Revista Consultoria #33 Especial RH

Editorial

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Las Mejores Consultoras en

Recursos Humanos 2014

A

DIRECTOR GENERAL

Héctor Ramos Romero

hramos@revistaconsultoria.com.mx DIRECTOR EJECUTIVO

Karim Ramos Pérez

kramos@revistaconsultoria.com.mx DIRECTORA EDITORIAL

Beatriz Canales Hernández

bcanales@revistaconsultoria.com.mx REPORTERA

preciables lectores, por tercer año consecutivo presentamos el Suplemento Especial dedicado a una de las áreas fundamentales que hace que el desarrollo de los procesos dentro de nuestras organizaciones y empresas, a través del capital humano impacte en mejoras económicas: el área de Recursos Humanos.

Es sabido que esta área, compensa, retiene y premia a la fuerza laboral de cada uno de los departamentos que conforman nuestra empresa, y por ende, debemos estar atentos a las necesidades de cada uno de ellos, esto a través de los cambios globales en nuestro país.

Para este número, contamos con artículos de expertos, los cuales nos proporcionan las perspectivas, oportunidades y retos que cada una de las empresas enfrentan hoy en día en el reclutamiento, desarrollo, clima laboral, capacitación, tecnologías, entre otros, dentro de sus organizaciones.

En una época en la que es difícil retener y compensar a los empleados por su lealtad, una buena Gestión del Talento es fundamental. Incluso al día de hoy, muchas compañías todavía no disponen de una tecnología adecuada que les permita mantenerse al corriente de los cambios globales en este contexto; descubra cómo llevarla a cabo mediante doce tendencias.

El desempeño de los Recursos Humanos tiene efectos directos e indirectos en estas variables. La fuerza trabajadora ejerce una fuerte presión sobre estos factores, convirtiéndose en uno de los aspectos que requieren el control más notable para los empresarios. Conozca los Agentes Internos y Externos que afectan a su empresa.

El liderazgo transformacional es algo distinto, promueve e impulsa la Confianza y genera una Visión que da sentido y significado a los propósitos y acciones de una organización. Aquí encontrará la manera de cómo aplicarlo y quienes actúan dentro de su fuerza laboral, a través de las palabras clave.

A la par de estos artículos querido lector, usted encontrará temas varios en nuestras diferentes secciones, mismas que son de interés general y que siguen generando consulta y soluciones empresariales.

Alejandra Cervantes Neri

acervantes@revistaconsultoria.com.mx CONSEJO EDITORIAL

Ing. Arq. Sergio Hernández Hernández Ing. Víctor Iván Pacheco Villaldama FOTÓGRAFO

Alí Ricardez

aricardez@revistaconsultoria.com.mx DIRECTORA DE ARTE

Ma. de Jesús Torreblanca M.

mdjtorreblanca@revistaconsultoria.com.mx DESARROLLO WEB

SIPER

ASESOR JURÍDICO

Lic. Ricardo Balderas García COLABORADORES EN ESTA EDICIÓN

Klaus Gérman Phinder, Betsy Kolkea, Rosa Linda Pizarro, Alejandro Mancera Rodríguez, Pedro Borda Hartmann, Fernando Caloca Ayala, Alejandro Álvarez Blanco, Dalia Álvarez Juárez, Luis H. Novelo, Ma. Griselda Hernández F, Bruno Machado Teixeira, Carlos G. Herrera Mendiolea, Susana Grisell López Ramírez, Angélica de la Vega, Claudia Sánchez García, Eduardo Mouret Polo.

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GERENTE COMERCIAL

Irene Herrerías Gómez

iherrerias@revistaconsultoria.com.mx ASESORES COMERCIALES

María Fernanda Guzmán Ramírez

fmguzman@revistaconsultoria.com.mx

Tels.: 56 02 45 75 55 54 51 58 Revista Consultoría no se hace responsable de los servicios proporcionados y logos utilizados por los anunciantes.

“Consultoría”, año 4, Núm. 33, Septiembre 2014, es una revista mensual. Editada por Héctor Ramos Romero.

Domicilio de la publicación: Paseo de Los Cipreses #188 Col. Paseos de Taxqueña Delegación. Coyoacán C.P. 04250 México D.F. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2013-053010003400-102, Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No.15240. Impreso en los talleres de: Data Graf, Aquiles Serdán # 27 Col. Ejidos de Sta. Ma. Aztahuacan Delg. Iztapalapa, México D.F. Distribución: Cadena de Tiendas Sanborn´s a Nivel Nacional por Comercializadora GBN, S.A de C.V. y mensajería especializada. Todos los derechos reservados. Prohibida cualquier reproducción sin auto­rización expresa de los editores.

Tiraje auditado y certificado por Zeta Siete Corporativo Internacional, S.A. de C.V. con el número Z7001258372.

CONSULTORÍA

@Rev_Consultoria

Distribución Certificada por la Dirección General de Medios Impresos de la Secretaría de Gobernación No.007-121

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Suplemento.....20

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Metodología...............................21 Ranking.......................................22

Tema de portada Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos

Productividad.............................28 Agentes externos e internos

Clima Laboral.........................32

Editorial......1 Anotaciones Infraestructura y obra

Causas del éxito o fracaso del personal

Liderazgo................................36 Liderazgo Transformacional

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Legal.......................................40

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E-Learning...............................42

Supervisión Ambiental y Ejecución............

Sustentabilidad

La Evolución de la Responsabilidad.......

Tecnología

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Video Vigilancia en la PyME….................

PYMES

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Los Valores y las PyMES…..........................

Después de la Reforma Laboral

¿Qué es lo que espera el área de RH

Outsourcing............................46 Trabajo en Equipo

Desarrollo Humano Dejar de trabajar en solitario ....................48 La Ventaja Competitiva .........................52 Reclutamiento........................54 12 Tendencias en la Gestión del Talento

Capacitación.........................56 Función interna de Instructores

Software..................................60 Es la era de una fuerza de trabajo

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Salud.......................................62 Las pérdidas laborales

ANOTACIONES

Onest Logistics, empresa realmente responsable

A través de diez años como empresa constituida, Onest Logistics, toma el tema ambiental como un papel muy importante dentro de la empresa.

La empresa cuenta con una planta de tratamiento de aguas negras para que puedan ser reutilizadas para el sistema de riego.

Asimismo, realiza una planeación de rutas, reduciendo un 25% del kilometraje para disminuir las emisiones de carbono.

A la vez, tres distintivos de Empresa Socialmente Responsable (ESR) y un Premio Nacional “Rostros de la Discriminación” Gilberto Rincón Gallardo, avalan los esfuerzos de Onest Logistics por fomentar el crecimiento de sus empleados y ser una buena fuente de trabajo con igualdad de oportunidades. Además la empresa recibió la certificación “Top Company” de Súper empresa para trabajar, la cual avala su ambiente laboral.

Se licita la construcción del tren de alta velocidad México-Querétaro La Secretaría de Comunicaciones y Transportes publicó la Pre-Convocatoria a la Licitación Pública Internacional Abierta para la construcción del Tren de Pasajeros de Alta Velocidad, México-Querétaro.

El tren partirá desde la Terminal Ferroviaria de Buenavista de la Ciudad de México hasta el Centro de la Ciudad de Querétaro, en un recorrido de 210 kilómetros. Éste transportará diariamente a 23 mil pasajeros y beneficiará a más 25 millones de personas.

Asimismo, se trata de un proyecto amigable con el medio ambiente, ya que su construcción evitará la emisión de 95 mil toneladas de CO2.

La ejecución de este proyecto iniciará en 2014 y se prevé que el tren entre en operación en el segundo semestre de 2017.

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La Universidad de la Comunicación y Alcázar & Compañía, con el apoyo de la Secretaría de Economía y el Instituto Nacional del Emprendedor, lanzan la campaña “México con el pie derecho” para sensibilizar, promover, fomentar y fortalecer el espíritu emprendedor a través de la suma de aliados y marcas vinculadas al desarrollo emprendedor y empresarial.

Los promotores de esta campaña han trazado una ruta que va desde la coordinación y participación activa en foros, seminarios, actividades de difusión en diversos medios y eventos empresariales, pasando por investigaciones de mercado hasta una aplicación móvil que de manera didáctica muestra la importancia del emprendimiento.

Postura AMECH

sobre Salarios Mínimos La Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano (AMECH), expresa que en todo momento estará a favor de la mejora constante de los ingresos y condiciones para los trabajadores mexicanos, respetando los procesos y decisiones de las instituciones consagradas en nuestra Constitución.

Asimismo, considera que para lograr estos fines, se deberán tomar gradualmente medidas que permitan dicho cambio, cumpliendo con los requisitos legales y técnicos.

De tal manera que el primer paso sea desvincular el salario mínimo como unidad de referencia relacionada con más de 600 disposiciones legales que se verían impactadas, para después discutir y revisar su adaptación a las condiciones económicas del país, mejorando los ingresos de los trabajadores y manteniendo el equilibrio con los factores que generan trabajo.

Empresa Saludablemente Responsable La empresa dedicada a la consultoría en soluciones de administración del conocimiento, se encuentra entre las organizaciones galardonadas con el reconocimiento “Empresa Saludablemente Responsable” por el Consejo Empresarial de Salud y Bienestar / Workplace Wellness Council-México.

La entrega del distintivo se llevó a cabo el pasado mes de julio del presente año y lo recibieron empresas que han logrado instituir un plan para promover la salud y el bienestar entre sus colaboradores.

Con esto, la empresa con 25 años de trayectoria en el mercado, reitera su compromiso con el desarrollo de programas de prevención y promoción de la salud entre sus empleados.

Convoca a participar en el “Reconocimiento SEMARNAT de Excelencia Ambiental 2014” La Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) convoca a todas las empresas establecidas en el país e inscritas en el Programa Nacional de Auditoría Ambiental, a participar en el proceso de selección para obtener el Reconocimiento de Excelencia Ambiental 2014.

Tiene como objetivo galardonar a aquellas empresas que demuestren una mejora continua en su desempeño ambiental y un compromiso con la preservación de la ecología.

Asimismo, este premio busca fomentar el liderazgo ambiental y promover la adopción de estándares de desempeño de clase mundial, así como la implementación de prácticas ambientales sustentables y de vanguardia.

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INFRAESTRUCTURA Y OBRA

Supervisión Ambiental y Ejecución de las Medidas de Mitigación

en Construcción de Carreteras Por: Biol. Vania Corona De Ita, Coordinadora Ambiental.

Vania_ci@hotmail.com

Para la realización de cualquier tipo de proyecto carretero es imprescindible la identificación y evaluación de los posibles impactos ambientales.

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Por: Biol. Carlos Castañeda Hernández, Coordinador de Área de Zoología.

Drako_2021@hotmail.com en Biología Integral en Impacto Ambiental, S.A. de C.V. BIIA.

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n general, los proyectos viales han sido considerados como obras que representan un beneficio social y económico para las regiones y mejoran la calidad de vida de los habitantes, por tanto, se constituyen en un elemento importante de desarrollo. Sin embargo, la apertura de carreteras, al igual que todas las obras de infraestructura y actividades humanas, causa efectos negativos sobre el ambiente, entre los que se pueden citar: la fragmentación de ecosistemas, dispersión de especies exóticas, disminución de especies de flora y fauna nativa, atropellamiento de fauna, contaminación de aguas y suelos, alteración del ciclo hidrológico, entre otros.

Es por ello que para la realización de cualquier tipo de proyecto carretero es imprescindible la identificación

y evaluación de los posibles impactos ambientales, con el fin de diseñar estrategias que eviten, compensen y mitiguen estos impactos. Dichas estrategias son definidas dentro del Reglamento en Materia de Impacto Ambiental de la Ley General de Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente como “el conjunto de acciones que deberá ejecutar el promovente para atenuar los impactos y restablecer o compensar las condiciones ambientales existentes antes de la perturbación que se generen con la realización de un proyecto en cualquiera de sus etapas”.

Entre las medidas de mitigación aplicables a proyectos carreteros, encaminadas a reducir las afectaciones a los componentes ambientales, se encuentran el rescate de flora y fauna nativa.

De tal forma, para dar cumplimiento a las medidas de mitigación del proyecto, se llevó a cabo el rescate de 550 individuos de la especie Beaucarnea inermis, de las cuales 112 fueron plántulas y 438 ejemplares jóvenes y adultos. El rescate de las plántulas se llevó a cabo de manera manual, mientras que para los individuos adultos se empleó maquinaria pesada.

Rescate y monitoreo de fauna Durante la ejecución de cualquier tipo de proyecto para la construcción de infraestructura humana, es común que se destruya el hábitat de diversas especies de fauna, pudiendo ser éstas desplazadas, y en el caso de las especies de lento desplazamiento, dichas actividades pueden derivar en la muerte de los organismos.

Rescate de individuos adultos de Beaucarnea inermis en Cd. Valles, San Luis Potosí

En este apartado nos enfocaremos a la ejecución de los Programas de Rescate ejecutados en la construcción del Libramiento Cd. Valles, en el estado de San Luis Potosí.

Rescate de flora La ejecución del programa de rescate de flora contempla la extracción y reubicación de aquellos ejemplares maderables y no maderables a sitios donde el proyecto no afecte su integridad ecológica, puntualizando en el rescate y reubicación de plántulas de especies arbóreas, epífitas y cactáceas importantes para la conservación de la biodiversidad del sitio, además de especies que se encuentran bajo alguna categoría de riesgo en la NOM-059-SEMARNAT-2010.

En dicho contexto, en la zona de afectación del proyecto libramiento Cd. Valles, resalta el género Beaucarnea, el cual es apreciado por su belleza ornamental, provocando el saqueo continuo de ejemplares para su comercialización, hecho aunado a que son plantas que tardan varios años en llegar a producir semillas, exhiben bajas densidades en su hábitat a causa del sobrepastoreo y presentan baja sobrevivencia de los organismos jóvenes, esto las ha colocado bajo estatus de “Amenazadas” en dicha norma.

