T-Kit nº 5 español

SERVICIO VOLUNTARIO INTERNACIONAL T – KIT Nº 5

SERVICIO VOLUNTARIO INTERNACIONAL

COOPERACIÓN CONSEJO DE EUROPA – COMISIÓN EUROPEA

TRAINING-YOUTH WWW.TRAINING-YOUTH.NET

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SERVICIO VOLUNTARIO INTERNACIONAL T – KIT Nº 5

EN 1998 EL CONSEJO DE EUROPA Y LA COMISIÓN EUROPEA DECIDIERON EMPRENDER UNA ACCIÓN COMÚN EN EL CAMPO DE LA FORMACIÓN EUROPEA DE LOS MONITORES DE JUVENTUD. CON ESTE FIN PUSIERON EN MARCHA UN ACUERDO DE COOPERACIÓN CUYO OBJETIVO, ESTABLECIDO EN VARIOS CONVENIOS, ES “PROMOVER LA CIUDADANÍA EUROPEA ACTIVA Y LA SOCIEDAD CIVIL MEDIANTE EL IMPULSO A LA FORMACIÓN DE ANIMADORES Y TRABAJADORES JUVENILES EN UNA DIMENSIÓN EUROPEA”.

LA COOPERACIÓN ENTRE AMBAS INSTITUCIONES CUBRE UN AMPLIO ESPECTRO DE ACTIVIDADES Y PUBLICACIONES, ASÍ COMO EL DESARROLLO DE HERRAMIENTAS PARA LA POSTERIOR CREACIÓN DE REDES .

LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES QUE INTEGRAN LA COOPERACIÓN SON: LA OFERTA DE FORMACIÓN (FORMACIÓN A LARGO PLAZO PARA FORMADORES Y FORMACIÓN EN LA CIUDADANÍA EUROPEA), LAS PUBLICACIONES (CON VERSIONES IMPRESAS Y EN FORMATO ELECTRÓNICO DE LOS MATERIALES DE FORMACIÓN, Y DE LA REVISTA) Y LAS HERRAMIENTAS DE CREACIÓN DE REDES (EQUIPO DE FORMADORES Y POSIBILIDADES DE INTERCAMBIO). EL FIN ÚLTIMO ES MEJORAR EL NIVEL DE LA FORMACIÓN DE LOS TRABAJADORES JUVENILES A NIVEL EUROPEO Y DEFINIR LOS CRITERIOS DE CALIDAD DE DICHA FORMACIÓN

Comisión Europea 2000 CONSEJO DE EUROPA WWW.TRAINING-YOUTH.NET

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T-Kit Servicio Voluntario Internacional

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Bienvenidos a la serie de T- Kits Tal vez algunos os hayáis preguntando qué significa T-kit. Existen por lo menos dos respuestas. La primera es tan sencilla como la versión completa de la palabra en inglés: “Training Kit”, esto es, equipo o kit de formación. La segunda tiene más que ver con su sonido en inglés, que puede recordarnos la palabra “Ticket”,el billete, ese documento que habitualmente necesitamos para viajar. Por eso el personaje de la portada, llamado Spiffy, tiene en la mano un billete de tren para comenzar un viaje que nos lleve a descubrir nuevas ideas. En nuestra imaginación este T-Kit es la herramienta que cada uno de nosotros podemos utilizar en nuestro trabajo. Nos gustaría dirigirnos más concretamente a los formadores y trabajadores juveniles para ofrecerles las herramientas teóricas y prácticas con las que trabajar para que las utilicen en la formación de jóvenes.

Esta serie de T-kits es el resultado de un esfuerzo colectivo en el que han participado personas procedentes de contextos culturales, profesionales y organizativos diferentes a lo largo de un año. Formadores juveniles, animadores juveniles en ONGs y escritores profesionales han trabajado juntos en la elaboración de publicaciones de alta calidad que respondan a las necesidades del grupo destinatario, teniendo presente al mismo tiempo la diversidad de enfoques que existen en Europa para cada tema.

Los T-Kits son producto del Acuerdo de Cooperación para la Formación de Trabajadores Juveniles Europeos suscrito entre la Comisión Europea y el Consejo de Europa. Además de los T-kits, la cooperación entre las dos instituciones ha dado como resultado la cooperación en otras áreas tales como cursos de formación, la revista “Coyote” y un dinámico sitio de Internet.

Para saber más sobre novedades (nuevas publicaciones, convocatorias de cursos de formación, etc.) o para descargar la versión electrónica de los T-kits se puede visitar la página web de la Cooperación: www.training-youth.net

Consejo de Europa. Servicio de publicaciones F-67075 Strasbourg Cedex © Consejo de Europa y Comisión Europea, Julio 2002

Este documento no expresa necesariamente la opinión oficial de la Comisión Europea ni del Consejo de Europa, los Estados miembros o las organizaciones que cooperan con las instituciones.

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Coordinación de la serie de T-Kits: Balázs Hidvéghi (asesor pedagógico )

Secretaría Sabine Van Migem, Dianna Osayande (administración) Laetitia Pougary (Webmaster)

Editor de este T-Kit: Tony Geudens

Diseño de Portada y Personaje Spiffy The Big Family

Autores de este T-Kit: (vid. la última página) Luis Amorim Simona Costanzo Tony Geudens Peter Hofmann Luba Pavlovova

Queda autorizada la reproducción de material proveniente de esta publicación únicamente con fines educativos no comerciales siempre que se cite la fuente de procedencia

Consejo de Europa Comisión Europea TRAINING – YOUTH

Consejo de Europa DG IV Dirección de Juventud y Deporte

European Youth Centre Strasbourg 30 Rue Pierre de Coubertin F-67000 Strasbourg, France Tel: +33-3-8841 2300 – Fax: +33-3-8841 2777

European Youth Centre Budapest Zivatar ucta 1-3 H-1024 Budapest, Hungary Tel: +36-1-2124078 – Fax: +36-1-2124076

Comisión Europea D G Educación y Cultura Unidad D5: Política Juvenil y Programas Rue de la Loi, 200 B-1049 Brussels, Belgium Tel: +32-2-295 1100 – Fax: +32-2-299 415

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Índice Introducción .................................................................................................................................................

1. El concepto de servicio voluntario internacional ................................................................

1.1 Las palabras y su significado .....................................................................................................................

1.2 Diferentes dimensiones del servicio voluntario .......................................................................................

1.3 Orígenes del servicio voluntario internacional ............................................................................................

1.3.1 Un poco de historia ....................................................................................................................

1.3.2 Debates actuales ........................................................................................................................

1.4 Razones para realizar un Servicio Voluntario Internacional ........................................................................

1.5 Ámbitos de actividad: ejemplos ....................................................................................................................

2. Planificación de un servicio voluntario internacional .........................................................

2.1 Los participantes ..........................................................................................................................................

2.1.1 Los voluntarios ............................................................................................................................

2.1.2 La organización de envío ...........................................................................................................

2.1.3 La organización de acogida ........................................................................................................

2.2 El ciclo del proyecto .………………………………………………………….....................................................

2.3 Financiación y elaboración del presupuesto ..............................................................................................

2.3.1 Elaboración del presupuesto ......................................................................................................

2.3.2 Cofinanciadores y posibilidades de financiación ........................................................................

3. Preparándonos para despegar .......................................................................................................

3.1 Encontrar los socios adecuados para tu proyecto ...........................................................................................

3.1.1 Búsqueda de socios ...................................................................................................................

3.1.2 Criterios de calidad ....................................................................................................................

3.1.3 Firmar un contrato ......................... ............................................................................................

3.2 Captación y selección de voluntarios ..........................................................................................................

3.2.1 Pasos fundamentales para captar voluntarios ..........................................................................

3.2.2 Técnicas de selección de voluntarios ........................................................................................

3.2.3 Cuando es imprescindible una selección especial de voluntarios .............................................

3.3 Preparación de los participantes .................................................................................................................

3.3.1 Preparación de los voluntarios ..................................................................................................

3.3.2 Preparación de las organizaciones de envío y de acogida.........................................................

4. En marcha............................................................................................................................................. ...

4.1 Iniciación y orientación a la llegada ...........................................................................................................

4.2 Motivación ...................................................................................................................................................

4.2.1 Motivar al voluntario ...................................................................................................................

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4.2.2 Motivación del personal – la dimensión olvidada ..................................................................

4.3 Apoyo continuado a los voluntarios ....... ....................................................................................................

4.3.1 La persona de apoyo al voluntario .............................................................................................

4.3.2 Apoyo de formación ...................................................................................................................

4.3.3 Apoyo intercultural .....................................................................................................................

4.3.4 .Apoyo social .............................................................................................................................

4.4 Gestión de conflictos ...................................................................................................................................

4.4.1 Primeras actuaciones en la gestión de conflictos ......................................................................

4.4.2 El mediador en el medio ............................................................................................................

5. La vuelta a casa .................................................................................................................................

5.1 Evaluación ……………….............................................................................................................................

5.2 Continuación …………….............................................................................................................................

5.3 Reconocimiento y certificación ....................................................................................................................

6. Aspectos a tener en cuenta .............................................................................................................

6.1 Servicio voluntario para “jóvenes desfavorecidos” .....................................................................................

6.2 El género en el Servicio Voluntario Internacional .......................................................................................

6.3 Obstáculos a la movilidad ...........................................................................................................................

6.4 Gestión de crisis ..........................................................................................................................................

Apéndice 1: glosario ………….............................................................................................................

Apéndice 2 : perspectiva general de organizaciones, programas y plataformas de servicio voluntario internacional ......................................................…………………………......

Apéndice 3: Lecturas complementarias ......................................................................................

Bibliografía comentada .....................................................................................................................................

Páginas web comentadas ........................................ ........................................................................................

Los autores ……………….......................................................................................................................

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Introducción Simona Costanzo y Tony Geudens

“El servicio voluntario internacional no es un fin en sí mismo, sino un medio” Desde los orígenes del movimiento, el deseo de contribuir positivamente a las sociedades actuales ha impulsado a los voluntarios a trabajar por unas condiciones de vida justas y pacíficas mediante el esfuerzo común. La paz, la comprensión internacional, la amistad y la cooperación forman parte de los objetivos generales que persigue el servicio voluntario, mediante un compromiso común basado en la libre decisión personal y la participación conjunta de individuos y grupos provenientes de diferentes contextos. Al mismo tiempo los voluntarios contribuyen a proyectos concretos que necesitan ayuda.

Pero el voluntariado no beneficia únicamente a la sociedad o a unos proyectos concretos. Estos proyectos de servicio voluntario internacional (SVI) también tienen un efecto educativo tanto en quienes participan en ellos como en las comunidades en las que los voluntarios desarrollan su actividad. Mediante el trabajo y la convivencia los voluntarios y la comunidad local intercambian sus puntos de vista, aprenden nuevas habilidades unos de otros y es de esperar que adopten una actitud abierta y constructiva respecto a la diferencias (culturales, religiosas, organizativas, de género, etc.). La dimensión internacional les permite aprender de y con personas procedentes de medios diferentes al suyo propio.

Estos objetivos y estos fines forman el núcleo de un SVI. Sin embargo, no todos ellos se explican por sí mismos, ni son evidentes a primera vista para todos los que participan en un proyecto de SVI. Es necesario facilitar buena parte de los procesos de aprendizaje esbozados anteriormente, pues de lo contrario un proyecto destinado a fomentar el aprendizaje intercultural podría convertirse en una experiencia cultural frustrante si, por ejemplo, los voluntarios no están preparados adecuadamente para la experiencia fuera de su país. Aun cuando un proyecto de SVI se basa en una contribución voluntaria no remunerada de personas individuales, es necesario planificar cuidadosamente la organización de un proyecto semejante, que requiere una preparación adecuada, un seguimiento y unos recursos humanos y financieros considerables.

Este T-kit se ha elaborado como instrumento para que los trabajadores juveniles ayuden en el proceso organizativo de un proyecto de SVI. Describiremos las diversas condiciones marco que contribuyen al éxito de un proyecto de servicio voluntario. El T-kit expone en líneas generales algunas de las trampas que hay que evitar y ofrece ideas sobre el modo de iniciar a los voluntarios y a las organizaciones en la aventura del servicio voluntario. También puede utilizarse como inspiración para los formadores en el campo de las actividades del SVI. Debido a las limitaciones de espacio, nos hemos visto obligados a reducir el enfoque de este T-kit. En el marco de la Cooperación entre el Consejo de Europa y la Comisión Europea para la Formación y la Juventud (European Partnership for Training and Youth) nos dirigiremos principalmente a un público europeo, si bien la mayor parte de los principios descritos cuentan también en proyectos nacionales o intercontinentales. Nos centraremos en los proyectos para jóvenes, pero los instrumentos pueden adaptarse a todas las edades. Y en aras de la accesibilidad a los proyectos de SVI, trataremos concretamente los proyectos con voluntarios no especializados ( ver también capítulo 1.2 Diferentes dimensiones del servicio voluntario). Así que cada cual puede decidir seleccionar y adaptar los elementos de este T-kit que considere adecuados para el tipo de proyecto que esté organizando.

El T-Kit se divide en seis capítulos y tres apéndices El capítulo 1 profundiza en el concepto de SVI, explica el significado de algunos conceptos (1.1) y las dimensiones del servicio voluntario (1.2), esboza un marco socio-histórico (1.3), reflexiona sobre los motivos por los que la gente se ofrece voluntaria (1.4) y aporta ejemplos de posibles ámbitos de trabajo (1.5) que pueden servir de inspiración.

La puesta en práctica concreta de un proyecto de SVI se abordará en los capítulos posteriores.

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El capítulo 2 aborda los temas relacionados con la planificación del proyecto, describe quiénes son los participantes y sus responsabilidades (2.1) y da una perspectiva del ciclo del proyecto de un Servicio Voluntario Internacional en concreto (2.2). Por último, se ocupa de cuestiones como dónde encontrar dinero y cómo gestionarlo (2.3).

En los capítulos 3 a 5 se presenta una perspectiva cronológica del SVI y las acciones que hay que emprender.

En primer lugar, el capítulo 3 describe cómo preparar la partida de los voluntarios, y se abordan temas tales como la búsqueda de socios (3.1), la selección (3.2) y la preparación de todos los participantes (3.3). El capítulo 4 trata las tareas que de forma ideal deberían llevarse a cabo durante un SVI: la formación inicial y a la llegada (4.1), cómo mantener motivados a los voluntarios y al personal empleado (4.2), cómo proporcionar el apoyo necesario a los voluntarios (4.3) y el modo de tratar los conflictos que puedan surgir (4.4). El capítulo 5 aporta sugerencias sobre la forma de utilizar el final de un SVI como punto de partida para algo nuevo: la evaluación es un elemento importante de este proceso (5.1) pero también se comentarán ideas inspiradas por el servicio voluntario en el extranjero que puedan servir para continuar posteriormente (5.2). El reconocimiento y la certificación de estas experiencias de aprendizaje no formal se encuentran cada vez más frecuentemente en el orden del día de diferentes instituciones (5.3).

El propósito del capítulo 6 es traer a colación temas que a menudo quedan olvidados o desechados, como por ejemplo, si se podría organizar un SVI para jóvenes que normalmente no tendrían la oportunidad de hacerlo (6.1), o si se han tenido en cuenta cuestiones de género al proyectar el Servicio Voluntario Internacional (6.2), o bien, si se ha tenido en cuenta y se han superado los obstáculos a la movilidad (6.3), o que incluso si se piensa que las crisis sólo les suceden a otros, no viene mal estar preparados para ellas (6.4).

En los apéndices se puede encontrar recursos adicionales para cada uno de los capítulos. El apéndice 1 las definiciones de algunas de las palabras clave que utilizan los autores de este T-Kit. El apéndice 2 nos aporta un panorama de diferentes organizaciones y sus respectivos programas de SVI, así como sus direcciones de contacto, por supuesto. Por último, pero no por ello menos importante, el Apéndice 3 proporciona sugerencias para profundizar en la lectura en caso de que este T-kit te haya incitado a saber más ....

¡Inspírate!

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1. El concepto de Servicio Voluntario Internacional Simona Costanzo

1.1 Las palabras y su significado ¿”Voluntariado” o “servicio voluntario”? ¿Existe alguna diferencia? Dado que todos los conceptos tienen connotaciones nacionales y locales diferentes, queríamos aclarar la distinción que hacíamos entre estas palabras y los aspectos principales haciendo hincapié en estos conceptos.

