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EDITORIAL
MiPymes mexicanas: El desafío de trascender la supervivencia
P rofesionalización: El blindaje necesario para que el motor de México no se apague.
Durante décadas, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) han sido aclamadas como el motor económico de México. Sin embargo, la realidad detrás del discurso institucional revela un panorama de estancamiento crónico. México es un país que emprende mucho, pero consolida poco; un ecosistema donde miles de negocios nacen anualmente, pero muy pocos logran evolucionar o integrarse a las cadenas de valor globales.
L as estadísticas empresariales en México muestran una distribución que apenas ha variado históricamente, reflejando una incapacidad estructural para el crecimiento. De las 5.4 millones de unidades económicas en el país, el 95.5% son microempresas, mientras que las pequeñas y medianas representan solo el 4.3%. Esta fragilidad se traduce en una esperanza de vida de apenas 7.8 años, siendo aún menor en sectores como el comercio minorista, restaurantes y servicios estéticos. Además, la informalidad laboral afecta a más del 54% de la población ocupada, lo que limita drásticamente el acceso a financiamiento y procesos de crecimiento estructurado.
El fracaso de las MiPymes no se debe únicamente a factores externos como la inflación o la inseguridad. La falta de profesionalización es la debilidad interna más crítica: miles de negocios operan de forma reactiva, sin procesos documentados ni indicadores financieros. La empresa suele depender tanto de la figura del fundador que cualquier eventualidad personal o financiera compromete su estabilidad.
A esta vulnerabilidad operativa se suman barreras sistémicas como la excesiva burocracia, los costos de la corrupción y la presión de la inseguridad. Para una pequeña empresa, un solo evento delictivo puede comprometer seriamente su continuidad, a diferencia de los grandes corporativos que cuentan con mayor capacidad financiera para absorber estos riesgos.
El entorno internacional, marcado por el nearshoring y la integración con el mercado estadounidense, exige capacidades que la mayoría de las MiPymes mexicanas aún no poseen. Administrar un negocio únicamente desde la intuición ya no es suficiente en un entorno que exige digitalización e Inteligencia Artificial.
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Para sobrevivir y trascender, las organizaciones deben enfocarse en institucionalizar funciones, fortalecer la planeación financiera y adoptar herramientas tecnológicas. Es fundamental entender que crecer no significa únicamente vender más; sin una estructura sólida, el crecimiento desordenado puede provocar un colapso operativo. El verdadero desafío económico de México consiste en dejar de construir negocios destinados únicamente a sobrevivir y comenzar a forjar empresas capaces de evolucionar y trascender.
Revista Consultoría “el asesor de su empresa”, agradece a sus lectores su compromiso y por permitirnos seguir siendo su referente de consulta nacional.
Tema de portada
MiPyMES mexicanas: Sobreviviendo en un entorno que exige profesionalización
Tecnología
Infraestructura y Obra
Planeación en la movilidad urbana
Recursos Humanos
El verdadero costo de no gestionar el talento
Legal
Menos horas, más vida y productividad
Negocio inmobiliario en la era de la transparencia
Gaming como catalizador de la evolución tecnológica
Sustentabilidad
Consumidores que premian marcas con propósito
Negocios
Eventos
ECOMONDO y RE+ México 2026
El Consultor
Fausto Escobar, HD Latinoamérica
Comercio Internacional
Como se construye un negocio online
El valor de la automatización operativa
Crear valor en plataformas financieras digitales
Gestión
La influencia dentro de la organización
Opinión
28
30
El rol del storytelling en proyectos de Consultoría
Salud
Cuando el cáncer también amenaza el sueño de ser mamá
Cultura
Donde la lluvia aprende a brillar
Informalidad en mayo llega a 32.9 millones de personas
La informalidad es un reto importante para el mercado laboral mexicano.
El Instituto Nacional de Estadística (INEGI) reportó que, en mayo, la Población Ocupada se ubicó en 60 millones de personas donde 32.9 millones son informales. De acuerdo con el seguimiento de ManpowerGroup, la tasa de informalidad laboral para el quinto mes de 2025 fue de 54.9%, cifra un 0.5 por ciento superior al 54.4% de mayo de 2024.
C omparado anualmente, mayo de 2026 sumó alrededor de 300 mil personas más en la informalidad, ya que en mayo de 2024 reportó 32.6 millones de informales. 2025 comenzó con 32.2 millones de personas ocupadas en la informalidad, durante el transcurso de los meses siguientes, se presenta una tendencia en ascenso.
B eatriz Robles, directora de Operaciones de Manpower México, comenta que “el crecimiento de la informalidad y la insuficiencia de creación de empleos formales, es un tema histórico. No se ha logrado el número suficiente de empleos formales para satisfacer a la población, el cual es entre 1 millón y 1 millón 200 mil empleos anualmente. La informalidad es un reto importante para el mercado laboral mexicano, ya que está ligada a salarios bajos, no tener prestaciones, subempleo y malas condiciones de trabajo”.
“En el panorama actual necesitamos generar las condiciones propicias para que el mercado laboral sea más grande y con ello el bienestar para los trabajadores, a partir de tener condiciones óptimas para atraer la inversión”, finalizó.
Empresas reducen costos si alinean negocio, marca y ejecución
Las organizaciones pueden reducir hasta 20% en costos y avanzar hasta 2.5 veces más rápido cuando logran articular los objetivos del negocio.
Hoy las áreas de marketing operan bajo presión constante por resultados inmediatos, la falta de alineación entre negocio, marca y ejecución se ha convertido en uno de los principales factores que encarecen la operación y limitan el crecimiento de las empresas.
D atos del informe Future of Marketing de CMO Alliance advierten que el 67% del presupuesto se destina a objetivos de corto plazo, mientras que el 54% de los directores de marketing reconoce no contar con las herramientas necesarias para ejecutar su visión estratégica.
A este escenario se suma una operación cada vez más limitada: el 62% de los equipos trabaja con estructuras reducidas y bajo una presión creciente por demostrar retorno de inversión en cada acción. El resultado, coinciden especialistas, es una desconexión entre lo que el negocio necesita y lo que la marca comunica, un costo silencioso que impacta el mediano y largo plazo.
Frente a este contexto, la firma Acenza plantea que la integración de estos tres frentes no solo es una mejora operativa, sino una condición para competir. De acuerdo con su análisis, las empresas pueden reducir hasta 20% sus costos y avanzar hasta 2.5 veces más rápido cuando logran articular objetivos de negocio, posicionamiento de marca y ejecución creativa en un mismo sistema de trabajo.
“Cuando el negocio y la ejecución trabajan por carriles separados, se pierde dinero y, sobre todo, velocidad”, señala Natalia Scalia, fundadora de la firma. “La integración permite que cada inversión tenga un impacto directo en la rentabilidad y el crecimiento”.
Por: M.I.Jesús Ricardo de León Zavala , Administrador en LATINSA con maestría en Vías Terrestres. Master Executive International en Infraestructuras. Perito en Vías Terrestres, en la especialidad de Estudios y Proyectos ricardo.deleon@latinsa.com www.latinsa.com
La urgencia de la planeaci ó n en la Movilidad Urbana
Las mejores decisiones son aquellas que permiten generar desde la cadena de valor una gama de opciones entre las que se pueda encontrar la solución óptima.
La participación del ingeniero civil es fundamental en las tareas de creación de valor para brindar a la población servicios de infraestructura básicos, como el de transportación, para tener una mejor calidad de vida. El objetivo del presente artículo es revisar los procesos para la operación de la infraestructura de transporte.
En la responsabilidad de ofrecer servicios de infraestructura básicos a los ciudadanos, si bien existe una participación multidisciplinaria, la ingeniería civil constituye el motor para que la operación de dicha infraestructura a lo largo de su vida útil sea eficiente.
Por ello resulta importante contar con información actualizada sobre las necesidades de la población en materia de transporte, entre las que destacan rapidez, comodidad, seguridad y la propia accesibilidad al servicio de transporte, cualquiera que sea el modo que utilice tanto en el presente como en los horizontes de proyecto. Ese es el gran reto.
Es entonces cuando las ideas deben conjuntarse para lograr el cumplimiento de los objetivos, considerando el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles, que –dicho sea de paso– en países
como el nuestro, suelen ser escasos para ofrecer esa cobertura total, y por ello se trabaja desde distintas organizaciones, como el Colegio de Ingenieros Civiles de México, en función de las propuestas realizadas por especialistas en cada uno de los sectores.
En el documento Índice de competitividad urbana (2024), el Instituto Mexicano de la Competitividad (IMCO), a partir de 35 indicadores agrupados en seis subíndices, evaluó a 66 ciudades donde viven más del 62% de los mexicanos e impactan a dos terceras partes de la población económicamente activa.
En materia de economía e innovación, para las ciudades más grandes el IMCO propone privilegiar la construcción de nuevos parques industriales y la ubicación de más empresas en los existentes, para fomentar la instalación de centros de investigación cercanos a las zonas urbanas. Esto permitirá incrementar el registro de patentes en la entidad y fortalecer la vinculación con universidades y centros de investigación. Y para que se alcance el éxito, la infraestructura de transporte debe estar en óptimas condiciones para brindar la accesibilidad necesaria.
Hay que dejar muy claro que un país es tan desarrollado como eficiente es su sistema de transporte, ya que tanto personas como productos todos los días requieren ir de un punto a otro: las personas, trasladarse de su origen hacia su destino, y los productos, del centro de producción al centro de consumo.
En cuanto a infraestructura, el documento establece que impulsar los mecanismos de asociación público-privada en la construcción y mantenimiento de la infraestructura, de modo que se cumpla con el servicio de una manera rápida y segura, garantizará a las empresas mayor productividad, al tener la atención debida de la plantilla laboral, además de mejorar la calidad de traslado para la población.
Análisis y evaluación de proyectos
Las mejores decisiones son aquellas que permiten generar desde la cadena de valor una gama de opciones –que solamente mediante las evaluaciones pueden ser observadas– entre las que se pueda encontrar la solución óptima. Tal como lo describe el diagrama de la figura 1, todo se inicia con los procesos de planeación, que es donde se identifican las necesidades que tiene la población, hasta llegar a los niveles de operación mínimo aceptable.
• Evaluación técnica
En el caso de infraestructura vial, es en la planeación donde se puede establecer un primer dimensionamiento de los proyectos a partir del diagnóstico hecho en el análisis de capacidad, de modo que se garantice la operación eficiente a lo largo de la vida útil; para ello habrá que observar la tasa de crecimiento media anual y de este modo determinar la cantidad de usuarios futuros.
