Der Moderne Staat - wichtige Ansätze

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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Der Moderne Staat: Wichtige Ansätze

#1

2016

VRV 2015: Was kommt auf die Gemeinden zu? Seite 4 Führung aktiv betreiben: An zentralen Stellschrauben drehen Seite 10 Zukunftsmodell Stadtregion: Stadtregionales Denken und Handeln Seite 18

INHALT

# 1 2016

EDITORIAL 3 Substanziell weiterentwickeln

4 7 10 13 15 18 21 24 26 29 32 33

BEITRÄGE Haushaltsreform: Voranschlags- und Rechnungsverordnung 2015 Finanzausgleich: Wie man 92 Milliarden Euro verteilt Organisationsentwicklung: Führung aktiv betreiben Organisationsentwicklung: Dynamik von Gemeindeverwaltungen Transparenter Staat: Offene Verwaltungsdaten Strukturreform: Zukunftsmodell Stadtregion Integration: Stadt Dornbirn Internationales: e-BACID Qualitätsmanagement: Nachhaltige Verwaltungsreform Haushaltsreform: Kommunale Vermögensbewertung Internationales: Europa braucht die Städte Weiterbildung für Politik und Verwaltung: Seminare und Lehrgänge

LITERATUR 34 Buchrezensionen

IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Mag. Michaela Bareis, MA, Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, SC Mag. Angelika Flatz, Bgm. MMag. Klaus Luger, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxisnahe Information von MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis pro Ausgabe: € 4,55 + 10% USt. zzgl. Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: iStock BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

Perspektiven realisieren :LU EHUDWHQ 6LH XQG ÀQGHQ JHPHLQVDP nachhaltige Lösungen.

Besuchen Sie uns am Österreichischen Städtetag in Innsbruck, 8. bis 10. Juni 2016. Überzeugen Sie sich von unserem breiten Portfolio in unserem Beratungsund Weiterbildungssektor und informieren Sie sich über bereits erfolgreich durchgeführte Projekte.

Wir freuen uns, Sie am 66. Österreichischen Städtetag am Messestand des KDZ Nr. 10 begrüßen zu dürfen!

EDITORIAL

Substanziell weiterentwickeln E

in moderner Staat braucht Reformen.

Nicht aus Selbstzweck, sondern um sich kontinuierlich den sich ändernden Rahmenbedingungen anpassen zu können. Davon sind Strukturen, die Aufgabenverteilung im Bundesstaat, der Leistungskatalog und die damit verbundenen Standards, aber auch Regeln des Miteinanders im Bundesstaat, der Verteilung der Finanzmittel sowie des Rechnungswesens betroffen.

Aktuell geht die Reform des Finanzausgleichs in die entscheidende Phase. Die bestehende Form verstößt gegen einige wichtige Prinzipien. Transparente Aufgaben-, Ausgabenund Finanzierungsverantwortung ist derzeit nicht vorgesehen. Aufgabenorientierung bei der Mittelverteilung bei transparentem Lasten- und Finanzkraftausgleich sowie ausreichende Abgabenautonomie für jede Ebene ¿QGHQ VLFK HEHQVR QLFKW ZLHGHU Ein moderner Staat muss viel Leistung erbringen. Die Bevölkerung zieht in Städte und in Stadtnähe. Diese Ballungsräume sind gefüllt mit Erwartungen von Wohnräumen, Arbeitsplätzen, Bildungsorten. Das gemeinsame Miteinander und die Integration sind hier von wesentlicher Bedeutung. Mobilität und der damit verbundene Öffentliche PersonennahYHUNHKU PXVV GDEHL IXQNWLRQLHUHQ XQG ¿QDQziert werden. Stadtregionen sind die Zentren wirtschaftlicher Produktivität. Für Österreich bedeutet dies, den Stadtregionen die passenden Strukturen zu geben, um die Wachstums- aber auch Produktivitätsverluste zu reduzieren. Der Mehrzweckverband sowie die Regionsgemeinde können dafür Ansatzpunkte sein.

Ein moderner Staat muss transparent sein.

BürgerInnen wollen Informationen, mitreden können. Es braucht eine gute, transparente und sinnvolle Datenaufbereitung, um die

Arbeit in den Gemeinden zu erleichtern und die Gesellschaft weiterentwickeln zu lassen.

Ein moderner Staat braucht ein adäquates Rechnungswesen. Das neue Haushaltswesen für Länder und Gemeinde ist mit der Voranschlags- und Rechnungsverordnung (VRV) 2015 auf Schiene gestellt, jetzt geht es um eine möglichst einfache und einheitliche Umsetzung. Dafür bedarf es eines MusterRechnungsabschlusses, eines Leitfadens zur Vermögensbewertung, einer Erweiterung des bestehenden KDZ-Kontierungsleitfadens sowie praxisorientierte Weiterbildungsangebote. Das KDZ leistet dazu wichtige Beiträge.

Ein moderner Staat braucht ebensolche Strukturen, um die einzelnen Gebietskörperschaften und damit Gemeinden weiterzubringen. Die Führungskräfte, MitarbeiterInnen und das Personalmanagement spielen dabei eine wesentliche Rolle. Die Qualität der Organisation muss stimmen und auch messbar werden. Ein Ansatz ist dabei der Common Assessment Framework (CAF), als Einstieg in das Qualitätsmanagement für den öffentlichen Sektor. Welchen Sinn ein solches Qualitätsmanagement hat, zeigen wir anhand der Ergebnisse einer Umfrage.

Ein moderner Staat bedarf vielfältiger Reformen, schließlich geht es nicht um einen radikalen Umbau, sondern um eine schrittweise, aber substanzielle Weiterentwicklung.

Wir wollen mit diesem Heft einen Beitrag zur Diskussion leisten.

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Peter Biwald Geschäftsführer KDZ

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HAUSHALTSREFORM

Voranschlags- und Rechnungsverordnung 2015 Was kommt auf die Gemeinden zu?

von Peter Biwald und Alexander Maimer

Die Voranschlags- und Rechnungsverordnung 2015 (VRV 2015) muss von den Gemeinden spätestens mit dem Voranschlag 20191 respektive 20202 umgesetzt werden.

Davor sind für Österreichs Städte und

werden, sodass am Beispiel der Gebührenhaushalte das Ausmaß der Kostendeckung wesentlich besser als bisher beurteilt werden kann. Die Finanzierungsrechnung wird wie bisher die Einnahmen und Ausgaben auf Basis der Querschnittsrechnung darstellen.

Gemeinden noch einige Grundlagen- und Vorbereitungsarbeiten zu leisten, damit sie Peter Biwald

diese Umstellung gut und problemlos meistern.

Die VRV 2015 sieht einen Ergebnis-, einen Finanzierungs- und einen Vermögenshaushalt vor. Mit dieser Darstellung ist bereits eine weitreichende Veränderung des bestehenden Buchhaltungsstils verbunden. Im Ergebnishaushalt werden die Erträge und Aufwendungen einer Gebietskörperschaft periodengerecht abgegrenzt dargestellt.

Alexander Maimer

Der Ergebnishaushalt beinhaltet, infolge der verursachungsgerechten Abgrenzungen von Aufwendungen, in jedem Fall kurzfristige und langfristige Rückstellungen3. Diese müssen von vielen Städten und Gemeinden erstmalig gebildet werden. Der Bereich der kurzfristigen Rückstellungen umfasst Rückstellungen für Prozesskosten, Rückstellungen für ausstehende Rechnungen, wenn deren Wert jeweils zumindest 5.000 Euro überschreitet sowie Rückstellungen für nicht konsumierte Urlaube. Letztere fallen in jeder Stadt oder Gemeinde an und müssen demnach jedenfalls berücksichtigt werden.

Ergebnishaushalt Die Ergebnisrechnung zeigt künftig, wie weit die Gemeinde Aufwendungen aus kommunalen Dienstleistungen und Infrastruktur mit ihren Erträgen (aus Steuern, Ertragsanteilen, /HLVWXQJVHUO|VHQ XVZ ¿QDQ]LHUHQ NDQQ 'LH Ergebnisrechnung ist nicht nur für den Gesamthaushalt darzustellen, sondern auch für die einzelnen Gruppen (= Politikfelder). Es ist daher künftig leichter zu erkennen, wo der Zuschussbedarf inkl. der Nutzung der Infrastruktur liegt. Weiters kann die Ergebnisrechnung bis zu den Unterabschnitten dargestellt

„Die Ergebnisrechnung zeigt, wie Dienstleistungen und Infrastruktur finanziert werden können.“ 5

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Zu den langfristigen Rückstellungen zählen jene für Abfertigungen, für Jubiläumszuwendungen, für Haftungen, für die Sanierung von Altlasten oder etwa für Pensionen (Wahlrecht). Rückstellungen für Abfertigungen alt bzw. Rückstellungen für Jubiläumszuwendungen werden in der Praxis von jeder Stadt und Gemeinde zu erstellen sein. Dazu sollten entsprechende Grundlagen erarbeitet und erste Vorkehrungen bereits jetzt in der Gemeinde getroffen werden.

Ob Rückstellungen für Haftungen zu bilden sind, sollte jede Gemeinde sorgfältig prüfen.

In der VRV 2015 § 30 (1) heißt es, dass für 1 Gemeinden mit mehr als 10.000 EinwohnerInnen 2 Gemeinden mit weniger als 10.000 EinwohnerInnen 3 siehe dazu § 28 VRV 2015

Foto: shutterstock

HAUSHALTSREFORM

Die Gemeinden müssen sich gut vorbereiten, um die Umstellung auf die VRV 2015 gut zu meistern.

Haftungen der Gebietskörperschaft, bei denen eine Inanspruchnahme zumindest von überwiegender Wahrscheinlichkeit angenommen wird, Rückstellungen anzusetzen sind. ,Q GHU *HPHLQGHSUD[LV VWHOOW VLFK VHKU KlX¿J die Frage, ob auch für Immobilien GmbH oder KG Rückstellungen für Haftungen zu bilden VLQG 1DFK $QVLFKW GHV .'= ¿QDQ]LHUHQ VLFK Immobiliengesellschaften im Normalfall durch die Mietzahlungen bzw. durch die Zuschüsse der Gemeinden. Da die Gebietskörperschaft die Zahlung von Mieten bzw. Zuschüssen

ERWEITERTE BERATUNG ZUM THEMA VRV • Das KDZ erstellt einige grundlegende Arbeiten zu diesem Thema.

• Das KDZ steht den österreichischen Gemeinden bei Fragen und Problemen bei der Umsetzung beratend zur Seite.

• Das KDZ bietet auch im Herbst 2016 eine Vielzahl an Weiterbildungsangeboten zur VRV 2015. Wir sind mit einem Seminar bestimmt auch in ihrer Nähe (siehe Seite 25).

nicht einstellen wird, bedarf es keiner gesonderten Rückstellung für Haftungen. Mit diesem Gesellschafterzuschuss bewirkt die Gemeinde, dass die Haftung nicht schlagend wird.

Eine Ausnahme ist dann gegeben, wenn die Mietzahlungen und Zuschüsse nicht das negative Ergebnis der Immobiliengesellschaft ausgleichen. In diesem Fall hat die Gemeinde eine Rückstellung im Ausmaß des negativen Eigenkapitals der Immobiliengesellschaft zu bilden.

Der Ergebnishaushalt beinhaltet auch die jeweiligen Abschreibungen der Städte und Gemeinde. Diese sind zentraler Bestandteil des Ergebnishaushalts.

Vermögenshaushalt Das Erstellen des Vermögenshaushaltes ist das erste zentrale Thema das die Gemeinden im Rahmen der Umstellung auf die VRV 2015 beschäftigen wird. Hier ist der Arbeitsaufwand für die Gemeinden, abhängig von den vorhandenen Grundlagen, sehr unterschiedlich.

Der erste Schritt ist das Erfassen des >

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HAUSHALTSREFORM

Vermögens der Gemeinde (Welches Vermögen besitzen wir überhaupt?). Gerade bei der Erhebung des Immobilienvermögens können Grundbücher herangezogen werden.

In einer zweiten Phase muss das Gemeindevermögen bewertet werden. Bei dieser Bewertung sollte an erster Stelle das Immobilienvermögen der Gemeinde stehen und erst in einer zweiten Phase sollten die Straßen und Kulturgüter bewertet werden.

Es ist allerdings darauf hinzuweisen, dass der Bereich der Straßen eine besondere Herausforderung für Österreichs Städte und Gemeinden darstellt, da es in diesem Bereich kaum Erhebungsgrundlagen gibt.

Der Nutzen des umfassenden Vermögenshaushaltes ist, dass jenes Vermögen dessen Substanz zu erhalten ist, transparent wird.

Damit kann das Ausmaß der Substanzerhaltung besser beurteilt und auch gesteuert werden (Wie weit decken die Investitionen den Wertverzehr in Form der Abschreibungen?). Um Vermögensillusionen zu vermeiden, ist das Sachanlagevermögen jedoch so darzustellen, dass der Charakter des Vermögens erkennbar ist. Hier sollte in der Praxis über die Mindestvorschriften der VRV 2015 hinausgegangen werden.

„Mit der Vermögensrechnung wird sichtbar, ob die Substanz des Vermögens erhalten werden kann.“

Prozesse im Rechnungswesen Die VRV 2015 führt dazu, dass sich zentrale Anforderungen an das Rechnungswesen ändern. So müssen künftig sowohl ein Ergebnisvoranschlag als auch ein Finanzierungsvoranschlag erstellt werden. Zusätzlich ändern sich auch zentrale Prozesse in der Organisation. Große Organisationen mit einem weitgehend dezentralen Rechnungswesen haben großen Handlungsbedarf, da es hier besonders herausfordernd ist alle Informationen für die Bilanzerstellung rechtzeitig an die Zentrale zu melden. In diesen Organisationen besteht auch ein weitreichender Einschulungsbedarf in die Grundlagen der VRV 2015 sowie in die Veränderungen bei der Buchung.

Beilagen zum Rechnungsabschluss Bei den Beilagen zum Rechnungsabschluss muss auf neue Anlagen gemäß § 37 (1) VRV 2015 hingewiesen werden: Anlagenspiegel, Liste der nicht-bewerteten Kulturgüter, Rückstellungsspiegel, pensionsbezogene Aufwendungen. Letztere besagt, dass die Anzahl der Ruhe- und Versorgungsgenussempfänger sowie pensionsbezogene Aufwendungen für Bedienstete der Gebietskörperschaft für die nächsten 30 Jahre abgebildet werden müssen, unabhängig davon, ob eine Pensionsrückstellung in der Vermögensrechnung dargestellt wird. Gerade dieser Zeitraum von 30 Jahren wird für viele Städte und Gemeinden eine Herausforderung darstellen. <

CHECKLISTE FÜR GEMEINDEN THEMEN, DIE AUF JEDEN FALL ZUTREFFEN • Periodengerechte Abgrenzung von Erträgen und Aufwendungen • Rückstellungen für nicht konsumierte Urlaube bilden • Rückstellungen für Abfertigungen und Jubiläumsgelder bilden • Rückstellungen für Haftungen prüfen • Vermögensverzeichnis erstellen • Ruhe- und Versorgungsgenussempfänger sowie pensionsbezogene Aufwendungen für Bedienstete – Beilage zum Rechnungsabschluss erstellen • Buchhaltungsprozesse optimieren

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

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FINANZAUSGLEICH

Finanzausgleich Wie man 92 Milliarden Euro verteilt.

von Karoline Mitterer und Anita Haindl

D

Karoline Mitterer

er Finanzausgleich scheint so komplex zu sein, dass selbst einige Länder Schwierigkeiten beim Berechnen haben.