Rescate de fauna

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Colocación de fototrampas

Por otra parte, la afectación más evidente con respecto a la fauna en la construcción de vías de comunicación es el atropellamiento, ya que constantemente se pueden observar los cuerpos de los animales muertos; también existe fragmentación, deterioro del ecosistema y cambios en el comportamiento de los animales.

Para ello es de gran importancia que se lleve a cabo en primera instancia un monitoreo antes de la construcción de una carretera, con la finalidad de identificar aquellos sitios que son utilizados por la fauna silvestre como paso frecuente. Una vez iniciado el proyecto, se deberá realizar el rescate, el cual implica el traslado de los individuos desde un sitio donde su hábitat será destruido, hacia un lugar con un hábitat de

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condiciones similares, y donde eventualmente puede existir otra población de la misma especie para así asegurar la sobrevivencia de los organismos.

De tal forma, para el Libramiento Cd. Valles, se realizó un monitoreo durante todo el proceso constructivo, a partir del cual se determinaron cuatro sitios por donde fue frecuente observar fauna, constituyéndose obras de drenajes en dichos puntos que fueron implementadas como pasos de fauna.

Como parte de la ejecución de las medidas de mitigación, se rescataron un total de 34 especies, de los cuales once fueron anfibios, veinte reptiles, un mamífero y dos especies de insectos.

La Evolución

SUSTENTABILIDAD

de la Responsabilidad Social Empresarial Participación, implementación de múltiples estrategias, campañas sociales y postulaciones han dado fe de la evolución en la terminología que se ha utilizado en este tipo de consultorías.

E

Por: MBA. Klaus Gérman Phinder, Director General de Acción Social Empresarial (Promotora ACCSE) kgerman@accse.net

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n México, ya empieza a desarrollarse una industria del conocimiento en la materia (analistas, periodistas, consultores y ejecutivos) que requiere una mayor profesionalización para el bien de todas las empresas y organizaciones a las que servimos y que en nuestro caso como pioneros desde el año 2000, nos ha tocado ver y vivir su evolución.

Antes que nada, considero conveniente resaltar que lo que ahora conocemos como Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa (para el caso de incluir no únicamente a empresas sino a otro tipo de organizaciones, tales como Fundaciones corporativas, sindicatos, universidades, etc.), para el año 2000 cuando nos constituimos como consultores en la materia, el Centro Mexicano para la Filantropía,

CEMEFI, A.C.; creó el programa de Responsabilidad Social Empresarial para que participaran en su primera edición las empresas en la postulación para la obtención al Distintivo ESR (Empresa Socialmente Responsable) por haberse creado el CEMEFI en el año 1988, por iniciativa de Don Manuel Arango y otros empresarios.

Otro agente importante en esta cronología de hechos de la RSE es que para el año 2006 se abre la posibilidad y se consolida la figura de OS (Organizacional Stakeholeders), organizaciones que forman parte como Stakeholders (grupos de interés) del Global Reporting Initiative (GRI), metodología internacionalmente aceptada para la elaboración de Informes de Sostenibilidad en el marco de su lanzamiento de la versión 3.0 del 4 al 6 de octubre en Amsterdam, Holanda; del cual formamos parte como primeros OS para México.

Cabe mencionar que actualmente ya se elaboran informes bajo la versión 3.1 y para el próximo año seguramente ya varios los elaboraremos con mayor detalle, aprovechando nuestra asistencia como parte de la Delegación de América Latina en el lanzamiento de la versión 4.0 del 22 al 24 de mayo del año pasado, también en Amsterdam.

Responsabilidad Social Empresarial, RSE Durante estos trece años que nos ha tocado participar e implementar múltiples estrategias, campañas sociales y postulaciones, nos hemos dado cuenta de la evolución en la terminología que se ha utilizado y que no se contrapone a los objetivos primarios de este tipo de consultorías. Si bien sólo se hablaba de Responsabilidad Social Empresarial, ahora se escucha también sobre Desarrollo Sustentable, Sustentabilidad o Sostenibilidad.

En realidad lo que se está buscando es ir midiendo los resultados económicos, sociales y ambientales tras la implementación de una estrategia incluyente y alineada con el negocio de Responsabilidad Social Empresarial, debido a que es indispensable contar con una plataforma sólida de políticas, procedimientos, convenios, códigos, programas, campañas, etcétera, sobre las cuales comenzar a medir bajo indicadores de desarrollo sustentable que abonarán a una verdadera trasparencia y rendición de cuentas así como benchmarking sectorial y frente a nosotros mismos como empresa, en los periodos de tiempo que se establezcan para medir nuestras iniciativas en la materia.

Para finalizar, considero pertinente resaltar que últimamente ha existido también un auge en la búsqueda de conocimiento sobre estos temas. Es por ello que espacios como éste que se suman a medios especializados de comunicación, promueven estos temas en el sector empresarial desde hace más de once años, como lo es la revista Ganar-Ganar, la cual promueve conceptos de gestión, medición y reporteo cuantitativo bajo las herramientas anteriormente mencionadas.

TECNOLOGÍA

Video

Vigilancia

en la

PyME:

Infraestructura de Protección al alcance de todos

Hoy en día la video vigilancia ha cobrado una enorme importancia para la seguridad de las empresas.

A

Por: Bruno Machado Teixeira Director General, Intelbras

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ctualmente el empleo de soluciones de Video Vigilancia ya no es algo raro; diariamente se suman más empresas que adquieren este tipo de tecnología para resguardar sus bienes. Sin embargo, hoy en día las Pequeñas y Medianas empresas son un sector de la economía que también requiere de infraestructura tecnológica para su protección.

Al momento de elegir una solución de seguridad, es importante que la PyME considere diversos puntos con el objetivo de que la inversión sea la más adecuada.

Sin duda el primer punto a tocar es la inversión, para la cual, es indispensable considerar que una solución de video vigilancia puede variar de acuerdo a la necesidad de cada negocio y de cada infraestructura; sin embargo, tomando en cuenta que en el caso de una Pyme, donde la cobertura periférica es pequeña, nuestra firma estima que la inversión no será mayor a $5,000 pesos.

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Otro factor a considerar es que actualmente el mercado está inundado de tecnología, y nuestra empresa puntualiza las principales recomendaciones que se deben considerar al elegir un sistema de seguridad.

Los Equipos de Video Al adquirir un equipo de video vigilancia, existen un sinnúmero de factores que podemos considerar, pero sin duda, el factor económico es uno de los que serán más atractivos al momento de evaluar diversas opciones y aunque si bien es cierto encontraremos una gama muy variada de precios, es en este punto donde el usuario debe valorar la relación costobeneficio, misma que se ve definida por el alcance y magnitud de acuerdo a las necesidades de éste.

En otro sentido, es importante que se trate de un equipo con una interfaz sencilla en español y amigable tanto para el

usuario como para el instalador, este factor permitirá que se obtengan los mejores resultados para ambos ya que al final del día será el comprador quien a diario opere el equipo.

Una vez que se ha seleccionado una solución de video vigilancia de costo accesible y fácil de manipular, es importante observar que las prestaciones de seguridad del equipo sean las adecuadas para nuestras necesidades.

Dichas características abarcan una gama de tareas como grabación de actividad en tiempo real, monitoreo, respaldo y reproducción de video, nitidez de imagen de día y noche, así como su resistencia a la intemperie, la cual es crucial en equipos que estarán instalados en el exterior.

Finalmente, es importante que el usuario considere si la marca que está comprando no sólo reúne las características antes señaladas de precio, uso y prestaciones, sino también del respaldo técnico de profesionales que, con el debido mantenimiento, garanticen el correcto funcionamiento y operación de la solución.

Hablando un poco de los equipos que encontramos en el retail, es importante que el usuario considere

que muchas veces estos pueden ser limitados en factores tan claves como la nitidez de la imagen y almacenamiento de la información, además de que no son instalados por expertos, sino que el comprador debe hacerlo por sí mismo.

Los equipos encontrados en tiendas departamentales son de tipo “plug & play” y por lo tanto nos son instalados por un profesional, por lo que aun cuando el producto sea de la mejor calidad, si éste no es configurado adecuadamente, el resultado nunca será el esperado; la recomendación es asesorarse con un integrador calificado para la realización de estos trabajos.

Una vez realizada la inversión en un sistema de video vigilancia, el usuario puede estar seguro que obtendrá los siguientes beneficios inmediatos.

En el caso de una solución adquirida por marcas, el usuario obtiene el beneficio de una correcta asesoría en lo que necesita precio, garantía y apoyo en la instalación, factores que sin duda maximizan la inversión realizada: l Seguridad. l Control. l Monitoreo remoto. l Registros e historiales de eventos.

PYMES

LOS VALORES y las PyMES

Por: Mtra. Rosalinda Pizarro Santos Mtro. Alejandro Mancera Rodríguez, Espacio Empresarial México.

Es importante que los empresarios hagamos una reflexión de la forma en como estamos influyendo en nuestros colaboradores y en consecuencia a las familias de estos.

L

a era de las computadoras, el internet, los celulares inteligentes, las video conferencias, la televisión por cable y el uso de las nuevas tecnologías en general han convertido a nuestra sociedad en una sociedad más dinámica y con un mayor intercambio de información, pero ciertamente más indiferente a lo que sucede a nuestro alrededor.

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Los valores dentro de la sociedad Por muchos años, México ha sido reconocido por ser un país en el que la familia es la figura central de la sociedad. En el seno de la familia se forja el carácter de los hombres y las mujeres que en el futuro serán los ciudadanos

de nuestro país. A lo largo de generaciones, la familia ha representado el núcleo social más importante en el que se da forma y rumbo a una nación a través de la educación y los valores. Los valores son un tema trascendente no sólo para los individuos; los valores humanos y sociales representan el ”ser” de un pueblo, de un país y de una nación.

Hoy día, pareciera que este concepto se ha devaluado considerablemente en nuestra sociedad en todos los niveles, desde las más altas esferas del gobierno y el poder, hasta la más humilde de las comunidades. Desafortunadamente estamos viviendo una crisis de valores muy seria y que en un futuro no muy lejano traerá consecuencias más graves de las que ya vivimos hoy. El tema de los valores es sin duda, una materia sin aprobar y que ha venido a menos con el paso del tiempo.

De manera muy desafortunada nuestro sistema político, legal y económico no ayuda mucho.

Estamos viviendo en una época en la que la falta de rigor en la aplicación de la ley, el interés económico de unos cuantos y el desinterés de nuestros gobernantes nos ha ido arrastrando a vivir sin respeto por los demás, en donde sólo el más fuerte sobrevive y en donde la indiferencia y la apatía son el ingrediente del día a día.

Los valores dentro de las empresas Pero, ¿Qué tiene que ver este tema de los valores con las empresas?, ¿Qué papel juegan las empresas y los empresarios en todo esto?

La respuesta puede ser tan simple o tan compleja como la queramos ver. No se trata de señalar ni responsabilizar a nadie en particular; sin embargo, es importante mencionar el papel que juegan los empresarios y su desempeño en el ámbito laboral y social.

Las empresas forman una parte fundamental de nuestro ecosistema social y cultural. En las empresas, las personas pasan diariamente más tiempo que en su casa. Una persona pasa en promedio entre ocho y diez horas al día en su trabajo, lo que convierte a las empresas en “el segundo hogar” de los trabajadores, y es precisamente por este motivo que las empresas se convierten en un factor fundamental de la conducta colectiva.

Es importante que los empresarios hagamos una reflexión de la forma en como estamos influyendo en nuestros colaboradores. Alguna vez nos hemos preguntado ¿qué es lo que estoy aportando a mi personal?, ¿lo que hago como empresario influye en el comportamiento de las personas

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que me rodean?, ¿estoy aportando valor ético y moral?

La ausencia de valores en el interior de las empresas es un tema que no es menos importante de lo que pasa fuera de ellas. Cada vez es más recurrente la falta de honestidad, tolerancia, responsabilidad, compromiso y respeto dentro de las empresas sin importar el tamaño de las mismas.

La ausencia de valores El acoso laboral es un tema que mucho se relaciona con la falta de valores y que, en algunos casos comienza en los puestos directivos y se permea hacia el resto de la organización hasta alcanzar incluso, niveles operativos. Cuantas veces no llegamos a un lugar de trabajo y vemos todo guardado bajo llave porque las políticas de la empresa así lo marcan, debido a que las materias primas, los accesorios de escritorio o de papelería se pierden y en muchos casos van a dar a la casa de los colaboradores.

Es un hecho que, en una gran cantidad de organizaciones, ya sean micro, pequeñas, medianas o grandes empresas se implementan controles con la finalidad de disminuir pérdidas como las mencionadas anteriormente, debido a la gran desconfianza que las conductas de nuestros colaboradores generan, sin darnos cuenta que una cosa nos lleva a la otra, como lo es la falta de respeto.

Queda claro en el ejemplo anterior que como consecuencia de una mala conducta, se implementen acciones que contrarrestan las pérdidas que generan los robos hormiga; sin embargo, y sin darnos cuenta, llevamos a un segundo nivel la espiral de la falta de valores ya que, pasamos de la desconfianza a la falta de respeto por los derechos de los demás, ¿a qué nos referimos con esto? ¿Cuántas veces nos ha tocado ver en distintos lugares de trabajo que tratan a sus propios empleados como auténticos delincuentes?

Hay empresas que debido a las malas experiencias vividas, definen políticas que parten de la desconfianza y terminan pagando justos por pecadores, sin pensar la manera en cómo afecta

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el comportamiento y el sentir de sus clientes, sus proveedores y sus empleados, además de la mala imagen que proyectan.