Pero será mejor que empecemos por el principio y examinemos la palabra latina original “voluntas”, que significa voluntad libre, elección u opción personal. Ofrecerse voluntario implica un deseo de ofrecer el tiempo, el esfuerzo, las habilidades y la buena voluntad personales para realizar diferentes tareas, tales como limpiar un parque, ayudar a los niños a hacer sus deberes, etc.

Examinemos ahora la palabra “servicio”. De nuevo una palabra latina, “servitium”, y los sinónimos que a menudo se utilizan para describirla son palabras tales como deber, trabajo, empleo o tarea. Por tanto, esta expresión lleva intrínseca la noción de proporcionar algo a alguien y hacerlo dentro de un cierto período de tiempo y con vistas a un resultado previamente acordado, por lo general en beneficio mutuo para las partes que intervienen en este acuerdo.

De manera que el “servicio voluntario”, lo mismo que el “voluntariado”, es también algo espontáneo, basado en la libre voluntad individual y no retribuido (aunque, a veces, se puede prever alguna forma de compensación económica para cubrir los gastos que se puedan producir). Sin embargo, además de esto, el servicio voluntario es también una actividad estructurada durante un periodo de tiempo determinado, basada en un acuerdo que proporciona a todas las partes implicadas un marco apropiado de reglas y procedimientos que informa a todos los socios acerca de sus deberes y derechos. El servicio voluntario implica una definición más formal de los objetivos y los medios, por eso lo llevan a cabo habitualmente organizaciones especializadas a las que la gente se puede afiliar con el fin de dar respuesta a su deseo personal de voluntariado.

Por lo tanto, en este T-kit se hablará de “servicio voluntario”.

1.2 Diferentes dimensiones del servicio voluntario En este T-kit hablaremos del Servicio Voluntario Internacional (SVI). Una dimensión que determina un servicio voluntario es el ámbito geográfico. La participación de personas de diferentes países es un reto intercultural.

El SVI puede ser una experiencia de aprendizaje valiosa, pero igualmente puede también ser un desastre si no se prepara bien. Sin embargo, la dimensión intercultural puede estar presente en un proyecto a nivel nacional en el que participen diferentes grupos religiosos, étnicos o de ambos sexos de un mismo país. Los gastos de desplazamiento o los problemas de visado pueden hacernos optar por unir a un grupo de personas en torno a una causa a nivel nacional o regional. Dado que este T-kit es el fruto de la cooperación entre dos instituciones europeas diferentes, se centrará principalmente en la dimensión intercultural en iniciativas a nivel europeo.

Los proyectos de servicio voluntario varían grandemente en su naturaleza y duración. Por su duración podemos distinguir entre proyectos de corta duración, denominados por lo general “campos de trabajo”, que duran desde unos días hasta un mes. Algunas organizaciones organizan incluso campos de trabajo de fin de semana dirigidos a voluntarios locales con los que no se puede contar durante la semana. La segunda y tercera categorías de proyectos en función de su duración son los de media duración, que duran entre uno y seis meses, y los de larga duración, que superan esa extensión temporal.

Los proyectos de servicio voluntario pueden ser proyectos de grupo, en los que varias personas o pequeños grupos de diferentes procedencias trabajan juntos formando un grupo más amplio. Éste suele ser el caso de los campos de trabajo. Los proyectos de media y larga duración trabajan más frecuentemente con puestos individuales de uno o pocos voluntarios durante un periodo de tiempo más largo. A estos voluntarios se les llama a veces VMD o VLD respectivamente (voluntario de media duración o voluntario de larga duración)

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En el marco de la “Cooperación entre el Consejo de Europa y la Comisión Europea para la Formación y la Juventud”, hablaremos principalmente de los programas de SVI para jóvenes. La definición de “juventud” en función de la edad varía de una organización a otra y de un país a otro. Habitualmente el límite de edad inferior que se suele considerar está en los 18 años, debido a la responsabilidad legal de los organizadores del proyecto en relación con participantes menores de edad. El límite superior de edad se sitúa por lo general entre los 25 y los 30 años, en correspondencia con el período de transición entre el momento en que se ha completado la educación secundaria, el periodo de orientación profesional y la estabilización de unas pautas de vida independiente.

Según enfoquen su actividad, las organizaciones de servicio voluntario pueden trabajar con voluntarios no especializados o con voluntarios profesionales. Las organizaciones que trabajan con voluntarios que poseen una cierta experiencia profesional tienden a trabajar con adultos a los que sitúan en proyectos de larga duración (por ejemplo los voluntarios de Naciones Unidas), mientras que las organizaciones que se centran en el servicio voluntario juvenil como “Youth Action for Peace” o “International Cultural Youth Exchange” están por lo general abiertas a participantes sin cualificaciones profesionales específicas. Estas organizaciones por el contrario, utilizan el servicio voluntario como instrumento para la adquisición de habilidades y experiencia en un campo concreto a la vez que se contribuye a un proyecto. En el apéndice 2 se incluye una lista de organizaciones de servicio voluntario y sus respectivos enfoques.

En conclusión, este T-kit se centra en los proyectos de servicio voluntario internacional de naturaleza europea e internacional, cualquiera que sea su duración, que trabajen con voluntarios no especializados, en particular con jóvenes a partir de 18 años de edad. Estos puestos pueden ser tanto individuales como colectivos. Con un poquito de imaginación podrás adaptar los instrumentos que ofrecemos en este T-kit a tu tipo concreto de servicio voluntario. En el capítulo 1.5, que se ocupa de los ámbitos de trabajo y presenta algunos ejemplos, se pueden encontrar varios ejemplos concretos que aportarán una mejor comprensión de la gama de proyectos posibles.

Dimensiones del servicio voluntario Duración

Dimensión geográfica

Larga

Internacional Nacional

Media Corta

Europea

Tipo de voluntario

Tipo de puesto

Edad

No especializado

En grupos

Todas las edades

Especializado

Individual

Jóvenes

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Peter Hofmann

1.3 Orígenes del Servicio Voluntario Internacional Los programas de Servicio Voluntario Internacional no existen en el vacío. Por lo general están firmemente enraizados en la historia y son reacciones a las necesidades de la gente -joven o no- y de la sociedad en general. Por ello nos acercaremos brevemente a la evolución histórica de los programas de SVI y a su relación con el sistema de asistencia social.

1.3.1 Un poco de historia El comienzo Esne, Francia, 1920: un grupo de jóvenes de diferentes países europeos llegaron para ayudar en la reconstrucción de algunas de las casas destruidas durante la primera guerra mundial. La iniciativa de este primer campo internacional de trabajo voluntario partió del pacifista suizo Pierre Cérésole, que estaba convencido de que un esfuerzo internacional conjunto para ayudar a las personas necesitadas era el medio de crear vínculos entre los seres humanos, cerrar las profundas brechas abiertas por la guerra y promover la paz y la comprensión. Este campo de trabajo marcó el inicio de la era en que las organizaciones privadas comenzaron a organizar programas de servicio voluntario internacional para jóvenes: programas de participación absolutamente voluntaria, abiertos a ambos sexos, en un ambiente de cooperación, que daba cabida al desarrollo personal, etc.

Al mismo tiempo la mayoría de los gobiernos nacionales europeos estaba intentado desarrollar programas de servicio obligatorio para hombres jóvenes, por la sencilla razón de que los tratados de paz que siguieron a la primera guerra mundial prohibían el servicio militar obligatorio y los gobiernos todavía querían “educar” a sus jóvenes de acuerdo a valores nacionales y fortalecer su identidad nacional. Sin embargo, debido a la oposición internacional, ninguno de los países europeos podía poner en práctica tales programas. Esta tensión entre la iniciativa gubernamental y la privada y entre el servicio obligatorio y el voluntario marca una línea divisoria en la historia de los programas de servicio juveniles la actualidad.

De 1920 a 1945: los programas de servicio juvenil en el contexto de los conflictos armados Los espantosos cuatro años de la primera guerra mundial dejaron a Europa en ruinas y a sus gentes desesperadas. Algunos creyeron que los encuentros internacionales de jóvenes que se comprometían a trabajar conjuntamente por la comunidad llevarían al establecimiento de lazos de amistad por encima de las fronteras nacionales y se podrían evitar así conflictos futuros. A partir de esta convicción varias organizaciones (la mayoría de ellas de origen religioso) pusieron en marcha programas de Servicio Voluntario Internacional. Tres de ellas todavía existen actualmente: Service Civil International (Servicio Civil Internacional), Youth Action for Peace (Acción de los jóvenes por la paz) y Internationales Versöhnungsbund (Unión Internacional por la reconciliación).

Las tres organizaciones eran bastante revolucionarias en su época, no tanto en sus objetivos como en sus principios. Sus actividades estaban abiertas a ambos sexos, en un tiempo en el que las mujeres todavía estaban luchando por sus derechos fundamentales, y evitaban toda clase de instrucción militar en sus campos de trabajo. Creían firmemente en el principio de que los jóvenes debían comprometerse voluntariamente en sus actividades, principios que siguen siendo válidos hasta la actualidad.

Sin embargo, a comienzos de los años treinta del siglo XX la gran recesión económica que siguió a la crisis de 1929 hizo que los gobiernos nacionales acariciasen la idea de establecer grandes programas de servicio juvenil como solución al paro (juvenil). El ejemplo más conocido de aquella época de ese tipo de servicio gubernamental juvenil fue el Freiwillige Arbeitsdienst (Servicio de Trabajo Voluntario) en Alemania. Introducido en 1931, el programa permitía a los jóvenes desempleados menores de 25 años realizar un servicio voluntario durante 20 semanas principalmente en el campo del trabajo social y con la juventud. Este programa se amplió pronto, el gobierno se implicó cada vez más e impuso normas y reglas más estrictas.

Cuando el partido nacionalsocialista llegó al poder, introdujo un servicio de trabajo obligatorio para todos los jóvenes (Reicharbeitsdienst). La naturaleza de este trabajo cambiaba a menudo, según las necesidades concretas originadas por la guerra.

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Desde 1945: la sociedad civil va tomando lentamente el control La situación en 1945 era muy se parecía mucho a la de veintisiete años antes en términos de personas necesitadas, reconstrucción, necesidad de establecer nuevos lazos entre las naciones, etc. La diferencia residía en que la sociedad civil podía recurrir a experiencias anteriores y organizar así más rápidamente. numerosos programas de SVI. En los primeros momentos después de la guerra la mayoría de los programas se centraron en la reconstrucción, pero hacia la segunda mitad de los cincuenta muchas organizaciones empezaron a buscar nuevos ámbitos de actividad. Pronto se vio que había una gran demanda de ayuda en el sector de la atención social: hospitales, residencias de ancianos o minusválidos, centros infantiles y juveniles, etc. Más tarde, como consecuencia de las protestas estudiantiles y las manifestaciones de 1968, cobró fuerza la tendencia a desarrollar un perfil político en la mayor parte de las ONGs de servicio voluntario. En los campos de trabajo se introdujeron conferencias y debates, así como la cooperación, por ejemplo, con los movimientos antinucleares o las iniciativas pacifistas.

Tras unos años de preocupación por la reconstrucción en la mayoría de los países europeos se reanudó el debate acerca del servicio militar obligatorio. Hacia 1955 la mayor parte de los países europeos habían introducido de nuevo este servicio, especialmente en el contexto de la guerra fría entre Estados Unidos y la Unión Soviética. Enfrentados a los grupos de jóvenes firmemente opuestos al servicio militar, muchos gobiernos de Europa occidental desarrollaron la idea de un “servicio civil” alternativo en beneficio de la comunidad. En la mayoría de esos países, sin embargo, ese servicio a la comunidad tenía lugar en condiciones desfavorables, duraba más tiempo, implicaba más horas de trabajo, obtenía menor apoyo económico, etc. Con la primera generación de la posguerra, a partir de 1968, el número de “objetores de conciencia” se disparó, hasta el punto de que el sector de atención social pasó a depender cada vez más de ellos. Y empezaron a surgir los problemas con la supresión del servicio militar obligatorio y el establecimiento de un ejército profesional véase también el capítulo 1.3.2. Debates actuales).

El papel de las organizaciones y las instituciones supranacionales La Unesco fue la primera institución supranacional que desempeñó un papel activo en el campo del SVI, al fundar en 1948 el Comité Coordinador de Servicio Voluntario Internacional (CCIVS en inglés). Desde sus inicios actuó como organización paraguas para todas las ONGs en este campo. Sus objetivos eran compartir experiencias entre las organizaciones miembro, presionar para mejorar las condiciones de los programas de SVI y proporcionar información sobre las oportunidades que ofrecían estos programas.

Las dos instituciones europeas principales, el Consejo de Europa y la Comisión Europea, comenzaron a trabajar activamente en este ámbito durante la década de los noventa. El objetivo principal del compromiso del Consejo de Europa consiste en animar a sus estados miembros para que proporcionen condiciones más favorables desde el punto de vista legal a la movilidad de jóvenes voluntarios y para la eliminación de los obstáculos a la movilidad. En marzo de 2000 el Consejo de Europa aprobó una Convención Europea para la Promoción de un Servicio Voluntario Transnacional de larga duración para jóvenes, que establece unos niveles mínimos de calidad en este ámbito (vid. www.coe.int) Desde comienzos de los noventa la Comisión Europea viene subvencionando proyectos de Servicio Voluntario Europeo para jóvenes en el marco del programa “La Juventud por Europa”. En 1996 estableció el programa de “Servicio Voluntario Europeo” (SVE) que ofrece apoyo económico sobre todo a proyectos de servicio de larga duración para jóvenes entre los 18 y los 25 años de edad, dentro de los estados miembros de la Unión Europea. Desde el año 2000 también ofrece oportunidades de voluntariado para y en los países en proceso de adhesión (vid. también el capítulo 2.3.2 dedicado a los cofinanciadores y las posibilidades de financiación)

Sugerencias para la formación Un ejercicio muy apropiado durante la preparación de un servicio voluntario de larga duración en el extranjero podría ser que los voluntarios realicen alguna investigación histórica, como por ejemplo reunir información relativa a las siguientes cuestiones: –¿Qué tipo de programas de servicio voluntario para jóvenes existen en su país?

–¿Desde cuándo están en marcha?

–¿Quién estableció esos programas y por qué?

–¿Qué tipo de programas había en el pasado que ya no existen?

–¿Por qué desaparecieron?

– ¿ Qué papel ha tenido el gobierno anteriormente y tiene en la actualidad respecto al SVI? Cuando los voluntarios se reúnan de nuevo durante un fin de semana preparatorio deberían aportar un breve resumen de lo que hayan averiguado en forma de carteles u otros medios creativos. Deberían también intercambiar en el grupo lo que hayan averiguado y hablar de lo que les haya parecido más sorprendente o interesante.

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Este ejercicio puede ayudar a los voluntarios a comprender el papel que desempeñan estos programas en un contexto político amplio. Esta concienciación puede contribuir al desarrollo de la sensibilidad cultural del voluntario cuando esté en otro país.

Por último pero igualmente importante, hay que mencionar a la “Asociación de Organizaciones de Servicio Voluntario”, la principal organización paraguas privada de ONGs internacionales en este campo. En 1989 algunas de las principales ONGs de Servicio Voluntario Internacional crearon un “grupo directivo” para indicar y describir los obstáculos al servicio voluntario internacional a nivel nacional e internacional y para trabajar conjuntamente con vistas a la eliminación de dichos obstáculos. El Apéndice 2 contiene información detallada sobre todas las organizaciones mencionadas.

1.3.2 Debates actuales Actualmente existen dos grandes debates políticos en los países de Europa occidental acerca del trabajo voluntario. Por una parte está la discusión acerca del papel de los voluntarios en la asistencia social que normalmente proporcionan los gobiernos. En segundo lugar está la delicada relación entre el trabajo voluntario y el mercado laboral. En el espacio limitado de este T-kit queremos dar a conocer estos debates políticos a quienes trabajan en el ámbito del Servicio Voluntario Internacional, así como el papel que potencialmente pueden desempeñar en él.

El papel de los voluntarios en la asistencia social Con la supresión del servicio militar obligatorio, muchos países –tales como el Reino Unido, Francia y Bélgicase vieron enfrentados al reto de compensar a un gran número de “objetores de conciencia” por su pasada contribución al sistema de asistencia social. Un aspecto fundamental en este debate es la cuestión del establecimiento de programas para jóvenes -voluntarios o incluso obligatorios- por parte de las autoridades locales para abordar la escasez de recursos humanos en el sistema de asistencia social.