Tatsächlich werden damit jedoch die gesamten Staatsgelder auf die einzelnen GebietskĂśrperschaften verteilt. Klar, dass alle darum rittern, mĂśglichst das grĂśĂ&#x;te StĂźck vom Kuchen zu bekommen. Die beiden Finanzexpertinnen des KDZ, Karoline Mitterer und Anita Haindl, versuchten im Frage-Antwort-Spiel den wesentlichen Fragen auf den Grund zu gehen.

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Was ist der Finanzausgleich?

Anita Haindl

Im weitesten Sinne ist der Finanzausgleich die Zuordnung der Aufgaben, Ausgaben und Einnahmen auf Bund, Länder und GemeinGHQ +lX¿J ZLUG GDUXQWHU MHGRFK QXU GLH Verteilung der gemeinschaftlichen Bundesabgaben (z. B. Umsatzsteuer, Einkommensteuer) auf Bund, Länder und Gemeinden in Form von Ertragsanteilen verstanden. Daneben zählen jedoch noch zahlreiche Transferbeziehungen (z. B. Bedarfszuweisungen, Umlagen) und die eigene Steuerhoheit (z. B. Grundsteuer bei Gemeinden) ebenfalls zum Finanzausgleichssystem.

2

Stimmt es, dass nicht jeder Einwohner gleich viel wert ist?

Selbstverständlich ist im Finanzausgleich jede Einwohnerin und jeder Einwohner (EW) gleich viel wert. Es wird jedoch auf verschiedene Aufgabenniveaus und auf einen Ressourcenausgleich zwischen den Gemeinden geachtet. Deshalb erhält eine grĂśĂ&#x;ere *HPHLQGH SUR .RSI PHKU ÂżQDQ]LHOOH 0LWWHO

da sie auch Aufgaben fĂźr das Umland und die ganze Region erbringt.

3

Warum erhalten kleinere Gemeinden weniger Geld als die Stadt Wien?

Die jeweils unterschiedliche Gemeindestruktur in den Bundesländern bedingt, dass die Gemeinden pro Bundesland pro Kopf nicht dieselben Mittel bekommen. Deshalb bekommt Wien mit rund 1,8 Mio. EW als zentrale Metropole pro Kopf mehr Mittel. Sie bietet dabei zahlreiche Angebote fĂźr die umliegende Region, wie Kultur und Sporteinrichtungen. Im Burgenland etwa liegt die durchschnittliche GemeindegrĂśĂ&#x;e bei nur rund 1.700 Personen.

4

Ist der Abgestufte BevĂślkerungsschlĂźssel noch zeitgemäĂ&#x;?

Der Abgestufte BevĂślkerungsschlĂźssel ist derzeit notwendig, um die Mehrausgaben von Städten abzugelten. Das sind etwa Kultur- und Sporteinrichtungen oder Ăśffentlicher Personennahverkehr, von denen alle BĂźrger,QQHQ SURÂżWLHUHQ $EHU DXFK EHVRQGHUH soziostrukturelle Rahmenbedingungen, wie eine hĂśhere Anzahl an MindestsicherungsbezieherInnen (Beratungsangebote, Wohnbeihilfe) oder FlĂźchtlingen (IntegrationsmaĂ&#x;nahmen) benĂśtigen mehr Geld. Tatsächlich > werden in der derzeitigen Regelung einer

â&#x20AC;&#x17E;Der Abgestufte BevĂślkerungsschlĂźssel differenziert nicht ausreichend, und ist nicht mehr zeitgemäĂ&#x;.â&#x20AC;&#x153; #1 2016 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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FINANZAUSGLEICH

Stadt mit knapp 10.000 EW gleich viel Finanzmittel zur Verfügung gestellt wie einer Gemeinde mit 500 EW. Daher kann der Abgestufte Bevölkerungsschlüssel als nicht mehr zeitgemäß bezeichnet werden, da er nicht ausreichend differenziert.

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Ja. Es gibt Vorschläge für eine gesamthafte aufgabenorientierte Ausgestaltung der Ertragsanteile und Vorschläge für konkrete Aufgabenbereiche. Ein greifbares Modell hat das KDZ ausgearbeitet, wo der Bereich der Kinderbetreuung aufgabenorientiert in den bestehenden Finanzausgleich eingebaut wird.

Was bedeutet Aufgabenorientierung?

Kurz: Wer mehr leisten muss, soll auch mehr Mittel aus dem Finanzausgleich bekommen.

Die Mittelverteilung ist an konkrete Leistungen und nicht mehr – so wie jetzt – an eine globale EinwohnerInnenzahl geknüpft. Damit VROO LQVEHVRQGHUH DXI JHRJUD¿VFK WRSRJUD¿VFKH ] % 6LHGOXQJVGLFKWH RGHU VR]LR GHPRJUD¿VFKH ] % =X RGHU $EZDQGHrungsgebiete) Rahmenbedingungen eingegangen werden. Auch die regionale Versorgungsfunktion von zentralen Orten sollte ausreichend abgegolten werden.

6

Zentrale Orte erbringen Leistungen, welche auch von den EinwohnerInnen der ganzen Region genutzt werden. Dieses zusätzliche Angebot müssen zentrale Orte durch höhere Ertragsanteile und eigene Steuern decken.

Die eigenen Steuern alleine reichen jedoch nicht aus, um die Mehrausgaben zu decken.

Eine neue Regelung bei den Ertragsanteilen würde jedoch ermöglichen, dass auch regionale Zentren mit weniger als 20.000 EW mehr Mittel erhalten können. So wird der VWlGWLVFKH 5DXP ¿QDQ]LHOO DEJHVLFKHUW XQG gleichzeitig der ländliche Raum gestärkt.

Foto: shutterstock

Gibt es schon konkrete Umsetzungsvorschläge zur Aufgabenorientierung?

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Warum muss die regionale Versorgungsfunktion abgegolten werden?

'HU VWlGWLVFKH 5DXP PXVV ¿QDQ]LHOO DEJHVLFKHUW XQG GHU OlQGOLFKH 5DXP HEHQVR JHVWlUNW ZHUGHQ

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

FINANZAUSGLEICH

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Finanzieren sich die Länder auf Kosten der Gemeinden?

Ja, die Länder lassen sich von den GemeinGHQ PLW¿QDQ]LHUHQ 'LH *HPHLQGHQ ]DKOHQ an die Länder mehr an Umlagen, als diese von den Ländern in Form von Bedarfszuweisungen und Förderungen erhalten. Dies hat das KDZ in einer jüngst durchgeführten Studie zu den Länder-Gemeinde-Transfers transparent dargestellt. Dabei wurden auch Umlagen an ausgelagerte Fonds und Sozialhilfeverbände betrachtet, die ebenfalls der Länderebene zuzuordnen sind.

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Hebelt das Transfersystem das Finanzausgleichsgesetz aus?

Ja, das Länder-Gemeinde-Transfersystem stellt den Finanzausgleich auf den Kopf. Mit der Gemeindegröße steigt auch die Mittelausstattung mit Ertragsanteilen, da zentrale Orte mehr Leistungen erbringen müssen.

Durch die Länder-Gemeinde-Finanzausgleiche, welche von den Ländern ausgestaltet werden, wird dies jedoch egalisiert.

Schließlich erhalten die kleinsten Gemeinden pro Kopf gleich viel Mittel wie die größten Städte – und das bei vollständig unterschiedlichem Leistungsniveau. Die Länder pumpen hier sehr viele Mittel in Kleinstgemeinden und den ländlichen Raum. Eine Studie von Eco Austria1 hat jedoch gezeigt, dass dieses Gießkannenprinzip den eigentlichen Zweck – die Stärkung des ländlichen Raums – nicht erfüllen kann.

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Wie könnte eine Gesamtreform aussehen?

Das derzeitige System des Finanzausgleichs ist so komplex und umfangreich, dass die sauberste Lösung wäre, ein vollständig neues System aufzubauen. Dieses sollte 1 Eco Austria: Förderung strukturschwacher Gemeinden im Rahmen des Finanzausgleichs, Wien 2014.

mehrere Elemente (für Länder und Gemeinden) enthalten: • Aufgabenorientierung: Bei der Mittelvergabe werden unterschiedliche Leistungsnotwendigkeiten berücksichtigt. Wer mehr leisten muss, erhält auch mehr Mittel.

• Gebündelter Ressourcenausgleich: Ein transparenter und nachvollziehbarer Ausgleich, der unterschiedliche Steuerniveaus ausgleicht, soll die grundsätzliche Mittelausstattung sichern.

• Steuerautonomie stärken: Wer selbst für die Steuerhöhe verantwortlich ist, wird auch sparsamer mit seinen Mitteln umgehen. So werden die Transfers weniger wichtig.

• Transfers nur zur Feinsteuerung: Wenn ein ausgewogenes Verhältnis von Aufgabenorientierung und Ressourcenausgleich besteht, werden Transfers nur mehr für die Feinsteuerung eingesetzt.

„Die Reform des Finanzausgleichs braucht klare Zielsetzungen.“

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Ist eine Reform in kleinen Schritten besser?

Eine Reform in kleinen Schritten macht den Finanzausgleich noch komplexer und intransparenter. Eine solche Reform macht daher nur Sinn, wenn sich alle politischen Verantwortlichen grundsätzlich auf den Zielkorridor einigen: • Stärken der Aufgabenorientierung: als Ersatz für den Abgestuften Bevölkerungsschlüssel.

• Reduzieren des Ressourcenausgleichs.

• Stärken der Gemeindeautonomie: Reform der Gemeindesteuern, deutliches Reduzieren der Transferbeziehungen.

• Einheitliche Ziele beim Gemeinde-Finanzausgleich: Die Länder müssen sich hier stärker an die Ziele des Finanzausgleichs halten. < Kommentar senden

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ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Führung aktiv betreiben Wer Erfolg in der Organisation verzeichnen will, muss an zentralen Stellschrauben drehen. von Klaus Wirth

„In früheren Zeiten galt Führungsstärke als ein Persönlichkeitsmerkmal; entweder man besaß sie oder man besaß sie nicht. Erst Robert Katz brach mit dieser Sichtweise in den 1950er Jahren: Gute Chefs bräuchten

positiven Zusammenhang von wirksamer Führungsarbeit und dem Erfolg einer Organisation zu stärken und zuletzt auch mit verschiedenen Führungshandbüchern und neu konzipierten Lehrgängen sichtbare Akzente zu setzen.5

drei Arten von Fähigkeiten – und die seien allesamt erlernbar.“1

Auch Peter Drucker fokussierte mit seinen maßstabsetzenden ‚basic operations‘2 die Aufgaben und das Tun einer Führungskraft als Voraussetzungen für wirksame Führung in den Mittelpunkt. Über die Jahrzehnte haben sich noch viele weitere spannende Diskurse und Konzepte der Führungsarbeit weiterentwickelt. So zeigte etwa Jim Collins3, dass sich nachhaltig erfolgreiche Unternehmenslenker (‚Level-5-Führungskräfte‘) gegenüber anderen durch große Willenskraft, aber gleichzeitig außergewöhnlich große Bescheidenheit auszeichnen. Henry Mintzberg4 wiederum half mit seinen Diskussionsbeiträgen immer wieder Führungsarbeit auch ]X HQWP\VWL¿]LHUHQ Das KDZ war in seiner Beratungstätigkeit (siehe Seite 14) und seinem Weiterbildungsangebot immer bemüht, in den kommunalen Organisationen das Bewusstsein für den

„Führung ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die man aber lernen kann!“

Eine angemessene Führungsorganisation schaffen Gegenstand unserer Organisationsberatungsarbeit ist vielfach die Entwicklung von angemessenen Führungsstrukturen. Oft müssen viel zu kleinteilige Strukturen überwunden und entsprechende Führungsspannen erst geschaffen werden. Durch das Einrichten von sogenannten Managementteams haben einige von uns betreute Städte und Gemeinden wirksame Voraussetzungen für eine verbesserte strategische Zukunftsarbeit geschaffen. Diese Führungsteams wirken einerseits als Beratungsgremium des Bürgermeisters und andererseits als Forum für die koordinierte und vielfach unterrepräsentierte strategische Zukunftsarbeit.

Viele Geschäftsordnungen oder auch Stellenbeschreibungen von Städten und Gemeinden, aber auch einschlägige Gesetze der Bundesländer bleiben bei der Beschreibung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten für Führungskräfte eher vage und unbestimmt.

Sie geben den Führungskräften allenfalls eine sehr grobe Orientierung für ihre tägliche Führungsarbeit.

1 Christoph Seeger; Editorial HBM Edition 1/2016, S. 3; Katz nennt folgende Aspekte: technischen Sachverstand, Menschenkenntnis und konzeptionelles Denken – siehe HBM Edition 1/2016, S. 28 ff.

2 Siehe dazu: Peter F. Drucker (2008): Management; Revised edition, New York: HarperBusiness.

3 Siehe dazu: Jim Collins (2011): Der Weg zu den Besten, Frankfurt/New York: Campus.

4 Siehe dazu: Henry Mintzberg: Der Managerberuf: Dichtung und Wahrheit. In: HBM Edition 1/2016, S. 14-28.

5 Siehe dazu: insbesondere die Führungshandbücher der Stadt Dornbirn bzw. der Marktgemeinde Lustenau sowie der zusammen mit Martin Duelli (Feldkirch) konzipierte neue Führungslehrgang am Wissenschafts- und Weiterbildungszentrum des Landes Vorarlberg.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

$EHU QXU NODU GHÂżQLHUWH $QIRUGHUXQJVSURÂżOH die beispielweise dokumentiert in einem FĂźhrungshandbuch sind, bieten die Chance auf eine konsistente und auf die Organisationserfordernisse fokussierte FĂźhrungspraxis. Nur wenn eindeutig festgelegt ist, welche Aufgaben eine FĂźhrungskraft wahrnehmen muss und welche Grundsätze der FĂźhrung â&#x20AC;&#x201C; nämlich Haltung und PersĂśnlichkeit â&#x20AC;&#x201C; in der jeweiligen Organisation gelten sollen, kann eine Kultur des gemeinsamen Lernens und der gemeinsamen Weiterentwicklung entstehen. So kĂśnnen die einzelnen FĂźhrungskräfte ihre Arbeit und ihre individuellen .RPSHWHQ]HQ GDUDXIKLQ UHĂ&#x20AC;HNWLHUHQ XQG beispielsweise in entsprechenden Seminaren ausbauen.