Dicen que “Las palabras ilustran pero el ejemplo arrastra”, así que, amigo empresario, te invitamos a reflexionar y hacer un examen de conciencia para que tú mismo evalúes lo que tu negocio le está aportando en el tema de valores a tus colaboradores y en consecuencia a las familias de estos.

No se trata de transformar a un país, se trata de que cada uno de nosotros como ciudadanos se haga consciente y responsable del papel que jugamos como individuos en medio de una colectividad. Se trata de vivir en armonía y en paz con nuestro entorno y nuestros semejantes, sin menospreciar ni hacer de lado el respeto por los demás y por dar muestras de responsabilidad, honestidad, tolerancia y compromiso.

Merecemos ser felices, ser escuchados y ser respetados como personas y ciudadanos.Trabajemos juntos para devolver a nuestros hijos, a nuestros colaboradores y a la gente que nos rodea la certeza de que son importantes como seres humanos y que la empresa y los empresarios asumimos el compromiso de aportar lo mejor de nosotros para generar más y mejores empresas, una mejor sociedad y por lo tanto, una mejor nación. Es por nosotros, por nuestras familias, por nuestras empresas; es por México.

Las

en

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Mejores Consultoras

Recursos Humanos

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Metodología

R

evista Consultoría presenta a nuestros lectores el ranking de: Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos. Para este estudio nos basamos en nuestra experiencia e investigación periodística que realizamos de las diferentes áreas de consultoría y que mes a mes publicamos en nuestras páginas a nivel nacional.

Hoy en día, el área de Recursos Humanos es de suma importancia para toda empresa de cualquier tamaño, motivo por el cual publicamos nuevamente el listado de las 50 consultoras enfocadas principalmente a la consultoría en este indispensable sector.

Para publicar este artículo se realizó un detallado estudio por un grupo de especialistas y asesores que lograron recabar información de la manera más responsable y así obtener al grupo de empresas consultoras más importante que ofrecen los servicios profesionales y que tienen presencia en nuestro país.

Asimismo, se enviaron más de trescientos cuestionarios a las firmas relacionadas en esta área a nivel nacional y se analizaron principalmente variables como el número de empleados, el número y tipos de servicios que ofrecen, la calidad de proyectos realizados dentro del período de julio de 2013 a junio de 2014, las certificaciones obtenidas, la presencia en el mercado laboral en los distintos medios, incluso si pertenecían a alguna asociación, entre otros.

En Revista Consultoría estamos convencidos de que el principal juez de este ranking sería sin duda alguna los clientes de las mismas empresas consultoras.

Para poder realizar un estudio de este tipo, consideramos que les compete a las mismas empresas y de esta manera tener una mejor relación con ellos.

Este no es un directorio, sino, un trabajo periodístico realizado por un grupo de reporteros y especialistas que tienen como principal fin, dar a conocer a nuestros lectores, las empresas de Consultoría en el ramo de los Recursos Humanos con mayor crecimiento en el período de análisis realizado.

Cabe destacar que muchas empresas consultoras, por cuestiones de seguridad, confidencialidad e incluso de tiempo, no respondieron a nuestro estudio; sin embargo, consideramos que la respuesta fue muy buena y nos permite publicar este ranking, que esperamos sea de mucha utilidad para usted, nuestro amable lector.

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Recursos Humanos POSICIÓN

EMPRESA

PRINCIPALES SERVICIOS

PÁGINA WEB

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MANPOWER

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, EVALUACIONES Y ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS, TERCERIZACIÓN DE PERSONAL, CURSOS DE CAPACITACIÓN EN LÍNEA (TRAINING DEVELOPMENT CENTER (TDC), HEADHUNTING.

www.manpower.com.mx

AON RISK SOLUTIONS, S.A. DE C.V.

CONSULTORES EN SEGUROS, FIANZAS, BENEFICIOS PARA EMPLEADOS, SALUD, PLANES DE RETIRO, TALENTO Y COMPENSACIONES.

www.aon.com

KELLY SERVICES MÉXICO

SELECCIÓN DE TALENTO, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, OUTSOURCING: PROCESOS (BPO), RECLUTAMIENTO (RPO) Y NÓMINA (PPO), GESTIÓN DE PROVEEDORES Y SERVICIOS (MSP).

www.kellyservices.com.mx

OPENTEC, S.A. DE C.V.

CONSULTORÍA EN SOLUCIONES DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO, E-LEARNING, DESARROLLO DE TALENTO Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. IMPLEMENTACIÓN DE UNIVERSIDADES CORPORATIVAS, CRM.

www.opentec.com

ADSOURCING

ATRACCIÓN DE TALENTO, INVESTIGACIÓN SOCIOECONÓMICA EN LÍNEA, TERCERIZACIÓN DE PERSONAL, CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN.

www.adsourcing.com.mx

PERSONAE CONSULTORES

ATRACCIÓN DE TALENTO, CENTRO DE EVALUACIÓN, DESARROLLO ORGANIZACIONAL OUTSOURCED, MIRROR PLUS, Y DIAGNÓSTICO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

www.personaeconsultores.com

TRABAJANDO.COM

TECNOLOGÍA PARA RECURSOS HUMANOS: GESTIÓN DE PROCESOS DE SELECCIÓN, BOLSAS DE TRABAJO, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, HUNTING DE EJECUTIVOS, PUBLICIDAD Y ASESORÍA LABORAL.

www.trabajando.com

AGENTIA

OUTSOURCING, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, PAYROLLING (MAQUILA DE NÓMINA), SERVICIOS DE CONSULTORÍA, SERVICIOS COMPLEMENTARIOS.

www.agentia.com.mx

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POSICIÓN

EMPRESA

PRINCIPALES SERVICIOS

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RANDSTAD

STAFFING, PROFESSIONALS, HR SOLUTIONS, INHOUSE SERVICES.

www.randstad.com.mx

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INTEGRITY SOLUTIONS

POLÍGRAFO, PRUEBAS DE HONESTIDAD ELECTRÓNICAS, ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, PSICOMETRÍA, GRAFOLOGÍA, INVESTIGACIÓN DE ANTECEDENTES JUDICIALES.

www.integritysolutions.com.mx

ARMSTRONG INTELLECTUAL CAPITAL SOLUTION, S.A. DE C.V.

CLIMA ORGANIZACIONAL, EVALUACIÓN 360º , DEFINICIÓN DE PERFILES, EVALUACIÓN DE CANDIDATOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.

www.armstrong.com.mx

CASE CONSULTORES, S.A. DE C.V.

HEADHUNTING, OUTSOURCING DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, EVALUACIONES PSICOMÉTRICAS, ASSESSMENT CENTER DIRECTIVO INDIVIDUAL, ASSESSMEMT CENTER GRUPAL, CLIMA ORGANIZACIONAL.

www.caseconsultores.com.mx

DEVELOPMENT DIMENSIONS INTERNATIONAL (DDI)

ADMINISTRACIÓN DEL PERFIL DE ÉXITO, SELECCIÓN Y ASSESSMENT, LIDERAZGO Y DESARROLLO DE LA FUERZA LABORAL, ADMINISTRACIÓN DE LA SUCESIÓN, ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO.

www.ddiworld.com

GEN-T PERSONAL OUTSOURCING

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS, MAQUILA DE NOMINA, HEADHUNTER, CAPACITACIÓN Y CONSULTORÍA.

www.gen-t.com.mx

CD CONSULTORES

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, CLIMA ORGANIZACIONAL, RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, VALUACIÓN DE PUESTOS, INVENTARIO DE COMPETENCIAS, DESARROLLOS A LA MEDIDA, ENTRE OTROS.

www.cdconsultores.com.mx

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www.revistaconsultoria.com.mx

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POSICIÓN

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EMPRESA

PRINCIPALES SERVICIOS

PÁGINA WEB

OPC OUTPLACEMENT DE MÉXICO

OUTPLACEMENT (TRANSICIÓN DE CARRERA), COACHING ONE TO ONE, CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL, CAPACITACIÓN.

www.opcmx.com

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DÚO SINERGIA

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, HEADHUNT, APLICACIÓN DE EXÁMENES DE HABILIDADES POR PSICOMETRÍA, ADMINISTRACIÓN DE TALENTOS Y SELECCIÓN DE COMPETENCIAS, PAYROLLING, INGENIERÍA DEL EMPLEO, OUTSOURCING, ASESORÍA Y CONSULTORÍA, ASSESSMENT CENTER, COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, CAPACITACIÓN, OUTPLACEMENT.

www.duosinergia.com

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PROYECTO SÍNTESIS, S.C.

CONFERENCIAS, TALLERES, ESTRATÉGIAS COORPORATIVAS, ADMINISTRACIÓN DE CAMBIO, CÓDIGOS Y COMITÉS DE ÉTICA, CULTURA ORGANIZACIONAL, MEDICIÓN ENTRE OTROS.

www.proyectosintesis.com

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HRTOOLS, S.C.

CONSULTORÍA EN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL, DISEÑO ORGANIZACIONAL, EVALÚACION DE DESEMPEÑO, MODELO DE COMPETENCIAS, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO INTERNO, ENTRE OTROS.

www.hrtools.com.mx

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CERTE CONSULTORES

HEADHUNTING, ADMINISTRACIÓN DE NÓMINA, ASESORÍA A EXPRATIADOS, EVALUACIÓN Y CAPACITACIÓN DE TALENTO, COACHING EJECUTIVO.

www.certe.mx

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MÚLTIPLE SOLUCIONES EN RH

OUTSOURCING DE PERSONAL, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, OUTSOURCING DE NÓMINA, EVALUACIONES.

www.multiplerh.com

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GRUPO SICOSS

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, ADMINISTRACIÓN DE SEGURIDAD SOCIAL, ADMINISTRACIÓN DE NÓMINA, CONSULTORÍA DE SEGURIDAD SOCIAL, LECTOR IRMA, SERVICIOS ESPECIALIZADOS, ENTRE OTROS.

www.gruposicoss.com.mx

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Las de mayor CRECIMIENTO

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a posición socio-económica que actualmente vive nuestro país, obliga a las empresas de cualquier tamaño a realizar una serie de movimientos, cambios y ajustes dentro de sus organizaciones para lograr substituir, crecer o mantenerse competitivamente dentro del mercado empresarial.

Como bien se sabe, más del 90% de las compañías establecidas, que generan empleos y sufren estos golpes económicos son las llamadas pequeñas y medianas empresas (PyMES); y son éstas las que hoy en día deben cuidar su recurso más importante, el capital humano.

En los periodos de crisis económica que seguimos enfrentando, sabemos que los primeros presupuestos que se reducen en la mayor parte de las empresas son los destinados a la capacitación, contratación, proyección, entre muchos otros relacionados a esta área.

En primera instancia, el empresario o emprendedor a cualquier escala, debe ver como una inversión, más que como un

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gasto, la contratación de consultores especializados en dicho ramo.

Revista Consultoría por tercer año realiza un estudio para dar a conocer las mejores consultoras en Recursos Humanos. Como se observa en nuestra tabla de análisis, aparecen cinco firmas que se posicionan en la cabeza, ofertando sus servicios con calidad, innovación y compromiso para sus clientes.

Por tercera ocasión consecutiva, Adecco aparece en el primer lugar de nuestro ranking, y dentro de este suplemento nos habla sobre la práctica del Networking, como un esquema de crecimiento conjunto. Esto como uno de sus servicios en el desarrollo humano, dentro de la Consultoría Organizacional.

Hacemos mención también de empresas que ocuparon otras posiciones privilegiadas en el ranking, tales como AON Hewitt México, empresa reconocida a nivel mundial y que dentro de su amplia gama de servicios, incluye los relacionados con la consultoría en beneficios para empleados, tales como salud planes de retiro y compensaciones, a travéz de seguros y fianzas.

Manpower es otra de nuestras empresas rankeadas con la posición número dos en nuestra tabla, quien sigue siendo empresa líder en los diferentes servicios de reclutamiento y selección de personal.

Por su parte, PAE Consultores, empresa reconocida en servicios relacionados con el área, aparece dentro de este importante ranking, destacando elementos importantes como el trabajo en equipo, como una de las competencias más buscadas en las organizaciones.

Se tratan de firmas que mantienen el compromiso de generar soluciones innovadoras entre sus clientes, ofreciéndoles el mejor servicio, pero sobre todo la calidad de los mismos con un grupo de especialistas en cada sector y área de servicio que ofrece.

Externamos nuestro reconocimiento al resto de las consultoras que aparecen en el ranking en este 2014; sin duda, los servicios que cada una de ellas ofrecen son herramientas fundamentales en todas las compañías para lograr el crecimiento empresarial, sin importar su tamaño.

PRODUCTIVIDAD

Agentes que afectan

Por: Lic. Pedro Borda Hartmann, Director General de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos, AMEDIRH.

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externos e internos,

al personal de las empresas Lo recomendable para el ejecutivo de RH, es que pueda establecer cuáles de estos agentes son los que tienen un mayor peso o incidencia en la organización.

I

ntroducción

Reconocer y medir las problemáticas

La productividad y la rentabilidad son variables estratégicas en los tableros de control de Cada organización resiente de forma diferente las empresas. Sin importar el tamaño, los lídela expresión de diversos fenómenos a los que se ve res y los propietarios permanecen atentos al comporexpuesta la fuerza trabajadora. Estos son motivo de tamiento de estos indicadores que representan los análisis para Recursos Humanos con la finalidad de resultados de la organización. obtener parámetros que permitan identificar cuáles El desempeño de los Recursos Humanos tiene tienen mayor frecuencia y potencia como para desefectos directos e indirectos en estas variables. La equilibrar las variables clave del tablero de control fuerza trabajadora ejerce una fuerte presión sobre del negocio. estos factores, convirtiéndose en uno de los aspectos Desde luego, los indicadores de productividad y que requieren el control más notable para los emprerentabilidad suelen ser los que gozan de mayor visisarios. De ahí que se requiere mantener una supervibilidad para el empresario o el líder de equipo. No sión permanente de las fuerzas que inciden en la conducta de los colaboradores sea cual sea Cuadro 1. Indicadores clave para la organización la posición en la que se encuentren asignados.