E n consecuencia, habrá de considerarse la cadena de valor que se muestra en la figura 1, donde se observa el ciclo de la infraestructura soportada en diferentes elementos, como los grupos de interés.
largo de su vida útil, a tal grado que, por ejemplo, una vialidad debe operar en nivel de servicio C en el final de su vida útil –dependiendo del tipo de proyecto, esta puede abarcar periodos de entre 10 y 30 años–. Para ello será necesario realizar los estudios de tránsito, como el de origen-destino que indica los patrones de movimiento de la población (figura 2).
En el caso del ejemplo que aquí se plantea, este estudio se combina con la proyección de la población en la ciudad de San Luis Potosí (figura 3), que se convierte en los usuarios del transporte, y ambos son determinantes para la aplicación de la estrategia de crecimiento y modernización a lo largo del tiempo.
Figura 6. Identificación de periodos de máxima demanda en la ciudad de San Luis Potosí.
En futuras colaboraciones se estará complementando el comentario, que merece ser una propuesta por considerarse para la toma de decisiones.
Figura 1. Cadena de valor de la infraestructura.
RECURSOS HUMANOS
El verdadero
costo de no gestionar el talento
Por: Guadalupe Quezada M. CEO LATAM /Experta Outplacement y Recolocación 4WORK Recursos Humanos gquezada@4work.com.mx www.4work.com.mx https://www.linkedin.com/company/4work-recursos-humanos/ https://www.instagram.com/4workrecursoshumanos?igsh=dTBucjFrYzJ2MXR5 https://youtube.com/@4workrecursoshumanos?si=lrMOlRYTxj3KgEyt https://www.facebook.com/4WORKrecursoshumanos?mibextid=ZbWKwL https://x.com/4_work
Lo que las Pymes aún no están viendo. Cuidar al equipo sobreviviente no es “buena práctica”… es una decisión de negocio.
Hablar de talento en Pymes ya no es un tema de recursos humanos… es un tema financiero. Uno de los errores más costosos es no dimensionar el impacto real de la rotación, ni entender cómo las decisiones de salida afectan directamente la rentabilidad, la productividad y la reputación del negocio.
En México, una Pyme promedio tiene entre 15 y 50 colaboradores, y enfrenta tasas de rotación cercanas al 17% o incluso superiores en este segmento. Esto significa que una empresa de 30 personas puede estar reemplazando entre 5 y 9 colaboradores al año. Si consideramos que sustituir a un empleado cuesta entre 50% y 200% de su salario anual (El Financiero), y tomando un salario promedio conservador de $15,000 a $20,000 mensuales, el impacto puede oscilar fácilmente entre $450,000 y más de $2 millones de pesos al año en costos directos e indirectos.
Y el dato más crítico es que hasta el 60% de ese costo es invisible, derivado de pérdida de productividad, errores operativos, desgaste del equipo y fuga de conocimiento.
E n otras palabras, una Pyme que no gestiona correctamente su talento no solo pierde personas… está perdiendo márgenes, eficiencia operativa y capacidad de crecimiento.
Si lo llevamos al lado positivo, resulta así: reducir la rotación incluso en un 20% puede representar ahorros anuales de entre $200,000 y $600,000 pesos en una empresa promedio, sin considerar el impacto adicional en productividad, clima laboral y velocidad de ejecución.
Con este ejercicio podemos ver fácilmente que el talento mal gestionado no es un problema de personas… es una fuga directa de dinero.
1.- El costo oculto de la rotación: el enemigo silencioso de la rentabilidad
En México, la rotación laboral promedio ronda el 17%, posicionando al país entre los más altos de la región. Sin embargo, el verdadero problema no es la cifra, sino su impacto económico dado que el reemplazar a un colaborador puede costar entre el 50% y hasta el 200% de su salario anual, e incluso, llegar a múltiples veces su salario mensual en algunos casos, y dependiendo de la jerarquía.
Este costo no es solo reclutamiento. Incluye pérdida de productividad, curva de aprendizaje, desgaste del equipo, errores operativos y fuga de conocimiento crítico. Además, el 67% de las empresas en México reporta dificultades para cubrir vacantes, es muy común escuchar que las áreas de reclutamiento se quejan de no encontrar talento calificado, lo que prolonga el impacto financiero.
¿Por qué sucede? Principalmente por tres factores: liderazgo deficiente, falta de desarrollo profesional y expectativas laborales no cumplidas; es decir, no es un problema de mercado… es un problema de gestión interna.
L a solución no está en contratar más, sino en retener mejor. Estrategias como planes de carrera, liderazgo efectivo, bienestar integral y analítica de talento pueden reducir entre 10% y 25% el costo total de rotación, es decir, cientos de miles de pesos al año en una Pyme promedio. Capacitar (upskilling y reskilling) no solo es más económico que reemplazar, sino que acelera la productividad y fortalece la cultura organizacional.
2.- Desvinculación humanizada: el punto ciego que impacta la marca y el negocio
Las Pymes invierten tiempo y dinero en contratar bien… pero cuando llega el momento de desvincular a alguien, improvisan. Y ahí es donde empieza la fuga silenciosa de dinero, productividad y reputación. Una desvinculación mal gestionada no es un detalle operativo… es un error que impacta directamente en los resultados del negocio.
El proceso de desvinculación inadecuado genera riesgo legal de alto impacto, además impacta de forma inmediata la operación de los colaboradores que se quedan (Síndrome del Sobreviviente) y el impacto negativo en la reputación puede destruir una empresa.
Hoy, más del 70% de los candidatos investiga la reputación de una empresa antes de aceptar una oferta, y las experiencias negativas de salida tienen un peso determinante en esa percepción (datos de LinkedIn y Glassdoor). Una mala desvinculación reduce la atracción de talento, alarga los tiempos de cobertura de vacantes y puede incrementar los costos de reclutamiento entre 30% y 50%.
Además, los costos no terminan con el finiquito. A esto se suma el impacto en productividad. Ya que los colaboradores que permanecen en la organización pueden reducir su desempeño hasta en 20%–40% cuando perciben procesos de salida injustos o mal gestionados. Adicional se pierde talento que no tenía que salir.
Aquí es donde la desvinculación humanizada deja de ser un “extra” y se convierte en una decisión financiera. Integrar un proceso estructurado con outplacement puede reducir el tiempo de recolocación de un colaborador entre 30% y 60%, disminuir conflictos legales y proteger la marca empleadora, evitando costos ocultos que fácilmente superan el monto de la liquidación.
Contrario a lo que la mayoría de los empresarios podrían pensar, implementar un programa de outplacement suele representar menos del 10% del costo total de reemplazo de un colaborador, pero puede evitar pérdidas que multiplican varias veces esa inversión. Es decir, no es un gasto… es un mecanismo de contención de riesgo y optimización de recursos.
¿Cómo se ve en la práctica una desvinculación bien gestionada?
• Comunicación clara, empática y estratégica
• Servicio externo de Outplacement: Acompañamiento real en transición (coaching, empleabilidad, ajuste emocional, networking)
• Estructura profesional de salida (no improvisación)
• Mensaje organizacional alineado para proteger al equipo interno
P ara el colaborador, esto se traduce en algo menos doloroso, más empático y con visión a puertas que se abren: menor tiempo sin ingresos, claridad de rumbo y acceso al mercado oculto. Aunque no todas las empresas de Outplacement brindan el mismo servicio, siempre será estratégico. Para la empresa, significa continuidad operativa, estabilidad emocional del equipo y reputación fortalecida.
Esto no es un tema emocional, es estrategia pura. Las empresas que saben salir bien no solo protegen su marca… se vuelven más competitivas, más atractivas y financieramente más eficientes.
3.- El síndrome del sobreviviente: la fuga invisible de productividad
Después de un despido, el mayor riesgo no es quien se va… sino quien se queda.
E l llamado “síndrome del sobreviviente” provoca incertidumbre, desconfianza y sobrecarga laboral. Esto se traduce en menor productividad, menor compromiso y, en muchos casos, nuevas renuncias.
En México, el estrés laboral afecta a cerca de 3 de cada 4 trabajadores, de acuerdo con organismos como el IMSS y la STPS, y puede reducir la productividad hasta en 40%, según estudios de Gallup y Deloitte. El impacto económico combinado de estrés, rotación y baja productividad se estima en más de 120 mil millones de pesos anuales en el país, considerando ausentismo, presentismo y errores operativos.
Cuando una empresa no gestiona adecuadamente las salidas, envía un mensaje claro: “aquí nadie está seguro”. Esto rompe la confianza organizacional.
Aquí es donde el outplacement juega un rol clave: no solo acompaña al que sale, también estabiliza al equipo que permanece.
L o que separa a las Pymes que crecen de las que se estancan
Las Pequeñas y Medianas Empresas que entienden el talento como un activo financiero, no operativo, son las que logran crecer de forma sostenible.
Reducir rotación, desvincular correctamente y cuidar al equipo sobreviviente no es “buena práctica” … es una decisión de negocio que impacta directamente en utilidades, continuidad y valor de marca.
“Hoy, la pregunta ya no es si pueden invertir en talento… sino cuánto les está costando no hacerlo”.
Por: Esp. Raúl Torres Jiménez, Presidente de Comité Técnico de Certificación y Presidente de la Federación Mexicana de Nippon Kempo raultor81@gmail.com
Menos horas, más vida y productividad
¿Cómo afecta la nueva jornada laboral a empresas y trabajadores?
El nuevo modelo laboral deriva de las grandes reformas iniciadas en 2019 y ha continuado su evolución desde entonces. La más reciente modificación se publicó el 3 de marzo de 2026 —con cambios constitucionales al artículo 123— y tuvo una segunda publicación el 1 de mayo de 2026, ambas relacionadas con la reducción de la jornada laboral y la obligación del registro electrónico de asistencia.
A continuación, se resumen los principales cambios en materia de jornada laboral:
1. Jornada máxima. Se reconoce una jornada máxima de 40 horas semanales, que se alcanzará de forma gradual entre 2027 y 2030.
2. Distribución de la jornada. La jornada podrá distribuirse de común acuerdo entre patrón y trabajadores.
3. Clasificación de la jornada. Se estandariza la duración según si la jornada es diurna, nocturna o mixta.
4. Valor de la hora extraordinaria. El tratamiento de la hora extraordinaria se regula conforme a los nuevos topes y recargos establecidos en la reforma.
5. Tope de horas extras. Se fijan topes para las horas extraordinarias, que llegarán hasta 12 horas semanales de manera gradual hasta 2030 (incremento de 3 horas respecto al régimen anterior).
6. Horas extra diarias. Se autoriza una hora extra adicional por día, pasando de 3 a 4 horas diarias en los supuestos aplicables.
7. Días con horas extra. Se amplía a 4 días el máximo en que pueden registrarse horas extra; si se utilizan los 4 días, el total será de 3 horas semanales en ese esquema particular.