FĂźhrungsarbeit als aktive Beziehungsarbeit anerkennen und aktiv betreiben

â&#x20AC;&#x17E;Nur wer weiĂ&#x;, was von ihm/ihr erwartet wird, kann das Handeln und die persĂśnliche Entwicklung darauf ausrichten.â&#x20AC;&#x153; BĂźro, so setzen die JĂźngeren vor allem auf individuelle und selbst verantwortete ZeitmoGHOOH XQG Ă&#x20AC;H[LEOH $UEHLWVRUWH )U KHUH *HQHrationen waren mit einem Minimum an Beaufsichtigung bzw. Anleitung durch die FĂźhrung zufrieden und fanden, dass einmal im Jahr ein MitarbeiterInnengespräch als Leistungsbewertung vĂśllig ausreicht. Mitglieder der Generation Y sind selbstbewusst und anspruchsvoll. Sie wollen klare Vorgaben XQG GHÂżQLHUWH (UZDUWXQJHQ YRQ LKUHQ >

Foto: shutterstock

Emotion und Beziehung in der Fßhrung wird zukßnftig noch wichtiger werden. Das hat vor allem mit den veränderten PersÜnlichkeiten

der jßngeren MitarbeiterInnen in den Städten und Gemeinden zu tun. Gegenßber der Generation der Babyboomer stellt die Generation Y die Fßhrungskräfte vor neue Herausforderungen: Bevorzugte die BabyboomerGeneration noch geregelte Arbeitszeiten im

FĂźhrungsarbeit bedeutet aktive Beziehungsarbeit, die sich in den Ergebnissen, die von einem Team erreicht werden, ablesen lassen.

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ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Führungskräften und sie wollen regelmäßig Feedback über das Geleistete – öfter als einmal im Jahr. Diese jungen Menschen zeigen Leistungsbereitschaft, aber auch Wertorientierung und sie streben sowohl nach Sinnerfüllung in der Arbeit als auch einer guten Balance von Arbeit, Familie und Freizeit. War für die Babyboomer noch eine Lebenszeitanstellung ein Ideal, so ist die Generation Y schneller bereit, zu einem interessanteren Job – vielleicht auch auf einem anderen Kontinent – zu wechseln.

„Die weitere konsequente Entwicklung und Stärkung der Führungskompetenz der Gemeindeorganisationen ist ohne Alternative.“ Immer neue Herausforderungen Wenn sie für sich sagen können, dass die bisher genannten Aufgabenstellungen bei ihnen schon gut gelöst sind, dann können sie gewiss sein, dass hinter der nächsten Ecke bereits weitere spannende Themen lauern: • Viele Schlüsselspieler verlassen das Feld: In den kommenden Jahren werden in vielen Städten und Gemeinden große Teile der Führungsmannschaft neu besetzt werden müssen. Manche haben bereits begonnen, aktiv Nachwuchsführungskräfte aufzubauen, um die absehbaren Lücken gut zu schließen. Neben dem Finden von geeigneten NachfolgerInnen wird dabei das Sichern und Weitergeben des Wissens der ausscheidenden Schlüsselkräfte zu einer zentralen Herausforderung der Führungskräfte.

• Dogmen werden fallen müssen – geteilte Führung ist nicht nur halbe Führung: ,PPHU PHKU KRFK TXDOL¿]LHUWH

Frauen sind bereit, Führungsverantwortung zu übernehmen. Dies aber nur unter der Voraussetzung einer guten Vereinbarkeit von Familie und Beruf, oft auch mit dem Wunsch nach Teilzeit. Hier gilt es rasch umzudenken und diesen positiven Trend zu nutzen. Denn: Erfolgreiche Führungsarbeit legitimiert sich nicht durch lange Anwesenheit im Büro und jederzeitige Erreichbarkeit, sondern vor allem durch die Ergebnisse und Wirkungen, die in einem Team erzielt werden.

• Neue Führungsthemen laden zum Weiterdenken ein: Stellvertretend für die Vielzahl an Ansätzen sei das Konzept der transformationalen Führung6 genannt.

Dabei stärken Visionen und Vorbildwirkung der Führungskräfte eine intrinsische Motivation der MitarbeiterInnen. Neue Impulse für die Führung verspricht auch das Konzept der agilen Organisation7 das v. a. auf Schnelligkeit in der Entwicklung setzt oder auch das neue Konzept der Business Model Canvas von Alexander Osterwalder.8 In der Stärkung der Führungskompetenz liegt für die Städte und Gemeinden ein noch großes Entwicklungspotenzial. Klarheit in den Anforderungen an die Führungskräfte und angemessene Strukturen sind dabei wichtige Voraussetzungen. Gemeinsames Lernen braucht jedoch auch Raum, Neues ausprobieren und gemeinsam entwickeln zu können. Wer letztlich aber mehr Führung erwartet, muss generell auch mehr Zeit für Führungsarbeit einplanen und zur Verfügung stellen. <

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6 Siehe beispielsweise: Pundt, A./Nerdinger, F.W. (2012): Transformationale Führung – Führung im Wandel? In: Grote, S. (Hg.): Die Zukunft der Führung, Berlin: Springer, S. 27-45.

7 Siehe: Hill, H. : Zukunftsfähige Verwaltungsentwicklung: Ein Aufruf zur Gestaltung. In: Jahrbuch der Schweizerischen Verwaltungswissenschaften 2014: Seiten 11–26.

8 Osterwalder hat mit dem Business Model Canvas eine ganz neuartige Methode entwickelt hat, um Businessmodelle zu beschreiben und zu verändern. Siehe dazu: https://en.wikipedia.org/wiki/Alexander_Osterwalder.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Dynamik von Gemeindeverwaltungen Wie historisch mitgewachsene Strukturen auf neue Beine gestellt werden kĂśnnen. von Wolfgang Oberascher und Alexander Maimer

I

Wolfgang Oberascher

n den letzten Jahrzehnten wurde in den Gemeinden eine enorme Dynamik an Aufgaben und Leistungen freigesetzt, die mit veralteten Strukturen zurechtkommen musste. Ă&#x2013;sterreich wächst seit den 1990er Jahren um rund elf Prozent an BevĂślkerung.1 FĂźr Gemeinden bedeutet das einen rasanten Anstieg der zu betreuenden BĂźrgerInnen.

Betrachtet man ausgewählte Gemeinden in Wachstumszonen sind BevÜlkerungszunahmen von bis zu 40 Prozent seit den 1980er Jahren nicht unßblich.2 Es werden aber auch die von den Gemeinden wahrgenommenen Leistungen mehr.

Sei es durch ein allgemein breiteres Serviceangebot oder durch eine gänzliche Ă&#x153;bertragung von Aufgaben an die Gemeinden (z. B. wanderte das Fundservice von der Bundespolizei zu den Gemeinden).

Alexander Maimer

Gemeinden sind zunehmend gefordert, ihre Leistungsqualität sowohl gegenßber ihren Kunden zu professionalisieren, als auch gegenßber den Ländern ihr Handeln zu legitimieren und transparenter zu gestalten.

Zuletzt erfordern immer komplexer werdende Governance Strukturen das Zusammenwirken zahlreicher Akteure, Ăźber formelle Ebenen und Strukturen hinausgehend. In LKUHP (LQĂ&#x20AC;XVVEHUHLFK DJLHUHQ *HPHLQGHQ KLHU KlXÂżJ DOV NRRUGLQLHUHQGH 6WHOOH HLQH â&#x20AC;&#x17E;informelleâ&#x20AC;&#x153;, wenn auch heutzutage wichtige Aufgabe, die zusätzliche Transaktionskosten verursacht. Jahrelang mussten die Gemeinden, die zusätzlichen Aufgaben und 1 Vgl. Statistik Austria 2 Vgl. Statistik Austria â&#x20AC;&#x201C; â&#x20AC;&#x17E;Ein Blick auf die Gemeindeâ&#x20AC;&#x153;

Leistungsmengen in ihrem Tagesgeschäft XQWHUEULQJHQ +lXÂżJ HUIROJWH GLH =XWHLOXQJ anlassbezogen: Jene MitarbeiterInnen die gerade Kapazitäten frei hatte, erhielt die neue Aufgabe. Eine themenorientierte, strukturierte Zuteilung erfolgte in vielen )lOOHQ QLFKW +lXÂżJ ZXUGH OHGLJOLFK DXI YRQ auĂ&#x;en determinierte Faktoren reagiert.

Der kritische Punkt Eine Gemeinde der GrĂśĂ&#x;enordnung 5.000 bis 15.000 EinwohnerInnen â&#x20AC;&#x201C; mit engagierten MitarbeiterInnen â&#x20AC;&#x201C; schafft es nur mehr schwer ihre Agenden zu bewältigen. Die MitarbeiterInnen der Verwaltung sehen ihren Arbeitsalltag als â&#x20AC;&#x17E;tägliches Rennen gegen die Zeitâ&#x20AC;&#x153;. Ein Dauerzustand, der solange gut geht, bis keine Sonderfälle eintreten. An einzelnen Personen der Gemeindeverwaltung hängt ein hohes MaĂ&#x; an Verantwortung.

Damit verbunden ist ein entsprechender Leistungsdruck, der â&#x20AC;&#x201C; nicht selten â&#x20AC;&#x201C; auch zulasten der Freizeit und der Erholungsphasen geht. Denn neben FĂźhrungsagenden mĂźssen noch Projekte entwickelt, fachliche Entscheidungen getroffen und eigene inhaltliche Agenden bearbeitet werden. Die Arbeit wird zu einem Balanceakt, wo auf einem schmalem Grat jongliert wird. Das Ergebnis ist, dass fĂźr die wichtige FĂźhrungsarbeit zu wenig Zeit bleibt. Oft werden Aufgaben auch an sich selbst delegiert, aufgrund mangelnder Ressourcen. Solange bis es nicht mehr geht.

Was kann man tun?

Erster Schritt ist zu erkennen, dass das Bild einer starren Verwaltungsorganisation veraltet ist. Vielmehr sind Verwaltungen >

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ORGANISATIONSENTWICKLUNG

heute dynamisch. Sie sind sich laufend verändernden Umfeldbedingungen ausgesetzt, auf die sie sich auch entsprechend einstellen mßssen.

Als zweiten Schritt gilt es klare Strukturen zu schaffen, mit eindeutigen AufgabenverteiOXQJHQ .RPSHWHQ]HQ 5HFKWHQ XQG 3Ă&#x20AC;LFKWHQ innerhalb der Gemeindeverwaltung.

Zwei Eckpfeiler sind bei diesen organisatorischen Modernisierungsprojekten zu bedenken. Erstens das Schaffen von Raum fĂźr FĂźhrungsarbeit in zeitlicher Hinsicht, zweitens das bewusste Ausgestalten der organisatorischen Rahmenbedingungen, sodass FĂźhrung auch mĂśglich ist. Eine Person als â&#x20AC;&#x17E;zentrale Dreh- und Angelscheibeâ&#x20AC;&#x153; fĂźr die gesamte Verwaltung oder einen gesamten Bereich, die sowohl inhaltlich als auch koordinativ tätig ist, ist nicht mehr zielfĂźhrend. Das vielfältige Aufgabenspektrum und die zunehmenden Leistungsmengen kĂśnnen nicht

t 4USVLUVS VOE 1SP[FTTCFSBUVOH t 1SP[FTT .BOBHFNFOU t *OUFSLPNNVOBMF ;VTBNNFOBSCFJU t 2VJDL4DBO

t 'Ă ISVOHTPSHBOJTBUJPO VOE TZTUFNF t 1FSTPOBMNBOBHFNFOU t 8JTTFOTNBOBHFNFOU t 4UFVFSVOHTTZTUFNF t 3JTJLPNBOBHFNFOU *,4

Betriebswirtschaftliche Analysen t 8JSUTDIBGUMJDILFJUT CFXFSUVOHFO t (FCĂ ISFOLBMLVMBUJPO t (FXĂ&#x160;ISMFJTUVOHT WFSXBMUVOH t "VTHMJFEFSVOHFO

Das Angebotsspektrum des KDZ aus dem Bereich der Organisationsberatung.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

Eigenverantwortung Ein Beispiel: Wenn in der Organisation zentral BĂźromaterialien bestellt werden, soll die verantwortliche Person ihr Budget kennen und bei der Voranschlagserstellung mitwirken. Beschaffungsvorgänge sind mit konkreten Genehmigungswegen zu hinterlegen, Anordnungsbefugnisse klar zu formulieren (Wertgrenzen). Zentral dabei ist, dass regelmäĂ&#x;ig und zyklischen an die vorgesetzte Stelle berichtet wird. MitarbeiterInnen sollen in ihrem organisatorisch bewusst festgelegten Ermessensspielraum Entscheidungen selbst treffen kĂśnnen. Nicht die Amtsleitung muss entscheiden, welches Angebot an Filzstiften das qualitativ und preislich Beste ist.

Grundlage dabei ist eine klare Organisationsstruktur mit entsprechenden Hierarchien und Entscheidungswegen. Der Blick von auĂ&#x;en ist hier sinnvoll. Typischerweise beginnt auch < hier die Beratungstätigkeit des KDZ.

Managementsysteme

Organisationsentwicklung

mehr von einer Person abdeckt werden.

Daher ist es umso wichtiger die Organisation so zu gestalten, dass Verantwortlichkeiten nicht nur mehr an oberster Stelle angesiedelt, sondern auch bei einzelnen MitarbeiterInnen auf Funktionsebene klar verortet sind.

Kommentar senden

Kundenund Qualitätsmanagement

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Budgetkonsolidierung und Aufgabenkritik t )BVTIBMUTBOBMZTFO t )BVTIBMUTLPOTPMJEJFSVOHTQSPKFLUF t "VGHBCFO VOE 1SPEVLULSJUJL t 'JOBO[WFSHMFJDIF o 2VJDL 5FTU

KONTAKTIEREN SIE UNS Unsere erfahrenen BeraterInnen unterstĂźtzen bei der Analyse des Status-Quo mit Blick auf eine Weiterentwicklung der Organisation â&#x20AC;&#x201C; unter den Prämissen einer modernen, zukunftsgerechten Verwaltungsorganisation.

Gleichzeitig werden gemeinsam maĂ&#x;geschneiderte LĂśsungen erarbeitet, die an die entsprechenden BedĂźrfnisse und Anforderungen angepasst sind.

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TRANSPARENTER STAAT

Offene Verwaltungsdaten FĂźnf Jahre Open Government Data â&#x20AC;&#x201C; eine kritische WĂźrdigung

D

ie erste Open-Government-Data-Konferenz (OGD) in Ă&#x2013;sterreich â&#x20AC;&#x201C; im Juni 2011 in Wien â&#x20AC;&#x201C; kann als Startschuss des Themas offene Verwaltungsdaten in Ă&#x2013;sterreich gesehen werden. Nur ein Jahr nach der VerĂśffentlichung der ersten 30 Datensätze durch die Stadt Wien stand mit data.gv.at eine Infrastruktur fĂźr Daten aus dem behĂśrdlichen Umfeld zur VerfĂźgung. Kurz darauf ging mit offenerhaushalt.at das erste Portal fĂźr Finanzdaten in Ă&#x2013;sterreich an den Start.

