Sammanfattning strategi2018

En sammanfattning av

Strategi 2018 Färdplan för Karolinska Institutet 2014–2018

ST R ATEGI 2 0 18

1

”Bara genom allas medverkan når vi de gemensamma, högt ställda och konkreta mål som anges i strategin”

LÄ S ST R AT E G IDO KU ME N TE T I S IN HEL HET Strategi 2018 (diarienummer 1-311/2014) beslutades av konsistoriet den 28 april 2014 och kan hämtas på internwebben.ki.se/strategi2018.

2

ST R AT EGI 2 0 1 8

PRODUKTION: Kommunikationsavdelningen, Karolinska Institutet FOTO: Erik Cronberg FORM: Sofia Lindberg TRYCK: Mixi Print AB 2014 ISBN: 978-91-85681-61-7

Karolinska Institutet gör nu flera vägval i Sverige och internationellt, behöver vi fortsatt stärka Karolinska Institutet för att nå vår fulla kapacitet.

Mot denna bakgrund har vi* arbetat fram och fattat beslut om Strategi 2018 som syftar till att i alla delar höja kvaliteten på vår forskning och utbildning. Strategin är avsedd att utgöra en färdplan för de närmaste fem åren.

Vi ska satsa ytterligare resurser på redan starka forskningsområden, och på utbildningar som kan uppnå mycket hög kvalitet och stark forskningsanknytning inom prioriterade forskningsområden.

Vi måste välja och välja bort, satsa på kvalitet framför kvantitet.

Strategi 2018 slår fast de övergripande målen inom fyra områden: medarbetare, infrastruktur, samverkan och finansiering. Mycket arbete återstår med att konkretisera strategin. Det arbetet måste ske i hela organisationen och utföras av såväl verksamhetsstyrelser och institutioner som av ledare på alla nivåer och varje enskild medarbetare. Bara genom allas medverkan når vi de gemensamma, högt ställda och konkreta mål som anges i strategin. Alla måste nu fråga sig vad som är riktigt bra och vad som behöver förändras.

Alla medarbetares engagemang och intresse ger goda förutsättningar för att vi vid slutet av 2018 på ett ännu bättre sätt än i dag kan bedriva våra kärnverksamheter forskning och utbildning, så att vi inför nästa period kan ta oss an nya utmaningar.

Anders Hamsten Rektor

Foto: Ylva Sundgren

Åren 2014–2018 är en period då mycket händer på Karolinska Institutet, inom hälso- och sjukvården, i det svenska samhället och i omvärlden. Biomedicum i Solna och forskningsmiljön på Nya Karolinska Solna kommer att slutföras, och nya infrastruktursatsningar genomförs i Huddinge.

Hälso- och sjukvården står i stark förändring med allt fler aktörer. Universitet, landsting och kommuner spelar en allt större roll för att locka studenter, forskare och näringsliv till regionen med målet att skapa tillväxt och arbeten. Livsvetenskaperna är alltjämt en stark exportindustri för Sverige.

Bortfallet bland läkemedelsbolag på den svenska arenan kräver nya insatser.

När vi ser tillbaka har Karolinska Institutet under en längre period haft en positiv utveckling när det gäller ökade resurser, god kvalitet på forskningen och eftertraktade utbildningar. Men när vi jämför oss med de mest välkända internationella elituniversiteten kan vi konstatera att andelen genombrottsforskning är för låg och antalet toppciterade publikationer färre vid Karolinska Institutet än vid jämförbara universitet. Senast ett Nobelpris i fysiologi eller medicin gick till forskare vid Karolinska Institutet var 1982.

Vi kan också konstatera att de vetenskapliga arbeten som ingår i doktorsavhandlingarna inte alltid håller hög kvalitet, och att kvaliteten och anknytningen till forskningen i utbildningarna varierar och i vissa program är otillräcklig.

Under en femårsperiod har vi sett nya byggnader växa fram och färdigställas, investeringar som ger möjligheter till ökad kapacitet, nyrekryteringar och storskalig forskning inom livsvetenskaperna. Såväl samhället som vi själva har förväntningar på att våra upptäckter leder till praktisk nytta och kommer till användning i form av nya diagnostiska metoder, behandlingsmetoder, och hälso- och sjukvårdssystem, att upptäckter blir till affärsidéer i samverkan med näringslivet och genom vårt eget innovationssystem, eller görs tillgängliga för ”the global good” på icke-kommersiell väg.