8. R ecargo por exceso. Si se exceden las 12 horas extraordinarias semanales, la hora adicional se pagará con un recargo del 200%.
9. L ímite diario. En términos generales, la suma de la jornada ordinaria (8 horas) más la extraordinaria (4 horas) no deberá exceder las 12 horas diarias.
10. Días de descanso. Con la nueva configuración, un trabajador podrá tener 1 o 2 días de descanso con goce íntegro de salario. Por ejemplo, una jornada de 40 horas distribuida en 8 horas diarias implica 5 días de trabajo y 2 días de descanso.
11. Prima dominical. Se mantiene la prima dominical del 25% sobre el salario ordinario de los días laborados; la tasa mínima no sufrió cambios.
12. Calendario de reducción de la jornada ordinaria. La duración de la jornada prevista en el artículo 59 de la Ley Federal del Trabajo se alcanzará gradualmente así:
• 2026: 48 horas
• 2027: 46 horas
• 2028: 44 horas
• 2029: 42 horas
• 2030: 40 horas
13. Calendario de horas extraordinarias. La duración máxima de la jornada extraordinaria prevista en el artículo 66 de la Ley Federal del Trabajo se alcanzará gradualmente así:
• 2026: 9 horas
• 2027: 9 horas
• 2028: 10 horas
• 2029: 11 horas
• 2030: 12 horas
Registro electrónico de asistencia
Las empresas deberán registrar de manera electrónica la jornada laboral de cada trabajador, incluyendo el horario de inicio y de finalización, y proporcionar esa información a la autoridad cuando se requiera. En caso de incumplimiento, los centros laborales podrían ser sancionados con multas que van de 250 a 5,000 Unidades de Medida y Actualización.
Es importante señalar que el contenido del registro electrónico hará prueba plena cuando se acredite que fue acordado entre la persona trabajadora y el empleador. A la fecha, se espera que la Secretaría del Trabajo y Previsión Social emita las disposiciones de carácter general que definan el ámbito de aplicación y las excepciones a la obligación del registro electrónico.
Obligaciones y acciones para 2026
Los centros laborales deben prepararse durante 2026 para cumplir con la nueva disposición constitucional. Entre las acciones obligatorias y recomendadas se encuentran:
1. Modificar los contratos individuales de trabajo.
2. Actualizar, en su caso, los contratos colectivos de trabajo.
3. R evisar y adecuar los Reglamentos Interiores de Trabajo, aprovechando para incorporar otras modificaciones laborales relevantes (igualdad sustantiva, entornos libres de violencia, trabajo de menores, licencias por hijos enfermos, accesibilidad, etc.).
4. Adaptar condiciones y procedimientos conforme a las NOM aplicables, como mínimo:
• NOM-019-STPS-2011 sobre comisiones de seguridad e higiene;
• NOM-030-STPS-2009 sobre servicios preventivos de seguridad y salud en el trabajo;
• N OM-035-STPS-2018 sobre factores de riesgo psicosocial;
• N OM-037-STPS-2023 sobre teletrabajo, cuando corresponda.
Adicionalmente, conviene revisar y, si procede, actualizar políticas y protocolos sobre vacaciones, accesibilidad (Ley Silla), prevención y erradicación de discriminación y violencia, y teletrabajo.
En conclusión, las modificaciones son profundas y continuas; se anticipan más ajustes normativos. Por ello, es fundamental que empresas, sindicatos y trabajadores se mantengan informados y actúen con antelación para adaptar contratos, turnos y sistemas de registro antes de la entrada en vigor de cada etapa del calendario.
Por: Anabel Gutiérrez, Directora de Intelisis Real Estate para Inmobiliaria y Construcción agutierrez@intelisis.com
El negocio inmobiliario en la era de la transparencia
Control y trazabilidad como ventaja competitiva.
El sector inmobiliario en México atraviesa una transformación impulsada por la digitalización, la regulación fiscal y un cliente cada vez más informado. Hoy, ya no basta con tener ubicaciones atractivas o esquemas de financiamiento competitivos; el verdadero diferenciador es la capacidad de ofrecer transparencia, control y trazabilidad en cada etapa del negocio.
En este contexto, la adopción de sistemas ERP deja de ser una mejora tecnológica para convertirse en un habilitador estratégico.
De acuerdo con la National Association of Realtors, alrededor del 70% de los compradores considera a los agentes inmobiliarios como la fuente más útil durante el proceso de adquisición, lo que confirma que la confianza es un factor central en la toma de decisiones. Esta confianza no se construye solo con reputación, sino con procesos claros, información en tiempo real y la capacidad de demostrar el origen y evolución de cada transacción.
En un entorno donde los fraudes inmobiliarios aún generan incertidumbre, las empresas con visibilidad total de sus operaciones tienen una ventaja clara. La trazabilidad —desde la prospección hasta la escrituración— ya no es opcional, especialmente ante un entorno fiscal más estricto que exige control detallado de ingresos, contratos y comprobantes digitales.
El reto no es solo cumplir, sino convertir esa realización en ventaja competitiva. Sin un ERP integrado, las empresas operan con información fragmentada, procesos manuales y poca visibilidad del negocio. Hojas de cálculo aisladas, duplicidad de datos y procesos desconectados siguen siendo una constante en muchas organizaciones, lo que no solo limita su crecimiento, sino que incrementa los márgenes de error.
Integrar no digitalizar
E n contraste, las empresas que comienzan a centralizar su operación bajo plataformas diseñadas específicamente para su sector, encuentran un cambio estructural en su forma de operar. No se trata únicamente de digitalizar por digitalizar, sino de integrar en un mismo entorno la complejidad propia del negocio inmobiliario: contratos, gestión legal, avances de obra, comercialización, finanzas y operación.
Aquí es donde soluciones especializadas como Intelisis Real Estate reflejan hacia dónde se dirige el mercado. Más que una herramienta, este tipo de plataformas plantea un cambio de lógica: pasar de una operación fragmentada a una gestión conectada, donde cada área deja de trabajar de forma aislada y comienza a formar parte de un mismo flujo de información.
Esta integración resulta especialmente relevante en un sector donde cada proyecto involucra múltiples variables legales, financieras, comerciales y operativas. Tener control sobre contratos con clientes, proveedores y socios; visibilidad de presupuestos de obra; seguimiento de insumos, materiales e inventarios; así como una gestión centralizada de tesorería, cobranza y obligaciones fiscales, no solo mejora la eficiencia, sino que reduce riesgos estructurales del negocio.
A demás, la posibilidad de contar con análisis estratégicos en tiempo real —ya sea por proyecto, unidad de negocio o centro de costos— permite una toma de decisiones más informada. La información deja de ser histórica y reactiva para convertirse en una herramienta predictiva, capaz de anticipar desviaciones, identificar áreas de oportunidad y optimizar recursos.
De acuerdo con McKinsey & Company y Deloitte, las empresas que adoptan herramientas de gestión integral pueden mejorar hasta un 30% su eficiencia operativa. Más allá de la cifra, lo relevante es entender que esta eficiencia no proviene únicamente de la automatización, sino de la claridad operativa que se obtiene al conectar procesos que antes estaban dispersos.
La transparencia también impacta directamente en la relación con inversionistas. En un entorno donde el acceso a capital depende cada vez más de la confianza, contar con información clara, auditable y trazable se convierte en un diferenciador clave. Ya no basta con promesas de rentabilidad; hoy se exige evidencia, datos y consistencia operativa.
El cambio no es solo tecnológico
Muchas empresas aún enfrentan barreras culturales que dificultan la adopción de estos modelos. La dependencia de procesos manuales, la resistencia al cambio y la falta de integración entre áreas siguen siendo obstáculos reales. Migrar hacia un esquema centralizado implica replantear la forma en que se gestiona la información y cómo se toman decisiones dentro de la organización.
En este sentido, la tecnología funciona como catalizador, pero no como solución aislada. Plataformas como Intelisis Real Estate evidencian que el verdadero valor no está únicamente en digitalizar procesos, sino en estructurar una operación más ordenada, medible y transparente. Es ahí donde la trazabilidad deja de ser una exigencia regulatoria para convertirse en una ventaja competitiva tangible.
El futuro del sector inmobiliario estará definido por la capacidad de operar con datos confiables y procesos conectados. En este escenario, el ERP no es un complemento: es el núcleo del negocio.
La pregunta ya no es si se debe invertir en estas herramientas, sino qué tan rápido se puede hacer para no quedarse atrás.
El gaming como catalizador de la Evolución Tecnológica
Durante años, el gaming se veía principalmente como entretenimiento. Hoy, es uno de los entornos más exigentes para la tecnología y, por lo tanto, un catalizador clave en la evolución de la computación moderna.
Entender el gaming hoy no es solo entender una industria, sino reconocer un entorno donde se ponen a prueba las capacidades tecnológicas.
A diferencia de otras industrias, el gaming exige procesamiento en tiempo real, gráficos de alta fidelidad, baja latencia y una interacción constante. Estas condiciones lo convierten en un entorno donde las arquitecturas de cómputo operan al límite, impulsando avances que después pueden aplicarse en otros sectores.
Este nivel de exigencia requiere optimizar cada componente del sistema, desde el procesamiento central hasta los gráficos, para garantizar experiencias fluidas incluso en escenarios altamente complejos.
En este contexto, la evolución del hardware ha sido decisiva. El desarrollo de arquitecturas de alto rendimiento y el procesamiento gráfico ha permitido experiencias cada vez más complejas, desde el renderizado en tiempo real hasta simulaciones avanzadas que requieren altos niveles de precisión y eficiencia. Además, la mejora continua en la eficiencia energética ha sido clave para sostener este crecimiento sin comprometer el consumo ni la temperatura, lo cual es crítico en cargas intensivas como el gaming.
De hecho, la Inteligencia Artificial se está integrando por completo en el gaming, ya que no solo tiene la capacidad de mejorar la experiencia del usuario, sino también de optimizar los procesos de desarrollo, desde la generación de contenido hasta la validación y las pruebas automatizadas. Estas capacidades permiten ciclos de producción rápidos y una alta calidad final, al mismo tiempo que habilitan experiencias más dinámicas y adaptativas para los usuarios.
Lo relevante es que el gaming no solo adopta tecnología: la somete a condiciones altamente exigentes. Esto acelera la innovación en áreas como la computación de alto rendimiento, la eficiencia energética y el diseño de arquitecturas escalables. En este sentido, el gaming funciona como un entorno de validación donde las tecnologías deben demostrar estabilidad, rendimiento sostenido y capacidad de escalar.