Efectividad en costos Repercuten en el Un desglose detallado de los agentes que Efectividad en ventas equilibrio financiero afectan el desempeño de los Recursos Humanos, Productividad Negocio de la organización facilita el monitoreo, y por tanto, permite anticiRentabilidad parse a los resultados adversos. Nada menos, en Clientes internos Cumplimiento de acuerdos Repercuten en el este verano 2014, a propósito de la celebración de producción o servicio posicionamiento de la del Campeonato Mundial de Futbol Soccer de Clientes externos Cumplimiento de acuerdos marca de la empresa en la la FIFA, las empresas llegan a resentir el presende producción o servicio mente de los consumidores tismo laboral que se generó en los días y horarios Efectividad en los procesos Repercuten en la calidad final de transmisión de los partidos. Es un proceso de del producto y los beneficios Procesos Calidad en la ejecución estacionalidad relacionado con elementos sopercibidos por el consumidor Tiempo de ejecución ciales y culturales.

Dominio técnico Este fenómeno mediático puede considerarHabilidades de relación se dentro de la categoría de los agentes conPotencial del talento textuales que afectan al personal y con ello a Repercuten en la Desempeño del talento la organización. Genera un efecto de estacioefectividad de la Organización Rotación de personal nalidad parecido al de otros períodos vacacioejecución de las Retención del talento nales como el de primavera y el de invierno. Al estrategias de negocio Atracción del talento presentarse cada cuatro años, los ejecutivos Incorporación del talento y operadores de Recursos Humanos tienen la Adaptabilidad oportunidad de visualizar de manera creativa, Alineación a la cultura innovadora y anticipada, cuál será la mejor esorganizacional trategia para contrarrestar el impacto. Para loSalud y bienestar grarlo, hay que contar con métricas de Recursos FUENTE: El autor con información del área de Investigación y Desarrollo de AMEDIRH. Humanos. www.revistaconsultoria.com.mx

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Cuadro 2. Impacto de los agentes contextuales Agentes Personalidad Auto concepto Identidad Sexo / Orientación Personales Edad Etapa de vida Motivación Intereses Actitudes Habilidades Objetivos y metas Familia de origen N. Socioeconómico N. Educativo Sociales Estilo de vida Persona Estilo de relaciones Manejo del conflicto Clima organizacional Legislación Sociales Economía Colectivo Fuerzas globales Usos Costumbres Códigos sociales Lengua / Idioma Culturales Religión Creencias Valores Moral vigente Cultura organizacional

Impacto

Interno y externo

Interno y externo

Interno y externo

Indicador

Ámbito funcional : Organización

obstante, resulta necesario acercar la lupa a los resultados de la organización para visualizar a detalle cuáles de ellos se ven afectados ante la manifestación de diversidad de agentes.

Si los líderes tienen claro cuáles son los indicadores críticos que permiten explicar el éxito o el fracaso de la organización ante sus objetivos de negocio, entonces tendrán oportunidad de sortear el efecto de los agentes contextuales que influyen sobre la participación y contribución de los Recursos Humanos.

La tabla siguiente es un ejemplo de cuáles podrían ser algunos de los indicadores clave para una empresa estandar en México.

Tras identificar los indicadores, es necesario categorizarlos por área funcional de la estructura organizacional; es decir, hacia quién o qué están apuntando, por ejemplo, el negocio, los clientes, los procesos y la organización. Asimismo, un ejercicio que resulta clarificador es la descripción del indicador, cómo se compone, qué fórmula algebraica permite obtenerlo, y por supuesto, en qué terreno y medida repercute.

Una vez que se ha llevado a cabo este proceso (conocido también como operacionalización de las variables), podemos generar mayor información acerca de cuáles son los agentes contextuales que influyen sobre el comportamiento de personal.

Dominio técnico Habilidades de relación Potencial del talento Desempeño del talento Rotación de personal Retención del talento Atracción del talento Incorporación del talento Adaptabilidad Alineación a la cultura organizacional Salud y bienestar

Campo de impacto

Repercuten en la efectividad de la ejecución de las estrategias de negocio

FUENTE: El autor con información del área de Investigación y Desarrollo de AMEDIRH.

Los agentes contextuales En recursos humanos, como en otros campos profesionales y de conocimiento, es posible realizar un acercamiento a los indicadores clave o estratégicos desde diferentes perspectivas. Estos son susceptibles de ser descritos, explicados o pronosticados.

Una misma variable puede ser referida a través de sus atributos (por ejemplo, cuánto, cómo, dónde); o bien, correlacionar su comportamiento con el de otra variable (a mayor sueldo, mayor motivación y mayor desempeño), o quizá, facilitar la elaboración de una predicción considerando como base el estudio del indicador a lo largo del tiempo (a la reducción del bono de PTU, incrementará la rotación de personal).

Pero antes de llegar a este paso, el ejecutivo de Recursos Humanos necesita elaborar un mapa de cuáles son los agentes contextuales que de alguna manera están determinando el comportamiento del personal. Son fuerzas que influyen de manera positiva o negativa en el resultado final o expresión de los indicadores de Recursos Humanos. Son contextuales porque influyen tanto en el plano interno como en el externo y, con ello, en la organización. En este sentido,

es posible referir que toda la empresa es un sistema donde todas las fuerzas están correlacionadas. Si hay variación en un elemento, lo habrá en el todo, aun cuando el impacto pudiera ser mínimo.

Tal como se presenta en el cuadro 2, el asunto de fondo es que los indicadores de Recursos Humanos que tienen fuerte impacto en la organización (dentro y fuera de ella), están correlacionados con un conjunto de variables que influyen en el individuo (en los planos intrapersonal e interpersonal) y que están ancladas estrictamente a quién es como persona. El análisis explicativo y la generación de pronósticos se hacen más complejos cuando comenzamos a visualizar al individuo en el contexto social y cultural en sentido más amplio.

Para fines prácticos, lo recomendable para el ejecutivo de Recursos Humanos es que pueda establecer cuáles de estos agentes son los que tienen un mayor peso o incidencia en la organización. Para ello, tiene que recurrir a métodos y herramientas que le permitan obtener información confiable y, puede allanar el camino con agilidad, apoyándose en los inventarios de mejores prácticas como los que puede ofrecerle nuestra Asociación.

CLIMA LABORAL

Causas del éxito o fracaso del personal dentro de las organizaciones

43% de los empleados piensa ocasionalmente en dejar su trabajo, donde el 93% de los mexicanos se sienten seguros de sus competencias laborales.

Por: Ma. Griselda Hernández F., Directora / CEO Kelly Services México @MaGriselda1

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oy, la tarea de los Directores Generales es tener bien claro y definido de la mano de la Dirección de Recursos Humanos, estrategias muy claras para el desarrollo del liderazgo dentro de la Organización. Estas estrategias, deben ser muy creativas y diferentes, no sólo incluir los programas de entrenamiento, el coaching, los planes de carrera y los métricos de evaluación de desempeño deben combinar las capacidades y habilidades del equipo Gerencial, ante los retos que hoy representa el manejo del liderazgo en la interacción entre las diferentes generaciones (Baby boomers, X,

Y), y entre los diferentes niveles de la Organización.

El rumbo a seguir debe quedar muy claro, la comunicación y retroalimentación asociada con éste deberá ser compartido con todos los miembros del equipo de manera oportuna. Las desviaciones se corregirán involucrando a todos los miembros, y será sin duda un trabajo en conjunto por parte del talento comprometido con su grupo Directivo.

Estudio y Datos Por esta razón, la compañía a la cual represento dignamente, especializada

en los Recursos Humanos, nos dimos a la tarea de estudiar por medio de una Encuesta Global de Empleo 2014, donde participaron más de 15 mil personas, temas sobre la situación laboral en México. Esto nos permitó conocer causantes de los factores del fracaso del personal y de las empresas, pero sobre todo, conocer las necesidades del trabajador mexicano para juntos lograr el éxito esperado.

Les quiero mostrar algunos datos que para mi punto de vista, son detonantes y debemos tomar en cuenta como empresas. Resultó que el 93% de los mexicanos tienen la seguridad de contar con las habilidades, conocimiento y experiencia para desarrollarse en un mejor puesto del actual, o buscar empleo en una nueva empresa; en comparación con el 70% de los trabajadores en Latinoamérica que respondió de manera afirmativa.

Para el 2014, aumentó en un 11%, la búsqueda de los trabajadores mexicanos por mejores oportunidades de trabajo o evaluación del mercado externo, en comparación con el año anterior, incluso estando satisfechos en su actual trabajo.

Este porcentaje va más allá, ya que nos muestra un descenso en el nivel total de compromiso

de los trabajadores con su patrón actual. En 2014 es de 60% y disminuyó en un 6% tomando en cuenta que en 2013 el rango de compromiso fue del 66%; mientras que en América Latina, en 2013 fue de 40% y en 2014 reflejó un 34%. En cuanto a la fidelidad con su empleador, los mexicanos se sienten más leales a su patrón por 44% y 32% en América Latina.

Resultados Como podemos ver, no es cuestión sólo del éxito del personal, sino es un trabajo en conjunto, esto se logra de la mano entre empresa y empleado. El liderazgo es la clave, ya que si nosotros como líderes sabemos explotar cada una de las habilidades de nuestros empleados, la empresa y ellos mismos podrán ver un éxito evidente.

De esta manera, la industria mejor valuada por sus empleados, donde estos están de acuerdo con su empresa, el sentido de pertenencia y valor a su trabajo es el sector Oil and Gas con un 35%, seguido por el sector Logística con un 28%; Automotriz (28%); Industria Farmacéutica (27%); IT & Telecom (26%) y la Industria Hospitalaria y Hotelería (23%).

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Condiciones Laborales También observamos que dentro de los atributos mejor valuados para elegir un trabajo, el salario fue el primer decisor en todas las generaciones con un 92% mostrando una mínima variación entre cada generación (‘X’, ‘Y’ y Baby Boomers). La generación catalogada como ‘Baby Boomers’ mostró Oportunidades de crecimiento dentro de sus intereses laborales como segunda prioridad

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más alta con un 73% y la Cultura Corporativa con un 50%.

Por otro lado, la generación ‘X’ apuntó sus condiciones laborales en la elección de un empleo bajo las siguientes preferencias: Equilibrio / Vida 72% y Prestaciones Superiores de Ley / Beneficios Adicionales 48%. Mientras que la generación ‘Y’, quien con 51% ocupa el mayor número de porcentaje de personas laborando actualmente en México, prefirió al momento de elegir un empleo: Oportunidades de crecimiento 73%, Capacitación / Programas de desarrollo 68%, Equilibrio / Vida 65% y Oportunidades globales / Internacionales 47%.

Por lo que podemos concluir, las empresas tenemos retos importantes a los que nos debemos enfrentar: 31 % de los empleados piensa ocasionalmente en dejar su trabajo.

58% de los trabajadores buscan otra alternativa de trabajo, a pesar de estar felices en su situación actual.

El 63% de los encuestados dicen que sus líderes directos tienen un impacto significativo en el nivel de su satisfacción y compromiso.

Actualmente, el desarrollo de liderazgo, las competencias, el balance de vida y formación de carrera son parte esencial de los retos que enfrentan las organizaciones para con sus empleados. En este sentido, la comunicación, la claridad en metas y objetivos son puntos claros para un buen liderazgo, por lo que Dirección General también tiene algunos retos en este 2014.

75% de las empresas esperan aumentar la contratación a tiempo completo y más del 60% considera la búsqueda de nuevos trabajadores como un desafío.

La contratación de servicios en línea es actualmente una industria valuada en $1.5 mil millones de dólares, con tasas de crecimiento anual proyectadas para sobrepasar el 60% en los próximos años.

Las plataformas de freelancer ofrecen más de ocho millones de trabajadores independientes y dos millones de empleadores potenciales en más de 180 países.

Como claramente lo menciona el estudio, el éxito laboral del personal es un tema que se lleva en conjunto con la empresa. Necesitamos líderes que inspiren, apasionen y sepan transmitir con claridad los objetivos y valor del trabajo de cada integrante de la organización. Debemos sensibilizarnos en el manejo de los factores arriba expuestos, los cuales causan tanto incertidumbre como inquietud y hasta rechazo en algunas ocasiones, siendo éste el resultando del éxito o fracaso del talento dentro de las empresas.

LIDERAZGO

Liderazgo Transformacional ¿Qué es? y ¿Cómo aplicarlo?

Orientar la participación de quienes actúan en una organización, requiere de alguien que dé e inspire confianza.

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a sabiduría del liderazgo transformador -como también se puede entender- se aprende con la experiencia de vida. Esta parte de la convicción de que es necesario dejar el mundo mejor de como lo encontramos.

En este artículo comparto con el lector algunas reflexiones y hallazgos simples para entender y aplicar el liderazgo que transforma a las personas y se deja transformar por ellas.

Por: Fernando Caloca Ayala.

Proyecto Síntesis, Consultores en Procesos Humanos fernando@proyectosintesis.com www.proyectosintesis.com

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¿Qué es el liderazgo transformacional?

El liderazgo es un fenómeno relacional.

No es posible ser líder de nadie, así como es absurdo pensar en ser padre o madre sin hijos o hijas -son nuestros hijos o hijas quienes nos constituyen como padres-, un líder sin seguidores no es líder. El líder no es un ejercicio unipersonal, es un fenómeno de influencia recíproca, lo constituyen los

otros, la sociedad, el grupo o la comunidad que deposita su confianza en aquel que la inspira.

Palabras clave El líder es aquel que inspira confianza, el líder tiene confianza a las personas. La confianza es, a mi juicio, la primera palabra clave para entender este tipo de liderazgo. La Confianza que los demás depositan en el líder es la razón de que él o ella sean capaces de encarnar, de ser voz, o de acoger las necesidades y expectativas de otros.