Los programas de servicio voluntario contribuyen al funcionamiento del sistema de asistencia social incluso si no era esa la intención de los organizadores. Si se sumaran todas las aportaciones voluntarias y se tradujera todo ese tiempo en términos de valor económico alcanzaría unas cifras enormes. Los gobiernos dependen en gran medida de las aportaciones voluntarias a su sistema de asistencia social. En los debates políticos queda patente que la voluntad de financiar todos los recursos sociales que necesita el sistema de asistencia social es limitada. Por eso los gobiernos se dan cuenta de que necesitan “ciudadanos activos” que den su tiempo, su energía y sus recursos a la comunidad generosamente.

El Reino Unido es un buen ejemplo de esto, cuando durante la “era Thatcher” el gobierno explotó la tradición de voluntariado y redujo drásticamente el sistema de asistencia social. Actualmente el gobierno reconoce la enorme contribución de los programas y las organizaciones de voluntarios, así como el valor educativo para los propios voluntarios. En 2000 incluso se lanzó un gran programa de servicio voluntario a la comunidad llamado Millenium Volunteers (www.milleniumvolunteers.gov.uk). En otros países se están desarrollando programas gubernamentales de servicio a la comunidad similares, a pesar de que los sindicatos aducen que el trabajo voluntario sustituye puestos de trabajo remunerados, lo que nos lleva a un tema delicado.

La delicada relación entre el trabajo voluntario y el mercado laboral En efecto, a menudo existe un fuerte enfrentamiento entre los planes que apoyan la inserción de los jóvenes en el mercado laboral por una parte y los programas de servicio voluntario por otra.

Los programas de servicio voluntario carecen a menudo de reconocimiento y se enfrentan a la dificultad de que en prácticamente en ningún país existen los “voluntarios” en términos legales: o se está estudiando o se está trabajando.

La consecuencia es que el estatuto jurídico de los voluntarios es muy inestable (en lo relativo a impuestos o seguridad social, por ejemplo). Diversas organizaciones y algunos países están presionando para que se elabore una legislación relativa a la situación legal de los voluntarios. Alemania por ejemplo otorga un estatus legal a los voluntarios que realizan un Servicio Voluntario Europeo o un Año de Servicio Social Voluntario (Freiwillige Soziale Jahr).

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Cuestiones para la reflexión Todo organizador de programas de servicio voluntario nacional o internacional para jóvenes debería ser consciente de estos debates. Intenta responder a las siguientes cuestiones con el fin de conocer la situación política en la que te encuentras: -¿Quitan potencialmente tus voluntarios empleos remunerados? ¿Tienes algún acuerdo escrito a este respecto con tus organizaciones de acogida?

-¿Dónde fijas los límites respecto a lo que pueden aportar los voluntarios y lo que sólo el personal remunerado debe proporcionar?

-¿Tu programa tiene por objetivo proporcionar a los voluntarios una cualificación profesional?

-¿Qué seguimiento haces de ello?

-¿Es el servicio voluntario un medio para ayudar a la inserción de los jóvenes en el mercado laboral?

-¿Qué papel desempeñan los gobiernos con relación a los programas de servicio voluntario privados?

-¿Existen leyes relativas al trabajo voluntario en general o al Servicio Voluntario Internacional?

Defínete y actúa - Reúne información sobre el estado actual de la cuestión en tu país sobre cualquier plan para abolir el servicio militar obligatorio.

- Define tu posición en el debate actual que refleje tu experiencia. Habla de ello con voluntarios y con tus compañeros de trabajo en la organización.

- Descubre quiénes son los interesados a nivel político y qué posición mantienen en este debate.

- Habla con otras organizaciones en un campo más amplio: otras ONGs que organicen programas de servicio voluntario, organizaciones que presionen a favor de los objetores de conciencia, de asistencia social, etc.

- Crea pequeñas redes; esto puede ayudar a presionar al gobierno cuando esté preparando alguna normativa sobre SVI o trabajo voluntario en general.

1.4 Razones para el Servicio Voluntario Internacional ¿Idealista o pragmático?

Cada persona y cada organización tendrá opiniones diferentes acerca de los beneficios que el Servicio Voluntario Internacional aporta a la sociedad en su conjunto y a los voluntarios en particular.

Algunas organizaciones verán el SVI como forma de fomentar la tolerancia, el aprendizaje intercultural, el progreso social y cultural y el desarrollo global de las comunidades locales. Otras organizaciones verán el SVI como una gran oportunidad para que los jóvenes procedentes de contextos sociales difíciles amplíen su capacitación personal y su formación para adquirir competencias e incluso en algunos casos la reinserción social.

Conocer las razones por las que tu organización desea dedicar recursos humanos y económicos a la realización del SVI no sólo es importante por la relación que esto tiene con su misión en general, sino también porque no será fácil evaluar los resultados de un proyecto que carezca de una razón fundamental para existir.

Por ello te invitamos a responder el siguiente cuestionario.

Cuestionario: ¿Por qué lo haces?

Marca con una cruz la opción que refleje tu opinión de entre las varias que ofrece el espectro desde:” No estoy de acuerdo” (a la izquierda) hasta” Estoy de acuerdo” (a la derecha

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Espectro C-E

No estoy de acuerdo

El servicio voluntario, como su propio nombre indica, está para servir a quienes se encuentran en situación de necesidad Hacer el servicio voluntario es hacer una declaración política acerca de la sociedad, y mostrar aquello de lo que carece (atención social, ayuda a comunidades necesitadas, etc) El servicio voluntario es una buena preparación para conseguir un empleo mejor El Servicio voluntario es una filosofía altruista de la vida Los proyectos voluntarios quedan bien en el CV Espectro O-P Los voluntarios son manos motivadas adicionales para un proyecto Es importante que los voluntarios aprendan algo nuevo durante su servicio voluntario Los voluntarios son los agentes más importantes en un servicio voluntario Aunque sean voluntarios, tienen que hacer un trabajo bueno y eficiente.

El servicio voluntario tiene que aportar al voluntario experiencias enriquecedoras

Estoy de acuerdo

O1 –

O2 –

O3 –

O4 –

O5

O1 –

O2 –

O3 –

O4 –

O5

O5 –

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O1 – O5 –

O2 – O4 –

O3 – O3 –

O4 – O2 –

O5 O1

No estoy de acuerdo

Estoy de acuerdo

O1 –

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O5

O5 –

O4 –

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O1

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O1

O1 –

O2 –

O3 –

O4 –

O5

O5 –

O4 –

O3 –

O2 –

O1

Puntuación total obtenida:

Suma los puntos correspondientes a los círculos de tus respuestas. Si el resultado supera los 40 puntos, probablemente correspondes al tipo “idealista”, si obtienes menos de 20 puntos, probablemente eres pragmático. Puedes leer más acerca de estos perfiles en la siguiente página.

A continuación se presentan los perfiles que describen los extremos de dimensiones diferentes. La mayoría de la organizaciones presentan una mezcla de ambos contrarios. Puedes someter tu organización a esta prueba y comprobar si todos tienen la misma percepción sobre los motivos para hacerlo.

Espectro Empleabilidad frente a Ciudadanía Empleabilidad

Ciudadanía

<_________________________________________> Pragmático Idealista

• Idealistas Estas organizaciones ponen el énfasis en la ciudadanía como razón para organizar el Servicio Voluntario Internacional. Se entiende por ciudadanía en este sentido la participación activa de los individuos en la sociedad, una forma de compromiso no sólo con los demás sino también con la comunidad en general.

Las organizaciones que contemplan el voluntariado desde un punto de vista específicamente altruista argumentan que la principal razón para llevar a cabo proyectos de Servicio Voluntario Europeo es permitir a los jóvenes que aporten su tiempo libre por el bien de otras personas y de la sociedad en general y promover así la ciudadanía.

• Pragmáticos En el extremo opuesto del espectro se encuentran quienes ponen el énfasis en la empleabilidad. Ésta se refiere al potencial de una persona para encontrar trabajo, y por tanto se relaciona con la suma de

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cualificaciones y habilidades que las personas tienen y que les permiten ejercer una profesión u obtener determinados empleos.

Las organizaciones que adoptan el punto de vista de que los jóvenes necesitan prepararse para obtener un empleo si quieren triunfar en la vida, contemplarán el Servicio Voluntario Internacional como un instrumento para construir su capacidad de lograrlo. Captarán jóvenes para que se alisten en el Servicio Voluntario Internacional no tanto por el bien de la comunidad como para aumentar sus habilidades y facilitarles la consecución de un empleo.

Espectro Crecimiento Personal frente a Beneficio para la Organización Crecimiento personal Beneficio para la organización <_________________________________________________> Pragmático Idealista

• Idealistas Estas organizaciones organizarán el Servicio Voluntario Internacional porque consideran a los voluntarios como recursos humanos esenciales para llevar a cabo sus tareas y proporcionar a los destinatarios determinados servicios. Centrarán su atención en el contenido y en los resultados de sus actividades, así como en la forma en que los voluntarios pueden enriquecer las actividades y realizar eficientemente las cosas.

En este caso, si la organización no se beneficia directamente del Servicio Voluntario Internacional, no le verá sentido.

• Pragmáticos En este caso los voluntarios serán el centro de atención de las organizaciones y el principal propósito de sus actividades. Desdeñarán el impacto en la comunidad local como un ejercicio puramente teórico y decidirán concentrar sus esfuerzos en ayudar a los voluntarios a afrontar nuevas experiencias personales, a ampliar sus horizontes y en el proceso de aprender más sobre sí mismos y su crecimiento personal.

Las organizaciones que ponen el énfasis en la ciudadanía tienden también a considerar que el Servicio Voluntario Internacional está más relacionado con los beneficios que puede aportar a la organización, mientras que aquellas que contemplan la empleabilidad como uno de sus principios orientadores relevantes también pondrán más énfasis en los beneficios personales del Servicio Voluntario Internacional. Estos conceptos opuestos son un continuo y todas las posiciones entre los dos extremos son posibles. En la práctica todas las organizaciones necesitan encontrar el equilibrio adecuado entre ventajas para la comunidad o la organización y para el voluntario. Ninguna de estas dimensiones tiene que excluir por completo a la otra.

De hecho, sólo la combinación de ambas hace que un proyecto tenga potencialmente éxito; la satisfacción de un voluntario respecto a las experiencias y habilidades adquiridas quedaría incompleta sin la sensación de haber contribuido efectivamente a un proyecto útil para la comunidad local.

1.5 Ámbitos de trabajo: algunos ejemplos “ Ve hacia la gente, vive con ellos, ámalos, aprende de ellos. Comienza por lo que saben, construye con lo que tienen y trabaja con los mejores, así cuando el trabajo haya concluido la gente podrá decir” esto lo hicimos nosotros mismos” (Lao Tsé, 700 a.C) Los ámbitos de trabajo de los proyectos del Servicio Voluntario Internacional pueden ser muy variados. En este capítulo intentaremos ofrecer una visión general de los diferentes campos. Los proyectos no pueden subdividirse fácilmente pues a menudo trabajan en varios ámbitos diferentes al mismo tiempo.

Sin embargo todos los proyectos de servicio voluntario se basan en los mismos aspectos comunes: intercambio y encuentro de personas de distintas procedencias culturales que conviven y comparten responsabilidades a diario. El objetivo no es enseñar a quienes trabajan con ellos, sino desarrollar juntos sus habilidades, intercambiar experiencias, convivir y crecer juntos. Incluso sin conocimientos específicos en un determinado campo, con la ayuda de los responsables de proyectos con experiencia, todos juntos consiguen

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alcanzar resultados sorprendentes. La actividad de los voluntarios aporta en muchas ocasiones una dimensión adicional al trabajo que diariamente lleva a cabo el personal profesional sin reemplazarlo en sus quehaceres.

Proyectos sociales En los proyectos sociales los voluntarios trabajan con personas que se enfrentan a dificultades. Estos proyectos pueden centrarse en la atención a refugiados, minorías, la infancia, personas ancianas o jóvenes desfavorecidos, organizando, por ejemplo, juegos para los niños y niñas de barrios pobres, actividades creativas para personas ancianas, etc. El arte se usa a menudo como herramienta para desarrollar actividades con los destinatarios. Otros proyectos se centran más en un cierto tema, como el medio ambiente o el patrimonio cultural, pero incluyen a participantes con necesidades especiales (vid. Capítulo 6.1 Servicio Voluntario para “jóvenes desfavorecidos”)

Inspiración de Raval Pluricultural: El objetivo del proyecto “Raval Pluricultural” del SCI- Cataluña consiste en posibilitar la convivencia de los diferentes grupos de población inmigrante que confluyen en el Raval, un barrio pobre de la ciudad de Barcelona. Cada año los voluntarios internacionales colaboran en un campamento con los niños de estas familias inmigrantes, que pasan sus ratos de ocio en centros especiales (Casals). El ambiente internacional facilita a los más jóvenes el proceso de toma de conciencia de su propia identidad al tiempo que aprenden a respetar la diferencia de los otros y la riqueza del multiculturalismo.

Entre uno y otro campamento, que tienen lugar durante los meses de verano, una serie de actividades llevadas a cabo por los voluntarios locales consolidan el trabajo. Entre las actividades se incluyó una exposición de pinturas hechas por los niños sobre el tema de la inmigración , que se expuso en diferentes lugares de Barcelona. La idea era interesar a sus padres e implicarlos, poco a poco, en el proceso de “convivencia” por medio de debates y encuentros con otros padres y entre otros padres y la población local. Estas actividades ayudaron también a crear nuevos lazos entre diversas instituciones locales. La colaboración entre instituciones y ONGs se contempla como modo de tratar los conflictos en los barrios donde el método clásico de control policial ya no resulta adecuado.

Contacto: SCI Catalunya: sci@pangea.org http://www.pangea.org/sci

Proyectos medioambientales Muchas organizaciones se dedican a la protección del entorno natural mediante la creación de biotopos, la repoblación forestal, la limpieza de los ríos y el mar, o la construcción de senderos educativos en una zona protegida. Los proyectos medioambientales pueden centrarse también en los métodos para reducir residuos y las formas creativas de reciclaje. Estos proyectos sensibilizan a los participantes, la población local y los visitantes sobre la riqueza del espacio natural que les rodea y la necesidad de protegerlo.

Inspiración de Legambiente: La organización italiana Legambiente, especializada en voluntariado medioambiental, organiza anualmente un día de concienciación medioambiental. En 2001 por ejemplo, 400.000 voluntarios de toda Italia limpiaron las playas italianas en un esfuerzo colectivo para combatir la creciente polución del mar Mediterráneo y sus aledaños, así como fomentar la conciencia medioambiental. Unos 3000 voluntarios buceadores llevaron a cabo acciones de limpieza en 150 lugares.

Localmente varios voluntarios de SVE participaron en la acción como parte de su servicio. A lo largo de los años muchos municipios se han hecho cargo de las responsabilidades cotidianas, inspirados por el ejemplo que dio la organización.

Contacto: legambiente.vol@tiscalinet.it www.legambiente.com

Proyectos educativos y formación profesional Todos los proyectos incluyen en alguna medida elementos educativos. Los proyectos educativos tienen por objetivo explícito la difusión de una habilidad o la toma de conciencia respecto a ciertos temas, como la salud o el racismo en un grupo concreto de destinatarios. Los proyectos educativos desempeñan un papel importante sobre todo en los países en desarrollo.

A menudo los proyectos continúan con voluntarios internacionales que apoyan a los voluntarios locales familiarizados ya con las necesidades locales específicas, tales como profesores de educación básica en programas de alfabetización y habilidad matemática. Los voluntarios organizan bibliotecas o crean materiales

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didácticos. Aunque algunos de estos proyectos educativos requieren un perfil de voluntario más especializado, también hay proyectos basados en el enfoque participativo de educación entre iguales, al mismo nivel que los destinatarios (como por ejemplo talleres de alfarería, compartir habilidades agrícolas, etc.). Los productos resultantes de tales proyectos pueden además aportar una fuente adicional de ingresos.

Inspiración de “El Abecedario con Carlitos” Este proyecto educativo para comunidades en Honduras tiene por objetivo la creación de “ludotecas” (bibliotecas con juegos), en ausencia de métodos alternativos de enseñanza y aprendizaje. Los centros se establecen con la ayuda de voluntarios europeos que se ocupan también de actividades para obtener fondos para los centros. Algunas ludotecas están situadas en escuelas, otras están vinculadas al municipio. Las actividades de los centros y el éxito que tengan dependen en gran medida del compromiso y el esfuerzo de los voluntarios.