En la empresa que represento, este tipo de cargas de trabajo ha sido clave para impulsar el desarrollo de soluciones capaces de soportar gráficos avanzados, Inteligencia Artificial y procesamiento intensivo. A través de la evolución de sus arquitecturas de CPU y GPU, la compañía ha enfocado sus esfuerzos en ofrecer mayor rendimiento, mayor capacidad de cómputo y soporte para cargas modernas que combinan gráficos e Inteligencia Artificial. Estas capacidades no solo responden a las necesidades del gaming, sino también a otros entornos donde el rendimiento es crítico.
Por lo tanto, entender el gaming hoy no es solo entender una industria, sino reconocer un entorno donde se ponen a prueba las capacidades tecnológicas y desde el cual se habilitan nuevos casos de uso.
Lo que hoy exige el gaming marca una referencia clara del nivel de rendimiento que distintas industrias comenzarán a demandar en el futuro. Así, su evolución no solo impacta el entretenimiento, sino que también contribuye a definir el rumbo de la computación en general.
Por: MBA. Erwin Klaus Gérman Phinder, Director General en Klaus Gérman Ph& Asociados kgerman@klausgermanph.com info@klausgermanph.com www.klausgermanph.com @Klaus Gérman Phinder
Consumidores que premian marcas con propósito
La mercadotecnia social funciona cuando no pretende maquillar una realidad, sino traducir de forma clara aquello que la empresa ya está haciendo bien.
Durante mucho tiempo, la mercadotecnia social fue vista como un complemento reputacional: útil para mejorar percepción, pero ajena a la lógica dura del mercado.
Hoy esa idea ya no se sostiene. Cada vez hay más evidencia de que el propósito, cuando está bien integrado a la oferta de valor, también incide en preferencia, crecimiento y posicionamiento.
Un dato ayuda a entender el cambio. Una investigación difundida por Stanford Graduate School of Business encontró que 78% de las personas encuestadas en 2022 afirmó que llevar un estilo de vida sostenible era importante.
El mismo estudio advierte algo igual de relevante: lo que la gente declara no siempre coincide con lo que compra, porque en el punto de venta siguen pesando variables como marca, ingredientes o tamaño del producto. Aun así, el hallazgo confirma que la sostenibilidad ya forma parte del imaginario del consumidor y de sus expectativas hacia las empresas.
P ero hay un dato todavía más contundente. El Sustainable Market Share Index 2024 del Center for Sustainable Business de NYU Stern reportó que los productos comercializados como sostenibles explicaron 41% del crecimiento en bienes de consumo empaquetado. Es decir, la sostenibilidad no solo aporta narrativa: también explica una porción relevante del crecimiento comercial.
La lectura correcta no es que cualquier mensaje con causa vaya a vender más. De hecho, eso sería una simplificación peligrosa. Lo que muestran estos datos es algo más interesante: cuando una marca logra conectar propósito, producto y credibilidad, gana una ventaja competitiva real. La mercadotecnia social funciona cuando no pretende maquillar una realidad, sino traducir de forma clara aquello que la empresa ya está haciendo bien.
Ahí está la diferencia entre discurso y estrategia. Si la sostenibilidad se comunica sin evidencia, cae en oportunismo. Si se integra a la operación, al empaque, al abastecimiento, a la experiencia del consumidor y a la narrativa de marca, se convierte en un activo de crecimiento.
Hoy las empresas no solo compiten por precio o distribución. También compiten por legitimidad. Y en ese terreno, los consumidores ya están enviando una señal clara: quieren marcas que entiendan su tiempo, sus valores y sus preocupaciones.
La mercadotecnia social, bien hecha, no es ornamento. Es una forma de construir confianza con impacto comercial.
y RE+ México 2026
El epicentro de la sostenibilidad y la transición energética.
Expo Guadalajara fue sede el pasado abril de la celebración simultánea de ECOMONDO MÉXICO y RE+ MÉXICO, consolidándose como la plataforma de negocios y conocimiento más influyente del país en materia de sostenibilidad, economía circular y transición energética. Esta sinergia ferial constituye un ecosistema estratégico diseñado para acelerar la adopción de tecnologías limpias y el desarrollo de modelos productivos de bajo impacto ambiental.
Alianzas Estratégicas y Diálogo de Alto Nivel
L a ceremonia inaugural congregó a una selecta comitiva de líderes, especialistas y tomadores de decisiones de los sectores público y privado. El encuentro facilitó un diálogo de alto nivel orientado al diseño de soluciones innovadoras frente a los desafíos climáticos y energéticos globales. En este contexto, se subrayó la convergencia entre la academia, la industria y el empresariado, fortaleciendo la colaboración multisectorial como el motor fundamental para la transformación de los sistemas productivos en la región.
El presídium contó con la distinguida presencia de representantes de los Gobiernos Federal y del Estado de Jalisco. Su participación institucional no solo otorgó solidez y profesionalismo al evento, sino que reafirmó el compromiso gubernamental con la creación de espacios que impulsen la competitividad del sector energético y ambiental.
Visiones de Liderazgo: Innovación y Competitividad
Bernd Rohde, CEO y miembro del Consejo Directivo de Italian German Exhibition Company para Norteamérica, fue el encargado de emitir el mensaje de bienvenida de RE+ MÉXICO 2026. En su intervención, Rohde enfatizó la urgencia de fortalecer la competitividad económica mediante la integración de energías renovables, posicionando sostenibilidad e innovación como los pilares del crecimiento industrial moderno.
ECOMONDO MÉXICO 2026 se ratificó como el foro de referencia para el análisis ambiental. El evento destacó por:
- Liderazgo de pensamiento: Un programa académico con expertos de organismos multilaterales y del sector público.
- Temas prioritarios: Análisis profundo sobre economía circular, gestión hídrica y marcos regulatorios.
- Enfoque práctico: Discusiones centradas en la escalabilidad de soluciones y la implementación de casos de éxito globales adaptados al contexto mexicano.
E l programa académico y de conferencias se estructuró en torno a los pilares fundamentales de la agenda climática global, abordando soluciones escalables y marcos de gobernanza aplicables tanto al sector industrial como al sector público.
Entre los principales temas desarrollados se incluyeron:
• Economía circular y gestión del agua en acción
• Biogás, biometano y generación de energía a partir de residuos orgánicos
• I nfraestructura de recarga: elemento clave para la movilidad eléctrica en México
• Uso sustentable del agua: Inteligencia Artificial y conectividad para una gestión eficiente
• Sargazo y economía circular: avances en su aprovechamiento y valorización
• Más allá del reciclaje: la economía circular como eje para un futuro sostenible
RE+ MÉXICO: Impulsando el Mercado de Energías Renovables
Paralelamente, RE+ MÉXICO 2026 se posicionó como el principal encuentro B2B de energía en el país. Funcionó como un catalizador para la generación de oportunidades de negocio, la transferencia tecnológica y el posicionamiento de marca en sectores críticos como:
1. Energía solar y eólica.
2. A lmacenamiento energético e Hidrógeno Verde.
3. Digitalización de redes eléctricas.
“La agenda académica profundizó en los vectores críticos del panorama energético nacional, priorizando el análisis de la normativa vigente y la hoja de ruta hacia la neutralidad de carbono. El diálogo se centró en la integración de fuentes renovables y el cumplimiento de los tratados climáticos globales proyectados al 2050.
En este contexto, se desarrollaron los siguientes ejes temáticos:
• Política energética del estado de Jalisco
• COP30 y la meta 2050: la transición de México hacia cero emisiones netas
• Panorama actual de la regulación del almacenamiento de energía eléctrica en México
• Descarbonización industrial y requerimientos de energía limpia
E n conjunto, ambos eventos representan una infraestructura estratégica para el fomento de la inversión y la innovación. Al alinearse con las tendencias globales de descarbonización, esta alianza ferial marca un hito en la evolución de la matriz energética mexicana, promoviendo un futuro más resiliente y sostenible para la industria nacional.
Fausto Escobar Sánchez
Director General de HD Latinoamérica
Ingeniero en Eléctrica y Electrónica egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México, especialista en ciberseguridad y con más de dos décadas de experiencia en el sector TIC.
A lo largo de su trayectoria ha liderado la crea ción y consolidación de diversas organizaciones, destacando HD Latinoamérica, empresa mayoris ta con más de 20 años en el mercado y reconoci da como una de las consultoras TI más influyentes de México.
Su liderazgo estratégico y visión empresarial han posicionado a HD Latinoamérica como referente en soluciones tecnológicas, obteniendo distinciones como “Mayorista del Año” por socios tecnológicos de primer nivel.
“Creo firmemente que somos parte de la evolución tecnológica. Por ello, mi objetivo es potenciar a las empresas latinoamericanas con lo mejor de la tecnología desarrollada en Europa, sin dejar de lado los innovadores y cada vez más efectivos desarrollos mexicanos”.
Fausto Escobar es miembro activo de CONIA – Comités Nacionales de Inteligencia Artificial, donde contribuye al desarrollo y adopción de iniciativas de innovación tecnológica en el país, con un enfoque particular en la seguridad digital.
C omo especialista en ciberseguridad ha colaborado con revistas especializadas en TI, negocios y ciberseguridad, entre ellas Forbes, Expansión, CIO, Revista Consultoría y Emprendedores News.
MiPyMES
mexicanas:
Sobreviviendo en un entorno que exige profesionalización
Actualmente la profesionalización ya no debe verse como una opción exclusiva para grandes corporativos. Hoy representa una necesidad de supervivencia para cualquier empresa a competir en un entorno cada vez más complejo.
Por: Alejandro Mancera Rodríguez, Doctor en Alta Dirección y Negocios. Socio y Director General de Altus Nova Group amancerar71@gmail.com
Durante décadas, las micro, pequeñas y medianas empresas han sido definidas como el motor económico de México. El discurso institucional las reconoce como generadoras de empleo, impulsoras del consumo interno y pilares fundamentales del desarrollo regional. Y, en términos cuantitativos, esa afirmación es correcta. Las MiPyMES representan más del 95% de las unidades económicas del país y generan una proporción significativa del empleo nacional.
Sin embargo, detrás de esa narrativa existe una realidad mucho más compleja y preocupante: México es un país donde miles de empresas nacen cada año, pero muy pocas logran evolucionar.
Las estadísticas prácticamente no cambian con el paso del tiempo
La estructura empresarial mexicana permanece atrapada en un fenómeno de estancamiento crónico donde las microempresas siguen siendo micro, las pequeñas rara vez se convierten en medianas y únicamente una proporción mínima alcanza niveles de consolidación empresarial relevantes. El problema no radica solamente en la mortalidad empresarial, sino en la incapacidad estructural de crecimiento.
