ASI POLE OMA TAHTE SAAVUTAMISES, VAID TAHTES MIDAGI SAAVUTADA

ASI POLE OMA TAHTE SAAVUTAMISES, VAID TAHTES MIDAGI SAAVUTADA

Igaüks teab ja saab aru, et juhi peamine vastutus on üksusele antud ülesanne hästi lahendada. Juht vastutab tulemuse eest. Et leida ja vastu võtta parim otsus, tuleb juhil kaasata kogu meeskonda. Mis paneb meeskonnaliiget kaasa töötama? Siin on määravaks inimese soov. Vaid siis, kui inimesel on tugev tahe, annab ta endast kõik ja rohkemgi veel.

Tekst: n-ltn (res) TAIVE SAAR, Kaitseliidu kool, juhtimistreener-koolitaja

Kuulen sageli küsimust, mis vahe on juhtimisel militaar- ja tsiviilmaailmas. Üldiselt kehtivad igasuguse inimgrupi juhtimise puhul samad põhimõtted ja võtted. Kuid kui vaadata olukorda ja keskkonda, kus vastuvõetud otsuseid täidetakse, joonistub välja erinevus.

Me valmistume pingelisteks olukordadeks, kus üksust ülesande täitmisel juhtides on lubamatu minna „ehku peale“, ei ole ruumi olukorrale „vaatame, mis saab“. Üksuse juhi tehtud otsus peab päriselt olema antud hetkel parim – kiirelt, kuid täpselt kaalutud, igal juhul tulemust loov ning, mis kõige olulisem, kõigi seda täitma asuvate isikute poolt aktsepteeritud. Meeskonna iga liikme nõusolekul vastu võetud otsusel on militaarses juhtimises võtmeväärtus. Inimeste valmisolek oma juhile alluda sõltub juhi juhtimisstiilist.

Veebruari alguses peetud Kaitseväe Akadeemia (KVA) traditsiooniline juhtimiskonverents „Juhtimine – väe(s)tamine või umbrohutõrje?“ käsitles teemasid juhtide valikust, arendamisest ja õpetamisest militaarses keskkonnas. Konverentsil kandsid akadeemias õppivad erinevate sõjaväelise juhtimise tasemekursuste kadetid ja kuulajad ette oma tähelepanekud äsja kirjutatud juhtimisteemaliste esseede alusel. Keskendusin just juhtimisstiili käsitletavatele ettekannetele, mida võtan nõuks refereerida, summeerida ja kaasa mõelda.

ENDA VAJADUS ON POSITIIVNE

Ülem annab sulle ülesande ja sa asud seda täitma. Õige pea märkad, et sinu entusiasm raugeb, sest sinu arvamust ei kuulata, kaasa mõtlemise tahet ja innovaatilisust naeruvääristatakse. Sinu iseolemise õigus on maha tambitud, ainsaks väärtuseks näib olevat käsule vastuvaidlematu allumine. Sa oled nördinud. Olukord muutub tasapisi väljakannatamatuks. Sinus süveneb soov lahkuda. Kas tuleb tuttav ette? Küllap oled kogenud kirjeldatud olukorda ning enda taju ja tuju muutust selles. Olen minagi.

Kapten Miko Allikmäe (KVA keskastmekursuse kuulaja) tõi oma ettekande „Mürgine juhtimine ja selle olemus“ alguses välja juhtimisteoreetikute analüüsi, mis kinnitab, et 73–94% inimestest on olnud rohkem või vähem mürgise juhi alluvuses. Militaarjuhtimist uurinud statistikud ütlevad, et oma teenistuse ajal on mürgist juhtimist kogenud koguni 100% alluvatest – kõik! Tähelepanuväärne on ka fakt, et vaid 8–10% juhte on mürgised juba juhirolli astudes, enamasti nad kujunevad selliseks karjääri jooksul. Destruktiivne juhtimine toodab uusi mürgiseid juhte.

Mõiste „mürgine (ingl k toxic) juhtimine“ defineeris esimest korda alles 26 aastat tagasi teadlane Karen WilsonStarks (PhD). Sellest ajast on selle uurimisega tegelenud kümned teadlased, kes kirjeldavad toksilist juhtimist omal moel, ent mõiste sõnastuses veel kokkulepet pole. Küll on selge, et mürgisel juhtimisstiilil on meeskonnale tugev, kuid paraku pärssiv mõju. See tekitab püsivat kahju üksikisikutele, rühmadele, organisatsioonidele, kogukondadele, isegi oma rahvale. Tulemuseks on juhitava ärevus, kurnatus, hirm, krooniline väsimus, unetus, ka ükskõiksus, loidus, sotsiaalne isoleeritus, depressioon ning muud tervisehädad.