Contacto: ICYE: icye@icye.org www.icye.org

Acciones de emergencia, prevención y reconstrucción Algunas organizaciones están especializadas en la intervención posterior a desastres naturales o provocados por los seres humanos. Tienden a trabajar con voluntarios locales de reserva que están familiarizados con las acciones que hay que emprender y reciben formación frecuente. Los voluntarios internacionales de corta duración pueden contribuir en este campo en actividades relacionadas con la prevención de desastres o después de la ayuda de emergencia inmediata por parte de los expertos, cuando la zona ya sea relativamente segura y se necesite la ayuda de muchas manos. Como ejemplos de tales proyectos podemos citar la vigilancia para prevenir incendios forestales durante la estación seca, la reconstrucción de edificios públicos después de un conflicto, las campañas educativas en zonas amenazadas por desastres naturales, la ayuda para asegurar las necesidades básicas de alimentación o de salubridad y la atención psicológica a las víctimas.

Inspiración de Concordia La reconstrucción después del temporal. La organización francesa Concordia organizó varios proyectos y campos de trabajo después de una devastadora tormenta en 1999 para limpiar parques naturales y reconstruir infraestructuras públicas. Los voluntarios trabajaron bajo la supervisión de las autoridades del parque una vez que las situaciones más peligrosas estuvieron bajo control.

Contacto: concordia@wanadoo.fr www.concordia-association.org

Desarrollo y restauración rurales Muchas comunidades rurales, especialmente en países no desarrollados, carecen de infraestructuras. Los voluntarios ayudan a aliviar esta situación construyendo sencillas letrinas para impedir infecciones, pozos que proporcionen agua potable limpia o construyendo escuelas. Los proyectos en zonas rurales se acompañan a menudo de elementos educativos. En los países industrializados también son frecuentes los proyectos de restauración, que suelen centrarse en restaurar o mejorar edificios públicos ruinosos. Los grupos de voluntarios internacionales junto a los estudiantes pueden pintar murales en las escuelas, reparar el mobiliario destruido o construir un campo deportivo.

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Inspiración de UNA Exchange Desde 1995 UNA Exchange ha organizado una serie de más de cien campos de trabajo en Carmarthenshire, una zona rural que padece dificultades económicas y despoblación en Gales (Reino Unido). Estos proyectos abren senderos (utilizados para ir a trabajar, peregrinaciones o paso de animales) que proporcionan una red turística con paneles informativos que recuerdan la historia pasada de esta zona. Esto tiene múltiples efectos beneficiosos: mejora los accesos públicos, fomenta el turismo y la economía local, sensibiliza sobre el patrimonio local y la conservación tanto de las edificaciones como del medio natural.

Contacto: unaexchange@btinternet.com www.unaexchange.org

Paz y reconciliación Los proyectos de servicio voluntario internacional e intercultural tienen por objetivo promover el diálogo y la resolución de conflictos. Estos proyectos que se centran en la paz y la reconciliación se basan a menudo en una mezcla de proyectos de estudio y de trabajo. Reúnen a personas procedentes de distintos ámbitos para debatir sobre temas de derechos humanos, cultura de paz o sencillamente para compartir experiencias de las diferentes realidades de sus vida cotidiana.

Como proyecto de trabajo pueden reconstruir o restaurar algo juntos, como gesto que demuestra el potencial de la cooperación. El simple hecho de convivir durante un tiempo y compartir la experiencia de repartirse las tareas cotidianas puede aportar a los participantes de tal proyecto un importante conocimiento de sí mismos.

Inspiración del Festival Intercultural de Mostar MIFOC Proyecto puesto en práctica por una red formada por dos organizaciones francesas y nueve organizaciones locales.

Originado a partir de la organización de un festival intercultural, el proyecto se asienta sobre tres pilares: los intercambios europeos, la acción social local para la construcción de la sociedad civil y el festival. Las organizaciones francesas llevan a cabo también varias actividades de concienciación con voluntarios en Francia para informar al público de la situación en esta región.

Contacto: mostarinterculturalfestival@yahoo.com www.kolaps.org

Conservación del patrimonio cultural Al igual que en los proyectos relacionados con emergencias, en los proyectos que tratan de la conservación del patrimonio cultural los voluntarios trabajan a menudo junto a expertos profesionales. La participación de voluntarios no especializados en tales proyectos fomenta el desarrollo de técnicas de conservación sencillas.

Estos proyectos conciencian a los participantes y a la población local del valor y la importancia del patrimonio que les rodea. El patrimonio cultural se refiere tanto al patrimonio tangible (restauración de edificios históricos, proyectos arqueológicos, etc.), como al intangible (transmisión de conocimientos y artesanía tradicionales).

Inspiración de Union Rempart La organización francesa Union Rempart restaura anualmente monumentos históricos con la ayuda de voluntarios procedentes de todo el mundo. Restauraron el castillo de Sémignan con el fin de crear un espacio para actividades culturales y pedagógicas, un conservatorio de artes y tradiciones regionales que transmitieran el conocimiento antiguo a los jóvenes. Los voluntarios limpiaron los alrededores y participaron en la restauración de los cimientos del castillo.

Contacto: contact@rempart.com www.rempart.com/

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2. Planificación de un Servicio Voluntario Internacional 2.1 Los participantes Luba Pavlovova

En este T-kit tendremos en cuenta a los tres principales protagonistas de un SVI. Las personas sin las cuales no habría ningún servicio voluntario son, lógicamente, los “voluntarios”, que obtienen la información sobre un proyecto en el extranjero, y la “organización de envío”, que da los pasos que estima necesarios para enviar al voluntario a un proyecto de Servicio Voluntario Internacional. En el extranjero los voluntarios son acogidos por la estructura local en donde tendrá lugar el trabajo voluntario, a la que llamamos “organización de acogida”.

Después de un periodo de tiempo más o menos largo los voluntarios regresan a su país de origen y es de esperar que hagan algo con la experiencia que adquirieron fuera.

2.1.1 Los voluntarios Los voluntarios son los protagonistas principales en un SVI. Son las personas que contribuyen por voluntad propia y libre a un cierto proyecto, con su energía, sus ideas y su participación activa. En función de las razones por las que hagan su SVI (vid. Capítulo 1.4 Razones para realizar un Servicio Voluntario Internacional) los voluntarios y el voluntariado pueden considerarse como un instrumento de ayuda en una comunidad necesitada o como destinatarios de un proceso de desarrollo personal o profesional.

Lo más probable es que la motivación del voluntario para emprender un SVI contenga un poco de ambas cosas. Lo importante para los organizadores del servicio voluntario es asegurarse de que las razones del voluntario sean compatibles con las razones por las que ellos ofrecen sus propias oportunidades de servicio voluntario. Para ello pueden utilizar por ejemplo el cuestionario que figura en el capítulo 1.4 Razones para realizar un Servicio Voluntario Internacional.

Así pues, los voluntarios de los que hablamos podrían ser personas sinceramente altruistas decididas a cambiar el mundo por medio de sus aportaciones a un proyecto pero también podrían ser simplemente jóvenes que ven los beneficios que les puede aportar su participación en un proyecto en el extranjero para adquirir valiosas habilidades que les sirvan como trampolín para un futuro más prometedor. Por una parte, los voluntarios pueden ser jóvenes muy decididos, que saben lo que quieren y encuentran con facilidad las oportunidades de abrirse camino en la vida, pero por otra parte el Servicio Voluntario Internacional puede ser un instrumento para que los trabajadores sociales y juveniles aumenten la autoestima y las habilidades sociales de los jóvenes con los que trabajan (vid. Capítulo 6.1 Servicio Voluntario para “jóvenes desfavorecidos”).

O podrías ser tú...

2.1.2 La organización de envío Cuando una persona joven se plantea hacer un SVI, la forma más rápida de desarrollar esta posibilidad consiste en ponerse en contacto con una organización en su país que tenga vínculos internacionales o pueda establecerlos (vid. Capítulo 3.1 Encontrar los socios adecuados para tu proyecto).

Esta organización local podría encargarse de todos los trámites necesarios para enviar voluntarios a la organización socia en otro país (y recibirlos también). Por lo tanto llamamos organización de envío a esta entidad local.

Queremos señalar que no siempre existe una organización de envío activa implicada en proyectos de SVI, a veces no hay ninguna organización de envío en absoluto. Algunas organizaciones de SVI (como por ejemplo los Voluntarios de Naciones Unidas) invitan a solicitar directamente un puesto de voluntario en un proyecto concreto. Aunque esto es posible, no es la situación ideal ya que en tal caso los propios voluntarios tienen que encargarse de todos los pasos preparatorios concernientes a asuntos administrativos, organizativos y comunicativos, de los que podría encargarse una organización de envío.

Si eres un principiante en el campo del SVI esto supondría llevar sobre tus espaldas una carga demasiado pesada. A menudo se subestima el papel de la organización de envío en un proyecto de Servicio Voluntario

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Internacional y las propias organizaciones no se dan cuenta de cuánto pueden contribuir al éxito global del proyecto.

Tareas que la organización de envío debe tener en cuenta • La organización de envío puede promover los valores del SVI, difundiendo información acerca del trabajo que está llevando a cabo y las oportunidades que ofrece a los jóvenes. Esta es una buena publicidad para la organización y también para el sector del voluntariado en general, además de que podría atraer más candidatos a proyectos de voluntarios.

• La organización de envío debe desarrollar y cuidar sus colaboraciones con las organizaciones de acogida de los diferentes países donde sus voluntarios llevan a cabo actividades (vid. Capítulo 3.1 Encontrar los socios adecuados para tu proyecto). Esto supone tener contactos regulares y celebrar reuniones o efectuar visitas en la medida de lo posible. Se debe establecer canales de comunicación efectivos y eficaces. Fortalecer una cultura y una comprensión del trabajo comunes en el ámbito del Servicio Voluntario Internacional será beneficioso para los proyectos..

• La organización de envío debe actuar como filtro en el proceso de selección de los voluntarios con el fin de evitar enviar personas que carezcan de la madurez necesaria o de la disposición adecuada para el proyecto que podrían dañarlo más que contribuir a él (vid. Capítulo 3.2 Captación y selección de voluntarios). Desde luego la organización de envío necesita reunir información suficiente sobre las condiciones en la organización de acogida para llevar a cabo esta tarea adecuadamente • La organización de envío debe negociar y acordar con la organización de acogida todas las cuestiones de tipo práctico relativas a los voluntarios, tales como alojamiento, alimentación, tipo de trabajo, horarios de trabajo, seguros y seguridad, alternativas de viaje, tasas, si dispondrán de dinero para gastos o no). Si no se satisfacen los criterios mínimos de la organización de envío, ésta tiene la responsabilidad de posponer el proyecto hasta que se hayan hecho las mejoras necesarias para cumplir con esos criterios (vid. Capítulo 3.1.2 Criterios de calidad).

• La organización de envío debe reunir toda la información necesaria acerca del servicio voluntario en el extranjero y ponerla a disposición de los (potenciales) voluntarios o de terceros interesados. Puede tratarse de información directamente relacionada con el SVI tal y como se mencionaba más arriba (alojamiento, trabajo, alimentación, etc.) y también de la relacionada con las necesidades o deseos del voluntario (accesibilidad para silla de ruedas, posibilidad de practicar deportes...).

• La organización de envío tiene la responsabilidad de preparar a los voluntarios y cerciorarse de sus motivaciones y expectativas para emprender un SVI. La preparación debe basarse en las exigencias del proyecto tanto como en las necesidades del voluntario. La mala preparación o la ausencia de ésta pueden causar mucha frustración y aumentar el riesgo de que los voluntarios abandonen el proyecto antes de concluirlo. Cuanto mayores sean las diferencias culturales entre la comunidad de envío y la de acogida y cuanto más largo vaya a ser el tiempo de estancia en el extranjero, más concienzuda tendrá que ser esta preparación (vid. Capítulo 3.3.1 Preparación de los voluntarios) • En el caso de un servicio voluntario de larga duración en un país con otro idioma, la formación lingüística debe ser adecuada, en particular si las tareas del voluntario van a suponer mucha comunicación. Para todo lo relacionado con la metodología sobre cómo proporcionar formación lingüística de manera interactiva y culturalmente sensible se puede consultar el T-kit sobre Metodología del aprendizaje de idiomas (T-kit on Methodology in Language Learning) que puede descargar desde el sitio www.training-youth.net).

• En caso de que surjan problemas, la organización de envío puede desempeñar un importante papel de enlace entre la organización de acogida y el voluntario (mediando en los conflictos, por ejemplo, vid. Capítulo 4.4 Gestión de conflictos) o entre el proyecto de acogida y la familia del voluntario en caso de crisis o dificultades de idioma (vid. Capítulo 6.4 Gestión de crisis). En cualquier caso es importante hacer una lista de todos los números de teléfono y direcciones de correo electrónico pertinentes para contactar en caso de emergencia.

• La organización de envío informa a la organización de acogida acerca del procedimiento de captación y selección. La organización de envío debe informar a la organización de acogida acerca del tipo de preparación que ha previsto y tenerla actualizada con respecto a cualquier cambio. Es importante que la organización de envío haga llegar el perfil de los voluntarios (sobre todo si tienen necesidades especiales) y todos los detalles referentes al viaje de éstos.

• Al regreso de los voluntarios la organización de envío puede organizar una reunión o un seminario de evaluación para ayudarles a analizar sus experiencias e intercambiar información con otros voluntarios (vid. Capítulo 5.1 Evaluación) • La organización de envío podría tal vez integrar en su propio trabajo a los voluntarios con las experiencias y habilidades que han adquirido, o aportar sugerencias para la continuación después de su SVI (vid. Capítulo 5.2 Continuación).

• La organización de envío necesita asegurar la financiación para el envío de voluntarios, para contactos internacionales, para la preparación de los voluntarios antes de su partida y para la continuación después de su vuelta (vid. Capítulo 2.3 Financiación y elaboración del presupuesto).

• Después de cada proyecto debe hacerse una evaluación de la cooperación entre las dos organizaciones socias.

• Es importante documentar toda la información relativa al proyecto (en un dossier del proyecto) tanto si se trata de un SVI de corta duración como si es de larga duración.

Puede ser organización de envío cualquier organización sin ánimo de lucro que trabaje en una variedad de sectores, desde organizaciones medioambientales a clubes juveniles, centros médicos o municipios. Puede tratarse de una organización no gubernamental o gubernamental (como las autoridades locales, etc.). Puede

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ser una organización miembro de una red internacional de organizaciones de servicio voluntario que ofrecen oportunidades de voluntariado todos los veranos, o puede ser una pequeña entidad local que coincide casualmente con una organización de acogida y envía un voluntario en una única ocasión.

O puede ser tu organización...

2.1.3 La organización de acogida Una vez que los voluntarios han dado el salto al otro país, la organización de acogida se encarga de ellos. Ésta acepta que vengan voluntarios de otro país para apoyarla en su trabajo en todo tipo de actividades sin ánimo de lucro, cuida del voluntario en su vida cotidiana y en su trabajo durante todo el tiempo que dura ese SVI, y es de esperar que también esté dispuesta a desempeñar un papel activo en la preparación del proyecto.

Tareas que una organización de acogida debe tener en cuenta • La organización de acogida debe proporcionar a los voluntarios suficiente información acerca de su nueva vida y su trabajo (a la llegada y quizá también con anterioridad). Esto puede reducir en gran medida la inquietud ante lo desconocido y aumentar la confianza de los voluntarios en sí mismos, al tiempo que les permite desarrollar unas expectativas más realistas. Se podría enviar a los voluntarios una carpeta de bienvenida con información práctica acerca de la organización de acogida, la comunidad local, el lugar donde estarán, el trabajo que harán etc.

• La organización de acogida debería proporcionar formación introductoria o a la llegada (vid. Capítulo 4.1 Iniciación y orientación a la llegada), o, en caso necesario, formación continuada específica para las tareas que se hayan asignado a los voluntarios. Sería útil la formación lingüística especialmente cuando se trata de voluntariado de larga duración.

• Por lo general también se considera a la organización de acogida responsable de garantizar la seguridad y la protección de los voluntarios, así que asegúrate de que los voluntarios están trabajando en un entorno de trabajo que se ajuste a la finalidad de sus tareas. Además la organización de acogida sólo puede exponer a los voluntarios en el desarrollo de sus actividades a un nivel de riesgo acordado (por ejemplo en el caso de tareas de construcción). Sería útil establecer una estrategia para tratar las crisis tal y como se describe en el capítulo 6.4 Gestión de Crisis.

• La organización de acogida proporciona la supervisión y el apoyo a los voluntarios, no sólo para el trabajo que tienen que hacer, sino también para su tiempo libre (proponiendo excursiones, presentándoles a otras personas, etc.). En el caso de un servicio voluntario de larga duración, es buena idea asignar una persona concreta de apoyo al voluntario en caso de que éste sienta nostalgia, para promover su integración social etc. (vid. Capítulo 4.3. Apoyo continuado a los voluntarios).