De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en México existen más de 5.4 millones de unidades económicas, de las cuales aproximadamente 95.5% corresponden a microempresas. Las pequeñas y medianas representan apenas alrededor de 4.3%, mientras que las grandes empresas no alcanzan siquiera el 0.2% del total nacional. (inegi. org.mx).
El dato resulta todavía más significativo cuando se analiza históricamente. Desde hace varios años, la composición empresarial del país mantiene prácticamente la misma distribución. Es decir, el ecosistema económico mexicano genera constantemente nuevos negocios, pero no logra transformar de manera sostenida a las microempresas en organizaciones con mayores capacidades operativas, financieras y estratégicas.
En otras palabras, México emprende mucho, pero consolida poco
El problema adquiere dimensiones más delicadas cuando se observa la esperanza de vida de los negocios. Datos del propio INEGI muestran que la vida promedio de las empresas en México ronda los 7.8 años, aunque en sectores específicos y en microempresas puede ser considerablemente menor.
Sectores como restaurantes, comercio minorista tradicional, negocios de moda, servicios estéticos, pequeños contratistas, empresas turísticas y múltiples emprendimientos digitales muestran niveles particularmente altos de mortalidad empresarial. En muchos de estos casos, las organizaciones ni siquiera alcanzan el promedio nacional estimado de vida, reflejando la fragilidad estructural con la que operan miles de MiPyMES mexicanas.
La alta rotación empresarial refleja un fenómeno persistente: muchas empresas sobreviven únicamente en condiciones mínimas de operación y terminan desapareciendo antes de consolidar estructuras organizacionales sólidas.
Tradicionalmente, el análisis sobre la mortalidad empresarial en México se ha enfocado en factores externos como las crisis económicas, la inflación, la competencia desleal, la inseguridad o la falta de financiamiento. Todos estos elementos influyen profundamente y sería irresponsable minimizarlos. Sin embargo, reducir el problema únicamente al entorno externo impide comprender la dimensión real del fenómeno.
Muchas MiPyMES mexicanas desaparecen por factores internos
La falta de profesionalización continúa siendo una de las principales debilidades estructurales del sector empresarial mexicano. Miles de negocios operan sin procesos documentados, sin controles administrativos, sin indicadores financieros, sin estrategias comerciales definidas y, en muchos casos, sin una visión clara de crecimiento.
En realidad, numerosos negocios funcionan todavía bajo esquemas completamente reactivos en donde la operación diaria absorbe toda la capacidad de gestión del propietario. El empresario vende, compra, administra, supervisa, negocia, resuelve conflictos y toma decisiones prácticamente de manera aislada. La empresa depende tanto de la figura del fundador que cualquier problema operativo, financiero o personal puede comprometer seriamente su estabilidad.
Este fenómeno genera organizaciones extremadamente vulnerables
La profesionalización empresarial no debe confundirse con burocracia corporativa o estructuras innecesariamente complejas. Profesionalizar implica desarrollar capacidades organizacionales que permitan a la empresa operar con orden, dirección estratégica y capacidad de adaptación. Significa establecer procesos, construir información para la toma de decisiones, institucionalizar funciones y reducir la dependencia absoluta de una sola persona.
Sin embargo, la falta de profesionalización no es el único desafío que enfrentan las MiPyMES mexicanas.
Existe otro problema estructural profundamente relacionado con la realidad empresarial del país: informalidad. México mantiene uno de los niveles de informalidad laboral y económica más altos de América Latina. De acuerdo con cifras del INEGI, más del 54% de la población ocupada trabaja en condiciones de informalidad. Este fenómeno no solamente representa una problemática laboral o fiscal; también refleja las enormes dificultades que enfrentan millones de personas para incorporarse plenamente a la economía formal.
Con frecuencia, la informalidad se analiza únicamente desde una perspectiva sancionadora, como si se tratara exclusivamente de evasión o incumplimiento. Sin embargo, el fenómeno es considerablemente más complejo.
Muchas microempresas nacen informalmente porque formalizarse implica enfrentar costos, trámites, obligaciones fiscales, regulaciones y cargas administrativas que numerosos emprendedores simplemente no pueden sostener durante sus primeras etapas de operación.
Abrir una empresa formal en México continúa representando para muchos pequeños negocios un proceso complicado, lento y costoso. Permisos, licencias, registros fiscales, requisitos municipales, obligaciones laborales, declaraciones fiscales, cumplimiento normativo y múltiples procesos administrativos terminan convirtiéndose en barreras operativas que desincentivan la formalización.
A ello se suma un problema histórico: la excesiva burocracia
Aunque México ha avanzado en digitalización y simplificación administrativa, para miles de pequeñas empresas el aparato regulatorio sigue percibiéndose complejo, ambiguo y desgastante. Muchos emprendedores sienten que una parte considerable de su tiempo se consume intentando cumplir trámites en lugar de enfocarse en hacer crecer su negocio.
Paradójicamente, la informalidad genera un círculo vicioso difícil de romper
Las empresas informales suelen enfrentar mayores limitaciones para acceder a financiamiento, cadenas de suministro, programas de apoyo, capacitación, exportaciones, contratos corporativos o procesos de crecimiento estructurado. Es decir, la informalidad inicialmente puede parecer un mecanismo de supervivencia, pero termina limitando severamente las posibilidades de evolución empresarial.
A esta problemática se agregan dos factores que incrementan significativamente los costos de operación en México: corrupción e inseguridad.
La corrupción continúa representando un costo silencioso para miles de empresas. Trámites retrasados, solicitudes irregulares, discrecionalidad administrativa y procesos poco transparentes generan incertidumbre y elevan los costos operativos, particularmente para pequeños negocios que carecen de capacidad financiera o jurídica para enfrentar largos procesos regulatorios.
Por otro lado, la inseguridad se ha convertido en uno de los principales factores de presión empresarial.
De acuerdo con la Encuesta Nacional de Victimización de Empresas (ENVE), miles de negocios en México sufren anualmente delitos como robo, extorsión, fraude o vandalismo. Para una gran corporación, ciertos costos derivados de la inseguridad pueden ser cubirteos; para una micro o pequeña empresa, un solo evento puede comprometer seriamente su continuidad operativa.
La inseguridad no solamente afecta financieramente. También altera decisiones estratégicas de inversión, contratación, expansión y crecimiento. Muchas empresas limitan horarios, restringen operaciones logísticas, reducen inventarios o evitan abrir nuevas sucursales debido a condiciones de riesgo.
Y justo en medio de estas debilidades estructurales internas, el entorno internacional se vuelve cada vez más incierto.
La relación política y comercial entre México y Estados Unidos atraviesa uno de los periodos más complejos de los últimos años. Las tensiones derivadas del T-MEC, presiones arancelarias, discusiones migratorias, diferencias regulatorias y la volatilidad política generan incertidumbre permanente para el sector empresarial mexicano.
México mantiene una enorme dependencia económica respecto al mercado estadounidense. Más del 80% de las exportaciones mexicanas tienen como destino Estados Unidos (economia.gob.mx). Esta integración comercial representa grandes oportunidades, pero también una fuerte vulnerabilidad.
El fenómeno del nearshoring ha colocado nuevamente a México como un destino estratégico para la relocalización de cadenas productivas. Sin embargo, la gran pregunta es si las MiPyMES mexicanas realmente están preparadas para integrarse a esas oportunidades.
La respuesta, en muchos casos, sigue siendo preocupante
Miles de pequeñas empresas continúan operando sin certificaciones, sin trazabilidad, sin controles de calidad, sin capacidad logística y sin procesos estandarizados. Es decir, mientras el país fortalece su integración comercial con Norteamérica, una gran parte de sus MiPyMES permanece estructuralmente rezagada.
Hoy, el entorno empresarial exige capacidades que anteriormente no eran indispensables. La digitalización, Inteligencia Artificial, estándares internacionales, velocidad de los mercados y presión competitiva obligan a las organizaciones a evolucionar.
Administrar un negocio únicamente desde la intuición ya no es suficiente
Las empresas que sobrevivan y crezcan durante los próximos años serán aquellas capaces de desarrollar estructura organizacional, fortalecer su dirección estratégica y profesionalizar sus operaciones.
Eso implica invertir en capacitación directiva, fortalecer la planeación financiera, desarrollar estrategias comerciales formales, institucionalizar procesos, adoptar herramientas tecnológicas y construir modelos de gestión más sólidos.
También implica entender algo fundamental: crecer no significa únicamente vender más. Muchas empresas aumentan ventas sin desarrollar estructura, y ese crecimiento desordenado termina convirtiéndose en una de las principales causas de colapso operativo.
México necesita dejar de enfocarse exclusivamente en la creación de negocios y comenzar a priorizar seriamente la consolidación empresarial.
Porque abrir empresas es importante, pero construir organizaciones sostenibles es mucho más trascendente.
A pesar de todos los desafíos, el panorama no debe interpretarse desde el pesimismo absoluto. México sigue siendo un país con enorme talento emprendedor, capacidad productiva y oportunidades estratégicas derivadas de su ubicación geográfica, su integración comercial y su capacidad manufacturera.
Pero aprovechar esas oportunidades exigirá un cambio profundo en la manera de entender el desarrollo empresarial.
La profesionalización ya no debe verse como una opción exclusiva para grandes corporativos. Hoy representa una necesidad de supervivencia para cualquier empresa que aspire a permanecer, crecer y competir en un entorno cada vez más complejo.
Y quizá ahí se encuentra el verdadero desafío económico de México: dejar de construir negocios destinados únicamente a sobrevivir y comenzar a construir empresas capaces de trascender, evolucionar y convertirse en motores reales de desarrollo económico y social.
SPor: Oswaldo Rosado López, Director General MenskinCare oswaldo.r@outlook.com https://www.linkedin.com/ in/oswaldorosado
Como se construye
un negocio online
Cada
nuevo mercado exige entender consumidores, regulaciones, competencia y logística de manera profunda.
i alguien me hubiera dicho hace ocho años todo lo que iba a vivir dentro del comercio electrónico, probablemente no lo habría creído… cuando comencé a vender en Amazon, no tenía una gran empresa, ni inversionistas, ni una estrategia perfectamente estructurada, lo único que tenía era curiosidad, ganas de generar algo propio y la sensación de que el comercio electrónico iba a cambiar la forma de hacer negocios.
Al inicio, como muchos emprendedores, pensé que todo dependía de encontrar “el producto correcto”, creía que bastaba con detectar algo atractivo, subirlo a la plataforma y esperar resultados, la realidad fue muy distinta, algunos productos se vendían increíble y otros simplemente no funcionaban.
Hubo mercancía que parecía prometedora y terminó detenida en inventario durante meses, también hubo productos que compré casi sin expectativas y terminaron teniendo muy buena respuesta. Con el tiempo entendí algo importante, vender en internet no es magia y tampoco es suerte.