2013 entsteht mit opendataportal.at ein Zwillingsportal von data.gv.at fĂźr Daten von Wirtschaft und Zivilgesellschaft. Es ist also Zeit fĂźr eine intensive Betrachtung.

Die Diskussion ßber das Thema von offenen, zur freien Nutzung und ohne jegliche Einschränkung verfßgbaren Daten ist von ganz unterschiedlichen Argumenten geprägt.

Technisch: CSV statt PDF Ohne sich viel um die Frage zu kĂźmmern, welche Daten verfĂźgbar sein sollen stellt sich die Frage des wie. Bereits verĂśffentlichte Daten sollten nicht in PDF-Dokumenten â&#x20AC;&#x17E;eingesperrtâ&#x20AC;&#x153; sein, sondern zusätzlich in einem einfach weiterverwendbaren Format wie CSV, JSON oder RDF zur VerfĂźgung stehen.

Durch das Einrichten von Datenportalen und GDV 'H¿QLHUHQ YRQ 0HWDGDWHQ 'DWHQ  EHU die Datensätze) sind Daten wesentlich einIDFKHU DXI]X¿QGHQ DOV ZHQQ VLH DXI :HE seiten gesucht werden mßssen. Auch das Anbringen einer mÜglichst offenen Lizenz ist ein wesentlicher Faktor fßr eine bessere Wiederverwendbarkeit.

Hier ist durch die mittlerweile vier Datenportale in Ă&#x2013;sterreich viel erreicht worden. Die sehr rasche Einigung auf einen Ăśsterreichischen Metadatenstandard und ein weiteres

von Bernhard Krabina

Festlegen durch die Cooperation OGD Austria hat einen umfassenden Schatz an offenen Daten aufgebaut: ßber 2.000 Datensätze auf data.gv.at, ßber 12.000 auf offenerhaushalt.at und ßber 350 auf opendataportal.at stehen zur Weiterverwendung zur Verfßgung.

Allein die Daten von data.gv.at wurden in Ăźber 340 Anwendungen genutzt.

Allerdings sind nach wie vor unzählige Daten in Dokumenten â&#x20AC;&#x17E;eingesperrtâ&#x20AC;&#x153;. Zum Beispiel die FĂśrderberichte, die in PDF-Dokumenten verĂśffentlicht wurden, ohne dass die Daten EHJOHLWHQG DXI GDWD JY DW ]X ÂżQGHQ ZlUHQ $P Open Data Day 2016 wurde von der School of Data versucht, diese Daten zu â&#x20AC;&#x17E;befreienâ&#x20AC;&#x153;.1 Das Projekt â&#x20AC;&#x17E;Gute Taten fĂźr gute Datenâ&#x20AC;&#x153;2 von Open Knowledge Ă&#x2013;sterreich hat sich ebenso zum Ziel gesetzt bereits verĂśffentliche Daten zu befreien. Das KDZ hat fĂźr die Stadt Salzburg den Subventions-Checker3 umgesetzt, bei dessen interaktiver Darstellung schnell deutlich wird, wie sprĂśde sich die Linearität von gedruckten Dokumenten anfĂźhlt.

â&#x20AC;&#x17E;Auf offenerhaushalt.at wurden Ăźber 12.000 Datensätze freiwillig von den Gemeinden verĂśffentlicht.â&#x20AC;&#x153; Wirtschaftlich: Start-Ups Vor allem aus der EU kommt die wirtschaftliche Argumentation. In Europa geht viel WertschĂśpfung verloren, weil der Zugang zu Daten aus dem Ăśffentlichen Sektor wesentlich komplexer ist als etwa in den USA. > 1 datahub.io/organization/soda 2 okfn.at/gutedaten/ ZZZ RIIHQHUKDXVKDOW DW JHPHLQGH VDO]EXUJ ÂżQDQ]GDWHQ subventionen

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TRANSPARENTER STAAT

Daraus entstanden ist die PSI-Richtlinie, die in Ăźberarbeiteter Version in Kraft ist und in Ă&#x2013;sterreich zur Verabschiedung von Informationsweiterverwendungsgesetzen gefĂźhrt hat.4 Zahlreiche Initiativen haben das Thema aber in den letzten Jahren aufgegriffen und in ihre FĂśrderschienen bzw. Preiskategorien aufgenommen, um die OGD-Community zu unterstĂźtzen.5

â&#x20AC;&#x17E;Freie Daten fĂśrdern Transparenz, Partizipation und BĂźrgerInnenbeteiligung.â&#x20AC;&#x153; Ă&#x153;ber die tatsächlichen wirtschaftlichen Effekte gibt es wenig brauchbare Zahlen. Es gilt auch zu hinterfragen, ob es in kleinen Gemeinden Ăźberhaupt eine ausreichende Community gibt, die lokale Daten fĂźr Innovation und fĂźr neue Geschäftsmodelle nutzen kĂśnnen, um Beschäftigung zu generieren.

Mit Blick auf die USA oder GroĂ&#x;britannien wird allerdings auch klar, dass die VerfĂźgbarkeit an offenen Daten rein mengenmäĂ&#x;ig hierzulande noch sehr am Anfang steht.

Nach fĂźnf Jahren OGD wäre es längst Ăźberfällig entsprechende MaĂ&#x;nahmen zu setzen.

Diverse Einrichtungen, wie die nachgeordneten Dienststellen im Bund, (z. B. Statistik Austria, BEV und andere) und auch die groĂ&#x;en E-Government-Register in Ă&#x2013;sterreich (Grundbuch, Firmenbuch etc.), konnten sich DXIJUXQG LKUHU ÂżQDQ]LHOOHQ XQG UHFKWOLFKHQ Situation noch nicht zu umfangreichen offenen Daten durchringen.

Rechtlich: Umweltinformation und Stabilitätspakt Die ersten Anfragen laut Informationsweiterverwendungsgesetz werden derzeit ausge-

sessen bzw. in unterschiedlicher Qualität und Intensität beantwortet. Rechtlich gibt es allerdings neben der bereits erwähnten PSIRichtlinie noch eine Reihe weiterer Diskussionspunkte. Die Diskussion Ăźber Amtsverschwiegenheit versus Informationsfreiheit (FoI â&#x20AC;&#x201C; Freedom of Information) hat Aufschwung durch einen Entwurf eines Informationsfreiheitsgesetztes6 erhalten, das allerdings von NGOs in der derzeitigen Form kritisiert wurde7. Das Thema Datenschutz spielt ebenso eine Rolle, es wird in der OGD-Diskussion bewusst ausgeblendet, obwohl durchaus auch hier spannende Fragestellungen existieren. Andere rechtliche Bereiche wie Inspire und Umweltinformation fordern ebenfalls offene Daten. Auch im Stabilitätspakt 2012 ist davon inhaltlich die Rede.8

Gesellschaftlich: Open Knowlege Bei den gesellschaftlichen Aspekten geht es vorwiegend um journalistische Aufbereitungsformen (Data Stories, Visualisierungen). Die School of Data schnĂźrt hier bereits einige Weiterbildungsangebote und die internationale Initiative â&#x20AC;&#x17E;Hacks Hackersâ&#x20AC;&#x153; bemĂźht sich auch in Ă&#x2013;sterreich darum, das Thema Datenjournalismus weiterzubringen9.

Image: Moderne Verwaltung Vor allem in den BehĂśrden, die bereits OGDInitiativen umgesetzt haben, lassen sich einige interessante Effekte beobachten.

Einerseits bietet es der Verwaltung mit einem aktuellen Thema zu zeigen, am Puls der Zeit zu sein. Ganze Abteilungen haben das GefĂźhl, dass sich nun â&#x20AC;&#x17E;endlichâ&#x20AC;&#x153; jemand fĂźr die Daten interessiert, die sie bereits seit Jahren erheben, aufbereiten und in PrintPublikationen verĂśffentlicht haben. Andererseits ist die generelle Aufmerksamkeit durch die Re-User (z. B. App-NutzerInnen) erhĂśht

4 ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/implementation-psi-directive-austria 5 Zahlreiche Initiativen, wie FĂśrderungen der Wirtschaftsagentur Wien, des FWF, der Internet Privatstiftung netidee.at sowie Preise (Apps4Austria Award, open4data.at) sind hier zu nennen.

6 www.parlament.gv.at/PAKT/VHG/XXV/AUA/AUA_00001/index.shtml 7 www.informationsfreiheit.at ZZZ RIIHQHUKDXVKDOW DW YHURHIIHQWOLFKXQJVSĂ&#x20AC;LFKW 9 www.meetup.com/de-DE/Hacks-Hackers-Vienna

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TRANSPARENTER STAAT

und trägt zu einem positiven Image der Verwaltung bei. Die interne Qualität steigt, da die Daten ßberarbeitet und erklärt werden mßssen.

Politisch: Transparenz Daten, deren Erhebung bereits mit Steuergeld bezahlt worden sind, sollten der Gesellschaft frei zur VerfĂźgung stehen und nicht in weiteren, aufwendigen Bezahl- und Verrechnungsmodellen nur wenigen zur VerfĂźgung stehen. â&#x20AC;&#x17E;Freie Datenâ&#x20AC;&#x153; erhĂśhen die Transparenz, dienen als Grundlage fĂźr Partizipation und BĂźrgerbeteiligung sowie einer intensiveren Zusammenarbeit von Politik und Verwaltung mit anderen Interessengruppen. FĂźr diese Eckpunkte von Open Government hat das KDZ mit dem Open-Government-Vorgehensmodell konkrete Handlungsanleitungen erarbeitet.10 Ein achtbarer Erfolg ist auch, dass sich bereits rund 900 Gemeinden in Ă&#x2013;sterreich an www.offenerhaushalt.at beteiligen, um ihre *HPHLQGHÂżQDQ]HQ XPIDVVHQG WUDQVSDUHQW darzustellen. Auch das Medienkooperationsund -fĂśrderungs-Transparenzgesetz wurde fĂźr mehr Medientransparenz verabschiedet.11

Die durchaus steigende Zahl verfßgbarer Datensätze auf Datenportalen sagt noch zu wenig aus. Beispielsweise sind die Finanzdaten der Länder, die bisher auf data.gv.at verÜffentlicht worden sind, mangels ausreichender Detailtiefe eher als Feigenblatt zu bezeichnen (Ausnahme sind Wien und Kärnten). Es ist daher an der Zeit, sich auch dem Thema der inhaltlichen Datenqualität zu widmen. Ein prßfender Blick auf data.gv.at zeigt, dass vor allem auf Bundesebene noch viel Luft nach oben ist: von insgesamt 36 Organisationen, haben 20 weniger als 20 Datensätze verÜffentlicht und davon sind 14 dem Bundesbereich zuzuordnen. Schlusslichter sind die Ressorts BMF, BMWF, BmeiA, BMVIT und BMI, die jeweils nur einen oder zwei (!) Datensätze verÜffentlicht haben.12

Fazit FĂźnf Jahre Open Data in Ă&#x2013;sterreich bedeutet also, stolz auf einige Erfolge sein zu kĂśnnen, aber auch mit ebenso viel Kraft und Energie die Arbeit fortzusetzen. < Kommentar senden 10 www.kdz.eu/de/open-government-vorgehensmodell 11 www.rtr.at/de/m/medientransparenz 12 www.data.gv.at/veroeffentlichende-stellen/

MEILENSTEINE FĂ&#x153;NF JAHRE OPEN GOVERNMENT DATA IN Ă&#x2013;STERREICH

Mai 2011

Februar 2016

Stadt Wien verÜffentlicht als erste deutschsprachige Verwaltung 30 Datensätze

April 2012

Juli 2014

Launch von data.gv.at

Launch von opendataportal.at

Launch von europeandataportal.eu

Juni 2011

Juli 2011

Oktober 2014

Erste OGDKonferenz in Wien

GrĂźndung der Cooperation OGD Austria

Launch von lodpoilot.at

November 2013 Launch von offenerhaushalt.at

Mai 2016 5. OGD D-A-CH-LI Konferenz am 10. Mai 2016 in Berlin

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STRUKTURREFORM

Zukunftsmodell Stadtregion Stadtregionales Denken und Handeln.

von Karoline Mitterer und Bernhard Krabina

Stadtregionen sind oftmals noch nicht in den KĂśpfen der Entscheidungsträgerinnen und -träger verankert. Am Beispiel des Ă&#x2013;ffentlichen Personennahverkehrs (Ă&#x2013;PNV) wird gezeigt, wie wichtig es ist, verstärkt in Stadtregionen zu denken. Ebenso gilt es die demoJUDÂżVFKHQ RGHU ZLUWVFKDIWOLFKH 5DKPHQEHGLQKaroline Mitterer

gungen in Stadtregionen sichtbar zu machen,

Das städtische Ă&#x2013;PNV-Angebot richtet sich nicht nur an die BewohnerInnen der Stadt, VRQGHUQ HV EHVWHKHQ ]DKOUHLFKH 9HUĂ&#x20AC;HFKtungen mit dem Stadt-Umland-Gebiet. In der Regel hĂśrt jedoch die Planung von Verkehrsdienstleistungen an der Stadtgrenze auf, da entsprechende Koordinierungsmechanismen und Finanzierungsregelungen fĂźr stadtgrenzenĂźbergreifenden Verkehr in der Regel fehlen.

um effektiv handeln zu kĂśnnen.

Hohe Finanzierungslast der Städte Leistungen fßr die ganze Region

Bernhard Krabina

Gemeinden erfĂźllen unterschiedliche Aufgaben und Funktionen innerhalb einer Region XQG EHÂżQGHQ VLFK LQ XQJOHLFKHP $XVPDÂ&#x2030; LQ Beziehung zu den benachbarten Gemeinden.

Insbesondere Städte erbringen eine regionale Versorgungsfunktion, die auch die BevÜlkerung aus umliegenden Gemeinden nutzt. Das Leistungsangebot kann dabei vielfältig sein, wie beispielsweise im Sozialbereich, bei Freizeit- und Sporteinrichtungen oder beim Üffentlichen Personennahverkehr.

In vielen Aufgabenbereichen wäre eine enge Zusammenarbeit zwischen Städten und Umlandgemeinden notwendig. Dies wird besonders deutlich bei Raumordnungsfragen (z. B. Sitze von Einkaufszentren). Die bestehenden Entscheidungs- und Finanzierungsstrukturen erschweren jedoch oftmals eine Zusammenarbeit.

Besonders deutlich wird dies am Beispiel des Ă&#x2013;ffentlichen Personennahverkehrs (Ă&#x2013;PNV).

Im Rahmen einer Studie fĂźr den Ă&#x2013;sterreichischen Städtebund1 hat sich das KDZ mit den )LQDQ]LHUXQJVYHUĂ&#x20AC;HFKWXQJHQ XQG QRWZHQdigkeiten im städtischen Ă&#x2013;PNV auseinandergesetzt. Einerseits wurden die Transferbeziehungen im Ă&#x2013;PNV generell dargestellt.

Andererseits wurden die Einnahmen, Ausgaben sowie der Zuschussbedarf der Städte fĂźr den Ă&#x2013;PNV erhoben.2 Die konsolidierten und transferbereinigten3 Ausgaben im Ă&#x2013;PNV haben sich von 2008 auf 2014 um 6,9 Prozent erhĂśht (siehe Abb. 1).