El concepto tradicional de líder solía acentuar la capacidad de influencia, gestión, autoridad o poder.

El liderazgo transformacional es algo distinto. El liderazgo transformacional promueve e impulsa la Confianza y genera una Visión (segunda palabra clave) que da sentido y significado a los propósitos y acciones de una organización.

Orientar la participación de quienes actúan en una organización, requiere de alguien que dé e inspire confianza. Cada vez nos queda más claro que la confianza no sólo es un elemento clave para las grandes conquistas o las grandes empresas; constituye también un elemento fundamental para “hacer que acontezcan las cosas”.

En lugar de darle tanta importancia al mito del “self-made-man”, este liderazgo se centra en la capacidad de dar significado a la tarea que juntos debemos realizar.

Algunos especialistas sugieren que el liderazgo transformador requiere: carisma, inspiración,

capacidad de escucha e innovación. La lista puede ser infinita, lo importante, en mi opinión, es el propósito que esta nueva manera de entender el liderazgo aporta: ¿Cómo alimentar el compromiso de aquellas personas que trabajan en un área bajo mi responsabilidad? ¿Cómo infundir propósito y significado a las tareas que las personas llevan a cabo para lograr satisfacer al cliente? ¿Cómo hacer que la visión de una empresa se contagie y se ejecute con la misma pasión con la que fue concebida por sus fundadores?

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¿Cómo se aplica el liderazgo transformacional?

La importancia de proponer nuevos paradigmas es que nos hacen repensar las cosas, para que éstas salgan mejor y a la primera, que es lo que siempre buscamos. Como todo paradigma, el liderazgo transformacional tiene límites y alcances que se deberán señalar y aprovechar.

El líder debe asumir diferentes roles, adquirir mayor autoridad moral e impulsar a las personas. Este liderazgo está más enfocado a las personas. Por eso el proceso de relación interpersonal nos puede ayudar a entender cómo se aplica o qué aprendizajes puede tener un liderazgo de esta naturaleza, más democrático, más horizontal, más flexible y más educador.

A continuación, propongo algunas recomendaciones sencillas que nos pueden iluminar en la tarea de querer aplicar un liderazgo diferente al que estamos acostumbrados. En la medida en que se atreve uno a hacer algo distinto a lo que nuestros padres, jefes o autoridades hicieron con nosotros, conjuramos la tentación de repetir los esquemas de liderazgo tradicional en los que fuimos formados y tendemos a reproducir en automático.

Clarificar expectativas y temores. Ser totalmente honestos en decir lo que esperamos de la tarea de alguien. No sembrar falsas expectativas ni permitir que los otros las generen. No ofrecer ni pedir algo que vaya más allá de lo justo.

Cumplir escrupulosamente con los compromisos. Si pedimos que se realizara alguna actividad y no damos retroalimentación o nos aseguramos de que ocurra, generará desconfianza en los equipos de trabajo.

Escuchar con atención los síntomas que las personas nos dan, muchas veces de manera poco clara. No son las palabras, sino en ocasiones las actitudes o el lenguaje no verbal el que nos dice cómo está el otro.

Disculparse sinceramente cuando se ha cometido un error. Pedir perdón no te hace menos jefe, te puede hacer más humano frente a tu gente; y eso es lo que la gente espera de un líder.

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Buscar siempre la negociación. El juego es ganar-ganar y no ganar-perder o perder-perder. En lugar de impulsar un ambiente de guerra, el líder es más bien un diplomático que busca renegociarlo todo y siempre.

Aprender con humildad de cada relación o proyecto que fracasa. El líder transformacional busca generar organizaciones que aprenden, asegura aprendizajes que permitan no repetir errores y avanzar hacia una cultura de Calidad.

Trabajar por el desarrollo de personas. Hacer del trabajo un dinamismo educador. Ser líder educador es procurar el desarrollo de las personas para que ellas mismas crezcan y sean independientes.

Un buen líder es aquel que hace nuevos y mejores líderes.

Mantener toda integridad personal y organizacional. Hacer valer los derechos y las obligaciones de todos los grupos de interés en una organización. El Código de Ética y su aplicación es la herramienta más efectiva en este sentido; también lo es el influenciar y ser influenciado por los liderados para buscar siempre lo correcto.

Apoyar y estimular la creatividad y la capacidad de incentivación de las personas en el trabajo. Permitir e impulsar la iniciativa sobre todo de aquellos cuya creatividad es apenas incipiente. Es tarea del líder retar a convertir las ideas creativas en innovaciones dentro de la organización.

Ser capaz de construir una visión compartida y con objetivos prácticos mediante símbolos, nuevas formas de interacción, cultura y humanismo.

Y si además, como dice Robert Fulghum, cuando salgas al mundo, pones atención, te tomas de la mano, te maravillas del mundo y permaneces unido… verás que un liderazgo transformador deja el mundo un poco mejor de como lo encontramos.

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Bibliografía consultada: Garza Cuéllar Eduardo, EL RETO DE HUMANIZAR, Editorial Trillas, México 2008. Casares, David, LIDERAZGO, CAPACIDADES PARA DIRIGIR, Fondo de Cultura Económica, México, 1995. Fulghum, Robert, ALL I REALLY NEED TO KNOW I LEARNED IN KINDERGARTEN, Ivy Books, USA, 1988.

LEGAL

Después de la Reforma Laboral

¿cómo afecta a las empresas contratar un Outsourcing fuera de la ley?

Por: Carlos Herrera Mendiolea, Gerente de Asuntos Jurídicos en Randstad México.

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La nueva regulación tiene la finalidad de proteger a los trabajadores de viejas prácticas en las que no se encontraba a un responsable de todas sus obligaciones obrero-patronales.

an pasado dos años desde que la Reforma Laboral fue puesta en marcha y las dudas sobre algunos puntos que antes no se contemplaban continúan estando presentes; por esto resulta importante analizar cuál ha sido y podría ser el panorama en lo que a tercerización de personal respecta, ya que conocer los avances y la aceptación de los cambios que se han presentado nos ayudará a tomar las mejores decisiones dentro de la empresa, asegurando que se cumple con todas las disposiciones legales.

Es importante resaltar que, con la aprobación de esta Reforma, la industria de tercerización ha recibido un impacto, ya que cifras de la Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano (AMECH) muestran que hasta el 2011 se registraban incrementos de 9% en el número de empleados subcontratados y en los últimos dos años el aumento fue de 3%, Esto refleja que algunas empresas no optaron por esta modalidad de contratación después de la aprobación de la Reforma, lo que muestra la necesidad de continuar brindando información que permita entender esta regulación.

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Las cifras Sin embargo el panorama no es negativo (respecto a la interpretación de la reforma en dicha materia), y los números presentados por la AMECH también indican que para este año se espera que el crecimiento de empleados contratados por outsourcing crezca por encima del 10%.

La disminución del número de empleados contratados por esta vía, es un ejemplo de que muchas empresas tuvieron que reducir la contratación del servicio de manera cautelosa ante el riesgo de contratar a un mal proveedor que no cumple con la ley, mismo que daña la imagen del esquema de tercerización ofreciendo un servicio que genera ahorros mediante la evasión del pago legal de contribuciones y/o contratación de personal sin las prestaciones obligatorias, promoviendo un modelo de abuso hacia los trabajadores, aspectos que perjudican tanto a la empresa contratante de los servicios como a los colaboradores.

“Se debe tomar en cuenta que, aunque legalmente los empleados tercerizados son parte del

El surgimiento de empresas que se dedican a la tercerización abusando de una mala interpretación de la ley son una realidad, y afectan el futuro de muchos empleados que se contratan a través de ellas. Esto pone en riesgo a sus clientes como solidarios responsables, afectando seriamente la credibilidad de un servicio que puede brindar grandes beneficios para las empresas mexicanas. outsourcing, la ley establece que la empresa que recibe los beneficios de los trabajadores contratados, es solidariamente responsable, conjuntamente con el proveedor, por las obligaciones en materia laboral y de seguridad social. Al señalar como solidariamente responsable, debemos entender que el beneficiario del servicio será encargado en tanto la empresa prestadora del mismo no cumpla con las obligaciones establecidas en toda la normatividad de la materia”.

Referente a esto, la Reforma Laboral plantea el Principio General 15-B Contrato con contratista; el cual señala, que el contrato celebrado entre la persona física o moral que solicita los servicios y un contratista deberá constar por escrito, así como la empresa contratante tendrá que cerciorarse al momento de celebrar el contrato que el proveedor cuenta con la documentación y los elementos propios suficientes para cumplir con las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. Es por esto que al ser contemplados dentro de la Reforma aquellos aspectos que la empresa contratante del servicio debe cuidar de no hacerlo, ésta es solidariamente responsable al momento de cumplir con las obligaciones ante el trabajador, haciéndose también acreedora a sanciones monetarias.

“Como empresa de tercerizacción, aconsejamos saber las consecuencias de elegir un mal proveedor, pues esto repercute más allá de lo monetario, y la imagen de la empresa también se ve afectada externa e internamente; los empleados pueden enterarse y buscar un empleador que sí se preocupe por su bienestar, o en caso de no tener elección, serán empleados poco comprometidos”.

Por esto es esencial estudiar todo aquello que nos permita la contratación de un proveedor confiable para entregar la externalización de los servicios que deseamos delegar.

Después de la Reforma Laboral, ¿cómo afecta a las empresas contratar a través de un Outsourcing que no cumpla con la ley?

La nueva regulación está hecha con la finalidad de proteger a los trabajadores de aquellas viejas prácticas en las que no se encontraba a un responsable de todas sus obligaciones obrero-patronales.

Contratar a una empresa de tercerización de personal es una oportunidad de cumplir las obligaciones obrero-patronales de una forma puntual, clara y con calidad en el servicio, para esto recomiendo evaluar diversos puntos: • Asegure que las opciones de tercerización cumplan con los estándares de calidad legal, estructura y operación, que garanticen calidad, confianza y seguridad del servicio.

• No olvide formalizar la relación por escrito a través de un Contrato de Prestación de Servicios. Las empresas dedicadas a este servicio ya cuentan con sus formatos establecidos que están ajustados a una prestación de servicios diferente a la que normalmente recurrimos en otros casos.

• Manténgase siempre al pendiente del servicio y tenga una cercanía con la empresa proveedora, a fin de no descuidar el ambiente de trabajo que garantizará la productividad de la empresa.

E-LEARNING

¿Qué es lo que espera

el área de Recursos Humanos del talento recién egresado de la universidad?

Por: Lic. Alejandro Álvarez Blanco, Director General en Monroe Consulting Group

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Las ideas frescas y conocimientos actualizados que el talento joven aporta a la organización, pueden ser una ventaja competitiva en cuestión de Talento Humano sobre la competencia.

urante mucho tiempo, los esfuerzos de contratación de personal realizado por el área de Recursos Humanos dentro de las empresas, enfocaban sus acciones en buscar candidatos que reflejaran en sus CV’s la amplia trayectoria y experiencia adquirida durante años, haciendo de esto un diferenciador sustancial entre los aspirantes a un puesto de trabajo, sin considerar factores más profundos como los valores que los distinguían de otras personas, aptitudes extracurriculares, o el valor potencial que a largo plazo pudieran agregar al negocio. Es decir, el enfoque de contratación radicaba en encontrar al candidato que, a través de su experiencia, pudiera brindar soluciones a corto plazo.

Esto dejaba con pocas oportunidades laborales a muchos jóvenes que no cumplían con los requisitos de experiencia profesional, a pesar de poseer el talento, el hambre de aprendizaje y las ganas de desarrollarse personalmente para hacer crecer a las empresas donde pudieran insertarse.

Sin embargo, las tendencias han evolucionado, por lo cual diversas organizaciones han comenzado a contemplar al talento joven y recién egresado de las universidades como

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un elemento clave de su Capital Humano. Lo anterior representa una nueva alternativa para los reclutadores o encargados del área de Recursos Humanos, cambiando los planes de integración de personal para solucionar problemas específicos a corto plazo, por otros más ambiciosos: contratar “diamantes en bruto” para irles moldeando y capacitando de modo que se vuelvan verdaderos expertos en el área designada, así como líderes dentro de sus equipos de trabajo.

Disciplina, liderazgo y compromiso son características que busca el área de Recursos Humanos de los recién egresados de las universidades “Los especialistas en búsqueda y selección han enfocado sus esfuerzos en encontrar este tipo de talento; además el costo de su contratación será menor, podrán capacitarlo desde el inicio de su vida laboral dentro de la industria y el mercado en que la empresa participe; de manera que este se involucre desde el inicio de su vida profesional con los métodos de operación, estrategia corporativa, filosofía institucional, entre otros elementos indispensables, y así a largo plazo, se convierta en un experto en su área y la empresa en la que labora. Aunque la curva de aprendizaje de este talento es mucho más larga, los resultados potenciales a futuro en la empresa pueden ser enormes”.

Para los reclutadores, el análisis sustancial a realizar a los recién egresados de las universidades no se enfoca solamente a su promedio académico o su participación en actividades escolares; lo que realmente buscan es que estos candidatos tengan arraigados dentro de sus actividades cotidianas ciertos valores, actitudes y aptitudes que los caracterizan como profesionistas líderes en potencia, las cuales se adoptan generalmente de manera extracurricular; entre los que destacan: Liderazgo: Poseer un esquema de mejora constante en todos los aspectos de la vida de un individuo. Garantiza que los resultados a largo plazo no sólo impactarán su propia vida, sino la de su entorno, motivando así a quienes estén a su lado a buscar también dicha mejora. Un líder es capaz de llevar a un equipo a integrarse exitosamente para lograr excelentes resultados, por el camino y los medios adecuados.