Kuidas saada aru, et juhtimine on muutunud toksiliseks? Kui ülemuse vaatevälja ilmudes tekib paratamatult pinge, ärevus, hirm või viha, kui maad võtab kidakeelsus ja kohal viibimisele eelistatakse võimalust olla kuskil mujal jne. Mürgine juht on inimene, kelle tujud määravad töökoha atmosfääri, kes alavääristab alluvaid, karjub alluvate peale ja ähvardab neid. Alluval ei ole hea. Juht ise võib pidada olukorda kontrolli all olevaks ja ennast olukorraga hästi toime tulevaks eestvedajaks. Nagu ütlevad psühholoogid, käitub inimene alati vajadusest lähtuvalt ja vajadus on igaühe enda jaoks kindlalt positiivne. Juhil on saavutustahe, selle nimel pühitseb ta vajaduse end mis iganes moel maksma panna ning see näib juhile endale igati õigustatud.

Kapten Oskar Kivisiv (KVA keskastmekursuse kuulaja) süvenes oma essees muuhulgas ka psühholoog Bernard Bassi juhtimisstiilide liigitusse. Uurin minagi ja selgub, et mürgisel juhtimisel on mitu nägu. Lihtsaim on ära tunda alguse narratiivis kirjeldatud pahatahtlikult käituvat ülemat, kelle loomuses näibki olevat kõiki ja kõike mürgitada. Seda juhti ei huvita alluva heaolu, ta lähtub ainult enda vajadustest. Teda iseloomustab meeskonnaliikmete vähetähtsaks pidamine, mõnitav suhtumine, kamandamine, kiusamine, ülbitsemine.

Martin Andreller

Milline on aga juhi mõju, kes käitub oma rollis eeskujulikult (on alati esindamisvalmis), kuid kellel justkui puudub tegelik huvi alluvate vastu, kes viivitab otsuste tegemisega või on suisa otsustamatu, kes on loobunud oma ametist tulenevatest kohustustest ja pillab vastutuse teiste õlule? See on passiivne juhtimine, mille mõjule pööras konverentsil tähelepanu kapten Rene Biene (KVA keskastmekursus). Passiivset juhtimist kui destruktiivse juhtimise ühte vormi peetakse mõnel juhul mürgise juhtimise agressiivsest vormist kahjulikumakski. Sest passiivse mürgi mõju avaldub vargsi ja pikema aja jooksul, kuid seda kindlamalt. Sellise juhi loodud tööõhkkond on ühel hetkel rahulolematusest tulvil.

Tasukeskset juhtimisstiili, kus väärtus ehitatakse üles eesmärgile ja samas ka kokkulepitud kaasnevale tasule või karistusele, nimetatakse pragmaatiliseks. Siingi on omad mürginooled, mille peamine sihtmärk on meeskonna ühtsustunne. Tekib sisemine konkurents, tahe karistusest pääseda ja/või tulemuses kaaslasi üle trumbata. Lisaks toob see kaasa sõltuvuse juhist, mis pärsib iseseisva otsustamise julgust ja seega hea lahenduse leidmise võimalikkust. Tulemuseks õpitud abitus, meeskonna lõhenemine ja mürgine töökeskkond.

Rääkida tuleb ka mürgiga kõige raskemini seostatavast juhtimisstiilist, mille teadlased on nimetanud ümberkujundavaks juhtimiseks. Siin kasutavad juhid inspireerivat motiveerimist, äratavad alluvate huvi, suurendavad inimese teadlikkust oma rollist, rõhutavad pühendumist, ühendavad igaühe isiklikud huvid rühma huvidega. Need on vajalikud mõjutusvahendid, kuid kui juht hakkab säärast mõjutamist oma eesmärkide saavutamise ja eneseupitamise tarbeks osavalt ära kasutama, siseneb töömeeleollu taas mürk. Inimesed pannakse aina rohkem pingutama, tekib ülekoormus, kurnatus ja läbipõlemine. Alluv tunneb end ärakasutatuna, millest tekib jällegi soov olukorrast väljuda.

