vielleicht einen Veranstaltungssaal und der Friedhof ist ebenfalls zu pflegen. In der Verwaltung sind wenige Mit­ arbeiterinnen und Mitarbeiter damit beschäftigt, Baubescheide zu erfassen und Abgaben einzuheben.

So oder so ähnlich stellt man sich eine von vielen, typischen, österreichischen Kleingemeinden vor.

Wolfgang Oberascher oberascher@kdz.or.at

Schnell wird übersehen, dass trotz der geringen EinwohnerInnenzahl, auch eine Beschäftigtenzahl von 20 bis 50 MitarbeiterInnen erreicht wird, die zu koordinieren, managen und steuern sind. In privatwirtschaftlichen ­Termini würde diese Anzahl von zu führenden MitarbeiterInnen bereits eine KMU klassifizieren – die Geschäftsführung muss in dieser Größe bereits mit modernen Managementinstrumenten steuern, um die Übersicht zu

behalten und die Organisation dorthin zu lenken, wo es hingehen soll.

Und nichts anderes erfordert auch die Steuerung in Kleingemeinden. Knappe Kassen und zunehmende Aufgaben fordern zusehends auch Kleingemeinden sich dem Thema der betrieblichen Effizienz zu widmen. Wenn der Stellenplan nicht mehr hergibt – müssen andere Wege gefunden werden. Die neue VRV 2015 oder auch die DSGVO will umgesetzt werden, um nur zwei Beispiele aus der Gegenwart zu nennen.

„Betriebliche“ Effizienz Viele Kleingemeinden beginnen in Form von aufgabenkritischen Prozessen zu hinterfragen, welche Leistungen ihre Kernleistungen darstellen. Muss man tatsächlich alles machen bzw. gäbe es andere, effizientere Wege der Leistungsbereitstellung?

Dabei zeigen sich interessante Wege, die ­mitunter beschritten werden. Stakeholder des Kommunallebens werden als ehrenamtliche Leistungserbringer beigezogen, Freiwillige aus Vereinen übernehmen beispielsweise die Auslieferung der Essen-auf-Rädern Mahlzeiten und sind gleichzeitig ein wichtiger ­sozialer Ansprechpartner für Ältere und Bedürftige. Auch treten zunehmend Kooperationslösungen zwischen Gemeinden auf die Tagesordnung – etwa im Bereich der Bauhöfe. Manchmal bleibt auch nichts anderes übrig, als auf die eine oder andere freiwillige ­Leistung zu verzichten.

1 Vgl. Statistik Austria – Abfrage am 19.04.2018

„Eine kleine Gemeinde mit bis zu 50 MitarbeiterInnen muss mit modernen Managementinstrumenten steuern.“ 40

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

Bewegt man sich knapp am Stellenplan ­können Arbeitsplatzanalysen auch Potentiale aufzeigen, wie durch Auslagerung einer ­Supportleistung (Lohnverrechnung o. ä.) Ressourcen freigemacht werden können, um eine

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Kernleistung zu stärken. Interne Aufgabenverteilungen sollten dabei regelmäßig fundiert erfolgen und stets die Balance wahren – nicht dass etwa 40 Stunden bei einer Stelle ent­ fallen, dafür 250 Leistungsstunden zusätzlich dazukommen. Die Herausforderung heißt hier oft „Mikromanagement“ in der Aufgabenverteilung, verbunden mit sehr punktiertem Zukauf von Spezialwissen. Nur das, was man benötigt, an der Stelle wo es benötigt wird.

Und mehr und mehr reichen die Effizienz­ bestrebungen bis hin zur Granulierungsebene der Prozesse. Hier sind es vor allem integrierte EDV-gestützte elektronische Verfahrenshilfen wie der elektronische Akt, die die tägliche Arbeit erleichtern und beschleu­nigen sollen. In betrieblichen Bereichen werden elektronische Leistungserfassungssysteme etabliert, häufig auch, um den ersten Schritt in Richtung einer Kosten- und Leistungsrechnung zu tun.

Vielschichtige Aufgabe Das Thema der balanceorientierten Aufgabenverteilung beschäftigt Kleingemeinden auch regelmäßig beim Ausscheiden von MitarbeiterInnen. Verlässt eine zentrale Kraft das Haus, stellen die folgenden Umschichtungen in Relation betrachtet häufig eine organisationsweite Strukturreform dar. Ohne konkrete Steuerung des Veränderungsprozesses ­drohen langjährige Unstimmigkeiten – die bei der geringen MitarbeiterInnenzahl zudem noch weniger leicht kompensiert bzw. aufgefangen werden können. In der Regel sind die verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitar­ beiter aufgrund der geringen Zahl und der heterogenen Aufgabenbreite stark gefordert.

Professionalisierung Vorstehende Bestandsaufnahme erhebt ­keinen Anspruch auf Vollständigkeit – vielmehr soll sie einen sich zunehmends ver­ stärkenden Trend aufzeigen. Einem Trend der Professionalisierung von Kleingemeinden, der bewussten Auseinandersetzung mit Steuerungs- und Managementfragen – auch wenn die Einwohnerzahl einer Gemeinde es nicht vermuten lassen würde. < Kommentar senden Sollten Sie Unterstützung im Feintuning Ihrer Kleingemeinde benötigen, stehen wir sehr gerne zur Verfügung.