Compromiso: La responsabilidad es un valor que se desarrolla a lo largo de toda la vida de una persona, el cual le permite crear compromisos consigo mismo, sus tareas y con quienes le rodean. Esta característica es primordial para el cumplimiento de objetivos personales, académicos y, por supuesto, profesionales.

Inquietud por el aprendizaje: Una persona que constantemente busca su desarrollo intelectual, acumula herramientas y distintas visiones para solucionar problemas, haciendo más eficientes los procesos para lograr resultados. Esta actitud le permite al profesional desenvolverse de mejor manera en el ámbito laboral y personal.

Adaptabilidad: El proceso de aprendizaje y adaptación es mucho más rápido que el de quienes, durante su trayectoria profesional, han tenido que acoplarse a diversas visiones institucionales y filosofías

organizacionales. Al ser la primera vez que estos jóvenes deben adecuarse a una visión en particular, se crea un vínculo entre ellos y la empresa, pues su referencia en cuanto a valores, misiones, estrategias y técnicas de operación nace de ésta.

Innovación y resolución de problemas: Los jóvenes recién egresados son muy innovadores en la búsqueda de soluciones a las actividades que se les presentan, poseen conocimiento fresco, el cual les permite idear creativamente estrategias para trabajar de manera más eficiente.

Para conseguir desarrollar por completo las competencias de estos jóvenes profesionistas, existen programas diseñados por los expertos en Recursos Humanos que permiten integrar a dicho candidato en la vacante que más se ajusta a sus necesidades, aptitudes y calidad de resultados.

“Como empresa de Capital Humano, recomendamos a las empresas crear programas de “trainees” o “becarios”, para que las personas que inician su vida laboral se inserten poco a poco en diversas áreas de la organización y, tanto la empresa como ellos, puedan detectar dónde realizan mejor su desempeño, se sienten más cómodos, dan mejores resultados, y en el corto y mediano plazo se les inserte en el área en la que mejor salieron evaluados, garantizando que la selección de ese talento fue probado durante un lapso de tiempo y se integró donde mejor cumple sus funciones”.

Al reclutar talento joven recién egresado de la academia, no solamente se estará integrando personal con conocimientos actuales y buenas ideas, sino que se podrá capacitar a éste con un grado de especialización y una cultura empresarial mucho más profunda, lo que fortalecerá a los equipos de trabajo y potencializará los resultados.

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OUTSOURCING

Trabajo en

Equipo

Por: Mtra. Claudia Sánchez García Vice presidenta de Recursos Humanos de Grupo Empresarial PAE

“Trabajar en equipo divide el trabajo y Anónimo multiplica los resultados”

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omo otras competencias, el trabajo en equipo es hoy día una de las competencias más buscadas en las organizaciones. Pocas son las funciones que en una empresa de cualquier tipo puede llevar a cabo de manera aislada; sin embargo, en la gran mayoría de las empresas se hace más trabajo en grupo que trabajo en equipo.

El trabajo en equipo no debería ser tan complejo si atendemos a la naturaleza social del ser humano, somos seres sociales desde nuestro origen y esta característica es una esencia de nuestro propio ser. Al igual que otras competencias genéricas, para su desarrollo se requiere de varios factores que coadyuven a su desarrollo.

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Proyecto: El grupo además de sus objetivos y métricas debe tener claridad en el proyecto.

Como grupo, a todos nos agrada ser partícipes de un proyecto importante; por ejemplo: no es lo mismo ser un agente de servicio al cliente, a ser parte del equipo de retención de clientes.

Cultura: La cultura juega un rol importante si el trabajo en equipo no es valorado y reconocido como un diferenciador. La cultura organizacional son aquellos rasgos, usos y costumbres que nos distinguen de otros grupos. Tomarnos el tiempo de definir lo que en nuestra empresa es “Trabajo en Equipo” y qué conductas lo representan, le darán la importancia y guía a los colaboradores.

Factores Organizacionales

Factores inherentes a los miembros del equipo

Objetivo: El grupo de trabajo debe tener claras sus metas, sus tareas y roles individuales. Estos objetivos se deben lograr en tiempos y se recomienda sean medibles y cuantificables. Mejorar la experiencia de un cliente no es un objetivo, la retención del 80% de los clientes que llaman a un call center para hacer la cancelación, sí es un objetivo.

Hemos mencionado que somos seres de naturaleza gregaria y social, pero existen personas que al contar con una inclinación para ser miembros de un equipo, buscan practicar de manera individual. La experiencia me dice que para tareas que impliquen trabajo en equipo, se busque a los ocupantes con habilidades al trabajo colaborativo; que cuenten con las principales competencias

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para su desarrollo. A continuación, se describe brevemente cada comportamiento que engloba el trabajo en equipo en formato de competencia.

Responsabilidad compartida. Personas que por su propia cuenta tratan de encontrar la manera de ayudar a los demás sin que se le pida.

Empático. En forma consistente, se muestra sensible y solidario con las diversas necesidades y valores de los demás. En forma activa, procura obtener las diversas opiniones de los demás para ayudarlos a tomar mejores decisiones; pregunta los puntos de vista del equipo.

Trabaja en Red. En forma activa, trabaja con sus compañeros, subordinados, supervisores y gerentes para construir relaciones que se basen en la confianza y aceptación, se relaciona en 360º de manera natural y confiada, y participa en el logro de las metas del equipo sin importar el impacto en sus intereses personales.

Comunicación interpersonal. Utiliza un lenguaje amable y cortés para hacer pedidos y solicitudes, agradece en todo momento el trabajo y aportaciones al grupo no importando que sean trabajos de rutina.

Para la detección de estas competencias te sugerimos una entrevista basada en comportamientos, ya sea a empleados de la organización o candidatos. No sugerimos usar preguntas que pueden ser contestadas con un Sí o un No. En una entrevista basada en comportamientos, solicita al candidato usar ejemplos concretos para que puedas valorar el grado en que esta persona prefiere trabajar y sus respuestas sean naturales. Esperamos que estos modelos de preguntas te sean de utilidad y guía para encontrar oportunidades de detección de las competencias antes mencionadas.

l Trate de recordar una ocasión en la que algún compañero de trabajo no hubiera hecho la parte que le correspondía de sus labores. ¿Cómo manejó esta situación? ¿Se ha presentado de nuevo este hecho? ¿Lo manejó de la misma manera? ¿Cómo es su relación con esa(s) persona(s)?

Factores Inherentes al Líder del Equipo El tercer componente fundamental en el trabajo en equipo es el rol del líder; no quisiera decir el más importante, pero sí el que puede hacer la diferencia. La persona que se encarga de dirigir al equipo, debe tener competencias para dirigir y encaminar los esfuerzos del grupo, las más significativas consideramos que son: l Dirigir y motivar a otros, generando un compromiso para cumplir metas en común. l Delegar tareas y responsabilidades, facultando a los miembros del equipo para tomar decisiones. l Manejo individual de los resultados de cada miembro del equipo y de todos como un grupo de trabajo, capaz de manejar a miembros que no están cumpliendo objetivos. l Manejo del cambio, para hacer frente a necesidades presentes o futuras. l Trato amable, respetuoso y ético a todos los miembros del equipo. l El líder debe ser capaz de crear sinergia en el grupo para que cada uno de sus integrantes colabore en el proyecto, una los esfuerzos, se enfrente al cambio y monitoreé los procesos, administre el desempeño del grupo y se asegure que el trabajo de su equipo esté alineado a la estrategia de la organización.

Desarrollar trabajo en equipo es posible, pero requiere de un compromiso de la organización.

No es una tarea de Recursos Humanos, es un compromiso de toda la empresa y sobre todo de los responsables de dirigirla; requiere de una visión global de la competencia y no basta enfocarnos en los miembros del equipo o en el líder.

Implementar trabajo colaborativo no es una tarea fácil pero no tengamos duda que es una gran generador de riqueza y de clientes leales.

l Describa una situación en la que haya necesitado hacer un sacrificio personal por su trabajo. ¿Cuál fue la situación? ¿En qué consistió ese sacrificio? ¿Cómo ayudó a la organización? l Cuénteme acerca de alguna ocasión en la que usted se haya sentido frustrado con alguna decisión tomada por su jefe. ¿En qué consistió la situación?¿Por qué se sintió frustrado? ¿Qué hizo al respecto? ¿Por qué? ¿Se ha suscitado de nuevo un caso similar? ¿Lo manejó de la misma manera? ¿Si, no, cómo lo hizo? ¿Cómo se lleva con dicha persona en la actualidad?

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DESARROLLO HUMANO

Dejar de trabajar en solitario es un buen negocio

Por: Angélica de la Vega, Gerente de Relaciones Públicas de Adecco México

La práctica del networking es un esquema de crecimiento conjunto que nos obliga a pensar en cómo ayudar a los demás en su desarrollo.

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uchas personas hablan de la importancia de hacer networking a nivel personal y organizacional. El concepto no es nuevo, pues alude a nuestra natural tendencia social y a establecer vínculos para conseguir objetivos que, en lo individual, resultarían imposibles de lograr. En el ámbito de los negocios, cabe preguntarnos si se trata solamente de una tendencia o si es en verdad una necesidad para el fortalecimiento de las organizaciones y de quienes las integran.

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¿Qué es realmente el networking empresarial?

No existe una traducción precisa al castellano, pero a decir de los expertos en el tema se refiere al arte de construir y mantener relaciones con otras entidades en un vínculo equitativo y con beneficios recíprocos. Así entendida, la práctica del networking es un esquema de crecimiento conjunto que nos obliga a pensar en cómo ayudar a los demás en su desarrollo. También significa establecer

relaciones basadas en la confianza y la buena fe.

Probablemente suene un poco utópico, pero existen muchos ejemplos de gente y organizaciones que están explotando esta estrategia con éxito.

Cabe aclarar que una práctica de networking exitosa supone más allá del intercambio de tarjetas personales y asistir a eventos sociales. De hecho, implica diseñar un plan de trabajo en el que se fortalezcan y amplíen las redes de contacto personales y virtuales. Vale la pena comentar que no se trata sólo de sumar el número de contactos, en la lógica de que a mayor número de personas contactadas, mayores posibilidades de negocio.

Esta regla no aplica en nuestro tema, lo que realmente trasciende es la relevancia de cada contacto y su posición para apoyar al crecimiento de su contraparte.

¿Cuál es entonces el beneficio del networking?

Las relaciones establecidas y fortalecidas mediante un correcto ejercicio de networking nos permiten: l Fortalecer los vínculos con clientes. l Identificar y contactar a clientes potenciales. l Aumentar los conocimientos sobre la industria y sus tendencias.

l Buscar un empleo o un ascenso. l Encontrar soluciones alternas a problemas del negocio. l Ubicar a aliados estratégicos.

¿Cómo empezar?

Antes de lanzarse al primer evento o reunión de negocios, es importante tener muy claro cuál es el objetivo que se perseguirá con esta acción.

Saber exactamente qué perfiles de gente deseamos contactar y para qué, permitirá establecer metas claras a alcanzar a través del networking.

Una vez definido este punto, conviene hacer un pequeño estudio de mercado que nos ayude a identificar a las personas y organizaciones que están participando en las dinámicas de encuentro. Habrá que investigar cuáles son los requisitos para integrarse y el perfil de los participantes. Con esta información a la mano, podemos acudir a las redes sociales para conocer más datos acerca de las personas que asistirán a la reunión de nuestro interés. Convendría visitar sus perfiles en opciones como LinkedIn y también visitar las páginas corporativas de las empresas en las que colaboran.

En el supuesto de que no exista una red ajustada a nuestros intereses, se sugiere empezar una nueva. Como fundador, los beneficios, serán

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incontables. Por otra parte, hay que preparamos a nosotros mismos para aprovechar al máximo estas oportunidades de negocio.

Estrategias previas Algunas de las acciones que se pueden intentar para que la incorporación al networking dé frutos son: l Llevar suficientes tarjetas personales para repartir entre los interlocutores. l Tener preparado un pequeño discurso sobre nuestra empresa y las actividades que están bajo nuestra responsabilidad. l Estar actualizado sobre las tendencias, personajes y novedades de la industria. l Mostrarse interesado en quienes asistan a los eventos de networking, dejándolos hablar y plantear sus inquietudes. l Anticiparse a hacer vínculos de manera preventiva, no sólo cuando se necesiten con urgencia. l No desanimarse si en las primeras experiencias se logran pocos contactos. Hay que considerar que detrás de esa persona puede haber otra que reporte un beneficio recíproco. l Darle seguimiento a los contactos conseguidos. Un correo de agradecimiento posterior a la reunión o una llamada, pueden ser la puerta de entrada hacia un futuro negocio.

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El networking virtual Actualmente está cobrando mucha fuerza la tendencia a establecer contactos y alianzas empresariales a través de las redes sociales. Aquí algunas sugerencias para explotar esta opción: l Mantener actualizados los perfiles profesionales, preferentemente de redes de negocios. l Abrir un blog en el que se invite a los contactos a participar en temas relacionados con la industria. l Participar en foros de discusión de personas posicionadas en el medio de nuestro interés. l Suscribirse a boletines que contengan noticias relativas a nuestra actividad profesional.

Como recomendación final, incluimos la posibilidad de hacer un trabajo voluntario junto con otras personas vinculadas a la industria. El involucramiento social debe ser honesto y no sólo con fines de networking, pero es un hecho que en estos ámbitos también se cierran alianzas. Bajo este orden de ideas parece que el networking, más que una moda, es una tendencia para aumentar las opciones de crecimiento de las empresas. Con esta filosofía, se puede pensar que en el presente dejar de trabajar en solitario es un buen negocio.

DESARROLLO HUMANO

La Ventaja Competitiva a través del Desarrollo de Talento

Por: Dr. Eduardo Mouret Polo* Director General de Profesionales en Desarrollo Humano y Organizacional, S.C. PRODEHO. eduardo.mouret@prodeho.com.mx www.prodeho.com.mx

La ventaja competitiva no está en factores financieros, materiales o tecnológicos, sino en el personal que trabaja en la empresa.