Se requiere de observación y paciencia, es aprender a equivocarte rápido y, sobre todo, a desarrollar criterio de negocios. Muchas veces veo en redes sociales historias donde todo parece sencillo, personas hablando de ventas rápidas, negocios automatizados y fórmulas perfectas para emprender.
Mi experiencia ha sido completamente diferente, durante estos años he tenido temporadas muy buenas y otras bastante complicadas, he tomado deci-
siones acertadas y también errores que me costaron dinero, tiempo y frustración. Pero honestamente, creo que ahí fue donde realmente aprendí, porque cuando un producto no funciona, tienes dos opciones, rendirte o entender qué salió mal.
En mi caso, decidí analizar tendencias, el comportamiento de los consumidores, explorar categorías, márgenes, competencia y temporadas de venta, poco a poco entendí que detrás de cada producto ganador existe mucho más que una buena fotografía o una publicación atractiva.
Emprender
La calidad, la entrega inmediata y la experiencia del cliente importa, en pocas palabras se trata de la capacidad de adaptarte a cada contexto que enfrentas como dueño de un negocio y con los años desarrollé algo que considero fundamental para cualquier emprendedor “la intuición de negocio”.
Ese instinto que no aparece de un día para otro, sino después de probar, fallar, observar y volver a intentar. Algo que pocas veces se dice sobre emprender es que las pérdidas forman parte del camino y no hablo solamente de dinero, también hablo de tiempo, energía, desgaste emocional y expectativas.
Recuerdo momentos donde realmente dudé si estaba tomando el camino correcto, productos que no se movían, inversiones que no salían como esperaba y periodos donde parecía que todo avanzaba mucho más lento de lo que imaginaba, sin embargo, con el tiempo entendí que cada error me estaba enseñando algo.
H oy puedo ver claramente que muchos de los aciertos que he tenido nacieron precisamente de experiencias que en su momento parecían fracasos; porque emprender no es una línea recta, es una curva constante de aprendizaje. Por eso creo que uno de los mayores problemas, es que en la actualidad muchas personas quieren resultados inmediatos, sin pasar por el proceso que realmente forma a un emprendedor.
Después de varios años vendiendo distintos productos, hubo una idea que comenzó a darme vueltas por la cabeza, entendí que depender únicamente de productos genéricos tenía un límite… sí podía seguir vendiendo, podía seguir aprovechando tendencias, pero también sabía que competir solamente por precio me hacía vulnerable.
Ahí fue donde tomé una de las decisiones más importantes de mi recorrido, crear una marca propia dentro del sector skincare. No fue algo improvisado, de hecho, fue probablemente una de las etapas más complejas que he vivido, porque construir una marca es completamente diferente a vender productos.
Una marca requiere identidad, calidad y sobre todo confianza en el cliente objetivo, esto me ayudó a entender más al consumidor, a analizar qué buscaban realmente las personas y cómo generar una propuesta de valor para un mercado en crecimiento.
Sin duda hubo ajustes, pruebas mil, cambios de proveedores y muchísimas decisiones que tomar en el día a día, pero también hubo algo muy importante, empecé a sentir que ya no solamente estaba vendiendo productos, estaba construyendo un activo a largo plazo y esa diferencia cambia completamente la mentalidad con la que ves el negocio, prácticamente mi marca es un patrimonio.
Comercio electrónico
Quizá muchas personas piensen que vender en e-commerce consiste únicamente en publicar productos y esperar ventas, la realidad es diferente, parte importante de mi crecimiento también ha sido aprender sobre importaciones desde China, negociación con proveedores, tiempos de producción, logística, control de calidad y manejo de inventarios y honestamente, esa parte puede ser tan desafiante como las ventas mismas.
He aprendido que una mala negociación puede afectar por completo los márgenes de ganancia, que un retraso logístico puede generar problemas enormes y que un error de planeación puede dejarte sin inventario… o con demasiado. Con el tiempo entendí que, si quería crecer, necesitaba dejar de improvisar, por eso comencé a documentar procesos, organizar mejor la operación y trabajar con mayor estructura.
Y quizá uno de los cambios más importantes fue aceptar que no podía hacer todo solo, durante mucho tiempo yo hacía prácticamente todo, buscaba productos, revisaba pedidos, respondía mensajes, supervisaba inventarios, analizaba ventas y publicidad, era un todólogo… y aunque eso me permitió aprender muchísimo, también entendí algo importante, que un negocio difícilmente escala cuando depende completamente de una sola persona.
Por eso, poco a poco empecé a integrar personas que me ayudaran en temas administrativos y operativos y aunque parece algo sencillo, para muchos emprendedores esa transición es complicada. Hoy entiendo que existe una gran diferencia entre vender por internet y construir una empresa.
Por eso en la actualidad me encuentro explorando el mercado de Amazon USA, adicional a Amazon México. Y aunque podría parecer solamente “el siguiente paso”, en realidad representa un reto completamente distinto. Entrar a Estados Unidos implica competir en un entorno mucho más grande, más exigente y mucho más sofisticado.
Cada nuevo mercado exige entender consumidores, regulaciones, competencia y logística de manera mucho más profunda, pero precisamente ahí está una de las cosas que más me apasionan del emprendimiento, nunca terminas de aprender.
Después de ocho años dentro del comercio electrónico, puedo decir que lo más importante que he construido no son únicamente ventas o productos, lo más valioso ha sido desarrollar criterio, para identificar oportunidades, saber cuándo insistir o cuándo cambiar de dirección, tener esa flexibilidad que no todas las empresas tienen al alcance, entender que una marca vale más que una venta rápida y criterio para comprender que los negocios sólidos se construyen poco a poco, pero siempre con visión de futuro.
Por: Rodrigo Fernandes, Chief Commercial Officer de AW
De la fragmentación a la rentabilidad: el valor de la automatización operativa
Provee a la alta dirección de reportes consolidados y precisos, fundamentales para la toma de decisiones estratégicas y la optimización de recursos.
En años recientes, ha prevalecido la idea de que la integración y automatización de procesos operativos constituye una solución integral e inmediata para cualquier desafío empresarial. Resulta impreciso atribuir tal alcance a estas herramientas; si bien su implementación es un catalizador para la transformación organizacional, el proceso es complejo y demanda el cumplimiento de condiciones críticas para su éxito.
Detallo aquí los conceptos fundamentales para comprender la profundidad de este fenómeno. Primero, es importante analizar la necesidad de automatizar, cuya causa raíz suele ser la fragmentación de los sistemas actuales, lo cual se manifiesta a través de diversos síntomas.
El desafío principal de los sistemas aislados es perder la fiabilidad de los datos. Durante el flujo operativo, la información pierde calidad y oportunidad, provocando que los reportes lleguen de manera tardía. Esto invalida el uso de la información como una herramienta para la toma de decisiones estratégicas y el control general de la operación.
Asimismo, la falta de cohesión de datos puede derivar en la duplicidad de registros, lo que conduce a errores operativos. En el sector logístico, discrepancias mínimas en la captura de datos (como nomenclaturas variables en direcciones) generan registros redundantes, provocando ineficiencias con transportistas, clientes y proveedores en toda la cadena de valor.
Esta desconexión crea un escenario donde el área contable mide el desempeño financiero bajo métricas que el área operativa contradice con sus propios reportes y sistemas. Hablamos de una falta de alineación estructural que fragmenta la visión de la compañía.
Como consecuencia, las sesiones de alta dirección, que deberían enfocarse en la planeación estratégica, se desgastan validando la veracidad de los datos en lugar de analizar una “fuente única de verdad”. Esta ambigüedad impide una gestión acertada y obliga a los directivos a intervenir en resoluciones de carácter operativo, sacrificando tiempo de liderazgo de alto valor.
Desafíos en el sector logístico
La logística es una de las áreas funcionales que mayor valor obtiene de la automatización, dado que la falta de integración de sistemas compromete directamente la fiabilidad operativa. En esta industria, la premisa fundamental es la administración de activos de terceros, lo que eleva el estándar de responsabilidad.
En este contexto, la integración de sistemas es un factor crítico de éxito ya que se requiere una fluidez absoluta de datos para determinar con precisión la disponibilidad de productos. La discrepancia entre el inventario teórico y el físico deriva en compras ineficientes y desajustes financieros de alto impacto.
Un caso de alta sensibilidad es el sector farmacéutico: ante la necesidad de ejecutar un recall o recuperación de producto por fallas de calida d, la trazabilidad se vuelve fundamental.
Los operadores logísticos deben identificar con exactitud el destinatario de cada lote y unidad. La precisión logística trasciende la eficiencia comercial; se trata de garantizar la seguridad del consumidor final y, en última instancia, preservar la salud pública.
Una vez diagnosticada poca o nula comunicación entre sistemas, la automatización surge como la ruta a seguir. No obstante, este proceso debe ser estratégico para evitar dos escenarios contraproducentes:
• Sobreinversión por tendencia: Ocurre cuando las organizaciones adquieren tecnología por su atractivo comercial sin un plan de adopción real, lo que resulta en una subutilización de activos costosos y una contradicción financiera.
• Automatización de ineficiencias: Sucede al intentar digitalizar procesos obsoletos o mal diseñados mediante herramientas “a la medida” que carecen de escalabilidad y flexibilidad. Al automatizar un proceso que presenta áreas de oportunidad no resueltas, los errores no desaparecen, sino que se magnifican a una escala sistémica.
La Inteligencia Artificial aplicada a la logística U n sistema de logística automatizado permite garantizar la adquisición de los insumos estrictamente necesarios para evitar el exceso de inventario. En este escenario, la implementación de agentes de Inteligencia Artificial (IA) es fundamental, ya que permiten proyectar la demanda con precisión e identificar los niveles de rotación de cada producto.
En el sector logístico, la rentabilidad está directamente ligada a la tasa de rotación; a mayor flujo de productos, mayor es el margen para el operador.
Para proveedores de alta especialidad, como de la industria farmacéutica, la eficiencia en las compras es crítica debido al elevado valor unitario de ciertos medicamentos (que pueden superar los 100,000 dólares) y a sus estrictos requerimientos de mantenimiento. Asegurar la integridad de la cadena de frío y la trazabilidad absoluta hasta la entrega al paciente final no es solo una métrica operativa, sino un imperativo ético donde las vidas están en juego.
No obstante, la adopción de la IA no es una solución inmediata ni infalible. Según estimaciones de Gartner (2025), el 40% de los proyectos de IA generativa y agentes autónomos serán discontinuados para 2027 debido a la falta de objetivos estratégicos y procesos mal definidos.