Karolinska Institutet har i dag en ledande position bland svenska universitet och är ett framgångsrikt medicinskt universitet internationellt med en framskjuten position i Europa. Men i konkurrensen om medel och framgång, både

*Karolinska Institutets ledning, konsistoriet, prefekter, administrativa chefer, studenter, personalorganisationer, ledningsgruppen KI/SLL och flera andra grupperingar.

ST R ATEGI 2 0 18

3

Strategi 2018 slår fast övergripande mål och strategier för KI.

4 Bildtext/Ruta om produktion m m.

ST R AT EGI 2 0 1 8

Vision Karolinska Institutet bidrar på ett avgörande sätt till att förbättra människors hälsa.

Uppdrag Karolinska Institutets uppdrag är att bedriva forskning och utbildning och att samverka med det omgivande samhället.

Mål för forskningen Karolinska Institutets forskning når vetenskapliga genombrott och resulterar i upptäckter som förändrar synen på såväl normala livsprocesser som hälsa och sjukdom. Forskningsresultaten leder till innovationer och praktisk tillämpning inom hälso- och sjukvård.

Mål för utbildningen Karolinska Institutets utbildningar är forskningsanknutna, ger ett vetenskapligt förhållningssätt och är forskningsförberedande. De ger bästa möjliga förutsättningar för att arbeta inom, leda och kontinuerligt utveckla verksamhet i samverkan med andra professioner.

Värdegrund Karolinska Institutets verksamhet ligger inom ett område där de grundläggande värderingarna spelar en särskilt viktig roll. Omvärlden har rätt att ställa långtgående krav på vårt förhållningssätt och vår verksamhet. KI ska värna forskningens frihet och vår verksamhet ska präglas av: • mycket hög kvalitet och ett etiskt förhållningssätt • tilltro och stöd till alla medarbetares och studenters initiativ, kreativitet, självständighet och kompetens • gott ledarskap, medarbetarskap, delaktighet, öppenhet, jämställdhet och mångfald samt omsorg om miljön, såväl den inre som den yttre • ett starkt samhällsansvar och bidrag till en hållbar utveckling inom och utanför Sveriges gränser genom vår utbildning och forskning.

ST R ATEGI 2 0 18

5

Speciella utmaningar de kommande åren Karolinska Institutets målsättning är att förflytta perspektivet från en stark ställning nationellt till en stärkt ställning internationellt. För att uppnå detta mål krävs en mängd önskvärda förändringar såsom ökad autonomi, ett nära samarbete med hälso- och sjukvården, professionalisering av komplexa organisationer i storskaliga forskningsmiljöer (som Biomedicum och SciLifeLab), fler utbildningsplatser för hälso- och sjukvårdens behov, ökad tillgång till klinisk utbildning, en utvecklad universitetssjukvård och starkare samverkan med life scienceindustrin. Karolinska Institutets interna organisation måste ses över. Det är också önskvärt ur ett nationellt perspektiv att Karolinska Institutet tar ett större ansvar för samordningen av den medicinska forskningen.

6

ST R AT EGI 2 0 1 8

Foto: Gunnar Ask

ST R ATEGI 2 0 18

7

Berg | C.F. Møller Architects

Det behövs fler utbildningsplatser i hälso- och sjukvården.

Strategi 2018 på fyra minuter De strategiska satsningarna har delats in i fyra områden: Medarbetare, infrastruktur, samverkan och finansiering. Det här uppslaget summerar huvuddragen i strategin. På följande sidor kan du läsa mer om varje område.

INFRASTRUKTUR MEDARBETARE

Medarbetare – vi söker de bästa

Infrastruktur – för ett modernt KI

Strategin uttalar en mer selektiv rekrytering i internationell konkurrens. Det gäller såväl på senior som på junior forskarnivå, såväl studenter som doktorander. Antalet professorer ska bli färre för att kunna ge mer resurser till ett mindre antal. Det akademiska ledarskapet behöver stärkas, med särskild betoning på prefekter, och på forskargruppsledare som vetenskapliga ledare med ansvar för arbetsmiljö och mentorskap. Det ska finnas incitament på alla nivåer i organisationen som driver mot högre kvalitet inom utbildning och till genombrott inom forskningen, i form av bland annat ökade resurser.

De nya avancerade forskningslaboratorierna behöver planeras, behov av vetenskaplig utrustning identifieras och en plan för finansieringen genomföras. En riktad fundraisingkampanj kan bli aktuell. Lärandemiljöerna behöver moderniseras och IT-stödet bli bättre för både lärare och studenter.