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s común que las organizaciones hagan inversiones millonarias para investigar y desarrollar nuevos productos y… ¿Por qué no hacen inversiones similares para identificar y desarrollar personal con talento?

De igual manera, las empresas invierten en programas para ganar y mantener la lealtad de sus clientes ¿Por qué no hacen esfuerzos similares para mantener la lealtad de su personal más valioso?

Hoy, la ventaja competitiva no está en factores financieros, materiales o tecnológicos, sino en el personal que trabaja en la empresa. Pero tampoco es cualquier tipo de personal; sino en contar

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con personas de alto potencial, que logran resultados, y de manera muy especial, con personas identificadas como talentos.

Planeación estratégica de Recursos Humanos No todos tenemos la claridad suficiente para diferenciar entre los conceptos de: Potencial, Desempeño y Talento, y tampoco pretendemos tener en todos los puestos y niveles de la organización solamente talentos o personas de alto potencial. Lo anterior dependerá en realizar una

planeación estratégica de los Recursos Humanos para cada empresa y cada área.

Entendemos por potencial “Lo que una persona puede llegar a ser y hacer”. Podemos decir que todos tenemos potencial, pero en diferente grado y para realizar actividades diferentes. Nuestra labor entonces consistirá en identificar en cada persona, en qué grado y para realizar qué actividades. Este es el proceso que se sigue en algunas empresas y se clasifica al personal en alto, medio y bajo potencial.

Es muy importante señalar y manejar con mucho cuidado este concepto, dado que el potencial no es una característica que defina a una persona en su totalidad. Por ejemplo, Luis Robles puede tener alto potencial para diseñar estrategias y bajo potencial para dirigir personal.

Herramientas de medición Ante lo anterior surge la pregunta ¿Cómo se mide el potencial? Por supuesto existen herramientas diversas y especializadas que permiten conocer el grado de potencial y para qué funciones específicas; tal es el caso del Assessment Center, técnica que considera indicadores de comportamientos que permiten medir el potencial con mayor precisión.

Respecto al concepto de desempeño, se define como “El grado de cumplimiento de metas y objetivos en un período, basado en métricas previamente establecidas”.

Tradicionalmente existen escalas para clasificar el desempeño en: sobresaliente, por arriba de lo esperado, de acuerdo a lo esperado y por debajo de lo esperado.

La forma de medir el desempeño varía entre las empresas; sin embargo, los formatos que se utilizan permiten calificar con facilidad el grado de cumplimiento de cada objetivo al comparar lo logrado por el empleado contra lo establecido.

Talento Finalmente, el uso del concepto de talento se está generalizando, y por lo tanto, confundiendo en su correcta acepción. Hoy muchas empresas llaman a sus áreas Atracción o Desarrollo de Talento, sin que realmente lo sean.

Subir Chowdhury, en su libro “The Talent Era” define talento como: “Un grupo selecto de personas que son las que más contribuyen a la organización maximizando los resultados que solamente ellas pueden lograr”.

Así entendido, talento es una pequeña élite de personas y por lo mismo, es escaso. Debemos aprender a identificar, desarrollar, retener, reconocer y recompensar al verdadero talento, que son quienes

realmente nos darán la ventaja competitiva que estamos buscando.

Para ejemplificar, estas son personas que hacen la verdadera diferencia en los resultados: en el football soccer, Messi, Cristiano Ronaldo y Neymar son talento. En el cine, Alfonso Cuarón y Spielberger son talento. De acuerdo a John Chambers, un ingeniero de clase mundial con cinco ingenieros de talento, producen más y mejor que 200 ingenieros comunes y corrientes.

Lo anterior nos lleva a reflexionar que, el personal de talento debe ser tratado de manera muy diferente al resto de los empleados; entre otras cosas, ganan mucho más dinero que los demás, reciben privilegios, son reconocidos, etc. Esto nos lleva a tener que crear formas alternativas e innovadoras para poderlos procurar, desarrollar, retener y recompensar.

Los modelos Existen modelos que ayudan a clasificar al personal que se tiene en la empresa; como el llamado “9 box grid”, que considerando los factores “potencial” y “desempeño” permite clasificar a cada empleado en una de las nueve cajas que contiene. De esta manera lleva a cabo un mejor Desarrollo del personal, dependiendo de su ubicación en el mismo; además de conocer la distribución del personal actual y tomar decisiones de si esa es la mezcla de personas que la empresa requiere para el logro de sus objetivos: es decir, poder realizar una verdadera Planeación Estratégica de R.H. Estamos en la Era del talento. Las empresas tendrán que competir en el escaso mercado de personas con talento; si tu empresa quiere sobresalir y ser exitosa, debe contar con el mejor personal preparado y que le dé los mejores resultados. Por lo anterior, ha surgido la necesidad de conseguirlo a toda costa, y en estos intentos se llega a dar lo que se ha llamado “la Guerra por el Talento”.

Reflexión ¿Está tu empresa preparada para identificar de manera efectiva el potencial del personal, de desarrollarlo y establecer planes de carrera y proyectarlo como reemplazo a puestos de mayor responsabilidad? ¿Conoces cómo detectar a tu verdadero talento e implantar formas de procurarlo, desarrollarlo, retenerlo, reconocerlo y recompensarlo, para que continúe aportando de manera sobresaliente a los resultados del negocio? * “El autor es considerado el principal referente en México y Latinoamérica en identificación de talento, potencial y Assessment Center, así como Succession Planning”.

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12 Tendencias

RECLUTAMIENTO

en la Gestión del Talento Por: Betsy Kolkea, Consultora de RRHH en Meta4

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En una época en la que es difícil retener y compensar a los empleados por su lealtad, una buena Gestión del Talento es fundamental.

a inversión en Talento

Las apuestas en Talento continúan subiendo, y éste juega con muchas cartas. Mientras tanto, las empresas multinacionales necesitan localizar al mejor talento cada vez más rápido, siendo esta cuestión básica para alcanzar su diferencia competitiva.

Además, precisan retenerlo siendo conscientes del alto costo que supone la rotación entre los empleados altamente calificados.

En este contexto, el problema es que muchas organizaciones todavía tienen una “visibilidad” muy pobre de su “talento”. Aún no lo han definido, no lo miden con exactitud y sólo cuentan con malas definiciones de sus “top performance” y “estrellas” basadas en impresiones subjetivas.

Sin embargo, son reacias a tratarlos de manera diferente, prefiriendo un enfoque “igualitario” y tratando a todos sus empleados “justamente”. En pocas palabras, no gestionan su talento.

Pero… ¿Cuál es la importancia de todo esto?, ¿Acaso no es esta discusión sobre talento otra moda pasajera que pronto desaparecerá y dará pie a la siguiente? Coincido en que las palabras pueden quedarse obsoletas, la terminología y algunos trucos, “marcos” y “paradigmas”; pero en

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esta economía global, a medida que la competencia es cada vez mayor, la tecnología ayudará a aquellos con la voluntad y visión de gestionar mejor su Talento (ya sea el propio o el de su organización). Creo que la Gestión del Talento será cada vez más un eje diferenciador, en el éxito o fracaso de las organizaciones.

Las Tendencias Invertir al máximo en talento es una decisión crucial; y como sucede con cualquier otra decisión, se necesita demostrar el ROI (Retorno de la Inversión). En cualquiera de las organizaciones que hayan decidido realizar esta inversión, se pueden apreciar las siguientes tendencias:

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Apoyo de los directivos.

El CEO y el equipo directivo incluyen la Gestión del Talento entre sus principales prioridades. No sólo son sponsors nominales, sino que se involucran con regularidad y tienen acceso a analíticas para mejorar su gestión.

Cumplimiento de los objetivos.

Los managers y directivos son responsables de la selección y el desarrollo de Talento. Esto ya no es sólo un KPI de RRHH, ha pasado a serlo de aquellos que ostentan la responsabilidad diaria.

Compromiso de los empleados.

Esto no es paternalismo. Los empleados comparten la responsabilidad de forjar su propio desarrollo y trayectoria profesional, aprovechando las herramientas y el apoyo de la organización.

Intercambio de Talento.

El Talento es visto como un activo compartido de toda la organización, y no para ser acumulado o explotado en beneficio de una función o “silo”. Se premia la producción y el crecimiento del talento, y se penaliza su acaparamiento.

Desarrollo continuo.

Desempeño y potencial cada vez se diferencian más. Las organizaciones se focalizan en estar listas para el siguiente movimiento más que en mantener una evaluación estática del puesto actual.

A largo plazo.

Las estrategias de talento han pasado de ser un simple reemplazo de posición, a estar basadas en necesidades de proyecto a largo plazo, muchas veces incluyendo la gestión del pool de talento de los empleados cuyas competencias son vitales para la organización.

Movilidad profesional.

Las carreras cada vez más fluidas y móviles se convierten en la norma, facilitando la movilidad horizontal, las funciones cruzadas y los movimientos transfronterizos, todo ello para estar preparados para las diferentes oportunidades promocionales.

Transparencia.

Las prácticas opacas de Gestión del Talento del pasado están siendo sustituidas por una transparencia renovada, con un enfoque abierto a la discusión de cómo se define, mide, premia y gestiona este activo.

Sencillez.

La complejidad ha sido sustituida por un menor número de procesos. Proporcionar a los managers y ejecutivos las herramientas necesarias en su día a día laboral es la clave del éxito.

Diferenciación.

Las organizaciones más avanzadas se sienten cómodas diferenciando grupos de talento, siendo explícitos acerca de lo racional, los resultados esperados, y las posibilidades de movilidad entre grupos.

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11 Coherencia.

Cuando diferentes unidades de negocio utilizan cada una su herramienta de talento, se produce una falta de visibilidad a nivel general de la organización, dificultando los movimientos, el desarrollo y la puesta en común de recursos. Pero cada vez los escenarios son más consistentes y las organizaciones que se toman en serio potenciar su Talento, basan sus decisiones en métricas complejas.

Rigor y disciplina.

Utilizando herramientas sencillas y ágiles, con el apoyo de la dirección, la gestión del Talento pasa de ser una “reunión anual” a una responsabilidad diaria, incluida en los informes, agendas y conversaciones a lo largo de todo el año.

En una época en la que es difícil retener y compensar a los empleados por su lealtad, una buena Gestión del Talento es fundamental. Incluso al día de hoy, muchas compañías todavía no disponen de una tecnología adecuada que les permita mantenerse al corriente de los cambios globales en este contexto, ni tienen la capacidad para visualizar el talento que reside en su organización. De hecho, no lo miden adecuadamente, ya que sus concepciones sobre el desempeño se basan en impresiones subjetivas.

En estas circunstancias es vital disponer de un soporte tecnológico que permita a los profesionales de Recursos Humanos, avanzar hacia una gestión adecuada del talento.

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La tecnología aporta visibilidad Involucrar a directivos, managers y empleados, tener en cuenta indicadores clave, llevar a cabo procesos más sencillos… todos estos aspectos muestran la importancia que tiene la tecnología en recursos humanos y nos hablan de cómo ésta es un pilar fundamental para aquéllas organizaciones que han decidido llevar cabo una buena Gestión del Talento. www.revistaconsultoria.com.mx

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CAPACITACIÓN

Función interna de Instructores “transferencia del conocimiento” Hoy en día las organizaciones no sólo buscan utilizar el conocimiento disponible sino también, convertir a su personal en agentes capaces de crear y construir nuevos conocimientos.

Por: Lic. Susana Grisell López Ramírez, Dirección General en Reintegrha

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as empresas han estado insertas en procesos de cambios organizacionales. Esto se debe a la dinámica que el mercado actual tiene. Por un lado, mayor competencia y por otro consumidores cada vez más exigentes. Debido a lo anterior se hace necesario contar con colaboradores que estén actualizándose en forma constante.

Es por esto que hoy en día, se abordan diferentes modelos conceptuales que valoran el aporte de los trabajadores a las empresas; es así que encontramos que las nuevas teorías,

modelos y herramientas que a diario surgen, así como la incorporación de tecnologías y la aparición de nuevas legislaciones empresariales, han hecho que las organizaciones deban adecuarse a nuevos modelos de negocio que hacen más volátil las decisiones gerenciales sobre producto, servicio, producción, finanzas, etc.

Esto ha llevado a que las organizaciones sean impactadas e impacten en un entorno cada vez más cambiante y competitivo respecto a las barreras de entrada y permanencia en el negocio; que en conjunto hace que

el conocimiento deje de ser propiedad de unos cuantos privilegiados y pase a ser patrimonio de la organización.

Se habla entonces de la gestión del conocimiento y del capital humano como alternativas válidas para incorporar nuevas maneras de gestionar en la empresa. Aunque todavía existen personas que esconden su saber para mantener su cargo, esas épocas quedaron en el pasado, pues hoy en día las organizaciones no sólo buscan utilizar el conocimiento disponible, sino también, convertir a su personal en agentes capaces de crear y construir nuevos conocimientos que vayan más allá del simple pensamiento pragmático; que no se reduzca al mero conocimiento, sino también profundice en su utilidad y practicidad.

Formadores de conocimiento

ejercicios, simulaciones, juegos de roles, etc., que permitan no sólo enseñar sino también generar aprendizajes significativos.

Responsabilidad del conocimiento La responsabilidad del instructor interno va más allá del aula; su labor no se limita a transmitir conocimientos, sino a generar aprendizajes y cuando esta diferencia se entiende, la productividad se afecta positivamente. No se trata de encontrar instructores seleccionados únicamente por su capacidad intelectual o por su experiencia en la ejecución de la tarea, se trata de fortalecer las competencias de los instructores como tales y motivar en el instructor su potencial como facilitador del aprendizaje, en beneficio de mejoramientos tangibles y evaluables del desempeño laboral.