Sie stiegen damit von 1,7 Mrd. Euro im Jahr 2008 auf 1,8 Mrd. Euro im Jahr 2014. Insgesamt ist der Anteil der laufenden Betriebsausgaben an den gesamten Ausgaben von 2008 bis 2014 von 54 Prozent auf 61 Prozent gestiegen. Die Investitionsausgaben verloren hingegen 7 Prozentpunkte.

Die Einnahmen stagnierten jedoch seit dem Jahr 2008, sie lagen 2014 bei 1,1 Mrd. Euro.

Um die steigenden Ausgaben zu decken,

0LWWHUHU HW DO )LQDQ]LHUXQJVVWU|PH LP VWlGWLVFKHQ g319 )LQDQ]LHUXQJVYHUĂ&#x20AC;HFKWXQJHQ XQG )LQDQ]LHUXQJVO FNHQ :LHQ 2 Bei der Untersuchung wurden sämtliche Städte Ăźber 30.000 EinwohnerInnen sowie die Ăśsterreichischen Landeshauptstädte miteinbezogen. Die Erhebung erfasst sowohl die Städte selbst, als auch die gemeindeeigenen Ă&#x2013;PNV-Gesellschaften im Zeitraum 2008 bis 2014.

Die nachfolgenden Ergebnisse betreffen alle Städte Ăźber 30.000 EW (inkl. Wien) und Landeshauptstädte â&#x20AC;&#x201C; ausgenommen St. PĂślten, Steyr, und Eisenstadt. .RQVROLGLHUXQJ YRQ 'DWHQ GHU 6WlGWH XQG VWlGWLVFKHQ *HVHOOVFKDIWHQ WUDQVIHUEHUHLQLJW XP 7UDQVIHUĂ&#x20AC; VVH ]ZLVFKHQ 6WlGWHQ XQG städtischen Gesellschaften.

19

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STRUKTURREFORM

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2008

54%

32%

10%

2009

54%

31%

11%

2010

10%

33%

52%

2011

56%

30%

11%

2012

56%

29%

10%

2013 2014 lfde Betriebsausgaben Transfers ans Land weitere Ausgaben

10%

28%

58%

25%

61% Investitionsausgaben Transfers an VVB + VGes_Bestell

mussten die allgemeinen Deckungsmittel kontinuierlich erhĂśht werden. Der konsolidierte und transferbereinigte Zuschussbedarf erhĂśhte sich daher um 22,2 Prozent von 599 Mio. Euro im Jahr 2008 auf 731 Mio. Euro im Jahr 2014.

Durch diese ungleiche Entwicklung hat sich der Zuschussbedarf (siehe Abb. 2) der befragten Städte um 22 Prozent von 599 Mio. Euro im Jahr 2008 auf 731 Mio. Euro im Jahr 2014 erhĂśht. Der RĂźckgang in den Jahren 2013 und 2014 ist dabei vorrangig auf ein deutlich geringeres Investitionsniveau zurĂźckzufĂźhren. In Zukunft ist jedoch wieder mit einem deutlichen Anstieg der Investitionen zu rechnen â&#x20AC;&#x201C; die Finanzierungslast der Städte wird sich daher weiter zuspitzen.

/|VXQJHQ DOV 6WDGWUHJLRQ ÂżQGHQ Innerhalb einer Stadtregion bestehen speziÂżVFKH 3UREOHPODJHQ 8P GLHV ZLHGHU DP %HLspiel des Ă&#x2013;PNV zu verdeutlichen: Ballungszentren sind durchwegs von deutlichen BevĂślkerungszunahmen geprägt. Gleichzeitig mĂźssen Umweltziele verfolgt werden, weshalb verstärkt Personen auf Ăśffentliche Verkehrsmittel umsteigen sollten. Um hier verQ QIWLJH /|VXQJHQ ]X ÂżQGHQ P VVWHQ VRZRKO die Städte als auch die Umlandgemeinden gemeinsame Konzepte erarbeiten.

11%

Abb. 1: Konsolidierte und transferbereinigte Ausgabenstruktur der Städte Ăźber 30.000 EW und gemeindeeigenen Gesellschaften im Ă&#x2013;PNV â&#x20AC;&#x201C; inkl. Wien

Quelle: Mitterer, Hochholdinger: FinanzierungsstrĂśme im städtischen Ă&#x2013;PNV, 2016.

Finanzierungsausgaben weitere Transfers

Besonders deutlich ist auch das Auseinanderklaffen von Leistungen Ăśffentlicher Einrichtungen die erbracht werden und jene die in $QVSUXFK JHQRPPHQ ZHUGHQ 6R ÂżQDQ]LHUHQ die Städte den städtischen Ă&#x2013;PNV ohne UnterstĂźtzung der umliegenden Gemeinden.

Gleichzeitig nutzen die BewohnerInnen der gesamten Region die Infrastruktur. Um die Qualität weiterhin allen anbieten zu kÜnnen mßssen gemeinsame Steuerungs- und FinanzierungslÜsungen gefunden werden.

In Regionen denken Insgesamt ist zu erkennen, dass derzeit keine ausreichende Ballungsraumsicht (im Sinne einer koordinierten Agglomerationspolitik) besteht und es deshalb zu Koordinationsschwierigkeiten innerhalb dieses Raums kommt. Durch ein Denken in Ballungsräumen kÜnnten jedoch gemeinsam LÜsungen gefunden werden.

Stadtregionen sichtbar machen Ein wichtiger Schritt zur Stärkung von StadtUHJLRQHQ LVW HLQH JHPHLQVDPH 'H¿QLWLRQ XQG Analyse der unterschiedlichen Ausgangssituationen innerhalb der Stadtregionen.

Einen wichtigen Beitrag hierzu kann die Online-Plattform www.stadtregionen.at leisten. Stadtregionen.at ist ein Projekt des Ă&#x2013;sterreichischen Städtebunds und des >

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STRUKTURREFORM

Abb. 2: Zuschussbedarf der Städte über 30.000 EW und gemeindeeigenen Gesellschaften im ÖPNV

26

800

19

19 700 in Mio. Euro

Quelle: Mitterer, Hochholdinger: Finanzierungsströme im städtischen ÖPNV, 2016.

900

600 500

17

17

102

90

21

18

156

135

577

609

622

588

2011

2012

2013

2014

130

126

101

400 300 493

510

531

2008

2009

2010

200 100 0 Wien

Andere Städte MIT Straßenbahn

KDZ. Bisher wurden erste Daten und Fakten zu den Stadtregionen aus den Themen Bevölkerung, Bildung sowie Arbeit und Wirtschaft dargestellt. In der nächsten Ausbaustufe werden spezielle Visualisierungen der Pendlerströme erfolgen, sowohl der ErwerbspendlerInnen als auch der Schul- bzw.

BildungspendlerInnen.

Zukunftsmodell aktive Stadtregion Eine verstärkte Zusammenarbeit von allen Gemeinden einer Stadtregion kann dazu beitragen, bestehende Probleme besser zu DQDO\VLHUHQ XQG JHPHLQVDP /|VXQJHQ ]X ¿Qden. Durch Plattformen wie Stadtregionen.at können wichtige Informationen zu den Stadtregionen transparent und anschaulich dargestellt werden. Eine Erweiterung auf Finanzierungsströme könnte darüber hinaus auch das Zusammenführen der Aufgaben- und Ausgabenverantwortung fördern. Damit gäbe es gute Entscheidungsgrundlagen für ein gemeinsames Agieren in Stadtregionen.

Städte OHNE Straßenbahn

Ein Beispiel für eine „aktive Stadtregion“ ist der „Zukunftsraum Lienzer Talboden“: Im Jahr 2013 initiierten die BürgermeisterInnen von 15 Gemeinden der Stadtregion Lienz einen gemeinsamen strategischen Entwicklungsprozess mit der Zielsetzung einer engen stadträumlichen Zusammenarbeit in Infrastrukturfragen, einer abgestimmten Siedlungs- und Wirtschaftsentwicklung, sowie Verwaltungskooperation. Der „Zukunftsraum“ soll als Schwerpunkt- und Impulsraum im IXQNWLRQDOHQ 9HUÀHFKWXQJVUDXP PLW 2EHUkärnten und dem Südtiroler Pustertal positioniert werden. Diese aktive Kooperation über Gemeindegrenzen hinweg wird auch auf www.stadtregionen.at sichtbar. Diese Darstellung ist nicht statisch, sondern entspricht den aktuellen Gemeinden, die Teil der aktiven Stadtregion sind. <

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WEITERE INFORMATIONEN

„Stadtregionen müssen sichtbar und aktiv gemacht werden.“ 21

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

www.zukunftsraumlienzertalboden.at

INTEGRATION

Integration gelebt Das KDZ im Interview mit Elisabeth Planinger, Integrationsbeauftragte im Amt der Stadt Dornbirn.

Ĺš 'RUQELUQ LVW LQ )UDJHQ GHU ,QWHJUD WLRQ YRUELOGOLFK 'LH 6WDGW KDW HLQ HLJHQHV ,QWHJUDWLRQVOHLWELOG HQWZLFNHOW :LH NDP HV GD]X" Im Jahr 2000 wurde das Thema Integration in Dornbirn professionalisiert und auf neue Beine gestellt. Wichtig dabei war, dass wir das Thema politisch auĂ&#x;er Streit stellen konnten. Der umfassende Leitbild-Prozess wurde im November 2002 einstimmig beschlossenen und wurde zum ersten kommunalen Integrationsleitbild Ă&#x2013;sterreichs.

Elisabeth Planinger

â&#x20AC;&#x17E;Ich freue mich, wenn das positive Klima in unserer Stadt weiter erhalten bleibt und alle zugewanderten Menschen hier eine neue +HLPDW ÂżQGHQ GLH VLH DXFK lieben lernen. Dazu leiste ich gerne einen Beitrag im Rahmen meiner Tätigkeit fĂźr die Stadt Dornbirn.â&#x20AC;&#x153;

Ś :DV EUDXFKWH HV XP GHQ 3UR]HVV VR JXW DE]XZLFNHOQ" Wichtig war ein deutliches Bekenntnis der politisch Verantwortlichen, welche die parteißbergreifende Leitbildentwicklung von Anfang an aktiv unterstßtzt haben. Mit einem motivierten Team in der Verwaltung, unterstßtzt durch eine professionelle Begleitung, mit dem ethnologischen Institut der Universität Basel und dem Soziologen Kenan GßngÜr, wurde das Leitbild gemeinsam mit den BßrgerInnen entwickelt.

Diskutiert wurde in fĂźnf Arbeitsgruppen zu den Bereichen Arbeit, Bildung, Stadtentwicklung und Wohnen, Gesundheit und Sozialwesen sowie Ă&#x2013;ffentlichkeitsarbeit, die von Anfang an mit Fachleuten, Zugewanderten und den politischen Fraktionen besetzt waren. Die BevĂślkerung wurde mit 300 Telefon-Interviews mit Einheimischen und 300 Face-to-Face-Interviews mit zugewanderten DornbirnerInnen (in Herkunftssprache) eingebunden. Die Ergebnisse mĂźndeten in den MaĂ&#x;nahmenkatalog. Ĺš :LH KDW PDQ GHU %HY|ONHUXQJ GDV /HLWELOG VDPW 0DÂ&#x2030;QDKPHQ VFKPDFNKDIW JHPDFKW" Die Befragung, die wir durch eine umfassende Ă&#x2013;ffentlichkeitsarbeit begleitet haben, war sicherlich motivierend. Wir haben aber auch laufend Ăźber den Leitbildprozess kommuniziert. In einer Ăśffentlichen Veranstaltung wurde das beschlossene Leitbild der Ă&#x2013;ffentlichkeit vorgestellt und die nächsten Schritte angekĂźndigt. Danach folgten Berichte Ăźber die laufenden Projekte. Die positiven Praxisbeispiele wurden auch Ăźber die Medien in der Ă&#x2013;ffentlichkeit bekannt gemacht. Ĺš :LH NODSSW HV PLW GHU 8PVHW]XQJ GHU 3OlQH" Je nach MaĂ&#x;nahmenbereich sind die MĂśglichkeiten zur Umsetzung und auch die Erfolge unterschiedlich. In manchen Bereichen fehlt der Stadt als Kommunalverwaltung die entsprechende Kompetenz zur eigenständigen Umsetzung. Einiges wurde auf Landesebene umgesetzt. Daran ist Dornbirn als grĂśĂ&#x;te Stadt des Bundeslandes natĂźrlich beteiligt. Vieles wurde auch durch die Fachabteilungen direkt umgesetzt. >

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INTEGRATION

Wichtig war uns, dass die Thematik innerhalb der Verwaltung vernetzt werden konnte. ,QWHJUD WLRQVDUEHLW LVW YLHOVFKLFKWLJ XQG ¿QGHW in vielen Bereichen statt. Dieser Querschnitt ist auch an den im Leitbild formulierten Themenbereichen ablesbar und es ist uns gelungen, die Fachleute aus den anderen Bereichen der Verwaltung zu „Verbündeten“ zu machen. Wenn das Thema Integration etwa in der Stadtentwicklung, im Sport, in GHQ %HUHLFKHQ *HVXQGKHLW 3ÀHJH XQG YRU allem bei der Bildung mitgedacht und berücksichtig wird, ist das ein besonders schöner Erfolg.

Foto: Dornbirn

Ź (LQ JUR HV $XJHQPHUN ZLUG DXI GHQ 6SUDFKHUZHUE JHVHW]W :HUGHQ GLHVH $QJHERWH DXFK WDWVlFKOLFK DQJHQRPPHQ" Diese Angebote werden sehr gut angenommen gerade weil wir einen niederschwelligen Zugang ermöglichen. Es geht uns darum, die Menschen dort abzuholen, wo sie ansprechbar sind und wir ihnen Perspektiven zur Ver-

besserung ihrer Situation anbieten können.

Der „Sprach- und Orientierungskurs für Frauen“ besteht bereits seit 2002 und die Teilnehmerfrequenz ist ungebrochen. Aktuell erfolgte eine Ausweitung des Angebotes auf einen weiteren Kurs, aufgrund der hohen Zahl neuer Asylwerberinnen in Dornbirn. Der „Kanapetreff – Frauen im Gespräch“ ist aus den Deutschkursen entstanden, weil schnell klar wurde, dass es mehr braucht, als nur das Erlernen der Sprache. Mit der „Wörterburg – für schlagfertige Ritter und redefreudige Prinzessinnen“ – bieten wir eine frühe Sprachförderung von Kindern bereits vor dem Kindergarten in Begleitung eines Elternteiles an. Die Kinder werden spielerisch zur Sprache hingeführt. Flächendeckende Sprachförderung in allen städtischen Kindergärten nach einem einheitlichen Modell und mit gleichzeitigem Sprachstandsmonitoring durch Sismik wurde 2011 eingeführt und bewährt sich sehr gut.