Informatiken, det vill säga tekniker för att koppla samman exempelvis biobanksdata, patientjournaler och befolkningsdata som i dag finns i flera olika system inom forskning och vård behöver utvecklas. Stockholms läns landsting äger frågan, men Karolinska Institutet måste bidra till utvecklingen.

8

ST R AT EGI 2 0 1 8

SAMVERKAN

FINANSIERING Samverkan – för gemensamma strategier Stockholms läns landsting är den viktigaste partner som Karolinska Institutet har. Målet för samarbetet är en gemensam strategi för forskning och utbildning. En framgångsrik universitetssjukvård bygger på goda förutsättningar för klinisk forskning och utbildning. Forskningen behöver tillgång till patienter och utbildningen behöver tillgång till kvalificerad handledning och verksamhetsförlagd utbildning. Karolinska Institutet vill att samverkan med Stockholms läns landsting koncentreras till universitetssjukvårdens organisation i väsentligt tydligare form än i dag, och att Karolinska Institutets reella inflytande ökar.

Karolinska Institutet behöver även en övergripande strategi för internationella samarbeten. En vicerektor för internationella frågor får övergripande ansvar för internationaliseringen. Det betonas att Karolinska Institutets starkaste forskare bör tillbringa tid vid elituniversitet utomlands.

Innovationsfrågorna tar plats i den akademiska ledningen med en vicerektor för innovationsfrågor och samverkan med näringslivet. Innovationssystemet stöps om och integreras i kärnverksamheten för att främja att upptäckter kommer till nytta i samhället.

ST R ATEGI 2 0 18

Finansiering – för våra satsningar I slutet av den period som strategin omfattar kommer nya mycket stora infrastruktursatsningar att slutföras i form av Biomedicum i Solna och forskningsmiljön på Nya Karolinska Solna. Vidare måste nya infrastruktursatsningar genomföras på campus Huddinge under samma period. Karolinska Institutets nya forskningslaboratorier och Komparativ medicin kommer att vara mycket kostsamma. De måste finansieras, via befintliga medel, ett höjt lånetak från staten och genom donationer. Det tillkommer också kostnader för dyrbar vetenskaplig utrustning.

Statsanslaget ska fördelas så att forskning och utbildning når sina mål. En plan för hur institutionerna ska utnyttja det myndighetskapital som byggts upp måste upprättas.

ALF-medlen ska användas så att de bäst främjar Karolinska Institutets kliniska forskning och utbildning.

9

KI ska kunna konkurrera med internationella elituniversitet om ledande forskare.

10

ST R AT EGI 2 0 1 8

Medarbetare – vi söker de bästa •

Samordnad rekrytering i internationell konkurrens

De många pensionsavgångarna de närmaste åren banar väg för strategiska rekryteringar av de internationellt bästa krafterna inom forskning och utbildning. Det kräver en överblick och en samordning av Karolinska Institutets rekryteringsbehov. Här behöver universitetsledning och institutioner samverka och rekryteringsutskottet får ett ökat ansvar. Behov av universitetsgemensamma prioriteringar ska balanseras mot institutionernas ansvar för olika ämnesområden.

Ambitionen är att ytterligare höja kvaliteten och den internationella konkurrenskraften bland professorerna liksom bland övriga rekryteringar av seniora och juniora forskare, också med fokus på de mest utbildningsintensiva ämnesområdena. Ett minskat antal professorer kommer att frigöra resurser som kan nyttjas av de som rekryterats.

•

Tydligare karriärsystem

Strategiska rekryteringar behöver kompletteras med ett tydligt karriärsystem för juniora forskare. Karolinska Institutet ska kunna konkurrera med internationella elituniversitet om ledande juniora forskare till tjänster som forskarassistenter och forskare. Dessa tjänster kan bli fler med hjälp av att medel frigörs vid kommande pensionsavgångar bland professorer. Det blir särskilt fokus på att kunna erbjuda anställningar med tid för både undervisning och forskning och även för klinisk verksamhet.