De esta manera la formación de Instructores internos que aporten y generen valor agregado a la gestión de la organización, parte de reconocer que contamos con el mejor equipo de trabajo y que serán ellos los responsables de multiplicar los conocimientos específicos que permitan a nuestra organización mantenerse en la competencia del mercado.

Para ello, es fundamental contar con las políticas de capacitación que permitan delimitar el alcance del proceso de desarrollo humano en la organización, optimizar los mecanismos de adquisición y transferencia de conocimiento, así como desarrollar habilidades, e incorporar actitudes, que modifiquen la conducta y creen una fuerza de trabajo capaz de contribuir en el logro de las metas organizacionales.

Sin embargo, descubrir el talento al interior de la organización, puede no ser fácil, sobre todo si de inicio no se cuenta con un perfil definido que permita calificar a las personas idóneas para convertirlas en facilitadores de procesos de aprendizaje. Al elaborar éste es importante considerar que no basta el conocimiento que el elemento tenga sobre un tema específico, sino que además es preciso que quien vaya a asumir el reto de convertirse en facilitador al interior de la organización, debe también tener la capacidad de convertir lo teórico en práctico, lo abstracto en concreto y lo conceptual en vivencial; capaz de plantear casos, problemas, www.revistaconsultoria.com.mx

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Por ello, el instructor interno debe tener también su propio proceso de formación y entrenamiento con el fin de que conozca los principios y fundamentos requeridos para trasmitir adecuadamente los conocimientos y de optimizar los resultados de la capacitación y su impacto en el puesto de trabajo.

Asimismo, es importante proveer al instructor Interno, de reconocimientos especiales por parte de la organización, de tal manera que se sientan parte activa de una gestión que participa de modo directo en la consecución de los objetivos corporativos. La definición de la compensación y reconocimientos debe ajustarse a las políticas del programa de desarrollo humano de la organización.

De igual forma, y para que el programa se vaya fortaleciendo y dando resultados tangibles, es necesario evaluar y retroalimentar el proceso de instrucción interno, a fin de reconocer las fortalezas y debilidades de los instructores e implementar estrategias de mejora.

Es así como un programa de capacitación interna debidamente planeado y diseñado puede resultar exitoso y conllevar a los siguientes beneficios: l Valorar y aprovechar el conocimiento interno de sus colaboradores, especialmente de aquellos que por su experiencia y formación conocen a fondo cada uno de los procesos de la organización. l Personalizar el aprendizaje centrándose en

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los objetivos de la organización, pues se puede trasmitir la cultura de la empresa y crear personas adaptadas a las necesidades propias. l Disminuir los costos asociados a la formación y entrenamiento del personal, a través de organizaciones externas, ya que con una inversión accesible, la empresa logra un efecto multiplicador en sus esfuerzos de entrenamiento, al contar con un equipo profesional y certificado para impartir cursos enfocados a una filosofía y requerimientos específicos. l Convertir a los Instructores Internos en excelentes facilitadores del conocimiento, pues son personas que dominan la operación del negocio, los procesos de manufactura, calidad, servicio al cliente, logística, sistemas de información, etc., que únicamente complementan su conocimiento y experiencia con metodologías didácticas.

Al ser los instructores internos quienes conocen profundamente el contexto organizacional, la cultura, misión y objetivos de la empresa; tienen mayor posibilidad de identificar las áreas críticas de oportunidad y la manera de convertirlas en ventajas competitivas.

El esfuerzo de la empresa en materia de capacitación y desarrollo del talento humano será más efectivo a mediano y largo plazo, ya que se puede planear con recursos disponibles y realizar de mejor manera las actividades tan importantes de seguimiento, reforzamiento y evaluación de resultados.

SOFTWARE

Es la era de una fuerza de trabajo más

“social”

Por Luis H. Novelo, Director de Recursos Humanos en México y responsable de Ventas para Smarter Worforce en Latinoamérica, IBM.

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La supervivencia de nuestra especie se ha basado en el hecho de que somos un animal social y desde hace mucho reconocimos que formar redes aunando nuestros conocimientos y fortalezas, nos permite prosperar.

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l futuro del trabajo nunca había sido tan emocionante. Las tecnologías sociales y el acceso a los datos han abierto nuevas puertas hacia una revolución en la forma en que las personas se comunican, toman decisiones, se comprometen con su trabajo, y cómo las empresas obtienen lo mejor de sus colaboradores.

De todos los resultados de la revolución de la tecnología social, el acceso a la información ha sido quizás el más importante. La gente ahora es capaz de tomar decisiones más informadas acerca de muchos temas, porque la información disponible les ayuda a evaluar a las empresas, marcas, prácticas de compensación, reputación y autenticidad, mejor de lo que podían hacerlo antes. En el trabajo, tienen una mejor idea de cómo hacer un plan de carrera y aprovechan el conocimiento colectivo de la organización para ser más productivos.

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El Talento Las grandes empresas tienen una ventaja significativa cuando se trata de adquisición de talento, en términos de acceso a los datos de sus sistemas de contratación y el uso de análisis predictivo, entendimiento del comportamiento humano y herramientas de evaluación para hacer una óptima selección. Esto ha permitido también a las empresas el pasar a un nivel donde están utilizando los índices de compromiso para predecir de dónde va a venir el siguiente nivel de talento y el probable éxito de los candidatos potenciales.

Estas herramientas están ayudando a inducir precisión sobre cómo el trabajo impulsa el éxito del negocio y cómo permite a las empresas abordar las expectativas, deseos, preocupaciones y habilidades de cada colaborador y alinearlos con los objetivos de negocio.

Así, los empleadores ahora permiten a su personal compartir conocimientos, construir experiencias, organizar y colaborar como nunca. Al integrar herramientas sociales, medios y prácticas en sus procesos y sistemas, están experimentando hasta un 11% de crecimiento y aumentando la productividad de la fuerza de trabajo hasta en un 12%.

Para Recursos Humanos, la ventaja competitiva radica en analizar y utilizar los datos recopilados a partir del “big data” generado por los candidatos y colaboradores para impulsar productividad, servicio, innovación, ejecución y una mejor relación de trabajo.

Mediante la implementación de plataformas sociales, los empleadores capturan grandes volúmenes de datos sobre las conductas, la moral, los niveles de compromiso, la productividad y las necesidades de sus plantillas. Otro beneficio es que permite a los empleadores escuchar a sus empleados y vincular esto a la manera que están escuchando también a sus clientes. Al lograr una óptima combinación de tecnología y comprensión sobre el comportamiento humano, se puede transformar a las empresas en entidades prósperas, asegurando que las personas encuentren un verdadero significado en el trabajo que hacen.

La evolución mediante los líderes Cada vez más, las ventas de productos se basan en reseñas de personas con experiencia real en el producto. Ya no sólo cuenta la opinión de los expertos, sino es la de su vecino o amigo la que habla sobre sus pros y contras a través de las redes sociales. Las investigaciones han demostrado que las recomendaciones directas de sus compañeros y amigos generan un enganche del consumidor alrededor de 30 veces mayor que la publicidad online.

Esta tendencia también ha afectado a la evolución de las mejores prácticas de liderazgo. En este nuevo paradigma, los líderes necesitan pensar “¿cuál es mi capacidad de hacer preguntas?” en lugar de

“¿cuál es mi capacidad para dar instrucciones?”.

Los líderes de hoy necesitan hacer un cambio de paradigma, pasar de ser quienes “ordenen y controlen” a ser verdaderos facilitadores. Los líderes deben poder responder a los datos que les llegan, porque de lo contrario ellos y sus decisiones resultan irrelevantes y obsoletos. La evolución de las ideas se está convirtiendo en una habilidad primordial para los líderes, así como también la flexibilidad para analizar y responder cuando les llega información nueva.

Aunque hemos estado llamando al crecimiento “social” como la tendencia que ha cambiado la manera en que el mundo trabaja, piensa, interactúa y aprende, el ser social es realmente una habilidad tan antigua como la humanidad misma. La supervivencia de nuestra especie se ha basado en el hecho de que somos un animal social y desde hace mucho reconocimos que formar redes aunando nuestros conocimientos y fortalezas, nos permite prosperar.

¿Qué es lo diferente ahora?

La razón por la que lo social ha penetrado tanto en nuestro idioma y está a la vanguardia, es gracias a los avances espectaculares en la tecnología de las últimas décadas. La tecnología de comunicación nos ha ofrecido innumerables canales que podemos usar para comunicarnos, “mejor, más rápido y más barato”. En un nivel muy básico, lo social es una expresión de cómo la humanidad continúa tratando de satisfacer ese anhelo interno para conectarse con personas de ideas afines para lograr seguridad y satisfacción emocional, y también para negociar. Lo que están logrando todas las herramientas sociales es extender nuestra necesidad innata de formar parte de la comunidad de una manera más atractiva, más segura, más significativa y cómoda para nosotros, ya sea a un nivel social o de la organización. Así de simple.

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SALUD

Las pérdidas laborales como parte de la salud mental de las personas

Una sana actitud mental marca una gran diferencia en el ambiente laboral de una empresa.

Por: Lic. Dalia Álvarez Juárez, Psicoterapeuta Gestalt Especialista en Desarrollo Humano y Tanatología. daliajuris@gmail.com

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E

l trabajo es la mayor oportunidad de realización; es en él donde pasamos gran parte de nuestra existencia y donde desarrollamos muchas de nuestras habilidades, las cuales tienen como consecuencia la formación de nuestra autopercepción.

Estar en un trabajo que impone retos, que cuenta con un entorno físico adecuado (ventilación, iluminación y espacio) con un ambiente laboral sano (relaciones interpersonales agradables) y donde la remuneración económica por el mismo es suficiente para cubrir los gastos de la vida cotidiana, es todo un privilegio. El sentirnos contentos con nuestro entorno laboral depende en gran medida de la actitud que tengamos y la habilidad para transformar las dificultades que se presenten en retos.

El trabajo también es la mayor oportunidad de conocernos y aprender a lidiar con partes poco agradables de nosotros mismos, como nuestra frustración cuando las cosas no salen como las queremos; así como el poder convivir con personas que piensan de manera distinta a nosotros, puede acarrear mucho enojo e intolerancia.

Las pérdidas Las pérdidas que surgen dentro de un entorno laboral tienen repercusiones mentales en las personas, ya que hacen revisar su propia historia, su propia vida y su propia finitud. Existen diferentes pérdidas en torno al ámbito laboral, pero no todas impactan de la misma manera a nivel mental al individuo, y el tratamiento para cada una es diferente

a nivel tanatológico y terapéutico. Algunas de estas pérdidas son: Pérdida del empleado por despido.-El sentimiento preponderante es de miedo, angustia e incertidumbre frente al futuro inmediato. Invade un sentimiento de poca valía, de que no fue visto, oído y cuidado; se puede sentir vulnerable y poco valorado, siguiéndole un sentimiento de enojo.

Jubilación.- Debería ser concebida como un premio y el resultado lógico de una vida de trabajo; sin embargo, es una de las grandes pérdidas de la vida, toda vez que su naturaleza va casi aparejada con la edad física de individuo*. Por lo que muchas personas prefieren no jubilarse y si lo hacen, se deprimen o no saben qué hacer con su tiempo libre y con esa falta de estructura que representaba el ir a trabajar todos los días.

Muerte.- Es una de las peores pérdidas, pues es la extinción de vida. Resulta difícil entender que un contemporáneo ha muerto, pues me lleva inmediatamente a tocar mi propia finitud. El saber que alguien de la oficina ha muerto despierta sentimientos de conciencia ¿qué estoy haciendo con mi propia vida?

Ascenso o permutas de jefes o compañeros de trabajo.- Trae aparejado sentimientos de alegría por él, pero nostalgia por la pérdida del amigo y confidente, así como un cierto temor de no saber quién quedará en su lugar y cómo será la nueva adaptación. Un sentimiento poco nombrado o que no se reconoce, pero puede aparecer en este proceso es la envidia por la oportunidad del otro.

Pérdida de un proyecto.-La pérdida de una cuenta, cliente o proyecto impacta por la expectativa económica, de estatus, o personal que por anticipado ya se había hecho de ella; despierta frustración, intolerancia, tristeza, envidia e impotencia.

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Espacio físico.-Es importante para la realización de un trabajador contar con un lugar agradable, en cuanto a ubicación, metraje, iluminación y ventilación; pero el no contar con ellos puede despertar en los empleados sensaciones de exposición, vulnerabilidad y falta de intimidad. Es una oportunidad para despertar la adaptabilidad.

Ingreso.- Debido a los cambios laborales y a los recortes de personal que han enfrentado algunas empresas en nuestro país, los empleados a fin de no perder su fuente laboral han tenido que adaptarse a variaciones en su sueldo o en las prestaciones, generando sorpresa, desagrado, enojo, vulnerabilidad y desamparo.

Vejez.- La pérdida física del propio empleado por el transcurso del tiempo, es una de las cuestiones más difíciles de enfrentar y con ella la disminución de todos nuestros sentidos; pero también el reconocer el aprendizaje, madurez y experiencia que los años nos dan, es todo un reto.

Las pérdidas laborales siempre tienen y tendrán un impacto importante en la salud mental de las personas, pero es nuestro deber primero sentirlas y tomar conciencia de ellas; no juzgarlas, no ocultarlas o callarlas; al contrario, expresarlas en su tiempo y momento adecuado a fin de evitar que somaticen y terminen en una enfermedad.

La terapia y la tanatología son excelentes herramientas para poder trabajar estas pérdidas. El trabajo es nuestra máxima oportunidad de realización pero también es campo fértil para poder conocer más de nuestro interior. Una sana actitud mental marca una gran diferencia en el ambiente laboral de una empresa.

* A no ser que se esté dando por años de servicio y que se haya iniciado muy joven, por lo que el tratamiento sería de manera diferente.