La conclusión es contundente: la IA no corrige procesos deficientes; los acelera. Automatizar un flujo de trabajo mal diseñado solo amplifica las ineficiencias y conduce a decisiones erróneas basadas en datos incorrectos.
Para mitigar este riesgo, es indispensable una estrategia de implementación que priorice el rediseño de los procesos de negocio. En este sentido, estudios de McKinsey confirman que las organizaciones que combinan la reingeniería de procesos con tecnologías disruptivas alcanzan una mejora del 30% en su eficiencia operativa y un retorno de inversión (ROI) hasta 50% superior frente a aquellas que omiten esta etapa previa.
Beneficios de la automatización
La convergencia de las operaciones logísticas con la gestión financiera y comercial permite una reducción sustancial de costos operativos y mermas, facilitando una estrategia de compras inteligente. Asimismo, provee a la alta dirección de reportes consolidados y precisos, fundamentales para la toma de decisiones estratégicas y la optimización de recursos.
Finalmente, la integración tecnológica y la transición hacia modelos de información eficientes posicionan a las empresas en una situación de ventaja competitiva, permitiéndoles expandir su presencia en el mercado y satisfacer las demandas de sectores cada vez más globales y complejos.
Por:
Luis Luna, Director General de Grupo CSI luis.luna@grupocsi.com
Cinco claves para reducir riesgo y crear valor en plataformas financieras digitales
La IA acelera tanto la innovación como el fraude, por eso es que la ventaja competitiva está en tener un sistema que cumpla con regulaciones, responda en tiempo real y se tenga trazabilidad-objetivo para lograr cumplir los propósitos de negocio.
Durante
años, la digitalización en servicios financieros tenía una arquitectura de interfaces: más rápidas, más simples, más accesibles. Sin embargo, hoy el punto crítico no está en la experiencia visible que el cliente percibe, sino en la infraestructura que la sostiene y hace que un proceso dure minutos.
El estudio Digital Banking Maturity 2024 de Deloitte destaca que la mayoría de las instituciones aún no logra integrar de forma efectiva sus capacidades digitales. Muchas de las estructuras cuentan con procesos fragmentados, decisiones no trazables y una creciente exposición al riesgo, especialmente en canales digitales donde sucede el proceso de incorporación de clientes para la aprobación de algún servicio financiero.
Hoy, las plataformas no solo deben habilitar el acceso a productos financieros. Deben hacerlo en tiempo real, bajo cumplimiento regulatorio y con la capacidad de tomar decisiones consistentes desde el primer punto de contacto.
Existen soluciones como ART, Approval in Real Time, plataforma diseñada precisamente para esto: habilitar y operar canales digitales de contratación y aprobación de productos financieros que permiten tomar decisiones en minutos, no en días o semanas, siempre bajo políticas internas y regulación internacional vigente.
Estas son cinco claves que distinguen a las plataformas de servicios financieros enfocadas en el origen de crédito que crecen y reducen el riesgo y generando valor real.
1.- Diseñar el proceso de incorporación a clientes como un sistema de decisión
El proceso de incorporación a clientes digital es, hoy, el momento más crítico de cualquier plataforma financiera. En su arquitectura es donde se define la conversión y donde se concentra el mayor riesgo.
Muchas instituciones siguen operando con flujos largos, validaciones dispersas y decisiones diferidas. ART parte de ese principio: integrar identidad, validaciones, scoring crediticio y expediente digital en un flujo único que permite decidir en tiempo real.
2.- Integrar capacidades para eliminar fricción y riesgo
E n plataformas digitales, cada integración mal resuelta es una fricción para el usuario y un riesgo para la institución. Sistemas desconectados generan inconsistencias, duplicidad de información y puntos ciegos en la toma de decisiones. La integración de los sistemas es uno de los principales diferenciadores para considerarte dentro del mundo digital.
ART funciona como una capa que conecta múltiples sistemas y fuentes de datos dentro de un mismo flujo operativo. El resultado: procesos de aprobación de crédito consistentes, menor abandono y decisiones con mayor calidad de información.
3.- Operar bajo regulación desde el origen
El reto es digitalizar y hacerlo bajo regulación. En mercados como México y Estados Unidos, bajo supervisión de organismos como la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, y la Financial Crimes Enforcement Network, las plataformas deben garantizar procesos verificables, consistentes y trazables para que puedan cumplir con los requisitos de las auditorias.
4.- Reducir tiempos sin comprometer control
La velocidad es una ventaja competitiva, pero mal diseñada puede convertirse en un riesgo. El punto es acelerar procesos con control. La automatización efectiva mejora la calidad de decisión y la eficiencia con dos puntos clave: más información y cumplir con la regulación.
5.- Medir la arquitectura por su impacto en conversión
Las plataformas digitales se construyen para convertir. Sin embargo, cuando la arquitectura no está alineada, el costo es directo: abandono en proceso de incorporación de clientes digitales, incremento en CAC y pérdida de oportunidades.
L as instituciones con mayor madurez digital logran correlacionar directamente su infraestructura con métricas de negocio como conversión y eficiencia.
Las plataformas financieras están entrando en una nueva etapa en donde es necesario construir infraestructuras que decidan, que documenten y que protejan en tiempo real.
La Inteligencia Artificial está acelerando tanto la innovación como el fraude por eso es que la ventaja competitiva está en tener un sistema que cumpla con: regulaciones, responda en tiempo real y se tenga trazabilidad-objetivo para lograr cumplir los objetivos de negocio.
Por:
Dra. Erika Santamaria Plascencia, Directora de Proyectos
DserOrganizacional
www.dserorganizacional.com.mx
Las organizaciones no fracasan
por falta de estrategia, sino por falta de comprensión
del
factor humano.
En muchas empresas mexicanas se sigue confundiendo liderazgo con jerarquía. Se asume que quien tiene el cargo tiene el control. Director, gerente o supervisor continúan siendo tratados como sinónimos de autoridad efectiva. Pero la operación diaria cuenta otra historia: los resultados no los define el organigrama, los define la influencia.
Las empresas invierten en estructuras, procesos y tecnología, pero fracasan en ejecución. Proyectos estratégicos se estancan, culturas organizacionales se deterioran y el talento abandona organizaciones “bien gestionadas”. El problema no es técnico. Es humano. Más aún: es un problema de interpretación equivocada de cómo opera la influencia dentro del sistema.
E ste fenómeno no es nuevo, pero sí cada vez más visible. El liderazgo informal, aquel que se ejerce sin cargo ni nombramiento, se ha convertido en el verdadero motor, o freno, de las organizaciones contemporáneas. Ignorarlo no lo elimina. Combatirlo con poder lo fortalece. Comprenderlo se ha vuelto una competencia estratégica.
Durante décadas, el modelo de gestión dominante se basó en una premisa simple: quien tiene el poder, controla el sistema.
Bajo esta lógica, bastaba con definir estructuras claras, establecer reglas y asignar responsables. Teníamos a directores monitoreando o vigilando a sus colaboradores por falta de confianza y llevando un estilo autoritario de decisiones a falta de conocer a fondo a sus equipos. Hoy, ese modelo, aunque existe, ha demostrado que trae consigo una enorme ineficiencia, altos niveles de rotación, deficiencias en el ambiente laboral entre otros muchos problemas organizacionales.
Las organizaciones actuales operan como sistemas complejos donde el comportamiento no responde únicamente a instrucciones formales, sino a dinámicas relacionales. Las personas no ejecutan decisiones en función del cargo que las emite, sino en función de la credibilidad de quien las comunica.
Aquí emerge la primera ruptura crítica: el poder puede imponer acciones, pero no puede garantizar compromiso.
Cuando el liderazgo formal depende exclusivamente de su autoridad, genera cumplimiento mínimo. Las personas hacen lo necesario para evitar consecuencias, pero no más. El resultado es una organización que “funciona”, pero no avanza.
Liderazgo informal: síntoma, no problema
Suele ser interpretado como una amenaza, cuando en realidad es un síntoma que surge cuando existen vacíos en el sistema, tales como falta de comunicación clara, decisiones percibidas como injustas, liderazgo incongruente o ausencia de propósito. En ese contexto, algunas personas comienzan a influir, no por designación, sino por legitimidad percibida.
Estos líderes pueden ser técnicos, sociales o de opinión. Los más peligrosos, y a la vez más valiosos, son estos últimos: aquellos capaces de interpretar la realidad del grupo y moldear su percepción. Puedo decir que les han costado a empresas en México años de huelga, errores en procesos, accidentes provocados, etc.
En las organizaciones mexicanas, donde el componente relacional es especialmente fuerte, este fenómeno adquiere mayor relevancia. Las decisiones no solo se evalúan por su contenido, sino por quién las valida socialmente.
C uando el liderazgo formal pierde credibilidad, la organización no se queda sin liderazgo. ¡Lo reemplaza! Y sobre todo cuando la organización cuanta con líderes formales poco capacitados para ser “líderes” integrales con alta influencia social, técnica y funcional.
El liderazgo contemporáneo ya no se sostiene en la autoridad, sino en la credibilidad.
L a credibilidad no se decreta, se construye a través de coherencia, consistencia y congruencia. Cuando un líder dice una cosa y hace otra, pierde influencia. Y cuando pierde influencia, el sistema busca alternativas.
El costo de ignorar la influencia
Las empresas que no identifican y gestionan la influencia enfrentan consecuencias estructurales tales como: resistencia al cambio, mal clima organizacional, pérdida de talento clave, fragmentación cultural, aparición de redes informales tóxicas, entre otros.
Uno de los errores más comunes es intentar resolver estos problemas con más control. Más reglas, más supervisión, más autoridad. El efecto es contrario: se incrementa la desconfianza y se fortalece la influencia informal negativa.
¿Cómo mediar la influencia?
Una de las herramientas más potentes para entender esta dinámica son los sociogramas, definidos como mapas de relaciones que permite visualizar quién predomina realmente dentro de la organización y si esa influencia es positiva o negativa para la organización. A diferencia del organigrama, que muestra jerarquía, el sociograma revela realidad. Identifica nodos de influencia, conexiones críticas, redes tóxicas y personas aisladas.
Las organizaciones que utilizan este tipo de análisis dejan de tomar decisiones basadas en percepciones y comienzan a intervenir con precisión. Integran líderes informales positivos, detectan riesgos antes de que escalen y alinean la influencia con los objetivos del negocio.
La pregunta clave para cualquier directivo no es cómo eliminar a estos actores informales, sino por qué tienen más credibilidad que la propia organización.
El liderazgo efectivo en México requiere un cambio de paradigma: Dejar de controlar e imponer a influir y persuadir generando sentido de congruencia en su comunicación e identificando a sus aliados influyentes en su equipo de trabajo. El líder deja de ser un controlador y se convierte en un arquitecto de confianza y un orquestador de relaciones.