• Para que todos los participantes en un servicio voluntario saquen el mayor partido de éste, resulta útil contar con un sistema de supervisión y evaluación regulares. Cuando la organización de acogida lleva a cabo evaluaciones de los voluntarios, de su trabajo, de su vida privada, etc., puede adaptar el proyecto antes de que las cosas vayan mal. La información que proporcionen las personas de apoyo a los voluntarios –como otros participantes en el proyecto- pueden ayudar en este sentido (vid. Capítulo 4.2.1 Motivar al voluntario y Capítulo 5.1 Evaluación).

• La organización de acogida podría preparar un certificado para los voluntarios al final de su SVI, en el que se detalle el trabajo que han hecho y las habilidades que han adquirido, o algún tipo de carta de recomendación de sus supervisores o de la dirección. Esto no sólo aumenta la confianza, sino que además podría apoyar a los voluntarios a la hora de dar los siguientes pasos en sus vidas (vid. Capítulo 5.3 Reconocimiento y certificación).

• La organización de acogida necesita asegurarse financiación para las diferentes tareas que se supone que llevará a cabo.

Esto debería incluir dinero para los gastos de administración y comunicación, para el equipamiento necesario para las tareas de los voluntarios, el seguro, alojamiento y alimentación y a veces también dinero de bolsillo. No olvides presupuestar el tiempo del personal que apoyará a los voluntarios (vid. Capítulo 2.3 Financiación y elaboración del presupuesto).

Una organización de acogida puede ser cualquier organización sin ánimo de lucro, cuyas actividades se desarrollan en una variedad de ámbitos tales como la prevención del consumo de drogas o asistencia infantil, servicios de información juvenil o reservas naturales. Puede ser tanto una organización no gubernamental como gubernamental (autoridades locales, etc.). Puede tratarse de una organización que forma parte de una red internacional de organizaciones de servicio voluntario que ofrecen oportunidades de voluntariado todos los veranos, o puede ser una pequeña entidad local que organiza un campamento una vez solamente. (vid.

Capítulo 1.5 Ámbitos de actividad: ejemplos) O podría tratarse de tu organización...

En algunos casos, es posible que las organizaciones de acogida actúen únicamente como organismo coordinador del SVI. La estructura de coordinación no tiene trabajo voluntario en su propia organización pero trabaja con diferentes puestos en las organizaciones del ámbito con las que coopera. Esto significa que una de estas organizaciones puede proporcionar diferentes tipos de trabajo según los deseos y necesidades del voluntario y por lo general tiene experiencia en el apoyo a las diferentes organizaciones que integran su red.

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Coordinación del proyecto de Servicio Voluntario Internacional Las organizaciones que emprenden un SVI pueden tener muchos formatos diferentes. Pero lo que la mayoría tienen en común es que en todo proyecto de servicio voluntario hay personas (o a veces una sola persona) que desempeñan el papel de coordinador/ a, aunque no reciban ese nombre. Mencionamos aquí a los coordinadores del proyecto porque también se encuentran entre los principales participantes de un SVI, sin los cuales probablemente no habría servicio voluntario. Los coordinadores son los motores de un SVI, pero a menudo se encuentran situados entre las opiniones de sus compañeros acerca del SVI, la organización socia y los deseos del voluntario. Este T-kit quiere proporcionarles algunos instrumentos que les faciliten la tarea de coordinación del proyecto.

Es importante que esta persona que coordina el proyecto tenga una idea clara del trabajo (vid. Capítulo 2.2 El ciclo del proyecto) y de las ventajas que aporta a todos (vid. Capítulo 1.4 Razones para realizar un Servicio Voluntario Internacional).

Si el coordinador tiene una visión realista de los aspectos positivos y también quizás de las implicaciones negativas de dicho proyecto, será más fácil convencer a otros del valor añadido de ese SVI (vid. Capítulo 3.3.2 Preparación de las organizaciones de envío y de acogida). Encontrar socios puede ser uno de los retos para el coordinador, así pues el capítulo 3.1 Encontrar los socios adecuados para tu proyecto, podría ayudar en ese sentido. La descripción de las tareas también podría incluir en parte la obtención de fondos y la elaboración del presupuesto tal y como se menciona en el capítulo 2.3 Financiación y elaboración del presupuesto. El coordinador del proyecto podría encontrar muchas herramientas e inspiración sobre cómo organizar y gestionar un proyecto en el T-kit de Gestión del proyecto (T-kit on Project Management) que puede descargarse desde www.training-youth.net.

En la organización de acogida el coordinador del proyecto es también con frecuencia la persona de apoyo al voluntario, aunque pueda contar con distintas personas para la preparación de aspectos relacionados con el trabajo, temas personales, promoción del aprendizaje intercultural o durante el tiempo libre de los voluntarios, tal y como señalamos en el capítulo 4.3 Apoyo continuado a los voluntarios. Pero el voluntario no debería ser el único foco de atención, ya que hay otras personas trabajando en ese puesto, de ahí la importancia de encargarse del personal que trabajo con los voluntario o en su entorno y hacer que se encuentren a gusto. El capítulo 4.2 Motivación del personal, la dimensión olvidada, se ocupa de este complicado tema.

Y quizá la persona coordinadora del proyecto podrías ser tú!

Si eres el coordinador del proyecto…

• Lee atentamente este T-kit y quizá alguno de los otros que se encuentran en www.training-youth.net relativos a gestión del proyecto. aprendizaje intercultural, metodologías de aprendizaje de idiomas, etc.)

• Inspírate en las personas y organizaciones que ya lo han hecho antes. No tiene sentido que tú solo vuelvas a inventar la rueda.

• Forma un grupo en torno a ti que pueda ayudarte a examinar detenidamente el proyecto, intercambiar ideas, hacer comentarios, etc. Cuantas más cabezas, más ideas.

• No intentes hacerlo todo en solitario. Consigue la participación de tus compañeros, amigos, etc. Cuantos más hombros haya disponibles, menos pesada será la carga.

• Deja tiempo para que sucedan las cosas y no te rindas. ¡Al final merecerá la pena!

2.2 El ciclo del proyecto Luba Pavlovova y Tony Geudens

De la idea al plan concreto Muchas buenas ideas para proyectos aparecen cuando menos se esperan: en el bar, durante el afeitado, en el cuarto de baño, etc. Pero las ideas necesitan tiempo y un esfuerzo especial para cristalizar y convertirse en realidad. Necesitan una planificación cuidadosa y una buena gestión. Podemos comparar la gestión del proyecto con la situación de poner un palo cercano a una tomatera: la planta crecerá en la dirección del palo pero todavía seguirá colgando un poquito hacia la izquierda o hacia la derecha. El análisis de las necesidades, unos objetivos “inteligentes” (smart), una consideración detenida de la estrategia, disponer de una buena asociación, establecer una división de tareas clara, la planificación del tiempo de manera realista y la elaboración cuidadosa del presupuesto os evitarán que vuestros tomates se queden tirados por el suelo.

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El proceso de gestión de un proyecto se describe en todos sus pasos en el capítulo 3 del T-kit dedicado a la gestión del proyecto, por ello nos limitaremos en este T-kit a centrarnos en algunos aspectos específicos cuando se trata de un SVI e invitamos a complementarlo con los instrumentos del T-kit sobre gestión del proyecto (T-kit on Project Management) que se puede descargar desde www.training-youth.net. También se puede pedir asesoramiento a personas u organizaciones que hayan llevado a cabo proyectos similares anteriormente.

La vida real…

Para que veas una aplicación a la vida real de los diferentes medios de que puedes disponer, tomaremos el ejemplo de ELKA en varios puntos de este T-kit. ELKA es un club juvenil en la pequeña ciudad de Velho. Como esta ciudad se encuentra situada en una magnífica región montañosa, las actividades de ELKA se centran en la protección de la naturaleza y el medio ambiente. Durante los últimos años los miembros del club han trabajado mucho en la limpieza y mantenimiento de senderos forestales para poder utilizarlos en excursiones a pie por las montañas.

Susan, miembro de la organización, tuvo la idea de explotar más y mejor este sendero: pensaba en cosas del estilo de cómo hacer los senderos más accesibles a los “ecoturistas” instalando postes indicadores y zonas de descanso. Otra idea era hacer itinerarios de naturaleza y aventura como actividad para grupos de jóvenes. Dada la escasez de recursos, Susan pensó que los voluntarios serían la solución ideal para llevar a cabo estas ideas. En un campo de trabajo de dos semanas se podrían realizar los postes y las zonas de descanso para los itinerarios, y dos voluntarios de larga duración podrían guiar a los grupos por el bosque y realizar con ellos actividades de aventura.

Una idea nunca existe en el vacío. Las personas también tienen sus opiniones al respecto. Comprueba cuál es la “opinión social” respecto a este proyecto. La idea de un proyecto no debería existir sólo para complacerte. Por eso es importante que veas si realmente se necesita lo que sugieres. A esto se le llama “análisis de necesidades”.

- ¿Qué opina del proyecto la comunidad local (vecinos, padres, políticos, otras organizaciones juveniles, etc)?

- ¿Qué opinan los usuarios potenciales del proyecto (miembros de tu organización, clientes, visitantes, beneficiarios, etc.)?

- ¿Qué opina del proyecto tu organización (la junta directiva, el personal, los voluntarios, etc.)? ¿Existen ya otros proyectos similares? ¿Sería hacer la competencia o hacer un trabajo duplicado?

- ¿Otros aspectos?

El análisis de necesidades tiene su reflejo en el análisis de recursos. Y si todos los participantes están de acuerdo con esa idea para un SVI, ¿Cuentas con todos los recursos (materiales, humanos y financieros) necesarios para llevar a cabo ese proyecto? Podéis examinar con más detalle vuestros puntos fuertes y débiles como organización para ver si ésta cuenta con lo que se necesita o dónde conseguir recursos adicionales. Y un examen detallado de las oportunidades externas y de las amenazas relativas al Servicio Voluntario Internacional os indicará el modo de proceder, la utilización óptima de las oportunidades y el modo de esquivar las amenazas.

La vida real...

Susan habló de su idea con algunos miembros de la organización y con el resto de los trabajadores juveniles del club y puesto que las primeras reacciones fueron positivas, decidió presentar si idea en una reunión de la junta directiva. Las reacciones fueron diversas, porque algunos pensaban que el desarrollo del turismo en Velho correspondía al ayuntamiento, incluidos los postes de información y las zonas de descanso a lo largo de los senderos del bosque. Así que se planteó una reunión con el ayuntamiento para tratar de estas ideas. El ayuntamiento vio los beneficios del proyecto y estuvo de acuerdo en ayudarles con los materiales que se necesitaran si ELKA organizaba el campo de trabajo. En cuanto a la utilidad de los itinerarios de naturaleza y de aventura, ELKA envió una carta a las organizaciones juveniles locales para ver si estarían interesadas en ellos. Hubo doce respuestas positivas, así que ELKA decidió que ambos proyectos podrían ser beneficiosos para la comunidad, y también para su reputación.

La idea del proyecto tiene que germinar y crecer hasta convertirse en un plan o una estrategia concretos. Sin embargo una estrategia es sólo una forma de llegar a alguna parte, así que es importante que nos marquemos unos objetivos antes de emprender este viaje, pues de lo contrario podemos estar seguros de que nunca los alcanzaremos, porque no los conocemos.

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La cuestión primordial por supuesto es por qué vamos a invertir tiempo, dinero y esfuerzos en un Servicio Voluntario Internacional. ¿Qué queremos lograr y si esas metas son lo que inglés se denomina “smart” (por las iniciales de las palabras specific, measurable, achievable, realistic and timed), es decir, inteligentes: concretas, medibles, alcanzables, realistas y programadas en el tiempo (vid. T-kit on Project Management que se puede descargar desde www.training-youth.net)?

La mayor parte del tiempo se trata de una estructura compleja de diferentes objetivos. Con el fin de evitar la confusión, sería bueno explicitar todos los objetivos y tener un conocimiento general de los más importantes.

Incluso podéis anotarlos en una declaración (o tendréis que escribirlos en un formulario para solicitar subvenciones), de manera que todo el mundo se sume a ellos y los cumpla.

La vida real...

Susan reflexionó mucho sobre los objetivos y las metas de este campo de trabajo y los dos puestos de voluntarios, porque tuvo que presentar varias veces sus ideas a sus compañeros, a la directiva, al ayuntamiento y a otros.

Por ejemplo, uno de los principales objetivos del campo de trabajo era aumentar el número de “ecoturistas” que recorrieran el bosque y las montañas durante el verano siguiente. Este objetivo precisa con claridad lo que querían lograr (más ecoturistas). Una vez que empieza la temporada veraniega (tiempo), se puede medir fácilmente si hay más turistas que utilizan estos senderos. Con la ayuda material acordada y la campaña de información llevada a cabo por el ayuntamiento de Velho, esto es realista y alcanzable.

Al mismo tiempo, por supuesto, el trabajo realizado mejora la reputación de ELKA como organización ecologista, mejora la cooperación con el ayuntamiento y otras organizaciones juveniles que utilizarán los senderos y el servicio voluntario aporta una dimensión internacional al trabajo que ELKA lleva a cabo.

Aunque la cuestión principal es ¿por qué?, también podemos combinarla con otras (inspirándonos en el método Lasswell; (vid. T-kit on Project Management, p. 32).

- ¿Quiénes participarán en este proyecto (organizaciones socias, personal, voluntarios, personas de apoyo, cofinanciadores, autoridades locales, otros)? Y ¿por qué?

- ¿Qué se hará durante el SVI (trabajo, programa, actividades de tiempo libre, etc.)? y ¿Por qué precisamente esto?

- ¿Cuándo tendrá lugar el SVI (programación temporal, época del año, duración, etc)? ¿Por qué en ese marco temporal concreto?

- ¿Cómo se gestionará el SVI (métodos que utilizará, estructuras de apoyo, con qué tipo de recursos, etc.)? ¿Por qué de esa forma?

Lo más importante es que os preguntéis (y que preguntéis a los socios en el proyecto) por qué hacéis las cosas de una determinada manera y también por qué no querríais hacerlas de otra forma diferente.

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La vida real...

En el caso del SVI de larga duración que desarrollaba los itinerarios de naturaleza y aventura por ejemplo, en ELKA se debatió acerca de a quién invitar y por qué. Decidieron aceptar voluntarios de otros países. ¿Por qué? Para dar al proyecto una dimensión internacional y así, uniendo las habilidades lingüísticas de los voluntarios y del personal de ELKA, podrían también guiar grupos internacionales que vinieran a hacer itinerarios de aventuras. ELKA quería dos voluntarios. ¿Por qué?

Para que pudieran trabajar juntos en el proyecto, para que se hicieran compañía y se dieran apoyo mutuamente. Para ELKA también era muy importante tener como socio al ayuntamiento ¿Por qué? Para obtener el reconocimiento así como apoyo práctico para el trabajo que estaban haciendo. Igualmente, para la elección de la organización socia se preguntaron cuál y por qué.

Respecto a la duración y el por qué, ELKA decidió contar con un servicio voluntario de larga duración. ¿Por qué? Porque se necesita un cierto tiempo hasta que los dos voluntarios conozcan las posibilidades que ofrece el bosque y desarrollen un programa de aventura interesante. A la cuestión de cómo lo harían se respondieron que sería gradual. ¿Por qué? Porque los voluntarios no son necesariamente expertos en este campo, así que primero tendrán que recibir formación en técnicas de aventura, luego podrían realizar un itinerario de aventura con algún miembro del personal y más adelante podrían hacerlo solos. El tiempo les permitirá aprender el idioma del país de acogida y adquirir soltura en él.

Algunas consideraciones que tuvieron influencia en la decisión acerca de cuándo y dónde debería tener lugar el servicio voluntario fueron, por supuesto, la época del año y el bosque. Los voluntarios comenzarían en primavera. ¿Por qué? Para que estuvieran formados y tuvieran soltura a la hora de llevar grupos de jóvenes por el bosque en verano, que es la estación de mayor actividad en este tipo de excursiones. Aunque es obvio que el trabajo tiene lugar en el bosque, ELKA optó por alojar a los voluntarios con familias de acogida en el centro de la ciudad. ¿Por qué? Para facilitarles la integración en la comunidad local, para que tuvieran hermanos y hermanas de acogida y para que tomaran parte en actividades sociales (salir, ir al cine, conocer gente) era más conveniente que vivieran en el centro de la ciudad que cerca del bosque.