Das Team Flüchtlinge & Integration (v.li.): MMag. Elisabeth Fink-Schneider, Gesamtleitung; Elisabeth Planinger MSc, Schwerpunkt Integration & Bleibeberechtigte; Anna Maria Baurenhas Sohm MAS, Koordination Ehrenamt, Flüchtlinge & Integration; Mag.(FH) Belinda Schneider, Schwerpunkt Angebote zur Sprachförderung.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

INTEGRATION

Ĺš (V JlEH VR YLHOH 3URMHNWH  EHU GLH EHULFKWHW ZHUGHQ VROOWH :DV LVW LKU /LHEOLQJVSURMHNW" â&#x20AC;&#x17E;HĂśrst du, was die WĂśrter sagen?â&#x20AC;&#x153; â&#x20AC;&#x201C; Eine Seminarreihe fĂźr Betreuerinnen von Kindern im Alter von 0 bis 4 Jahren. Hier bekommen die TeilnehmerInnen konkretes Handwerkszeug fĂźr Sprachentwicklung, um sie in ihrem Arbeitsalltag mit den Kleinsten umzusetzen. Ĺš 0LW ZZZ KDQGLQKDQGLQYRUDUOEHUJ DW VFKHLQW MD DXFK GDV /DQG HLQHQ JURÂ&#x2030;HQ %HLWUDJ ]XU $V\OSROLWLN ]X OHLVWHQ :LH IXQNWLRQLHUW GLH =XVDPPHQDUEHLW" Dornbirn hat von Anfang an aktiv mit dem Land und den zuständigen Hilfsorganisationen zusammengearbeitet. Die Koordinationsstelle â&#x20AC;&#x17E;Hand in Hand mit FlĂźchtlingen in Dornbirnâ&#x20AC;&#x153; besteht aus einem ehrenamtlichen Team, das seinerseits die ehrenamtlichen Angebote mit den Asylwerbern koordiniert.

Diese engagiert gefĂźhrte Koordinationsstelle ist direkt verbunden mit der neu geschaffenen Stelle â&#x20AC;&#x17E;FlĂźchtlinge und Integrationâ&#x20AC;&#x153; in der Stadtverwaltung, die sehr eng mit den Hilfsorganisationen und dem Land, der Koordinationsstelle und den Vereinen zusammenarbeitet. Ĺš :LH VHKHQ 6LH GLH $V\OSROLWLN LQ GHU =XNXQIW" Integration ist nur gemeinsam durch Politik, Verwaltung, Organisationen und bĂźrgerlicher Gesellschaft mĂśglich, als Querschnittaufgabe. Ĺš :HOFKH +HUDXVIRUGHUXQJHQ ZLUG 'RUQELUQ ]XNÂ QIWLJ EHZlOWLJHQ PÂ VVHQ" Wichtig erscheint es einerseits die neu in Dornbirn Angekommenen mĂśglichst rasch

und freundschaftlich in unsere Gesellschaft einzufĂźhren. Ihnen die MĂśglichkeit geben XQVHUH .XOWXU XQG *HSĂ&#x20AC;RJHQKHLWHQ NHQQHQzulernen, sowie die Sprache zu lernen. Das erfolgt sehr aktiv dank der vielen Ehrenamtlichen. Andererseits ist es aber fĂźr die Stadt auch wichtig, das gesellschaftliche Klima gut im Auge zu haben und nicht Ăźber GebĂźhr zu belasten. BefĂźrchtungen und Ă&#x201E;ngste mĂźssen ernst genommen werden. Ĺš :HOFKHQ 7LSS N|QQHQ 6LH *HPHLQGHQ JHEHQ GLH GDV 7KHPD ,QWHJUDWLRQ QRFK QLFKW VR LQWHQVLY EHDUEHLWHW KDEHQ" Grundlegend ist es wichtig, die BevĂślkerung von Anfang an gut miteinzubeziehen und zu informieren. Dringend erforderlich erscheint mir auch, die politischen Funktionäre zu beteiligen und nicht nur zu informieren. Es gibt viel Unwissenheit in der Gesellschaft, die Angst macht. Diese kann nur durch Begegnung und mĂśglichst viele positive Beispiele abgebaut werden. Ĺš 9LHOHQ 'DQN I U GDV ,QWHUYLHZ

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Kommentar senden

AD PERSONAM Elisabeth Planinger MSc, ist Integrationsbeauftragte im Amt der Stadt Dornbirn.

Zu ihrem Aufgabenbereich zählt: â&#x20AC;˘ Fachstelle Integration und Umsetzung der im Leitbild formulierten MaĂ&#x;nahmen mit BerĂźcksichtigung der aktuellen gesellschaftlichen Situation. â&#x20AC;˘ Vernetzung der Akteure mit der Stadt und untereinander, sowohl Institutionen als auch Herkunftsgruppen und Vereine der Zugewanderten. â&#x20AC;˘ UnterstĂźtzung der Fachabteilungen in ihrer Aufgabe das Integrationsthema als Querschnittmaterie in ihrem Bereich mitzudenken.

FACTS INTEGRATION IN DORNBIRN â&#x20AC;˘ Dornbirn hat rund 50.000 EinwohnerInnen und beherbergt aktuell 555 Asylbewerber und FlĂźchtlinge. â&#x20AC;˘ Hier wohnen 332 FlĂźchtlinge mit positiven Bescheid und Bleiberecht. â&#x20AC;˘ Es stehen zirka 150 ehrenamtliche Personen zum Einsatz in der Begleitung von FlĂźchtlingen im Auftrag der Stadt Dornbirn bereit. â&#x20AC;˘ DarĂźber hinaus gibt es hohes Engagement durch Einzelpersonen und Vereine in Eigeninitiative â&#x20AC;&#x201C; unabhängig von der Koordinationsstelle.

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INTERNATIONALES

e-BACID Know-how Transfer mit den Ländern des Westbalkans und Moldawien – alle Aktivitäten und Projekte auf einen Blick. von Alexandra Schantl

B

ACID steht für Building Administrative Capacity in the Danube Region and Western Balkans und ist ein Förderprogramm, das den Wissensaustausch zwischen Österreichischen Städten und Organisationen des öffentlichen Sektors mit den Ländern Albanien, Bosnien & Herzegowina, Kosovo, Mazedonien, Montenegro, Serbien und Moldawien unterstützt. Vorrangiges Ziel ist es, die (kommunalen) Verwaltungen dieser Länder zu stärken und an die EU-Standards heranzuführen. Drei Themenschwerpunkte stehen dabei im Mittelpunkt: • die intelligente Stadt (Smart City) • die nachhaltige Stadt (Sustainable City) • die integrative Stadt (Inclusive City).

Damit dockt BACID nicht nur an die übergeordneten Strategien Europa 2020 und SEE 2020 an, sondern korreliert auch mit der Urban Platform Danube Region.

20 Maßnahmen per Mausklick Die neue WIKI-Plattform www.bacid.eu gibt einen Überblick zum Programm und Einblicke in die Programmaktivitäten. Seit Beginn des BACID-Programmes im Jänner 2015 wurden mittlerweile 20 Maßnahmen durchgeführt und initiiert. Die Bandbreite

reicht von Kleinprojekten in den Zielländern, über Mentoring-Maßnahmen bis hin zu Unterstützungsleistungen für den südosteuropäischen Städteverbandes NALAS, um nur einige zu nennen. So führte beispielsweise das Österreichische Institut für Raumplanung (ÖIR) einen Workshop zur Grundsteuer mit NALAS durch, und das KDZ unterstützte die Stadt Podgorica bei der Erarbeitung ihrer Public-Private-Partnership-Strategie.

Public Governance Konferenz in Wien BACID unterstützt die internationale Konferenz Public Governance as the Foundation of European Integration 6LH ¿QGHW DP XQG 24. Juni 2016 im Wiener Rathaus statt. Unter der Schirmherrschaft der Stadt Wien, des Außenministeriums und dem Regional Cooperation Council wird neben anderen namhaften internationalen Expertinnen und Experten, Johannes Hahn, der EU-Kommissar für Europäische Nachbarschaftspolitik und Erweiterungsverhandlungen, erwartet.

Er wird die neue Ausrichtung der Erweiterungsstrategie auf den Fokus der Grundprinzipien Rechtsstaatlichkeit, wirtschaftspolitische Steuerung und Reform der öffentlichen Verwaltung (Fundamentals First) beleuchten.

ANMELDUNG ZUR KONFERENZ www.bacid.eu/Registration (bis 15. Juni 2016!) facebook.com/groups/updr.eu

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

INTERNATIONALES

Call offen: Kleinmaßnahmen umsetzen Noch bis 10. August 2016 können im Rahmen des BACID Fund beim KDZ Projektideen für Maßnahmen in den Ländern des Westbalkans und Moldawien eingereicht werden. Diesmal ist der Call für alle thematischen Prioritäten – smart, sustainable, inclusive cities – offen.

BACID ist eine gemeinsame Initiative des Österreichischen Städtebundes und des KDZ-Zentrum für Verwaltungsforschung und wird von der Austrian Development Agency gefördert. < Kommentar senden

VORANKÜNDIGUNG KDZ SEMINARE

Voranschlags- und Rechnungsverordnung NEU Die Haushaltsreform bedeutet Veränderungen für den Rechnungsabschluss der Länder und Gemeinden. Das KDZ hat dazu zwei Seminare entwickelt, eine Basiseinheit und ein Fortsetzungsseminar.

BASIS-SEMINAR: VRV NEU – Gemeinde-Haushaltsreform erfolgreich umsetzen Datum 14.09.16 15.09.16 29.09.16

Ort Innsbruck Klagenfurt Bruck/Mur

Vortragende A. Maimer, C. Hödl P. Biwald, W. Bogensberger C., Hödl, A. Maimer

FORTSETZUNG DER SEMINARREIHE: VRV NEU – Grundlagen und Grundbegriffe der neuen Buchführung Datum 05.10.16 19.10.16 20.10.16 09.11.16 16.11.16

Ort Linz Wals bei Salzburg St. Pölten Innsbruck Bruck/Mur

Vortragende A. Maimer, M. Dessulemoustier, R. Schwarz P. Biwald, M. Dessulemoustier A. Maimer, M. Dessulemoustier P. Biwald, M. Dessulemoustier, H. Schuchter A. Maimer, M. Dessulemoustier

Information/Anmeldung: www.kdz.or.at/seminarprogramm

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QUALITÄTSMANAGEMENT

Nachhaltige Verwaltungsreform Fakten einer Umfage bei CAF-AnwenderInnen.

Der CAF ist ein Qualitätsmanagement, das für die öffentliche Verwaltung entwickelt wurde. Dass sich die Organisation dabei selbst bewertet, ist nur einer der vielen

von Thomas Prorok

• Prozesse und Aufgaben • Organisationsentwicklung und • Wissensmanagement. Über 60 Prozent konnten die KundInnenorientierung und wirkungsorientierte Steuerung ausbauen.

positiven Aspekte, die bei einer Umfrage zutage kamen.

Ergebnisse des CAF-Einsatzes 1

Das KDZ hat Ende 2015 eine Umfrage unter den österreichischen AnwenderInnen des CAF (Common Assessment Framework) durchgeführt. Zentrale Frage dabei war: „Was bringt der CAF?“. An der OnlineBefragung beteiligten sich 43 Prozent der 212 in der österreichischen CAF-Datenbank registrierten AnwenderInnen. Dabei zeigte sich, dass sich der CAF in den letzten Jahren sehr positiv entwickelt hat.

Bei über 70 Prozent der CAF-AnwenderInnen führt der Einsatz des CAF zu konkreten Verbesserungen und Weiterentwicklungen in der Organisation in den Bereichen

'DU EHU KLQDXV ¿QGHQ VLFK EHL PHKU DOV GHU Hälfte der CAF-AnwenderInnen folgende konkrete Ergebnisse: • MitarbeiterInnenbefragungen durchgeführt, • Aufgabenkritik initiiert, • interne Kommunikation verbessert, • Verständnis für Wirkungs- und Ergebnisorientierung gestärkt, • Teamgeistes gesteigert und • Verständnis von KundInnenbedarfen ausgebaut.

Je nach Größe, Aufgabenbereich und Struktur der Organisation sind jedoch unterschiedliche Schwerpunkte bei den Ergebnissen zu

1 siehe CAF-Umfrage 2015, KDZ-Zentrum für Verwaltungsforschung, www.caf-zentrum.at, 2015

CAF-Einsatz führt zu Verbesserungen in …

WƌŽnjĞƐƐĞ Θ ƵĨŐĂďĞŶ KƌŐĂŶŝƐĂƚŝŽŶƐĞŶƚǁŝĐŬůƵŶŐ tŝƐƐĞŶƐŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚ <ƵŶĚĞŶŽƌŝĞŶƚŝĞƌƵŶŐͬYƵĂůŝƚćƚ tŝƌŬƵŶŐƐŽƌŝĞŶƚŝĞƌƚĞƐ ^ƚĞƵĞƌŶ WĞƌƐŽŶĂůŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚ Θ tĞŝƚĞƌďŝůĚƵŶŐ /ŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶƐƚĞĐŚŶŽůŽŐŝĞŶͬ/ŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶͬ<ŽŵŵƵŶŝŬĂƚŝŽŶ PĨĨĞŶƚůŝĐŚŬĞŝƚƐĂƌďĞŝƚ &ĂĐŝůŝƚLJ DĂŶĂŐĞŵĞŶƚ &ŝŶĂŶnjŵĂŶĂŐĞŵĞŶƚ ƵƐĂŵŵĞŶǁŝƌŬĞŶ ǀŽŶ WŽůŝƚŝŬ Θ sĞƌǁĂůƚƵŶŐ Ϭй ^ƚŝŵŵĞ njƵ

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^ƚŝŵŵĞ ŶŝĐŚƚ njƵ Quelle: CAF-Umfrage Oktober 2015, KDZ Wien.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

QUALITÄTSMANAGEMENT

Was die Befragten über die Ergebnisse des CAF-Einsatzes sagen.

76% Wir konnten konkrete Verbesserungen umsetzen.

59%

Quelle: CAF-Umfrage Oktober 2015, KDZ Wien.

Wir haben Aufgabenkritik durchgeführt.

68%

72% Wir konnten unsere Organisation mit CAF weiterentwicklen.

erwarten. Der CAF-Leitfaden macht keine Vorgaben hinsichtlich „optimaler Größe und Organisationsstruktur“ für CAF-AnwenderInnen. Grundsätzlich gilt jedoch: Je größer die Organisationseinheit und je differenzierter die Aufgabengebiete, desto stärker fokussiert der CAF auf Ergebnisse im Bereich Kommunikation, Wissensmanagement, Teamgeist und gemeinsame Identität sowie Strategie und Leitbild. Je kleiner die Organisationseinheit und kohärenter das Aufgabengebiet, desto „tiefer“ geht der CAF und Ergebnisse in den Bereichen Reorganisation von Prozessen und kritisches Hinterfragen von Aufgaben, KundInnenbefragungen, Ziele und Wirkungen sowie Kommunikation und Wissensmanagement sind zu erwarten.

Wir führten MitarbeiterInnenbefragungen durch.

wird sichergestellt, dass die im Prozess erarbeiteten Verbesserungsvorschläge auch tatsächlich umgesetzt werden. 2010 war dies bei 66 Prozent der AnwenderInnen der Fall.