•

Stärkt akademiskt ledarskap

Prefekten, i rollen som akademisk ledare, och forskargruppledaren, i rollen som vetenskaplig ledare, behöver stärkas i sina positioner. Prefekten och forskargruppledaren har nyckelroller inom Karolinska Institutet med stor betydelse för verksamheten – prefekten som övergripande ansvarig för institutionen, och forskargruppledaren som ansvarig för den forskning som bedrivs samt för arbetsmiljö, handledning och arbetsledning. Det behövs särskilda utbildnings- och ledarskapsprogram och tydliga krav för kvalificerade ledare på dessa nivåer.

•

Administrativa ledare, i rollen som stöd till prefekter och forskargruppledare, bör få ytterligare förutsättningar att stötta kärnverksamheten genom särskilda utvecklingsprogram.

Incitament som driver mot högre kvalitet

För att uppnå målen för forskning och utbildning behöver det finnas incitament på alla nivåer som driver mot högre kvalitet. För att öka chanserna till genombrottsforskning krävs tidskrävande studier, en bred panel av tekniker, tillgång till unika biobanker och/eller stora välkarakteriserade populationsbaserade eller kliniska kohorter. Sådan forskning bör premieras genom ökade resurser som i högre grad än i dag baseras på kvalitetsindikatorer. Resultat som leder till genomslag i sjukvård och folkhälsoarbete bör också premieras i resursfördelningssystemet. Även tilldelningen av resurser till utbildning ska utvecklas och premiera institutioner som bidrar till högsta kvalitet och stark forskningsanknytning inom ett ämnesområde.

•

Högre status och incitament för akademiska ledare

Karolinska Institutets ledningspositioner ska vara mycket eftertraktade och tillsättas med nationellt ledande och internationellt framträdande professorer. Under och efter uppdragsperioden ska ett stöd utgå till ledarens forskning för att den ska kunna upprätthållas.

Professorernas löner ska i första hand finansieras av statsanslaget. Vid internationella rekryteringar kan externa anslag och donationer krävas vid etableringen.

Olika program bör etableras för att ge en stabil finansiering som möjliggör långsiktig och djärv forskning med större möjligheter att resultera i genombrott.

•

Postdoktoral utbildning i internationell miljö

Nydisputerade forskare vid Karolinska Institutet ska uppmuntras att genomföra postdoktorala studier i en högklassig internationell forskningsmiljö. Sådana meriter ska bedömas inför och ge särskilda resurser vid en anställning.

ST R ATEGI 2 0 18

11

Infrastruktur

– för ett modernt KI

•

Strategisk planering av storskaliga forskningsmiljöer

Karolinska Institutet planerar nu för avancerade forskningslaboratorier, inklusive Komparativ medicin, på närmare 100 000 kvadratmeter. Upp till 60 procent av befintliga ytor för experimentell och translationell forskning ersätts därmed de närmaste åren i Solna och Huddinge. Det kräver strategisk planering för hur befintlig verksamhet ska lokaliseras, ny verksamhet etableras, för specialutrustning och särskilda corefaciliteter, och för hur nya medarbetare rekryteras. Därtill ska dyrbar vetenskaplig utrustning identifieras och finansieras.

Karolinska Institutets ledning kommer aktivt att verka för extern finansiering till delar av detta och en riktad fundraisingkampanj kan bli aktuell.

•

Modernisering av lärandemiljöer

En redan påbörjad modernisering av lärandemiljöerna på Karolinska Institutets campus slutförs under strategiperioden för att skapa en attraktiv studentmiljö, en viktig förutsättning för att rekrytera och behålla de bästa studenterna. Moderniseringen måste även överföras till den kliniska miljön vid undervisningssjukhusen och i primärvården vilket kräver att samarbetet med Stockholms läns landsting och andra vårdaktörer utvecklas. IT-stödet är en viktig del av lärandemiljön.

Den närmaste perioden införs en helt ny plattform för det stödet med målet att förbättra för lärare och studenter. Även detta ställer stora krav på samverkan mellan universitetet och vårdens olika aktörer.

•

Sammanhållen informatikstruktur

En av Sveriges, Stockholmsregionens och Karolinska Institutets största styrkor internationellt är tillgången till kvalitetsregister, befolkningsregister, biobanker, genomik- och proteomikdata samt den svenska befolkningen, som i stor omfattning deltar i olika studier.