Un ejemplo de cómo concibe ELKA el trabajo con los voluntarios es lo que llaman “la técnica del tándem”. Cada voluntario forma equipo con una persona de apoyo personal, con la cual se reúne semanalmente ¿Por qué? Para desarrollar la confianza entre ambos y tratar las necesidades, deseos, problemas, etc. antes de que alcancen unas dimensiones en las que ya no tengan solución.

Por supuesto que esto es solamente una parte del proceso de reflexión que tuvo lugar antes y durante los proyectos.

Pero uno nunca está solo en un proyecto de SVI. Si estás pensando en acoger voluntarios, necesitas tener contacto con organizaciones que los puedan enviar. Una organización de envío, querrá encontrar el proyecto adecuado para que acoja a su voluntario. En el capítulo 3.1 “Encontrar los socios adecuados para tu proyecto” hablaremos del modo de encontrar el socio adecuado para su proyecto. De ahí la importancia de una asociación internacional sólida y digna de confianza. Con tu socio puedes discutir sobre el marco temporal que necesitas para tu SVI. Es importante dedicar suficiente tiempo y recursos para cada uno de los pasos, y a la vez ser lo bastante rápido y eficiente como para mantener el entusiasmo de todos los socios del proyecto, ya que los periodos de espera largos entre un paso y el siguiente podrían desmotivar a los voluntarios o a la organización socia.

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La vida real Marco temporal para el campo de trabajo Mes

Organización de acogida

Organización de envío

Análisis de necesidades: examinar con compañeros, socios, comunidad local, autoridades, etc. si se necesita un campo de trabajo.

Encontrar los socios potenciales que puedan enviar voluntarios

Análisis de necesidades: asegurarse de que entre los jóvenes existe interés en participar en un campo de trabajo en el extranjero.

Explicar en qué consiste un campo de trabajo si fuera necesario.

Averiguar sus intereses y motivaciones.

Desarrollar los objetivos y la estrategia para el campo de trabajo.

Tratar estos objetivos y el marco temporal con los socios.

Desarrollar el programa de trabajo y de tiempo libre Preparar un presupuesto para todos los costes y solicitar subvenciones.

Encontrar potenciales organizaciones de acogida y seleccionar la más adecuada.

Tratar sus objetivos y el marco temporal con los socios.

Preparar un presupuesto y conseguir la financiación para enviar a los voluntarios

Enviar información detallada sobre el campo de trabajo y el programa a las organizaciones de envío seleccionadas

Posible visita preparatoria al emplazamiento del campo de trabajo

Inscripción de candidatos con la organización de envío

Proponer los jóvenes que pensáis enviar y hacer llegar sus perfiles de voluntarios a la organización de acogida

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5 Seleccionar los voluntarios adecuados y organizar los aspectos prácticos relativos a la acogida 6 Preparar a las personas del proyecto de acogida.

Enviar la última información a los participantes (indicaciones para el viaje, etc.)

Preparar a los voluntarios. Organizar aspectos técnicos tales como visados, seguro, billetes, etc.

Proporcionar a vuestros voluntarios información acerca de la organización de acogida y del país de acogida.

Campo de trabajo durante 3 semanas.

Publicidad sobre el proyecto y sus resultados

Salida de los voluntarios hacia el campo de trabajo.

Ponerse en contacto para ver cómo van las cosas.

Evaluación entre las organizaciones socias.

Evaluación con los voluntarios a su regreso y ofrecimiento de posibilidades de participar activamente en la organización de envío.

Informe financiero a los cofinanciadores del proyecto

Informe financiero a los cofinanciadores del proyecto .

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Marco temporal para el servicio voluntario de larga duración Mes

Organización de acogida

Organización de envío

Análisis de necesidades y de recursos: Examinar los recursos disponibles en la organización: económicos, tiempo disponible del personal (gestión del proyecto así como tutoría de voluntarios).

Redactar los objetivos y propósitos para el proyecto

Análisis de recursos: examinar los recursos disponibles en la organización: selección y preparación de voluntarios, encontrar socios a nivel internacional.

Redactar los propósitos y objetivos.

Elaborar las descripciones de los puestos con todos los detalles relativos a la organización y a las tareas a las que se dedicarán los voluntarios.

Elaborar el perfil del tipo de organización socia que buscáis.

Selección de voluntarios: elaborar un perfil del tipo de organizaciones de acogida que buscas para tus voluntarios

Búsqueda de socio

Búsqueda de socio

Visita preparatoria: decisión sobre los voluntarios para el proyecto.

Elaboración del convenio de asociación, con los pormenores relativos al puesto, la comunicación entre los socios, sus responsabilidades, las implicaciones económicas.

Visita preparatoria: decisión sobre los voluntarios para el proyecto.

Elaboración del convenio de asociación, con los pormenores relativos al puesto, la comunicación entre los socios, sus responsabilidades, las implicaciones económicas.

Envío de solicitudes de subvenciones para el proyecto si procede

Comienzo del proceso de preparación de los voluntarios

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8/9 Preparación del equipo responsable del proyecto en la organización.

Preparación del periodo de iniciación del voluntario. Contacto regular con los voluntarios.

Curso de idioma. Organización de cuestiones prácticas (seguridad social, oficina de empleo, visado, etc.)

10 Llegada del voluntario. Iniciación y formación a la llegada

Contactos regulares con el voluntario y con la organización de acogida.

Evaluación intermedia. Apoyo y supervisión constantes.

Participación en la evaluación intermedia. Contactos regulares con el voluntario y la organización de acogida.

Evaluación final y regreso a casa

Reunión con el voluntario a su regreso.

Sugerencias para la continuación.

Evaluación entre las organizaciones socias

Evaluación entre las organizaciones socias

Informe financiero a las entidades que hayan subvencionado el proyecto

Informe financiero a las entidades que hayan subvencionado el proyecto

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Una de las tareas esenciales en un SVI, sin la cual el proyecto a veces se abandona, es conseguir subvenciones. Uno de los primeros pasos de un servicio voluntario consiste en elaborar un presupuesto y solicitar dinero, ya que este puede ser un proceso que lleve bastante tiempo. A nivel europeo hay varias fuentes de financiación de SVI, tales como el Servicio Voluntario Europeo y la Fundación Europea de la Juventud (European Youth Foundation), pero también se puede recurrir a otras fuentes de financiación. Más adelante abordaremos en detalle estas cuestiones de dinero (vid. Capítulo 2.3. Financiación y elaboración del presupuesto) Para la buena marcha de un SVI, resulta de gran ayuda conocer qué se necesita hacer en las diferentes etapas del proyecto y quién lo hará. Elaborar una lista con la división de tareas y de responsabilidades puede reducir mucho la confusión y evitar “agujeros” en tu SVI. Ya hemos detallado ampliamente las diversas tareas de los diferentes participantes en un servicio voluntario en el capítulo 2.1 Los participantes. Pero daremos también un esquema general de las responsabilidades tomado del proyecto de servicio voluntario de larga duración de ELKA.

División de tareas del servicio voluntario de larga duración

Tarea

Responsable

Coordinación general

Susan, coordinadora del proyecto por parte de la organización de acogida y Tomas, coordinador del proyecto en la organización de envío.

Tomas (a partir del perfil del voluntario que le proporciona Susan, por supuesto) Los coordinadores del proyecto en cada una de las dos organizaciones, que documentan las decisiones y los acuerdos y los pasan a todas las personas que participan en el proyecto.

El presidente de ELKA porque se trata de una tarea más bien política.

Contable de ELKA en colaboración con Susan. Por parte de la organización de envío Tomas también solicita subvenciones para gastos de viaje, administración, comunicación y seguimiento.

Susan se pondrá en contacto con todas las personas que participan (familia de acogida, persona de apoyo en el trabajo, apoyo social, apoyo lingüístico, etc.)

Encontrar a los voluntarios adecuados, proporcionarles la información pertinente y prepararlos.

Comunicación y acuerdos entre la organización de envío y la de acogida en todo lo referente al proyecto.

Comunicación con las autoridades locales y con otras organizaciones juveniles.

Elaboración del presupuesto y solicitud de subvenciones para la organización de acogida, informe financiero.

Preparación de lo que se haya dispuesto para la acogida y un programa de trabajo concreto Apoyo de formación y relacionado con el trabajo.

Jason, que también trabajará en los itinerarios de aventura, con Susan.

Apoyo lingüístico

La organización de envío manda al voluntario a un curso intensivo con anterioridad a su partida. Uno de los miembros de ELKA es estudiante de traducción y continuará la enseñanza del idioma de manera no oficial.

El hermano de Susan, que tiene la misma edad de los voluntarios.

Apoyo de “socialización” (actividades de tiempo libre, presentación de los voluntarios a la gente y a las organizaciones, etc.)

Enlace con el “frente doméstico” (amigos, familia, trámites administrativos en el país de origen, etc)

Tomas, coordinador del proyecto en la organización de envío

En caso de que algo vaya mal (conflictos, enfermedad, accidentes, nostalgia, crisis, etc,)

Susan coordinará las medidas que se deban emprender y estará en contacto permanente con el coordinador de las organizaciones de envío. Si se produce una crisis grave intervendrá el presidente Documentos del proyecto (resultados, relaciones públicas, Susan se encarga de esto y comunica los aspectos artículos en la prensa local, informe financiero, etc). financieros al contable que preparará el informe financiero al final del SVI. Evaluación (a intervalos regulares y después del SVI). Emitir Susan tendrá reuniones con los voluntarios, con su hermano (apoyo social) y con Jason (apoyo en el trabajo). Al final del un certificado. servicio tendrá lugar una reunión entre los voluntarios y los coordinadores del proyecto de las organizaciones de envío y de acogida. En esta reunión se preparará un certificado que firmarán todas los socios participantes.

Vuelta a casa y continuidad después del proyecto Tomas se encargará de ver la forma de utilizar del mejor

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modo posible la experiencia adquirida, tanto para el voluntario como para la organización de envío

2.3 Financiación y elaboración del presupuesto Luba Pavlovova A veces los proyectos se estancan cuando se aborda la relación entre coste y beneficio. Como coordinador del proyecto estás en condiciones de considerar las ventajas de un SVI, pero probablemente también eres muy consciente de los recursos que se necesitan para llevarlo a cabo. Si consideramos que el dinero es el combustible de un proyecto, el coordinador es la persona que tiene que encontrar una o varias estaciones de servicio para repostar y llenar el depósito.

Actualmente puedes encontrar personas y publicaciones que pueden orientarte sobre el modo de solicitar subvenciones. A este respecto te recordamos que el T-kit de Management Projects (que se puede descargar desde el sitio www.training-youth.net) contiene sugerencias muy útiles sobre solicitud de subvenciones, así como asesoramiento en lo relativo a la gestión de los recursos financieros. Por ello este capítulo no repetirá todos los detalles referidos a financiación y obtención de subvenciones, sino que se propone dar a conocer algunos principios básicos a la hora de elaborar un presupuesto y presentar algunos recursos financieros que existen para el Servicio Voluntario Internacional tanto de corta como de larga duración.

2.3.1 Elaboración del presupuesto El presupuesto es el reflejo económico de un SVI. Es un cálculo de los gastos que esperas tener y de los ingresos que has previsto. Elaborar un presupuesto realista y equilibrado es en ocasiones un arte difícil de dominar. Presentamos por tanto algunas reglas de oro que conviene tener en cuenta para elaborar un presupuesto.

Reglas de oro para elaborar un presupuesto • La planificación cuidadosa de todas las necesidades financieras y de los recursos es un elemento fundamental de tu Servicio Voluntario Internacional y debería acompañar al proyecto desde los primeros momentos hasta el final.

• La planificación financiera debería corresponder a los costes reales del proyecto en la medida de lo posible (por ejemplo comprobando los precios de los billetes de viaje, costes de seguros, medios de comunicación, transporte local, material de oficina, comidas, etc).

• En un proyecto sin ánimo de lucro, como es el caso de un SVI, lo que se ingrese tiene que gastarse. Tampoco debería haber más gastos que ingresos o el proyecto tendrá un déficit. En un presupuesto los ingresos tienen que ser siempre iguales a los gastos.

• La transparencia es importante, hay que asegurarse de que todos los socios tienen una visión clara de los gastos e ingresos planificados; de este modo evitarás muchos malentendidos y confusiones desagradables.

• Conviene asegurarse desde el principio de lo que se necesitará al final (facturas, informes financieros, copias de los materiales elaborados). Lo más seguro es que tengas que presentar comprobantes de todos los costes y todos los ingresos (probablemente tendrán que cumplir determinados criterios específicos).

• Conviene que participen aquellas personas de la organización o del exterior que tengan experiencia en presupuestos y/ o aspectos financieros en proyectos. Puedes compartir o delegar las responsabilidades financieras con alguien más experimentado en presupuestos y contabilidad.

• No intentes hacerlo todo solo, en los temas económicos es mejor conseguir el visto bueno de diferentes personas implicadas en el proyecto, así evitarás también estar en una situación en la que podrías ser acusado de falta de transparencia financiera o incluso fraude (si nadie más sabe de dónde procede el dinero ni adónde va).

• Revisa el presupuesto a intervalos regulares durante el SVI y da información actualizada de la marcha del mismo a los socios (cuánto dinero hay , cuánto se necesita todavía). La contabilidad es una herramienta útil si se hace adecuadamente y con regularidad.

• No olvides contabilizar la asignación del tiempo del personal, que también le cuesta dinero a tu organización.

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• Comprueba qué costes son elegibles y cuáles no. Algunos costes o algún tipo de cofinanciación (como por ejemplo las contribuciones en especie) podrían ser rechazados por la entidad que aporta una subvención.

• Piensa también en otros gastos concretos relacionados con ese SVI, como por ejemplo formación del personal o preparación en temas como comunicación intercultural, tecnología de la información relacionada con el proyecto, preparación del voluntario, el aprendizaje del idioma y de las habilidades para el trabajo que desarrollará, gastos de alquiler que surjan para llevar a cabo el proyecto o la necesidad de contar con intérpretes, etc.

2.3.2 Cofinanciadores y posibilidades de subvención A la hora de buscar financiación hay muchas fuentes disponibles tanto a nivel local como regional o nacional, europeo e internacional. La financiación puede provenir de individuos, fundaciones, instituciones, autoridades, empresas, etc. Quién puede financiar ese SVI depende en gran medida del contexto en que te muevas, el tipo de proyecto y tu propia iniciativa.

Paso 1: Tener una perspectiva amplia sobre quiénes podrían financiar el proyecto.

Una forma de obtener información sobre posibles fuentes de financiación consiste en inspirarse en proyectos u organizaciones similares; otra fuente de información valiosa es Internet: en www.eurodesk.org se puede obtener información acerca de los planes europeos de financiación (European funding schemes). También www.fundersonline.org ofrece datos de una gama de fundaciones tanto a nivel europeo como mundial.

Paso 2: Averiguar la motivación y los criterios de quienes ofrecen subvenciones.

Todos, ya se trate de entidades privadas o públicas, tienen sus razones para conceder dinero a determinados proyectos. Si quieres obtener financiación, es importante saber por qué la dan. Tu Servicio Voluntario Europeo no sólo deberá ajustarse al plan de subvención, sino que tu petición también debería poner esto de relieve. Ni qué decir tiene que en primer lugar hay que obtener información acerca de las entidades que conceden subvenciones para saber con exactitud qué es lo que financian (qué costes son elegibles y cuáles no), en qué medida (¿será necesaria la cofinanciación?) y qué trámites tienes que seguir (antes, durante y después del proyecto). De este modo tanto tú como ellos os evitaréis perder tiempo y dinero.

Paso 3: Seleccionar las entidades que concedan las subvenciones adecuadas y preparar la solicitud.

Una vez que hayas decidido cuáles serían las más adecuadas, se puede preparar una petición ajustada a las condiciones que dichas entidades hayan establecido. No conviene enviar la misma carta o solicitud de subvención a diferentes posibles cofinanciadores: adáptalas en cada caso a los objetivos, criterios, costes, etc. de cada uno. Averigua quién es la persona de contacto en esa institución y mantén un contacto regular. A veces puede ser útil desglosar el presupuesto en varias partidas y pedir a diferentes organismos que contribuyan a costes específicos que se ajusten a sus criterios. Infórmales de la cofinanciación que solicitas a otros.

Paso 4: Hacer un seguimiento de tus solicitudes.