En conclusión, las organizaciones no fracasan por falta de estrategia, sino por falta de comprensión del factor humano. Quien no comprende la influencia, no lidera. Solo administra las consecuencias de decisiones que otros, informalmente, ya tomaron.
Por: Genaro Mejía, CEO de StoryShake
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Narrativas que transforman:
El rol del storytelling en proyectos de Consultoría exitosos
En un mercado saturado de datos y reportes fríos, el éxito de la consultoría depende de la capacidad de inspirar. El storytelling no es un adorno técnico, sino la herramienta definitiva para humanizar las cifras, generar confianza y liderar procesos de cambio que transformen a las organizaciones.
La Consultoría es, en esencia, un negocio de confianza. Sin embargo, muchos consultores y firmas caen en la “invisibilidad técnica”: se vuelven expertos en procesar datos, pero pierden la capacidad de inspirar a sus clientes y equipos.
E n un entorno donde la competencia entre firmas de Consultoría es cada vez más agresiva y las soluciones técnicas tienden a comoditizarse, el verdadero factor de diferenciación ya no reside solo en el “qué” se hace, sino en el “quién” lo lidera y “cómo” se comunica su propósito.
En este negocio el conocimiento técnico es solo el boleto de entrada, mientras la narrativa es lo que cierra la venta y garantiza el éxito del proyecto.
Hace poco, un consultor senior me confesaba algo revelador: “Presentó resultados perfectos, pero no logró que los directivos se muevan. Los datos están ahí, pero no hay acción”.
La razón es simple: los datos informan, pero las historias movilizan. La Consultoría no se trata solo de entregar un diagnóstico: se trata de liderar un proceso de transformación. Y para transformar, hay que saber contar.
Del Storytelling al Storybeing Heroico
Muchos creen que el storytelling es una técnica cosmética para “maquillar” una presentación de PowerPoint. Como explico en el libro ¿Quién mató al Storytelling? Narrativas sin mentiras, el verdadero poder no reside en inventar un relato, sino en encontrar la esencia de lo que somos y lo que hacemos. Es lo que yo llamo Storybeing heroico.
Para un consultor, esto significa dejar de vender “horas-hombre” o “entregables” para empezar a ofrecer un activo reputacional basado en la autenticidad.
N o puedes cambiar quién eres, pero sí puedes trabajar en la forma en que cuentas tu promesa de valor. Este viaje comienza mirando hacia adentro: reconociendo tus valores, tu expertise y, sobre todo, tu propósito superior.
¿Cómo vas con la
La “estrella del norte”
Un proyecto de Consultoría exitoso no solo depende de la metodología, sino de la autoridad que proyecta el consultor. Para ello, es fundamental alinear lo que yo llamo los ocho elementos de la identidad profesional:
1. Imagen
2. Comunicación
3. Actitud
4. Propósito
5. Conocimiento
6. Audiencia
7. Historia
8. Reputación
En el Sector Consultoría, dos de estos elementos son críticos. Primero, el Propósito (qué te mueve): si el cliente no percibe que tu causa es la misma que la suya, serás visto solo como un proveedor externo.
Segundo, la Narrativa (cuál es tu historia): una historia bien contada da estructura al caos.
En procesos de cambio organizacional, que suelen generar ansiedad y ruido, el consultor debe convertirse en la “estrella del norte” de la compañía, logrando que el equipo del cliente pase de la narrativa del “Yo” al “Nosotros”.
Hoy nos enfrentamos a un nuevo desafío: la Inteligencia Artificial.
La IA puede generar reportes, analizar tendencias y proponer optimizaciones en segundos. Si tu valor como consultor es solo la información, estás en riesgo. Sin embargo, lo que la IA no puede hacer es generar significado.
Un consultor que es un buen contador de historias tiene la capacidad de humanizar las cifras. Los resultados medibles necesitan una narrativa que les dé sentido emocional para que los empleados se sientan inspirados y no solo utilizados para llegar a una meta.
La historia del consultor y la historia del proyecto deben fusionarse para crear un relato que proteja la reputación de la empresa, incluso en tiempos de crisis.
Al final, un proyecto de Consultoría que no se cuenta bien es un proyecto que no ocurrió en la mente de la organización. El consultor no es solo un analista, sino un agente de cambio que debe dominar su voz propia para generar coherencia y consistencia.
Como bien decía Howard Schultz, fundador de Starbucks: “Las empresas que perduran son las que tienen una historia que importa, y los líderes que inspiran son los que saben contarla desde el corazón”.
T E N D E N C I A S E N R E C U R S O S H U M A N O S
1 SÓLO DÍA DE EVENTO
+10 C0NFERENCIAS, PANELES Y TALLERES....
+400 DIRECTORES, EJECUTIVOS, GERENTES DE RH...
+200 EMPRESAS AAA Y AA PARTICIPANTES
Por: Ricardo Rodríguez, Periodista y Consultor, Director de Comunicación + Contenido. www.comunicacionmascontenido.com ricardo.rodriguez@comunicacionmascontenido.com
Mayo: cuando el cáncer también amenaza el sueño de ser mamá
En México se registran cerca de 5 mil nuevos casos de cáncer de ovario cada año y más de 3 mil muertes relacionadas con esta enfermedad.
Este mes suele estar lleno de celebraciones con motivo del Día de las Madres; no obstante, para otras mujeres la maternidad puede convertirse en una incertidumbre generada por una enfermedad silenciosa, agresiva y todavía poco visibilizada: el cáncer de ovario, cuyo día mundial se conmemora el 8 de mayo.
E l cáncer de ovario es considerado uno de los tumores ginecológicos más agresivos, precisamente porque suele avanzar en silencio. Sus síntomas pueden confundirse con molestias digestivas, inflamación abdominal, cambios hormonales o malestares cotidianos que muchas mujeres normalizan durante meses.
D e acuerdo con estimaciones internacionales y organizaciones especializadas, en México se registran cerca de 5 mil nuevos casos de cáncer de ovario cada año y más de 3 mil muertes relacionadas con esta enfermedad. Más preocupante aún: aproximadamente 75% de los casos se detectan en etapas avanzadas, reduciendo considerablemente las posibilidades de tratamiento exitoso.
Falta de información sobre alertas
La doctora María de Lourdes Flores Islas, especialista en ginecología y biología de la reproducción humana, advierte que uno de los mayores retos sigue siendo precisamente la falta de conciencia sobre las señales de alerta.
Nos compartió que muchas mujeres llegan tarde al especialista porque normalizan síntomas persistentes como inflamación, dolor pélvico o sensación de saciedad. El problema es que el cáncer puede avanzar silenciosamente.
Pero quizá uno de los aspectos menos discutidos alrededor del cáncer de ovario es su impacto emocional y reproductivo. Porque cuando una paciente joven recibe el diagnóstico, la preocupación no solo gira alrededor de sobrevivir. También aparece otra pregunta devastadora: ¿podré tener hijos en el futuro?
Y es que se debe hablar de fertilidad dentro del contexto oncológico y cambiar la conversación porque gracias a los avances en oncología ginecológica y medicina reproductiva, es posible que existan alternativas como la criopreservación de óvulos, congelación de embriones o preservación de tejido ovárico antes de iniciar tratamientos como quimioterapia o radioterapia; es decir, la medicina moderna ya permite que muchas pacientes puedan conservar la posibilidad de convertirse en madres una vez superada la enfermedad.
En palabras de la doctora María de Lourdes Flores Islas: “La preservación de la fertilidad debe formar parte de la conversación médica desde el diagnóstico. No se trata solamente de tratar el cáncer, sino también de proteger el proyecto de vida de la paciente cuando médicamente es viable”.
Este mes también vale la pena pensar en las miles de mujeres que hoy enfrentan tratamientos, incertidumbre y miedo, pero que aun así conservan intacta una esperanza profundamente humana: la posibilidad de algún día abrazar a un hijo.
Por: Bárbara Gaxiola Bárbara Gaxiola
Donde la lluvia aprende a brillar
Las noches de luciérnagas en Tlaxcala y el regreso silencioso a la tierra.
La lluvia no siempre llega haciendo ruido. A veces aparece despacio, como una respiración que cambia el paisaje. El aire se enfría, la tierra se oscurece y el bosque empieza a oler distinto. Entonces, casi sin aviso, las luciérnagas vuelven a encender la noche en los bosques de Nanacamilpa.
Cada temporada de lluvias, este rincón tlaxcalteca se transforma en uno de los fenómenos naturales más entrañables del país. Miles de pequeñas luces flotan entre los árboles como si el bosque respirara hacia afuera, recordándonos que todavía existen experiencias capaces de conmover sin estridencia ni artificios.
Pero las noches de luciérnagas no son solamente un atractivo turístico. También representan el delicado equilibrio entre agua, suelo, vegetación y vida. Sin lluvia no existe la humedad que el bosque necesita; sin bosque sano no hay luciérnagas. Lo que parece magia es, en realidad, una conversación ecológica que ocurre en silencio.
Las culturas rurales han entendido desde hace siglos que la lluvia significa mucho más que una temporada. Es memoria agrícola, renovación y vínculo con la tierra. La llegada del agua marcaba el inicio de los ciclos de siembra, el alimento y la permanencia de las comunidades. Las luciérnagas aparecen justamente en ese momento del año en el que el suelo recupera humedad y el bosque vuelve a respirar.
Recordatorio luminoso
Por eso su presencia tiene algo profundamente simbólico. Estos insectos necesitan oscuridad real, humedad constante y vegetación saludable para sobrevivir. Cuando aparecen, también revelan que el
ecosistema conserva cierta armonía. En tiempos marcados por la conversación sobre crisis climática y deterioro ambiental, observarlas se convierte en un recordatorio luminoso de la fragilidad de la naturaleza.
En Nanacamilpa, las comunidades locales han aprendido a relacionarse con este fenómeno desde una lógica de cuidado y conservación. La temporada atrae visitantes de todo el país, pero también ha impulsado conversaciones sobre protección forestal, turismo responsable y preservación del territorio.
Quizá por eso las luciérnagas conmueven tanto. Porque obligan a bajar la voz, caminar despacio y prestar atención. En una época dominada por la velocidad y las pantallas, el bosque iluminado propone otra narrativa: La de los ciclos lentos, la observación y el respeto por aquello que solo existe cuando el entorno permanece en equilibrio.
M ientras la lluvia siga tocando el bosque y el bosque conserve la calma suficiente para albergar pequeñas luces vivas entre los árboles, las luciérnagas seguirán apareciendo. Y quizá nosotros seguiremos necesitándolas más de lo que imaginamos.