Omstruktureringen av vården med många fler aktörer försvårar emellertid patientuppföljning och långsiktiga studier i det att informationen inte lika självklart tillgängliggörs för forskningen. En rad initiativ för att verka för ökad tillgänglighet har inletts. Det blir också strategiskt viktigt för vår konkurrenskraft att samordna skilda informatiksystem som i dag används inom forskning och hälso- och sjukvård. Ett exempel på ett integrativt arbetssätt är 4D, ett gemensamt program för Karolinska Institutet och Stockholms läns landsting. Ett sammanhållet informatiksystem inom hälso- och sjukvården behöver arbetas fram. Frågan ägs av landstinget och där vill Karolinska Institutet bidra.

•

Professionella stödfunktioner

Karolinska Institutets forskning och utbildning behöver ett starkt administrativt stöd. Fortsatt utveckling och genomgång krävs av servicefunktioner som i dag finns både på institutioner och centralt. En ökad central kompetens och utökat stöd till forskare och institutioner krävs när det gäller bland annat stora anslagsansökningar och finansiering från exempelvis Europeiska Unionen (EU), National Institutes of Health (NIH) och nationella finansiärer som Vinnova.

•

Ny plattform för IT-stöd

•

Förändringar i den interna organisationen

Karolinska Institutets egen IT-miljö har präglats av olika lösningar. En samordning i syfte att ta fram och leverera gemensamma lösningar har inletts för ökad säkerhet och effektivet. IT-infrastrukturen behöver utvecklas vidare för bättre tillgång till avancerat IT-stöd för samtliga medarbetare och studenter.

Ledning Universitetsledningen stärks med tre vicerektorer för samverkan kring framtidens hälso- och sjukvård, för innovationer och samverkan med näringslivet samt för internationella frågor. Rektor tilldelar prorektor och vicerektorerna specifika arbetsuppgifter. De tre verksamhets-

12

ST R AT EGI 2 0 1 8

Lärandemiljöer moderniseras och avancerade laboratorier färdigställs.

styrelserna kvarstår tills vidare men utreds under strategiperioden.

Extern rådgivning En Advisory Board, en internationell rådgivargrupp, ska utses för att bistå ledningen med externa perspektiv och kommer att bestå av akademiska ledare från elituniversitet och universitetssjukvård.

Utbildningsorganisation Utbildningsorganisationen kommer att förändras för att stödja utvecklingen av utbildningens kvalitet och forskningsanknytning. Programnämndsorganisationen förändras och samverkan mellan institutionerna utvecklas. Prekliniska institutioner behöver utveckla undervisningen vid etableringen av Biomedicum.

Utbildningsstyrelsen får ett tydligare ansvar för att fördela utbildningsuppdragen till de institutioner som är bäst lämpade ämnesmässigt och pedagogiskt att

ST R ATEGI 2 0 18

utföra dem. Utbildningsstyrelsen får också ansvar för att utvärdera genomförandet.

Temacentrum och strategiska forskningsområden Forskningscentrum på olika teman som förenar prekliniska och kliniska forskare har redan skapat förutsättningar för translationell forskning och innovationer.

Satsningen på sådana virtuella temacentrum inom strategiska forskningsområden, som bland annat skett genom samverkan mellan Karolinska Institutet och Stockholms läns landsting samt genom stöd från Vetenskapsrådet, bör fortsätta.

Organisering När Nya Karolinska Solna står klart för inflyttning bör Karolinska Institutet ha en strategi för hur de kliniska institutionerna ska organiseras för att optimera samarbetet mellan institution och vårdenhet.

13

All hälso- och sjukvård har stor betydelse för klinisk forskning och utbildning.

14

ST R AT EGI 2 0 1 8

Samverkan

– för gemensamma strategier

• Utveckling av universitetssjukvården

Gemensam strategi för Karolinska Institutet och Stockholms läns landsting Karolinska Institutet kommer att driva frågan om en gemensam strategi för forskning och utbildning för Karolinska Institutet och Stockholms läns landsting.

Den ska fungera som stöd för verksamheten i universitetssjukvården när det gäller mål, organisering, ledning och finansiering.

Tydliga krav på universitetssjukvården Vad som får kallas universitetssjukvård måste bli tydligt.

Vilka delar inom hälso- och sjukvården som ger förutsättningar för klinisk forskning, utbildning och utveckling bör prövas och certifieras. Det är avgörande för hur ny kunskap kommer att tillämpas i övriga delar av hälso- och sjukvårdsorganisationen.

Sjukvårdens medverkan i utbildning och forskning All landstingsfinansierad hälso- och sjukvård, även utanför universitetssjukvården, har stor betydelse för klinisk forskning och utbildning. Vårdens olika parter bör skapa goda förutsättningar för att ge ett ökat antal studenter möjligheten att träna sina färdigheter i direktkontakt med patienter, och för att göra patienter och patientdata tillgängliga för kliniska studier.