No te limites a enviar montones de papeles. comprueba con la persona de contacto en la organización a la pides subvención que tu solicitud ha llegado, si falta algo, tal vez puedas incluso pedir que te informen del contenido o sobre el procedimiento de selección. En caso de que no te seleccionen, no pierdas el contacto con ellos, pues podrían serte de ayuda para otro proyecto más adelante. Obtener información sobre los motivos del rechazo puede ser también muy útil. El trabajo no termina cuando aceptan tu solicitud. Durante todo el proyecto es una señal de buenas relaciones públicas enviar información (o simplemente una postal) con cierta regularidad (según la duración del proyecto). Y esto no termina hasta que hayas entregado el informe financiero final, así como una carta de agradecimiento.

Nota: No te centres exclusivamente en obtener dinero. A menudo puedes conseguir aportaciones en especie tales como alojamiento o manutención gratuitas para los voluntarios, diversos materiales o equipamiento técnico para el proyecto (materiales de oficina o de construcción, etc.); la línea telefónica o conexión a Internet gratuitas, podría proporcionarlas una empresa. El patrocinio también es una posibilidad. Encontrarás más sugerencias y consejos en la bibliografía de este T-kit así como en el T-kit on Project Management que puedes descargar desde www.training-youth.net

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Servicio Voluntario Europeo La iniciativa de la Comisión Europea de Servicio Voluntario Europeo (SVE) es uno de los programas más importantes que apoyan financieramente el SVI. Se trata de una oportunidad dentro del programa europeo “JUVENTUD”, abierto a todas las personas jóvenes de edades comprendidas entre los 18 y los 25 años. Las actividades voluntarias pueden realizarse, por ejemplo, en el ámbito de las artes y la cultura, el medio ambiente, la infancia, la juventud o los ancianos, el patrimonio cultural, los deportes y las actividades de ocio.

Objetivos • Participación, aprendizaje no formal e intercultural.

• Solidaridad, movilidad, inclusión de jóvenes con menos oportunidades.

• Lucha contra el racismo, la xenofobia y la discriminación.

• Desarrollo de las comunidades locales, nuevas asociaciones e intercambio de buenas prácticas.

Criterios • Los voluntarios deben tener entre 18 y 25 años de edad en el momento de comenzar su actividad voluntaria.

• Los voluntarios deben residir legalmente en uno de los países elegibles que son los siguientes: los 30 “Países europeos del programa” y las siguientes regiones prioritarias de terceros países: 12 países mediterráneos socios, 7 estados de la CEI, Europa del Sureste e Iberoamérica.

• La actividad voluntaria tiene una duración entre 6 y 12 meses.

• Los proyectos de corta duración de entre 3 semanas y 6 meses están diseñados en función de las necesidades de jóvenes con menos oportunidades, que son una prioridad principal del programa JUVENTUD. • Cualquier tipo de organización no gubernamental, asociación, autoridad local o cualquier otra iniciativa local sin ánimo de lucro pueden ser organizaciones de envío o de acogida.

• Las actividades tienen lugar en un país diferente del de residencia del voluntario.

• Los proyectos de SVE se llevan a cabo como actividad conjunta entre tres socios: la organización de envío, la organización de acogida y el voluntario.

Tipo de proyectos y procedimiento Objetivos • Los proyectos individuales: se desarrollan de forma bilateral, seleccionados y gestionados por las Agencias Nacionales de JUVENTUD en los países de las organizaciones de envío y de acogida respectivamente (procedimiento descentralizado).

• Los proyectos a nivel europeo (multilaterales) y los proyectos de ONGs europeas se presentan directamente a la Comisión Europea..

• Desde la categoría de tercer país es posible llevar a cabo proyectos bilaterales y multilaterales. Se envían a las Agencias Nacionales o a la Comisión Europea, dependiendo del tipo de región prioritaria.

• Se puede consultar una base de datos de los proyectos de acogida aprobados en los países del programa que buscan participantes en www.sosforevs.org o en http://youth.cec.eu.int Normas relativas a la financiación Todos los proyectos de SVE se basan en un sistema simplificado de cantidades fijas y cantidades a tanto alzado. La subvención nunca cubre el 100% del proyecto de SVE y se considera confinanciación

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Servicio Voluntario Europeo Normas relativas a la financiación para organizaciones de envío • Los costes de viaje, visado y vacunación del voluntario corren en su totalidad por cuenta de la subvención del Comisión Europea.

• La preparación, el contacto con el voluntario y el seguimiento consisten en una cantidad fija por organización de envío y una cantidad a tanto alzado proporcional al número de voluntarios y a la duración de la actividad voluntaria.

• Los gastos excepcionales y la visita previa de planificación se cubren con la subvención de la CE si en el proyecto participan jóvenes con menos oportunidades.

Normas relativas a financiación para organizaciones de acogida • La subvención que se pagará al voluntario depende del país de acogida y se cubre con la subvención de la CE. • Los costes de la actividad consisten en una cantidad fija por organización de acogida y una cantidad a tanto alzado proporcional al número de voluntarios y a la duración de la actividad voluntaria.

• La formación a la llegada puede cubrirse con la subvención de la CE si se cumplen ciertas condiciones.

• Los gastos excepcionales se cubren con la subvención de la CE si en el proyecto participan jóvenes con menos oportunidades.

• En los proyectos de alcance europeo y multilaterales con terceros países la subvención de la CE cubre también parcialmente los costes de coordinación y de las reuniones de los voluntarios.

Plazos • Hay tres plazos a nivel europeo y cinco a nivel nacional por año para los proyectos que comienzan aproximadamente cuatro meses después.

Para más información rogamos consultar la página web del programa JUVENTUD y la Guía del Usuario de la Comisión Europea en www.europa.eu.int/comm/education/youth.html En esa página web también encontrarás información detallada para ponerse en contacto con tu Agencia Nacional.

Financiación del Consejo de Europa Además del programa de subvenciones del SVE existen otras posibilidades de ayuda económica para el SVI. Por ejemplo para campos de trabajo también se puede solicitar una subvención a la Fundación para la Juventud Europea (European Youth Foundation) del Consejo de Europa. En este caso para solicitar una subvención hay que cumplir las siguientes condiciones: • En el proyecto tienen que tomar parte participantes / organizaciones de al menos cuatro estados miembros del Consejo de Europa.

• El 75% de los voluntarios deberá tener menos de 30 años de edad.

• La actividad deberá llevarse a cabo en un estado miembro del Consejo de Europa.

• Deben demostrar que se ajustan al principio de cofinanciación.

La Dirección Juventud y Deportes también gestiona otro programa de subvenciones, el Fondo de Solidaridad para la Movilidad Juvenil - FSMJ (Solidarity Fund for Youth Mobility) especialmente concebido para cubrir los costes de viaje de los participantes en proyectos internacionales. En este caso hay que cumplir los siguientes criterios:

• Debe tratarse de un proyecto de movilidad.

• Para grupos en los que viajen al menos diez jóvenes.

• Que procedan de un contexto desfavorecido

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Para obtener información más detallada sobre la Fundación para la Juventud Europea y el FSMJ se puede consultar: www.coe.int/youth , abrir el mapa del sitio (site map) y buscar funding en el apartado 5 “Information services and resources” (sólo en inglés o francés)

La vida real Ejemplo de presupuesto Como ya se ha mencionado, ELKA, pensaba organizar un campo de trabajo para crear senderos y zonas de descanso por todas las montañas y quería acoger un voluntario que desarrollara la idea de los itinerarios de aventura para grupos de jóvenes y los acompañara. Desde luego los presupuestos se prepararon después de consultar con todos los socios internacionales en ambos proyectos de SVI, los cuales también tienen su propio presupuesto para el envío de sus voluntarios.

Presupuesto para el campo de trabajo de creación de senderos y áreas de descanso (en euros)

GASTOS

Dos formadores profesionales (honorarios)

Viaje:

Actividades sociales: Para 46 personas (actividades culturales, cuatro excursiones a lugares históricos en los alrededores de Velho, alquiler de un autobús, veladas interculturales y programa –cine, teatro, fiesta de despedida, etc.)

1680 €

Viaje internacional para 26 voluntarios

3120 €

Transporte local para 45 jóvenes

1350 €

1000 €

Alojamiento: Familias de acogida en Velho:

Alimentación:

1650 €

Realización de un vídeo

1000 €

3960 € TOTAL

18 505 €

Trabajo preparatorio: INGRESOS Dos reuniones

340 €

Preparación de documentación: (información, folleto de bienvenida)

100 €

Teléfono, fax e Internet

210 €

Seguro: Para 46 personas

Visados: Para 26 personas

1533 €

312 €

Aportación propia de ELKA

1855 €

Aportaciones de los socios de SVI

3000 €

Aportaciones de los participantes

920 €

Aportación del municipio

2300 €

Subvención del Ministerio de Medio Ambiente

1000 €

Patrocinadores particulares

550 €

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Costes de administración y coordinación:

650 € Departamento de Cooperación y Turismo Regionales, delegación de la zona 1450 € Fundación para el Desarrollo Social

Inspección de la zona (creación de los senderos y de las áreas de descanso) 1600 €

1500 €

Consejo local de la Juventud

320 €

Aportaciones en especie

5610 €

Especialista en turismo TOTAL

18 505 €

Presupuesto para el proyecto de acogida de SVE ( en euros)

GASTOS

Difusión de buenas prácticas Publicaciones en:

Preparación anterior a la salida organizada por la organización de envío: Curso de aprendizaje del idioma

125 €

(2 voluntarios, intensivo 15 días):

100 €

Materiales de información:

Gastos de viaje:

- estadísticas de turismo ecológico y actividades de aventura (100 ejemplares)

500 €

- resultados del proyecto

120 €

Formación continuada (2 voluntarios x 650 €)

1300 €

25 €

260 €

Billete de ida y vuelta en tren en segunda clase desde el lugar de residencia de los voluntarios hasta Velho: 2 x 130 €

Evaluación

TOTAL

Seguro:

296 €

para dos voluntarios, por una duración total de 11 meses, 2 x 148 € Alojamiento para dos voluntarios en Velho

19 026 €

INGRESOS

Aportación propia de ELKA 3300 €

120 €

850 €

Aportación de la organización de envío

500 €

Aportaciones de los voluntarios 2 x 175 €

250 €

A cargo de una familia (en especie)

Alimentación:

5280 €

2 voluntarios, por una duración total de 11 meses

Ayuntamiento Aportación de la escuela de Velho

2200 € 120 €

Desayunos y cenas proporcionados por una familia: 3960 € Almuerzos 11x30x6x2 =1980 €

Departamento de protección del medio ambiente.

Oficina regional

1800 €

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Transporte local: 660 x 2

1320 €

Curso de idioma organizado por ELKA (en especie) Parte intensiva (en academia de idiomas)

240 €

Parte realizada por un voluntario de ELKA

160 €

Actividades sociales y de tiempo libre (integración social)

880 €

Actos sociales y excursiones culturales programados: 11x40x2= 880 €

Patrocinadores particulares

800 €

Fundación para el desarrollo de la sociedad civil

1200 €

Aportaciones en especie

1306 €

Subvención de la Comisión Europa (Programa de SVE)

10 000 €

Organización de envío: 2 x 600 € (preparación, administración y seguimiento) Apoyo y comunicación: 2 x 11 x 20 €

Administración

935 € Gastos de viaje: 2 x 130 €

Teléfono, fax e Internet: 11x50=

550 €

Organización de acogida: Papel, bolígrafos, fotocopias, materiales para trabajar con los Formación a la llegada jóvenes (cuerdas, folletos informativos, etc.) 385 € Visados y permisos de residencia para dos voluntarios

220 €

enseñanza del idioma: 2 x 600 € Comidas, alojamiento, transporte local y apoyo: 2 x 11 x 300 € Dinero de bolsillo para los dos voluntarios

Certificado médico (de enfermedades infecciosas) para dos voluntarios 2 x 5 €

10 € TOTAL

19 026 €

Presupuesto para el proyecto de acogida de SVE ( en euros)

GASTOS

Difusión de buenas prácticas

Preparación anterior a la salida organizada por la organización de envío:

Publicaciones en: 125 € - estadísticas de turismo ecológico y actividades de aventura (100 ejemplares)

500 €

- resultados del proyecto

120 €

Gastos de viaje: 260 € Billete de ida y vuelta en tren en segunda clase desde el lugar de residencia de los voluntarios hasta Velho: 2 x 130 €

Formación continuada (2 voluntarios x 650 €)

1300 €

Seguro: para dos voluntarios, por una duración total de 11 meses, 2 x 148 €

Evaluación

120 €

Curso de aprendizaje del idioma (2 voluntarios, intensivo 15 días): Materiales de información:

100 € 25 €

296 €

TOTAL

19 026 €

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Alojamiento para dos voluntarios en Velho

3300 €

INGRESOS

A cargo de una familia (en especie) Aportación propia de ELKA Alimentación: 5280 € 2 voluntarios, por una duración total de 11 meses Desayunos y cenas proporcionados por una familia: 3960 € Almuerzos 11x30x6x2 =1980 €

Transporte local: 660 x 2

1320 €

850 €

Aportación de la organización de envío

500 €

Aportaciones de los voluntarios 2 x 175 €

250 €

Ayuntamiento

2200 €

Aportación de la escuela de Velho

Curso de idioma organizado por ELKA (en especie) Parte intensiva (en academia de idiomas) Proporcionada por un voluntario de ELKA

Departamento de protección del medio ambiente.

Oficina regional

1800 €

240 € 160 € Patrocinadores particulares

Actividades sociales y de tiempo libre (integración social)

120 €

880 €

Fundación para el desarrollo de la sociedad civil

800 € 1200 €

Actos sociales y excursiones culturales programados: 11x40x2= 880 €

Administración 935 € Aportaciones en especie Teléfono, fax e Internet: 11x50= 550 € Papel, bolígrafos, fotocopias, materiales para trabajar con los jóvenes (cuerda, folletos informativos, etc.) 385 €

Visados y permisos de residencia para dos voluntarios 220 €

Subvención de la Comisión Europa (Programa de SVE)

1306 €

10 000 €

Organización de envío: 2 x 600 € (preparación, administración y seguimiento) Apoyo y comunicación: 2 x 11 x 20 € Gastos de viaje: 2 x 130 € Organización de acogida: Formación a la llegada enseñanza del idioma: 2 x 600 € Comidas, alojamiento, transporte local y apoyo: 2 x 11 x 300 € Dinero de bolsillo para los voluntarios Certificado médico (de enfermedades infecciosas) para dos voluntarios 2 x 5 €

10 €

TOTAL

19 026 €

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3. Preparándonos para despegar Peter Hofmann y Luba Pavlovova

3.1 Encontrar los socios adecuados para tu proyecto Encontrar socios es una de las primeras tareas fundamentales cuando se entra en un Servicio Voluntario Internacional. Y encontrar a los socios adecuados es sin duda una de las claves principales del éxito. En este capítulo presentaremos algunas sugerencias y consejos útiles sobre dónde buscar organizaciones socias, cuáles podrían ser y cómo asegurarse de que son adecuadas.

3.1.1 Búsqueda de socios Antes de salir a la búsqueda de organizaciones socias conviene tener bastante claro lo que estamos buscando. Las siguientes cuestiones pueden guiarte en tu reflexión:

Cuestiones de reflexión – ¿Qué objetivos te propones con el intercambio de voluntarios? ¿En qué medida deberían ser similares a los de vuestros socios (vid. Capítulo 1.4 Razones para el Servicio Voluntario Internacional) ?

– ¿Con qué tipo de jóvenes estás trabajando o quieres trabajar (o no): grupos destinatarios específicos, como por ejemplo desfavorecidos o ninguno en particular?

– ¿Qué tipo de puesto puedes ofrecer o estás buscando (sólo en un área especial de trabajo, como por ejemplo medio ambiente, o ningún sector específico)?

– ¿Qué clase de trabajo tendrá que hacer el voluntario? (manual o intelectual, se necesitan habilidades ya adquiridas o no, qué riesgos tiene el trabajo, qué conocimiento de idioma se necesita, etc)?

– ¿Qué apoyo y qué otros elementos de organización puedes ofrecer a los voluntarios (formación, apoyo adecuado, alojamiento y manutención, seguro, dinero de bolsillo, etc)?

– ¿Qué pides a los voluntarios (habilidades lingüísticas o informáticas, ninguna habilidad en particular, aportaciones financieras, que procedan de determinados países, de un sexo concreto, etc.)?

– ¿Qué puedes ofrecer a la organización socia y qué esperas de ésta (reuniones, comunicación, recursos financieros o de otro tipo, conocimientos y experiencia concretos, criterios mínimos, etc)?