2015 hat sich der Anteil auf 75 Prozent erhöht.

Generell wird der CAF überwiegend positiv beurteilt. Rund 80 Prozent der CAF-AnwenderInnenstimmen meinen, dass der • CAF nachhaltige Verwaltungsreform ist, da die Verbesserungsmaßnahmen von der 2UJDQLVDWLRQ VHOEVW GH¿QLHUW ZHUGHQ • CAF die Europäische Leitlinie für Good Governance und exzellente Organisationen des öffentlichen Sektors und • ein sehr gutes Qualitätsmanagementsystem für den öffentlichen Sektor ist.

Gründe für den CAF-Einsatz Der wichtigste Grund für die Wahl des CAF als Qualitätsmanagementsystem ist das Einbeziehen der MitarbeiterInnen (92 Prozent der Nennungen). Aber auch die einfache Anwendung und der schnelle Überblick über den Ist-Stand der Organisation (Stärken, Schwächen), sprechen für den CAF-Einsatz (rd. 76 resp. 73 Prozent Zustimmung).

CAF wirkt Ein Indikator für die Wirksamkeit des CAF ist das Erstellen eines Aktionsplanes. Dadurch

„CAF wurde speziell für die kommunale Ebene aufbereitet.“ Auf kommunaler Ebene Ein Qualitätsmanagementsystem für Städte und Gemeinden muss nicht zwingend in ein Monsterprojekt münden. Der CAF-Kommunal ist eine gute und kostengünstige Alternative.

Der CAF wurde speziell für die kommunale Ebene weiterentwickelt. Der CAF-Kommunal gibt einen Raster vor, mit dem alle >

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QUALITĂ&#x201E;TSMANAGEMENT

92% 76% 73% 72%

all together

quick view

easy

postive change GrĂźnde fĂźr den CAF-Einsatz

Quelle: CAF-Umfrage Oktober 2015, KDZ Wien.

wichtigen organisatorischen Rahmenbedingungen (z. B. Fßhrung, Personal Strategie & Planung usw.) und Ergebnisse einer Gemeinde-/Stadtverwaltung gemeinsam beleuchtet und weiterentwickelt werden kÜnnen. Im Unterschied zu anderen Qualitätsmanagementansätzen basiert der CAF auf dem Prinzip der Selbstbewertung.

Ein zweiter Anwendungsbereich des CAF.RPPXQDO LVW GLH RI¿]LHOOH =HUWL¿]LHUXQJ $OO jene Städte und Gemeinden, die ihre Organisation bereits an modernen Standards des

Verwaltungsmanagements ausgerichtet haben wollen diese BemĂźhungen auch ]HU WLÂż]LHUHQ ODVVHQ +LHU NDQQ GDV &$) GĂźtesiegel beantragt werden, ein national XQG LQWHUQDWLRQDO DQHUNDQQWHV =HUWLÂżNDW GDV der Gemeinde/Stadt eine exzellente Dienstleistungsorganisation bescheinigt. Ein Imagegewinn, der auch nach auĂ&#x;en getragen werden sollte.

CAF-Online Ein besonderes Internet-Tool erleichtert die Abwicklung erheblich: CAF-Online. Die CAFBewerterInnen werden Schritt fĂźr Schritt durch den Online-Fragebogen gefĂźhrt. Die Ergebnisse der Bewertungen werden automatisch zusammenfasst und Ăźbersichtlich fĂźr die nächsten Workshops aufbereitet. Sofort QDFK GHU .RQVHQVÂżQGXQJ ]HLJW GDV 7RRO automatisiert wesentliche Ergebnisse auf (z. B. Vergleich mit CAF-AnwenderInnen, Zusammenfassung der festgelegten Stärken, Verbesserungspotenziale und MaĂ&#x;nahmen).

Voraussetzung um CAF-Online zu nutzen sind lediglich eigene E-Mail-Adressen je CAF-Bewertungsteam-Mitglied. An diese wird die individuelle Einladung zur Teilnahme an der CAF-Online-Umfrage per Link versendet.

Durch Klicken auf den Link kann sofort mit der Umfrage gestartet werden. Die Eingabe ist anonym, das heiĂ&#x;t es kĂśnnen keine RĂźckschlĂźsse auf die Angaben der BewerterInnen gezogen werden. < Kommentar senden

CAF-NUTZERMODELLE CAF-Online kann mit oder ohne KDZ-Begleitung genutzt werden Ĺš CAF-Online standard Das Modell fĂźr Organisationen, welche den CAF selbstständig implementieren und hierfĂźr â&#x20AC;&#x17E;CAF-Onlineâ&#x20AC;&#x153; inkl. professioneller UnterstĂźtzung nutzen wollen. Ĺš CAF-Online KDZ Bei einer CAF-Begleitung durch das KDZ wird CAF-Online in das CAF-Programm integriert. Ĺš CAF-Online kostenlos testen: www.caf-zentrum.at/caf-online

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

HAUSHALTSREFORM

Kommunale Vermögensbewertung Welche Aufgaben müssen die Gemeinden erledigen?

Die kommunale Vermögensbewertung ist Teil der Drei-Komponentenrechnung der Voranschlags- und Rechnungsabschlussverordnung (VRV) 2015. Welchen Nutzen haben Städte und Gemeinden von der Neuerung? Welche Probleme und welche Herausforderungen bestehen bei der Bewertung?

Der Blick auf das Vermögen einer Gemeinde ist bisher eher einseitig. Während die Schulden und Haftungen mehr oder weniger lückenlos dokumentiert werden und somit die Städte und Gemeinden gut darüber Bescheid wissen, werden die Vermögensgegenstände, die den Verbindlichkeiten gegenüberstehen bisher in der Regel nicht vollständig erfasst.

Dabei ist es naheliegend den Schulden auch das Vermögen gegenüberzustellen, damit ein gesamthaftes Bild einer Stadt oder einer Gemeinde entsteht. Es ist davon auszugehen, dass in den meisten Fällen das Vermögen der österreichischen Städte und Gemeinden ist deutlich höher als die Schulden.

Durch das neue Haushaltsrecht werden alle |VWHUUHLFKLVFKHQ *HPHLQGHQ YHUSÀLFKWHW HLQH vollständige Vermögensrechnung zu führen.

Abhängig von der EinwohnerInnenzahl der Gemeinden sind die Bestimmungen der VRV 2015 bis zum Jahr 2019 respektive 2020 umzusetzen.

In der Vermögensrechnung sind sämtliche Vermögensgegenstände einer Gemeinde zu erfassen. Auf der Aktivseite der Vermögensrechnung sind dies das Sachanlagevermögen, dort werden die Städte und Gemeinden in den meisten Fällen die höchsten Vermögenswerte ausweisen, weiters Finanzinstru-

von Clemens Hödl

mente wie Wertpapiere und Aktien, aber auch Beteiligungen an Unternehmen (z. B. Immobilien-KGs) sowie Forderungen, Vorräte und liquide Mittel. Dem gegenüber steht die Passivseite der Vermögensrechnung. Diese beinhaltet v. a. die Fremdmittel, d. h. Schulden, die Rückstellungen (für Abfertigungen, Haftungen, Sanierung von Altlasten, Prozesskosten etc.) und das Nettovermögen der Gemeinde.

„Alle Gemeinden brauchen bis 2019 eine vollständige Vermögensrechnung.“ Was wird bewertet?

Vermögenswerte die nach dem Jahr 2020 angeschafft werden, können direkt mit dem Anschaffungswert in die Vermögensrechnung übernommen werden. Das stellt keine besondere Schwierigkeit für die Kommunen dar, da dies automatisch über die Buchhaltungssoftware erfolgen wird. Für die Bewertung des bereits heute in den Gemeinden vorhandenen Vermögens gestaltet sich die Angelegenheit etwas komplexer bzw. auch aufwendiger. Um die Vermögensrechnung erstmals mit 1.1.2019 bzw. 1.1.2020 erstellen zu können, ist in einem ersten Schritt das bereits vorhandene Vermögen zu erfassen.

Welche Vermögensgegenstände gibt es überhaupt in der Gemeinde, und sind somit zu bewerten? Dabei müssen die entsprechenden Nutzungsdauern hinterlegt, die damit verbundenen jährlichen Abschreibungen berechnet und der jeweilige Buchwert zum Jahresende angegeben werden.

Der Vorteil der Vermögensrechnung ist, dass einerseits der Ressourcenverbrauch dargestellt werden kann und andererseits der >

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HAUSHALTSREFORM

Umfang des Vermögens ersichtlich wird, dessen Substanz von der Gemeinde erhalten werden muss,. Damit lässt sich die Substanzerhaltung des Vermögens, d. h. die jährlich notwendigen Reinvestitionen, besser steuern.

„Der Charakter des Vermögens soll erkennbar sein: Eine Schule lässt sich ja schlecht veräußern.“

Nutzungsdauer festsetzen Das Festlegen der Nutzungsdauer ist ebenso eine herausfordernde Angelegenheit bei der Erstbewertung des Gemeindevermögens.

Grundsätzlich schreibt die VRV 2015 feste Nutzungsdauern vor. So werden beispielweise Gebäude in Massivbauweise 80 Jahre abgeschrieben und Gebäude in Teilmassivbauweise 40 Jahre, unabhängig davon, um welche Gebäude es sich handelt und welcher

Foto: shutterstock

Wichtig bei der Darstellung des Vermögens ist, dass keine Vermögensillusionen entstehen. Beispielsweise könnte dies bei der Bewertung von Vermögensgegenständen der Daseinsvorsorge (Kindergärten, Schulen, Straßen etc.) auftreten. Diese Vermögensgegenstände haben oft einen nicht unerheblichen Buchwert, können aber von der Gemeinde nicht veräußert werden, da sie für gewöhnlich in der Gemeinde noch benötigt werden. Allerdings muss die Substanz dieser

Vermögensgegenstände erhalten werden, d. h. es entstehen den Städten und Gemeinden Kosten zur Erhaltung dieser Vermögensgegenstände. Hier wäre es zielführend, wenn die Darstellung und Gliederung der Vermögensrechnung stärker den Charakter des Vermögens erkennbar machen würde, was in der Verordnung zur VRV 2015 unzureichend erfolgt ist. Es könnte beispielsweise dahingehend unterschieden werden, ob das Vermögen verwertbar oder nicht verwertbar ist (z. B. bebaubare Grundstücke versus Straßengrundstücke).

Ganz so einfach wird das Abwiegen des Gemeindevermögens nicht, www.praxisplaner.at unterstützt jedoch dabei.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

HAUSHALTSREFORM

Nutzung diese Objekte unterliegen. Beispielsweise ist bei einer Schule in Massivbauweise nicht davon auszugehen, dass diese 80 Jahre ohne Generalsanierung genutzt werden kann. Gleichzeitig weicht die VRV diese Regelung auf. Falls sich aus den tatsächlichen Gegebenheiten der Sachlage eine andere voraussichtliche Nutzungsdauer ergibt, so ist diese heranzuziehen und zu begründen. Daher ist ein gewisser Spielraum beim Festlegen der Nutzungsdauer vorhanden.

Ein wichtiger Punkt bei der Erstbewertung ist, dass die Vermögensgegenstände rechtzeitig erfasst und bewertet werden. Beispielsweise können ab sofort die Grundstücke, Gebäude, Straßen etc. erfasst werden. D.h. welche Grundstücke besitzt die Gemeinde, wo liegen diese, wie groß sind sie etc. Ähnlich verhält es sich bei den Straßen. Wieviel Straßenkilometer besitzt die Gemeinde, ist auch ein Radweg oder Gehsteig bei der Straße enthalten? Gibt es eine Straßenbeleuchtung oder eine Leitschiene? In welchem BauzuVWDQG EH¿QGHW VLFK GLHVH 6WUD H" $OOH GLHVH Informationen sind für die Erstbewertung notwendig und müssen auf jeden Fall erhoben werden, unabhängig davon, welche Nutzungsdauer (aus der VRV oder von der Gemeindeabteilung) schlussendlich zugrunde gelegt wird. Ebenso sollte rechtzeitig mit der Ersterfassung von Rückstellungen (Abfertigungsrückstellungen, Urlaubsrückstellungen etc.) begonnen werden. Wer sich jetzt schon darauf vorbereitet, wird sich leicht mit der Umstellung anfreunden können. <

Kommentar senden

UM DAS GEMEINDEVERMÖGEN ZU ERFASSEN, STEHEN DREI QUELLEN BZW. INSTRUMENTE ZUR VERFÜGUNG • Gemeindebuchhaltung aus der die Investitionen lt. Postenklasse 0 ausgewertet werden können.

• Plattform www.offenerhaushalt.at auf der sich die Investitionen jeder Gemeinde VHLW GHP -DKU ¿QGHQ • KDZ-Vermögensbewerter: für alle Städte und Gemeinden über www.praxisplaner.at kostenlos zum Download.

NEUES AUS DEM KDZ Tobias Etzlstorfer ist Absolvent der WU Wien mit Spezialisierung auf Public- und 1RQSUR¿W 0DQDJHPHQW XQG WULWW GLH Karenzvertretung für Bernadette TropperMalz an. Er verstärkt somit das BeraterInnen-Team im Bereich Public Management und Governance.

Der gebürtige Wiener absolviert derzeit auch den Masterstudiengang Riskmanagement and Corporate Security an der FH Campus Wien. Praktische Erfahrungen im öffentlichen Bereich konnte Tobias Etzlstorfer bereits im Bundesministerium für Finanzen sammeln.

Kontakt: etzlstorfer@kdz.or.at

NEUES AUS DEM KDZ Andreas Valenta ist ab sofort beim KDZ als wissenschaftlicher Assistent im Bereich Finanzwirtschaft tätig. Am Institut für Geographie und Regionalforschung der Universität Wien schloss er 2015 im Anschluss an das Bachelor-Studium der Geographie sein Masterstudium in „Raumforschung und Raumordnung“ ab.

Kontakt: valenta@kdz.or.at

#1 2016 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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INTERNATIONALES

Europa braucht die Städte Oder wie die EU-Städteagenda das Leben in den Städten verbessern soll. von Alexandra Schantl

E

uropa ist ein Kontinent der Städte. Mehr als 70 Prozent der BevÜlkerung leben in Städten und städtischen Agglomerationen.

Und hier wird auch ein GroĂ&#x;teil des europäischen Bruttoinlandsproduktes erwirtschaftet.

Allerdings sind es auch die Städte, die den Druck der Globalisierung am stärksten spßren und die gekennzeichnet sind durch Gegensätze: arm und reich, Arbeitslosigkeit XQG %HGDUI QDFK TXDOL¿]LHUWHQ $UEHLWVNUlIWHQ bildungsferne und hohe Bildungsdichte, um nur einige zu nennen. Im europäischen Kontext fßhren Städte ein ambivalentes Dasein: Einerseits sind sie direkt von der europäischen Gesetzgebung betroffen, andererseits sind sie keine volle Verfahrenspartei im EUGesetzgebungsprozess und es gibt keine europäische Kompetenz fßr Städtefragen.

Wegbereiterin Hier soll die Urban Agenda Abhilfe schaffen.