Foto: Shutterstock.com

Auch kleine Gemeinden betreiben Kindergärten, Volksschulen und müssen das Gemeindegebiet betreuen.

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WEITERBILDUNG

Weiterbildung KDZ Weiterbildung goes online!

von Eva Wiesinger

D

ie ungebrochen starke Nachfrage nach maßgeschneiderten Weiterbildungsangeboten, welche sich mit hohem Praxisbezug an den Anforderungen des öffentlichen Sektors orientieren sowie das gleichzeitig hohe Vertrauen in unser umfassendes Angebot, geben uns Triebkraft für nachhaltige Inno­- va­tionen und Investitionen in die Weiter- bildungszukunft.

Der Aufbruch ins digitale KDZ Weiterbildungszeitalter ist uns im ersten Halbjahr 2018 mit einem neu entwickelten Online-Trainings­ konzept erfolgreich gelungen.

Zukunftsweisend und nachhaltig Die Digitalisierung wird unser gesamtes Leben und Verhalten, folglich auch unser Lernver­ halten, unsere Lernumgebungen und unsere Lernfazilitäten verändern.

Diese Chancen ergreifen wir und stellen ab Herbst 2018 unseren Kundinnen und Kunden ein weiteres Service zur Verfügung. Jede ­Teilnehmerin und jeder Teilnehmer wird auf unserer Website mittels registriertem Zugang seine gesamten Lernunterlagen und Materialen online und elektronisch abrufen können!

Mit dieser Lernplattform tragen wir einen Teil zu ökologischer Nachhaltigkeit bei und rüsten

„ Sensationelle Gestaltung des ganzen Tages.

Ich habe noch nie an einem so mitreißenden Seminar teilgenommen. Natürlich freue ich mich schon auf den 14. Mai, um am 2. Teil des Seminares teilnehmen zu können. Vielen Dank für die grandiose Gestaltung!

Unsere Kundinnen und Kunden sind von dem neuen Online-Trainingsangebot begeistert.

uns im Weiterbildungssektor dem digitalen Zeitalter entsprechend. So schaffen wir Mehrwert für unsere arrivierten und auch ­neuen Weiterbildungs-Kundinnen und -Kunden.

Vorteile • Für alle Seminare: Bereitstellen von elektronischen Seminarunterlagen und Materialien zum Downloaden.

• Zusätzliche Lernvideos für Online-Seminare • Erweitertes Angebot von Online-Weiterbildung: In Kürze auch zur Umsetzung der VRV 2015!

• Individueller Zugang auf die KDZ-Lernplattform für die TeilnehmerInnen Im kommenden Herbstprogramm bieten wir neben diesen digitalen Innovationen wieder eine Vielzahl an Themen in unserem breit gefächerten Weiterbildungsspektrum.

Werfen Sie einen Blick auf unser aktuelles Gesamtprogramm unter < kdz.or.at/seminarprogramm.

“

Hermann Wiesinger Leiter des Wirtschaftshofes der Marktgemeinde Laxenburg

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 20

The future of Europe – built on strong municipalities 36,80 Wien, Graz 2017, 170 Seiten

Band 19

Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2017 48,80 Wien, Graz 2017, 620 Seiten

Band 18

Standort Österreich und öffentliche Verwaltung: Herausforderungen, Strategien, Instrumente 34,80 Neuer Wissenschaftlicher Verlag, Wien-Graz 2015, 172 Seiten

Band 17

Zur Effizienz der Förderpolitik im Bundesstaat: 38,00 Effizienz und Koordinierungsaspekte Wien, Graz 2013, 155 Seiten

Band 16

Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice 44,80 und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern Wien, Graz 2012, 420 Seiten

Band 15

Handbuch zur Kommunalsteuer Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Aufl., 976 Seiten

Band 14

Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat 38,80 Wien, Graz 2011, 248 Seiten

Band 13

Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven 58,00 Wien, Graz 2011, 741 Seiten

Band 12

Demografischer Strukturwandel als Herausforderung für 38,80 die öffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

Band 11

Kommunale Infrastrukturbetriebe erfolgreich führen 48,80 Grundlagen – Beispiele – Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten

Band 10

Innovation im öffentlichen Sektor. Festschrift für Helfried Bauer Wien, Graz 2008, 496 Seiten

Band 9

Reform der vertikalen Aufgabenverteilung und Verwaltungs- 38,80 modernisierung im Bundesstaat Wien, Graz 2008, 227 Seiten

Band 8

Finanzausgleich 2008: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2008 44,80 Wien, Graz 2008, 536 Seiten

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68,80

Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NÖ. Süd, Straße 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN Band 46

Euro

Kontierungsleitfaden 2018 für Gemeinden und Gemeindeverbände 54,00 Wien 2018, 480 Seiten, >> kdz.eu/KLF2018-bestellen

Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. Fördernde Mitglieder, Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden Preisnachlässe auf alle Publikationen mit Ausahme der Loseblattsammlungen.

Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at oder kdz.eu/KLF2018-bestellen

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ÖSTERREICHISCHE POST AG INFO.MAIL ENTGELT BEZAHLT

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DIE NÄCHSTE AUSGABE DES

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

ERSCHEINT IM DEZEMBER 2018

KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung Guglgasse 13 · A-1110 Wien T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20 institut@kdz.or.at · www.kdz.or.at