MUUTUMISE VAJADUS

Juhtimisstiile on veel. Teadlaste mõttearendusi uudistades jääb tunne, et mürgisus võib avalduda peaaegu igas stiilis. Mis siis teeb juhtimise (sõltumata stiilist) ometi mürgiseks? Siin tasub korraks üle rõhutada, et mitte kõik juhi omadused, mida võib väga kergesti mürgiseks pidada, polegi iseenesest sugugi toksilised. Näiteks tugev hääl, nõudlikkus, konkreetsus, rangus. Vastupidi – õiges kohas ja õigel ajal nõudlikult suhtlev ja pisut häält tõstev juht võib niimoodi käitudes just meeskonna liikme loodud ja vargsi avalduva mürgise õhustiku selgusele tagasi pöörata ning ülesande täitmise vajaduse taas esile tõsta.

Kaitseväe Akadeemia konverentsil avalöögi andud Soome kolonel (res) Vesa Nissinen (PhD) tõi oma ettekandes välja, et probleemi lahendamiseks tuleb otsida muutmise vajadust ühes kolmest asjaolust: viga on kas süsteemis, kommunikatsioonis või inimestes. Et organisatsioonile pandud ülesannet lahendada, on vaja luua süsteem, mille toimimise tagavad eri tasemete juhid. Juht vastutab, et ülesanne saaks lahendatud. Süsteem koos juhiga on loodud tulemuse saavutamise nimel. Et kogu meeskond mõjuva eesmärgi suunas koos töötaks, on vaja jällegi kommunikatsiooni. Just suhtlemine on see kanal, mille kaudu mürk ka nähtavaks ja tunnetatavaks muutub. Seega peame tegelema suhtlemisega? Või ikkagi inimesega?

Mürgises suhtes on inimesi vähemalt kaks. Kui oleme toksilist õhkkonda loova juhi meelevallas, on meil väärtusliku tagasiside andmise kaudu teatud võimalus aidata teisel oma ebakohast käitumist märgata. Eriti arvestades alguses mainitud juhtimisanalüütikute tõdemust, et vaid kümnendik juhte on mürgised oma karjääri alguses, kuid paljud kujunevad sellisteks juhtimistegevuse käigus. Põhjuseks on raskused juhirolliga kohanemisel. Lisaks tagasisidele saab alustavat juhti õpetada end targalt refl ekteerima (nendest teemadest oli konverentsil palju juttu). Väljaõppe ja väärtusliku suunamise eesmärk on panna teine inimene muutuma. Aga kas saab muuta kedagi, kes peab end „vanaks kalaks“ ega näe olukorras muutuse vajadust? Üldteada tõde ütleb, et muuta saab vaid igaüks iseennast.

Mida siis teha, et juhtimisse juba imbunud mürk enam ei leviks? Sellist, mis oleks meist igaühe kontrolli all ja aitaks kõige tõhusamalt mõjutada õhkkonna paranemist? Ehk ongi ainus võimalus kurnavast suhtest lahkuda või toksiline juht ametist kõrvaldada? Ka need ettepanekud olid konverentsil korduvalt esil. Jään selle paratamatuna näiva dilemma lõksu. Teema minus vaibub mõneks päevaks.

Argitoimetuste keskel hakkan teatud hetkedel avastama midagi endalegi ootamatut. Siis, kui vaatan (minu meelest) rumalalt käituvaid inimesi või kui reageerin teiste (minu meelest) ebakohastele soovidele. Kui asjad ei ole nii, nagu mina tahan, tõuseb minus rahulolematus. Avastan mürgi – üllatusena – kõikjal. Vaevu aimatavalt, ent ometi on see olemas pilgus, hääletoonis, ütlemistes või ka ütlemata jätmistes. Märkan teisteski tahet, mis teatud hetkedel nõuab, et keegi kolmas peab tahtma täpselt sama, nagu tahavad nemad. See on olemas ka minu partneris, sõprades, töökaaslastes, poesabas seisjates, televiisoris esinejates jne. Mürki on palju. Peaaegu igas suhtluses. Või õigemini igas olukorras, kus kellegi tahe näib talle endale kõigest muust tähtsam.