Gemensam ledningsorganisation Karolinska Institutet och Stockholms läns landsting bör få en enkel och tydlig samverkansorganisation som ger Karolinska Institutet verkligt inflytande över verksamheten i universitetssjukvården. Privat hälso- och sjukvård kan utgöra universitetssjukvård. Övrig hälsooch sjukvård ska samarbeta med universitetssjukvården för att säkerställa delaktighet i klinisk forskning och forskningsanknuten utbildning. Karolinska Institutet eftersträvar en tydlig rollfördelning mellan Karolinska Institutet och vårdgivare inom universitetssjukvården, där universitetet ansvarar för forskning och utbildning och sjukvårdsorganisationen ansvarar för sjukvård.

Universitetssjukhusets position Karolinska Universitetssjukhuset ska ha en central position inom universitetssjukvården. Omfattande investeringar i tung infrastruktur görs av både Karolinska Institutet och Stockholms läns landsting i Huddinge och i Solna. Denna infrastruktur bör bli en gemensam resurs för all klinisk forskning och utbildning i Stockholmsregionen och motiverar en gemensam ledning för denna verksamhet mellan Karolinska Institutet och Karolinska Universitetssjukhuset. För att trygga klinisk anknytning till hela Karolinska Institutets forskning och utbildning är det angeläget att stärka de kliniska områden som i dag har en svagare anknytning till forskning, utveckling och utbildning (FoUU). Det är också viktigt att forskning och utbildning i väsentliga avseenden kan följa patientströmmarna.

Förenade anställningar Förenade professors- och lektorsanställningar är nyckelpositioner för universitetsjukvårdens tre uppdrag: hälsooch sjukvård, forskning och utbildning. Karolinska Institutet och Stockholms läns landsting bör även ta fram ett gemensamt program och finansieringsförslag för förenade anställningar som avser doktorander, postdoktorala forskare (”postdocs”), forskarassistenter och forskare.

Landstingsanställd personal ska medverka i forskning och utbildning och Karolinska Institutets personal vara kliniskt verksamma när deras formella kompetens så medger.

Specialistsjukhus Karolinska Institutet bör medverka i uppbyggnaden av ett specialistsjukhus med inriktning mot relevanta diagnoser för universitetets verksamhet. Specialistsjukhuset bör ha en organiserad samverkan med universitetssjukhuset.

Effektivisera verksamhetsförlagd utbildning Undervisning inom vården ska ske i forskningsanknutna miljöer av lärare med förenade anställningar. Karolinska Institutet kommer att verka för att verksamhetsförlagd utbildning koncentreras till delar i vårdorganisationen som anpassas för uppgiften.

ST R ATEGI 2 0 18

15

• Regional och nationell samverkan

Strategiska samarbeten i närområdet Karolinska Institutet vill utveckla sina samarbeten med andra lärosäten i Stockholms- och Uppsalaregionen.

SciLifeLab är en viktig bas för denna samverkan. Samarbetet med KTH inom teknikutveckling i forskning och vård ska fördjupas. Campusområdet kring Karolinska Universitetssjukhuset Huddinge expanderar och ger ökade möjligheter för samverkan över ämnesgränserna mellan Karolinska Institutet, Södertörns högskola och KTH. Nationell samverkan Nationell samverkan är nödvändig för etablering av den dyrbara infrastruktur som behövs för storskalig forskning och kliniska studier. Karolinska Institutet bör ta ett ökat ansvar för den medicinska forskningen i Sverige och initiera en diskussion kring fördjupad samverkan med landets medicinska fakulteter.

• Ökad näringslivssamverkan

Karolinska Institutets studenter kommer i allt högre grad att arbeta i privat sektor i framtiden. Då måste även utbildningarna anpassa sig till att förbereda för arbetstillfällen både inom hälso- och sjukvård och life scienceindustrin. Innovations- och näringslivsperspektivet bör förstärkas på såväl institutions- som på ledningsnivå.

• Vicerektor för innovationsfrågor

Innovationsfrågorna får en framträdande roll i och med att en vicerektor för innovation och samverkan med näringslivet tillsätts. Därtill måste dagens innovationssystem inom Karolinska Institutet stöpas om och integreras i olika delar av kärnverksamheten, inom såväl forskning som utbildning.