Ziel ist es, Wachstum, Lebensqualität, Innovation und Partizipation in europäischen Städten zu fÜrdern, indem EU-Rechtsvorschriften angepasst, der Zugang zu EU-FÜrderungen verbessert und die horizontale Zusammenarbeit gestärkt wird. Der Prozess soll transparent, partizipativ, verbindlich und ßbertragbar sein. Im Vordergrund steht der integrierte Ansatz (Stichwort: Leipzig Charta) und das Miteinander von Stadt und Land als sich ergänzende funktionale Räume.

Was bisher geschah 'HU 6WDUWVFKXVV I U GLH 8UEDQ $JHQGD ÂżHO DP CITIES Forum im Februar 2014, infolgedessen die EU-Kommission eine Mitteilung1 herausgab und ein Ăśffentliches Konsultationsverfahren initiierte. Mit mehr als 330 Beiträgen aus Ăśffentlicher Verwaltung, 1 Die städtische Dimension der EU-Politikfelder â&#x20AC;&#x201C; Kernpunkte einer (8 6WlGWHDJHQGDÂł &20 ÂżQDO

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

Wissenschaft, Interessenvertretungen, Unternehmen, aber auch von Privaten war das Interesse sehr groĂ&#x;. Weitere Meilensteine waren die Rigaer Erklärung unter lettischer EU-Präsidentschaft, in der erstmals die städtische Dimension auf Ebene des Rates verankert und die Bedeutung kleiner und mittelgroĂ&#x;er Städte unterstrichen wurde. Der Pakt von Amsterdam formuliert konkrete Umsetzungsschritte.

Wie geht es weiter?

Dieser Pakt von Amsterdam dient als Katalysator fĂźr einen verbindlichen Implementierungsprozess: ZwĂślf thematische Partnerschaften in drei Jahren sollen integrierte Aktionspläne fĂźr zentrale städtische Problemlagen entwickeln und umsetzen. Der 1. Vizepräsident der Europäischen Kommission Ăźbernimmt die Rolle des EU-StädteagendaKoordinators und die städtische Agenda wird in das jährliche Arbeitsprogramm der Europäischen Kommission Ăźbernommen. DafĂźr bedarf es der Zustimmung des EU Rates im Juni und spätestens dort wird sich weisen, ob der politische Wille Taten folgen lässt und die Urban Agenda â&#x20AC;&#x17E;abgearbeitetâ&#x20AC;&#x153; werden kann. < Kommentar senden MEHR ZUR URBAN AGENDA Niederländische Ratspräsidentschaft urbanagenda.nl Ausschuss der Regionen Konkrete Schritte zur Umsetzung der EU-Städteagenda www.toad.cor.europa.eu The growth potential of an integrated EU Urban Agenda cor.europa.eu/en/documentation/studies/

WEITERBILDUNG FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Seminare und Lehrgänge 1.765 Wissensdurstige aus dem öffentlichen Sektor.

S

eit den 1990er Jahren ist lebenslanges oder lebensbegleitendes Lernen nicht nur ein werbewirksames Schlagwort, sondern als Konzept in der Bildungspolitik in der Europäischen Union und den Mitgliedsstaaten fest verankert. Ein moderner Staat bietet vielfältige Lernprozesse in jedem Lebensalter – von der Elementaren Bildung in den Kindergärten bis zu Umschulungen, um ältere Personen in der Erwerbstätigkeit zu halten.

„Die hohe Zufriedenheit unserer Kundinnen und Kunden spornt uns an, die Qualität unseres Weiterbildungsangebotes ständig weiterzuentwickeln und zu verbessern.“ Auch in der öffentlichen Verwaltung ist Fortbildung ein Bedürfnis, dem das KDZ seit Jahrzehnten Rechnung trägt. Die angebotenen Seminare und Lehrgänge bieten Führungskräften und MitarbeiterInnen aus dem öffentlichen Sektor und der Politik eine breitgefächerte Themenvielfalt an. Wesentlich dabei ist der starke Praxisbezug, der es ermöglicht, das erlernte Wissen direkt für die Tätigkeiten am Arbeitsplatz zu nutzen. Die Feedbackbogenerhebung aus 2015 zeigt das sehr deutlich: 95 Prozent der Teilnehmerinnen und Teilnehmer waren mit der gewählten Weiterbildung des KDZ sehr zufrieden oder zufrieden. Im vergangenen Jahr buchten insgesamt 1.765 Seminarteilnehmerinnen und -teilnehmer KDZ-Schulungen.

von Eva Wiesinger

neue Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und das Weiterbildungsangebot genau auf die Bedürfnisse des öffentlichen Sektors - über alle Gebietskörperschaften hinweg – abzustimmen und am Puls der Zeit anzubieten.

Unser Angebot )DFKVSH]L¿VFKH 6HPLQDUH XQG :HLWHU bildungsveranstaltungen • Praxisforen und Netzwerktreffen mit Fokus auf Erfahrungsaustausch • mehrtägige Lehrgänge und Seminarreihen • Inhouse-Seminare individuell für die Organisation konzipiert • Tagungen rund um Themen des öffentlichen Sektors • anerkannte Vortragende, die Fachwissen mit Praxis verknüpfen < Kommentar senden KOMPAKT-LEHRGANG Zum Thema Personalmanagement wird Mitte Oktober in St. Pölten ein Kompakt-Lehrgang zu drei Modulen à zwei Tagen mit folgenden ModulSchwerpunkten starten.

• Modul 1: Zentrale Instrumente der Personalarbeit: Stellenbeschreibungen, AnforderungsSUR¿OH 3HUVRQDODXVZDKOYHUIDKUHQ • Modul 2: Personalmanagement in der Praxis – „Best Practices aus der Gemeindepraxis“ • Modul 3: Das jährliche Mitarbeitergespräch als wichtiges Kommunikationswerkzeug erfolgreich einsetzen

INFORMATION UND ANMELDUNG

Trends on time Als Kompetenzzentrum und Wissensplattform für Public Management und Governance SÀHJW GDV .'= HLQHQ LQWHQVLYHQ .RQWDNW PLW der öffentlichen Verwaltung. Das ermöglicht

www.kdz.or.at/seminarprogramm Eva Wiesinger, MBA Tel. +43 1 8923492-16 wiesinger@kdz.or.at

#1 2016 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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BUCHREZENSIONEN

Auf dem Weg zum Digitalen Staat – auch ein besserer Staat?

Hill, Hermann; Schliesky, Utz (Hrsg.)

Baden-Baden: Nomos, 2015, 290 S. (Verwaltungsressourcen und Verwaltungsstrukturen 30).

ISBN 978-3-8487-2671-4 A-401-394 NR 6486 Die digitale Revolution schreitet voran und erfasst mit ihren DXÀ|VHQGHQ :LUkungen den Staat und seine Institutionen. Utz Schliesky ist in seinem einleitenden Beitrag durchaus skeptisch, was die Digitalisierung in Hinblick auf die Persönlichkeitsund Grundrechte, das staatliche Gewaltmonopol und den gesellschaftlichen Prozess der Meinungsbildung bedeutet. Besonders auch aufgrund der Tatsache, dass sich das Internet bzw. die sozialen Medien nicht als Plattform für eine digitale gesellschaftliche Öffentlichkeit für Diskussionen darstellen, sondern vielmehr in viele private und teilöffentliche Räume zerfallen. Die Gesellschaft wird damit vor grundsätzliche demokratiepolitische Herausforderungen gestellt. Letztendlich sieht Schliesky aber durchaus positives Potential in der Digitalisierung von Staat und Gesellschaft, vorausgesetzt, dem (noch) analogen Staat gelingt es, rechtliche und ethische Strukturen zu erschaffen, diese Digitalisierung in den Dienst der Menschen zu stellen. Wie das gelingen kann, damit setzen sich die zehn Autorinnen und Autoren in diesem Sammelband auseinander.

Wobei die Themenpalette von Überlegungen zu den föderalen Zuständigkeiten, über die Einführung des elektronischen Aktes und den Datenschutz bis zur IT-Sicherheit reicht. [AnS]

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Lebenswerte Kommune – Bevölkerungsentwicklung und Lebensqualität vor Ort: Zusammenhangsanalysen des Portals Wegweiser Kommune Bertelsmann Stiftung (Hrsg.)

Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung, 2015, 133 S. ISBN 978-3-86793-508-1 A-614-279 NR 6487 In vielen Gemeinden schrumpft die Bevölkerung. Lebensqualität soll verbessert werden, um speziell Familien anzusiedeln. Doch welche Faktoren bestimmen die regional unterschiedliche Bevölkerungsentwicklung?

Wie können die Gemeinden gezielt EinÀXVV QHKPHQ" ,Q GLHVHU 6WXGLH ZHUGHQ die Wirkungszusammenhänge zu VR]LR GHPRJUD¿VFKHQ (QWZLFNOXQJHQ auf Basis der Datenbestände des Portals www.wegweiser-kommune.de regiRQDOLVLHUW GDUJHVWHOOW :HOFKHQ (LQÀXVV haben Fertilität und Migration? Wie stehen die Wanderungsströme in Zusammenhang mit dynamischen Gemeinden? Welche Bedeutung hat der Arbeitsmarkt, wie verhalten sich Armutslagen und Bildungschancen in Bezug auf die Bevölkerungsentwicklung? Die Studie bietet keine einfachen Ursache-Wirkungs-Ketten, sondern möchte gezielt das Zusammenhangswissen bei den Entscheidungsträgern fördern, um veränderte Planungsprozesse anzuregen. Zentrale PlanungsMythen werden konsequent widerlegt: Nicht die Fertilität, sondern Wanderungsströme bestimmten die kommunale Bevölkerungsentwicklung. Positive Wirkungen des regional funktionierenden Arbeitsmarktes sind selten zu beobachten. Ausschlaggebend sind vielfach Kontextbedingungen, so dass eine eindimensionale Sichtweise nicht die gewünschten Effekte erbringen wird. Bevölkerungswachstum ist nicht mit mehr Lebensqualität gleichzusetzen. Ungleiches soll ungleich behandelt werden. [NH]

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016

Social Media für Führungskräfte. Behalten Sie das Steuer in der Hand Stefanie Babka Wiesbaden: Verlag Springer Gabler, 2016, 185 S. ISBN 978-3-658-05766-4 INF-356 NR 6488

Social Media ist nicht mehr wegzudenken, nicht mehr aus dem Privaten XQG EHUXÀLFKHQ Umfeld. Es ist allerdings nicht als neues Instrument zu verstehen, um Informationen zu transportieren, es ist vielmehr eine Verhaltensweise und Haltung. Gerade Führungskräfte, die ohnedies schon eine Vielzahl an Agenden zu erledigen haben sollen sich nun über die private Nutzung hinaus damit auch noch beschäftigen? Ja! Geben Sie Richtlinien, Leitsätze und eine Strategie vor, HPS¿HKOW %DEND 8QG VWDUWHW das eingängige Handbuch gleich mit den wichtigsten Dos and Don´ts. Denn Social Media ist nichts, das nebenbei geht und „auch nicht so wie immer, nur auf Twitter“. Eine Stabstelle Social Media muss eingerichtet werden, an die die Kontrolle abgegeben werden kann, die Führung jedoch beibehalten wird.

Das Buch bietet sehr verständlich einen Überblick über Chancen, Risiken und Herausforderungen im Zusammenhang mit Social Media und Unternehmen. Nachdem sich Gemeinden immer mehr mit dem Thema Führung beschäftigen (müssen) lassen sich die Inhalte auch sehr leicht auf die kommunale Ebene umlegen. Die beschriebenen Checklisten und Prozessabläufe ermöglichen eine gute Übersicht von alle dem, was bevorsteht und was zu bedenken ist. Social Media ist eine Führungsaufgabe und geht jede Organisation etwas an. Ob Sie wollen oder nicht. [MB]

KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE Ă&#x2013;FFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV Band 18

Euro

Standort Ă&#x2013;sterreich und Ăśffentliche Verwaltung: Herausforderungen, Strategien, Instrumente Neuer Wissenschaftlicher Verlag, Wien-Graz 2015, 172 S.

34,80

Band 17

=XU (IĂ&#x20AC;]LHQ] GHU )|UGHUSROLWLN LP %XQGHVVWDDW (IĂ&#x20AC;]LHQ] XQG .RRUGLQLHUXQJVDVSHNWH Wien, Graz 2013, 155 Seiten

38,00

Band 16

Offene Stadt: Wie BĂźrgerInnenbeteiligung, BĂźrgerInnenservice XQG VR]LDOH 0HGLHQ 3ROLWLN XQG 9HUZDOWXQJ YHUlQGHUQ Wien, Graz 2012, 420 Seiten

44,80

Band 15

Handbuch zur Kommunalsteuer :LHQ *UD] Â EHUDUE X HUZ $XĂ&#x20AC; 6HLWHQ

98,00

Band 14

.RRUGLQLHUXQJ GHU )LQDQ]SROLWLN LP %XQGHVVWDDW Wien, Graz 2011, 248 Seiten

38,80

Band 13

*XWHV 5HJLHUHQ .RQ]HSWH ² 5HDOLVLHUXQJHQ ² 3HUVSHNWLYHQ Wien, Graz 2011, 741 Seiten

58,00

Band 12

'HPRJUDĂ&#x20AC;VFKHU 6WUXNWXUZDQGHO DOV +HUDXVIRUGHUXQJ IÂ U die Ăśffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

38,80

Band 11

.RPPXQDOH ,QIUDVWUXNWXUEHWULHEH HUIROJUHLFK IÂ KUHQ Grundlagen â&#x20AC;&#x201C; Beispiele â&#x20AC;&#x201C; Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten

48,80

Band 10

,QQRYDWLRQ LP |IIHQWOLFKHQ 6HNWRU )HVWVFKULIW IÂ U +HOIULHG %DXHU Wien, Graz 2008, 496 Seiten

68,80

Band 9

5HIRUP GHU YHUWLNDOHQ $XIJDEHQYHUWHLOXQJ XQG 9HUZDOWXQJV modernisierung im Bundesstaat Wien, Graz 2008, 227 Seiten

38,80

Band 8

)LQDQ]DXVJOHLFK (LQ +DQGEXFK ² PLW .RPPHQWDU ]XP )$* 44,80 Wien, Graz 2008, 536 Seiten

Band 7

6WlUNXQJ GHU VXEQDWLRQDOHQ 6WHXHUDXWRQRPLH und intragovernmentale Transfers Wien, Graz 2007, 210 Seiten

38,80

Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NĂ&#x2013;. SĂźd, StraĂ&#x;e 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN Band 45

Euro

Kontierungsleitfaden fßr Gemeinden und Gemeindeverbände 2015 Wien 2014, 412 Seiten

41,50

Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. FÜrdernde Mitglieder, Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden Preisnachlässe auf alle Publikationen mit Ausahme der Loseblattsammlungen.

Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at oder besuchen Sie unseren Online-Shop: www.kdz.eu/de/bestellformular-publikationen

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ÖSTERREICHISCHE POST AG INFO.MAIL ENTGELT BEZAHLT

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ERSCHEINT IM DEZEMBER 2016

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