Mõtlen ja tõden siiski kaljukindlalt: mul ja sul ja tal on õigus tahta seda, mida me tahame. Selles õiguses ei ole mürki. Puhtal kujul oma mõtete jagamises, arvamuse kirjeldamises, arusaamade selgitamises ja isegi nõudmiste esitamises ei ole samuti iseenesest mingit mürki. Toksilisust õhkavad elemendid ilmuvad hääletooni, kehakeelde ja sõnadesse ehk suhtlusesse siis, kui tekib tugev soov, et see teine oleks, ütleks ja teeks täpselt nii, nagu ütleja õigeks peab.

ASI EI OLE OMA TAHTE SAAVUTAMISES

Kuidas suhelda inimestega nii, et asjakohasus jääb alles, kuid kibe tahe teist oma soovidele allutada vaikib? Muidugi võiks ideaalses maailmas üleüldiselt kõigil ja igas olukorras puududa tahe teisi enesest moraalselt madalamaks vajutada, kuid eriti hävituslikuks muutub oma isekuse pealesurumine just juhtimisolukorras. Eriti siis, kui meeskonnal on täita ühine ülesanne, mis vajab väga head tulemust. Mürgi lahustamine algab piltlikult öeldes oma tahte puhtakspesemisest. Meeskonda käivitades, juhtides või ka selle tegevuses osaledes (!) ei ole asi oma tahte saavutamises, vaid tahtes midagi saavutada. Kõik koos. Tähelepanu peab liikuma „minult“ tegeliku ülesande (või vestluse) sisule. Juht on õhkkonna looja. Et tagada koostöömeelne õhkkond, tuleb heita kõrvale valmisolek näha alluvates (või ka ülemas) oma võimu ohustajaid. Selline hoiaku muutus ei tule üleöö, vaid vajab tähelepanu ja teadlikkust ning järjepidevat endaga tegelemist. „Juhiks kujunemine on protsess, mitte üksiksündmus,“ ütles kadett Aap Jõeste (KVA 11. ÕVPK) konverentsil.

Tema ettekanne kandis pealkirja „Kriis kui juhi kujundaja“ ja ta tõi välja, et just kriisi ajal on eduka otsuse vastuvõtmise eeldusteks lisaks juhi kainele olukorrateadlikkusele tema võime omaenda emotsioone valitseda ja teistega suhelda. Ta tuletas kõigile meelde, et kui Kaitsevägi ei ole parajasti kriisis, siis tegeletakse siin kriisiks valmistumisega. Enesekohaste võimete arendamisega peab pihta hakkama juba täna. Kadett Maie Vumba (KVA 11. ÕVPK) selgitas samuti, et esimesed sammud enese tugevaks juhiks treenimise arenguteel on seada kahtluse alla oma senised oskused, oletused, eelarvamused ja uskumused ning hoiakud. Eneseanalüüs ja enese pidev täiendamine on tööriistad, mis aitavad saada juhiks, kes tuleb toime ka kriisiga. Heaks juhiks või suhtlejaks ja meeskonnaliikmeks ei pea sündima, selleks saab kujuneda.

Juhi enesetunnetus peab olema selge, puhas ning puutumata soovist teisi oma kontrollile allutada. See tuleb asendada tähelepanuga ülesande sisule ja meeskonna kaasamisele. Mõjuv juhtimine saab alguse juhi enda adekvaatsest minapildist, millest seejärel kasvab välja teiste õiglane väärtustamine.

Tulemust saavutav juht, õpetaja või suhtleja teab eesmärki, on selle saavutamise nimel sihikindel ja valib stiili vastavalt iga inimese vajadustele. Ta hindab meeskonnaliiget ja toetab või reguleerib tema tegevust täpselt sel viisil, stiilis ja määral, mis mõjutab just teda enim, avab tema tahte panustada ja pingutada. Eestvedaja hädavajalikud vahendid selleks on võime oma inimesi märgata, kuulata ja mõista. Ka oskus õigel hetkel küsida, vastata, õpetada ja nõuda kooskõlas usalduse ja uskumusega, et inimene annab endast kõik ja rohkemgi veel. Need on võimed ja oskused, mida saab õppida ja arendada ehk treenida. Tasuks säärasele juhile on meeskonna usaldus ja turvatunne, mis loob parima võimaluse saavutada koos parim lahendus antud ülesandele.

Juht vastutab tulemuse eest. Et leida ja vastu võtta parim otsus, tuleb juhil kaasata kogu meeskonda

Eveliis Padar