• Strategiskt näringslivssamarbete

Redan nu finns fördjupade samarbeten mellan akademi och näringsliv. Karolinska Institutet kommer att verka för fler strategiska allianser med företag för att få tillgång till bredare kompetens, större resurser och för att medverka till snabbare nytta av forskningsresultat i samhället.

• Internationella samarbeten

Vicerektor för internationella frågor En vicerektor får övergripande ansvar för internationella frågor, i första hand för att utveckla en strategi för Karolinska Institutets internationella allianser, som sannolikt innebär fler fördjupade internationella samarbeten.

Forskningsmiljöer utomlands För att stärka Karolinska Institutets internationella utbyte inom forskning och utbildning bör de bästa forskarna uppmuntras att tillbringa tid vid utländska elituniversitet.

Internationella utbildningsmiljöer Karolinska Institutets utbildningsprogram såväl som forskarutbildningsprogram har behov av centrala utbytesavtal som garanterar hög kvalitet för både utresande och inresande studenter. Målet är starka internationella samarbeten och partnerskap mellan universitet inom både forskning och utbildning.

Samlat stöd för internationella utbyten För det internationella samarbetet behöver både inresande och utresande forskare/lärare stöd i praktiska frågor.

Denna kompetens bör stärkas genom att den samlas i en central stödfunktion liknande den som finns för inoch utresande studenter.

• Incitament och finansiering för innovation

16

Insatser som resulterar i innovationer bör premieras i Karolinska Institutets resursfördelningssystem. Det ska finnas incitament som driver forskningen mot att utveckla samverkan med industrin och som ger utrymme åt det. Därtill måste finansieringen av den tidiga innovationsutvecklingen bli starkare.

ST R AT EGI 2 0 1 8

Forskare bรถr uppmuntras att tillbringa tid vid elituniversitet utomlands.

ST R ATEGI 2 0 18

17

Finansiering

– för våra satsningar

• Statsanslag

• ALF-medel

Statsanslaget ska fördelas mellan universitetsledningen, verksamhetsstyrelserna och institutionerna utifrån strategiska initiativ som leder till att målen för forskningen och utbildningen uppnås. Institutionernas medel måste disponeras så att statsanslaget genom resursfördelningssystemet inte automatiskt fördelas på forskargruppnivå.

Utbildningen på grundnivå och avancerad nivå behöver organiseras och samverka på bästa sätt för en optimerad resursanvändning mellan institutioner och program.

Det myndighetskapital som redan byggts upp på institutionerna behöver utnyttjas och kraftigt reduceras genom användning i strategiarbetet.

Särskilda reservationer kan behöva göras i statsanslaget för att täcka upp för de indirekta kostnader som ett antal finansiärer inte accepterar för medel som tilldelas Karolinska Institutet.

18

ALF-medlen förs via Karolinska Institutet över till Stockholms läns landsting från staten för att universitetet ska kunna bedriva forskning och utbildning inom hälso- och sjukvården. Medlen är av stor strategisk vikt för Karolinska Institutet och behöver användas så att de bäst främjar den kliniska forskningen och den kliniska utbildningens kvalitet och forskningsanknytning inom universitetssjukvården.

• Fundraising

För Karolinska Institutets högt uppsatta mål krävs ytterligare medel. Det gäller rekrytering, karriärutveckling, dyrbar utrustning och utvecklingen av ett effektivt innovationssystem. Förutsättningarna för en ny fundraisingkampanj kommer att utredas genom en förstudie av potentialen för donationer från såväl privatpersoner som från stiftelser och företag i och utanför Sverige.

Med stöd av resultatet från förstudien beslutas sedan om en fundraisingkampanj för perioden 2015–2018.

ST R AT EGI 2 0 1 8

För KI:s högt uppsatta mål krävs ytterligare medel.

ST R ATEGI 2 0 18

19

Åren 2014–2018 är en period då mycket händer på Karolinska Institutet och inom hälso- och sjukvården. Den här skriften sammanfattar strategidokumentet ”Strategi 2018” som beslutades av konsistoriet den 28 april 2014. Den beskriver de övergripande målen för Karolinska Institutet och de strategier som ska utmynna i konkreta handlingsplaner i alla delar av universitetets verksamhet för att målen ska kunna uppnås.

20

Karolinska Institutet

Telefon: +46-8-524 800 00

171 77 Stockholm

ki.se

ST R AT EGI 2 0 1 8