– ¿Cuántos voluntarios piensas enviar o acoger (un puesto individual único o muchos grupos por año?

– ¿De qué tamaño es la organización socia que buscas? (flexible y pequeña o con muchas oportunidades y grande)?

– ¿Qué requisitos formales concretos tiene que cumplir tu organización, para el programa de subvenciones, (límite de edades, países elegibles concretos, revisiones médicas o controles policiales, etc)?

– Otras

Sugerencias para la formación Reúnete con las personas de la directiva o de la comisión que está ayudando a pensar u organizar este SVI. Divide a la gente en grupos pequeños o de dos en dos con un rotulador y unas hojas grandes para que escriban en pocas palabras sus respuestas a las diferentes cuestiones. Cuando vuelvan a reunirse todos podrás comparar las opiniones fijando las hojas en la pared y debatiendo las razones que dan para sustentar sus respuestas.

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Una vez que tengas claro lo que buscas y lo que se puedes ofrecer (y lo que no), puedes empezar la búsqueda de socios. Si eres un recién llegado al mundo del SVI no tienes que volver a inventar la rueda.

Puedes ponerte en contacto y cooperar con una organización ya establecida en el ámbito del SVI (una lista de dichas organizaciones se puede ver en el Apéndice 2: Perspectiva general de organizaciones, programas y plataformas de Servicio Voluntario Internacional). Éstas ya disponen de los contactos y de la estructura internacionales necesarios para enviar tus voluntarios al extranjero o para proporcionarte algunos; en tal caso tendrás que hacerlo según sus criterios y forma de trabajar. Si quieres hacerlo a tu manera y crear tus propias asociaciones estratégicas (por ejemplo en un determinado ámbito de trabajo, con un grupo destinatario concreto, de una forma específica) naturalmente que también puedes, pero supone más trabajo y más tiempo.

Modos de encontrar socios • Internet es una valiosa fuente de información en la que puedes encontrar organizaciones con actividad en el ámbito que te interese en los países que desees. La mayoría, si no todas las organizaciones de Servicio Voluntario Internacional mencionadas en este T-kit tienen páginas web con vínculos a organizaciones socias en diversos países (vid. también el Apéndice 2: Perspectiva general de organizaciones, programas y plataformas de Servicio Voluntario Internacional).

• En la mayoría de países existen bases de datos, listas o folletos con todas las organizaciones juveniles, sociales, culturales y de otros tipos sin ánimo de lucro. En muchos países los servicios de información oficiales pueden proporcionarlas.

• También puedes obtener más información sobre organizaciones juveniles en un país concreto poniéndote en contacto con el Consejo Nacional de la Juventud o solicitando a alguna organización paraguas europea la lista de sus delegaciones en diferentes países. La lista de consejos nacionales de la juventud y de organizaciones paraguas europeas no gubernamentales se puede consultar en www.youthforum.org Si tu organización es parte de una red internacional más amplia puedes utilizar esta estructura para buscar socios.

• Los cursos y los seminarios internacionales de formación son también lugares interesantes para iniciar nuevas asociaciones, participando en estos encuentros o preguntando a colegas o amistades que ya hayan asistido a ellos. Entre las muchas instituciones y organizaciones a nivel europeo que a menudo ofrecen cursos internacionales de formación, visitas de estudio y seminarios relacionados con el tema de Servicio Voluntario Internacional se encuentran: la Colaboración entre la Comisión Europea y el Consejo de Europa para la Formación (www.training-youth.net), las Agencias Nacionales del programa JUVENTUD (lista de direcciones en www.europa.eu.int/comm/education/youth.html), la Dirección para la Juventud y el Deporte del Consejo de Europa (www.coe.int/youth), la Association of Voluntary Service Organisations (Asociación de Organizaciones de Servicio Voluntario Internacional, www.avso.org) y el Comité Coordinador para el Servicio Voluntario Internacional (www.unesco.org/ccivs).

• También puedes utilizar las bases de datos existentes en Internet sobre oportunidades de voluntariado. En el programa del Servicio Voluntario Europeo hay una base de datos con todas las oportunidades de puestos de acogida disponibles (www.sosforevs.org). Tu organización puede incorporarse a la lista de esta base de datos una vez que tenga aprobada una “expresión de interés”; el formulario de solicitud se puede obtener de la Agencia Nacional del programa JUVENTUD. Si buscas socios en Europa central y oriental, podría ser de ayuda esta dirección: www.eastlinks.net y por su parte www.movit.si/mladina/database.htm proporciona una base de datos con las organizaciones existentes en la Europa del sureste. Una base de datos mundial le ofrece www.idealist.org (de acceso libre y con la posibilidad de incorporarse a ella online).

Nota: Es preciso aclarar que Internet y las bases de datos no son el medio ideal para encontrar socios estratégicos si no va acompañado también de contactos personales (en un seminario, durante una reunión, una visita de sondeo, durante tus vacaciones, etc.).

3.1.2 Criterios de calidad La búsqueda de socios no tiene como único objetivo encontrar un socio, sino encontrar un buen socio para tu proyecto, que pueda asegurar unos niveles mínimos de calidad que hagan que nuestro SVI sea un éxito para todos los participantes. Los criterios mínimos que te fijes dependen en gran medida del tipo de proyecto (por ejemplo las condiciones de vida en los campos de trabajo son generalmente más duras de lo que pueden ser en un puesto individual), el tipo de organizaciones participantes (por ejemplo las autoridades locales tienen normas más exigentes que un club juvenil gestionado por los propios miembros) y el tipo de voluntarios (por ejemplo los voluntarios desfavorecidos o discapacitados necesitan más apoyo).

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Nota: Algunos de los criterios que se presentan a continuación se aplican a la organización de envío, otros a la organización de acogida y algunos a ambas.

Criterios de comunicación • Asociación ¿Se conocen mutuamente los socios suficientemente bien? ¿Debería haber un número mínimo de reuniones preparatorias?¿Debería estar preparada la organización de acogida para enviar representantes a encuentros de formación o a reuniones organizadas en el programa?

• Comunicación entre la organización de envío y la de acogida ¿Cuánto contacto se espera que haya entre la organización de envío y la de acogida? ¿Con qué frecuencia y por medio de qué canales de comunicación? ¿Está claro quién puede ponerse en contacto con quién en determinadas circunstancias (por ejemplo en situaciones de emergencia)? ¿Qué información debe comunicarse (por ejemplo relativa al historial delictivo de un voluntario)? ¿Existe la soltura necesaria en un idioma común para la comunicación, y cuántas personas de la organización tienen esa fluidez?

• Cooperación entre las organizaciones de envío y de acogida ¿En qué medida tiene que estar detallada la división de tareas? ¿Cuál debería ser el procedimiento en caso de circunstancias imprevistas? ¿Qué posibilidades hay de reunirse para tratar los temas?

• Comunicación externa ¿Existe una estrategia específica para establecer contactos entre el proyecto y las autoridades, la prensa, la comunidad local, los miembros de la organización de envío o de acogida?

Criterios de preparación • Antes del proyecto ¿Cuáles son las condiciones previas para participar en el SVI (idioma, lecturas preparatorias, etc.)? ¿Se necesita llevar a cabo un seminario de preparación? ¿Qué debería tratarse en la preparación? ¿Qué información habría que proporcionar?

• Formación a la llegada ¿En qué momento debería tener lugar esta sesión de orientación a la llegada? ¿Qué contenido debería tener esta formación? ¿Quién debería estar presente en ella?

Criterios logísticos • Alojamiento y manutención ¿Puede la organización de acogida proporcionar las comidas? ¿Disponen los voluntarios de habitaciones individuales o tienen que compartirlas con otros voluntarios? ¿Qué condiciones higiénicas tiene la habitación?

Si se trata de un grupo de voluntarios de corta duración ¿Es adecuado que tengan un dormitorio común? ¿Hay posibilidad de proporcionar la comida adecuada a los vegetarianos o a quienes tengan otras restricciones dietéticas?

• Ubicación Accesibilidad a los servicios de transporte locales. ¿Pueden desplazarse los voluntarios desde los lugares donde vivan al trabajo con facilidad? Si el puesto se halla en un barrio peligroso de una ciudad ¿qué tipo de seguridad se proporciona? Si el puesto está en una zona alejada ¿qué tipo de oportunidades de tiempo libre se pueden ofrecer?

Criterios relativos a las tareas • Actividades propuestas al voluntario

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¿Tiene la organización de acogida una idea clara y una descripción clara de lo que hará el voluntario?¿Hay posibilidades de cambiar las actividades?¿Qué puede esperar del voluntario la organización de acogida y qué no puede esperar?

• Horas de trabajo ¿Cuál debe ser el límite de horas de trabajo del voluntario al día y a la semana? ¿A cuánto tiempo de vacaciones tiene derecho el voluntario? ¿Qué flexibilidad puede tener la organización de acogida?

• Trabajo individual o en grupo ¿El voluntario forma parte de un equipo? ¿Participan otros voluntarios en este trabajo? ¿Qué nivel de colaboración existe entre los voluntarios y el personal?

• Cuestiones relativas a la seguridad ¿Qué tipo de procedimientos de seguridad existen, sobre todo en lo que respecta a trabajo manual? ¿Reciben los voluntarios equipos de seguridad tales como cascos, guantes, etc? ¿Qué cubre el seguro y qué no cubre?

• Sustitución de puestos de trabajo ¿Hay una distinción clara entre las tareas de los voluntarios y las del personal laboral? ¿Sustituye el voluntario un puesto de trabajo remunerado? ¿Hay riesgo de que se perciba al voluntario como alguien que está quitando puestos de trabajo?

Criterios relativos al apoyo • Apoyo a los voluntarios ¿Debe haber un miembro del personal en un puesto de supervisión claramente definida respecto al voluntario? ¿Cuánto tiempo y recursos debería dedicar esta persona a apoyar al voluntario?¿Tiene esta persona formación en supervisión o debería tenerla? ¿Qué mecanismos de retroalimentación debería haber respecto al voluntario?

• Apoyo para el tiempo libre ¿Debe ser responsabilidad de la organización de acogida el apoyo al voluntario también durante su tiempo libre? ¿Qué tipo de apoyo es o no adecuado?

• Apoyo lingüístico ¿Hay una lengua común en el proyecto? ¿Hablan los compañeros del voluntario una lengua común? ¿Existe la posibilidad de que reciba formación lingüística?

• Formación relativa a la tarea ¿Cuánta formación y preparación reciben los voluntarios para cumplir con sus tareas? ¿Hay expertos que preparen a los voluntarios para las tareas más especializadas?

• Evaluación y seguimiento ¿Es necesario efectuar evaluaciones e informes regulares sobre los voluntarios o sobre el proyecto? ¿Qué hay que evaluar y en qué formato? ¿Qué pasos deberían seguirse al regreso del voluntario a su país de origen? ¿Debería emitirse un certificado al finalizar el servicio voluntario y de qué tipo?

Criterios financieros • Relativos al proyecto ¿Qué costes paga cada parte? ¿Qué tipo de contabilidad se necesita, en qué moneda y en qué idioma? ¿Qué costes son elegibles y cuáles no? ¿Qué responsabilidades hay de elaborar un informe financiero después del servicio voluntario? ¿Qué flexibilidad puede haber en caso de circunstancias imprevistas?

• Relativos al voluntario

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¿Qué aportación económica se espera que haga el voluntario al proyecto, a los gastos de viaje o para las actividades de tiempo libre? ¿Hay dinero de bolsillo? ¿Cuánto y con qué frecuencia?

Sugerencias para la formación Divide a los organizadores del proyecto en dos grupos y pide a uno de ellos que elabore y describa el SVI ideal (en relación con uno o más de los criterios) mientras que el otro grupo debe imaginar el peor SVI posible (en relación con esos mismos criterios). Ambos grupos deberían dibujar o escribir sus conclusiones en un papel grande. Cuando estén listos, deben comparar los dos extremos y debatir sobre cuáles deberían ser los criterios mínimos para seguir adelante con un SVI.

Evaluación de la organización socia ¿Cómo podrías evaluar si ésta puede cumplir los requisitos? A partir de una lista de criterios mínimos puedes elaborar dos instrumentos de evaluación: un formulario de solicitud y una hoja guía para una visita de evaluación.

Formulario de solicitud El formulario de solicitud es básicamente una lista de preguntas dirigidas a los aspectos más importantes de la lista de criterios de calidad. De este modo no sólo obtendrás la información necesaria para tomar la decisión de trabajar con esta nueva organización socia, sino que el formulario permitirá también que tu socio vea lo que a vosotros os parece importante y así podréis establecer un marco para la colaboración. Si la organización socia no ha participado con anterioridad en un SVI, las preguntas del formulario de solicitud expondrán los diferentes elementos de un proyecto de voluntariado.

Sugerencias para el formulario de solicitud • En lo que se refiere a las tareas que se ofrecen al voluntario: en lugar de preguntar simplemente acerca de las tareas que se ofrecen, pídeles que describan cómo sería un día de trabajo de la mañana a la noche. A menudo es bastante fácil escribir palabras como “ayudar al equipo aquí o allá”, pero eso no te dice con exactitud lo que el voluntario tendría que hacer.

• Incluye preguntas relativas a las habilidades y a la información necesarias para las tareas propuestas.

• Es importante averiguar cuántas personas participan en el proceso de toma de decisiones acerca del proyecto voluntario. ¿Se ha pedido a los miembros del personal que estarán en contacto con el voluntario su opinión respecto a la idea de tener un nuevo miembro en el equipo?

• Incluye un apartado sobre el concepto de voluntariado. ¿Por qué quiere la organización acoger un voluntario? ¿Cómo creen que les beneficiará? ¿Qué ideas y qué opiniones tienen del papel del voluntariado en general?

• Si necesitas muchos datos de este formulario para otros documentos, intenta que el formulario se cumplimente en versión informática para evitar tener que volver a escribir varias veces algunas partes del formulario.

• Intenta hacer un formulario que sea atractivo a la hora de rellenarlo: un diseño agradable con símbolos o dibujos ayuda a sentirse motivado a responder a las preguntas. Si te parece que un formulario de solicitud sería algo demasiado oficial y ahuyentaría a los socios, también puedes hacer estas preguntas por teléfono.

Hoja guía para la visita de evaluación No es aconsejable tomar una decisión basándote únicamente en un formulario. Es mucho más fácil hacerte una idea de tu organización socia si has visto el lugar y has conocido a los responsables. Si tus recursos son limitados, podrías complementar las cuestiones del formulario con una entrevista telefónica a fondo con alguien de la organización socia.

Una visita tiene también la ventaja de que permite explicar más fácilmente a los compañeros interesados o a los voluntarios lo que has visto con tus propios ojos en vez de remitirte simplemente a la descripción escrita por alguien “de dentro” potencialmente parcial.

Para la visita de evaluación resulta muy útil disponer de una hoja guía preparada con algunas cuestiones o dudas que hayan surgido a partir de las respuestas en el formulario.

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Sugerencias para la visita de evaluación • Durante la visita es menor no limitarse a hablar solamente con una persona, sino también con otros miembros del personal o voluntarios (si los hay)

• Intenta ver el trabajo que proponen y el lugar en el que vivirá el voluntario en la organización de acogida.

• Intenta hacerte una idea de por qué quieren enviar o acoger un voluntario.

• Inmediatamente después de la visita escribe un informe, cuando todavía tienes reciente el recuerdo de lo que has visto.

• Otras

¿Cómo motivar a las organizaciones para que participen en tu programa?

Por lo general resulta más fácil encontrar jóvenes motivados para ir al extranjero a realizar un servicio voluntario que convencer a las organizaciones o instituciones para que participen en el Servicio Voluntario Internacional y ofrezcan puestos a voluntarios extranjeros. En la medida en que el voluntariado se conozca y sea apreciado en la organización o el país de que se trate, será más o menos fácil convencerles. He aquí algunos consejos para afrontar las dudas y reservas que podría plantearse la posible organización de acogida respecto a si debería participar en el programa.

Ayudar a las organizaciones a entusiasmarse con la idea del Servicio Voluntario Internacional • En primer lugar, no intentar presionar a ninguna organización para que participe sólo porque necesitas urgentemente un puesto de acogida. Ésta debería ser una decisión bien pensada por toda la organización, ya que requiere mucha energía y muchos recursos.

• A menudo la persona de contacto o la organización opinan que es demasiada carga. En este caso, hay que explicarles que muchas de las tareas (en los ámbito de apoyo y administración) pueden delegarse en varias personas dentro o fuera de la organización. Les podrías sugerir la creación de un “equipo de voluntarios” dentro de la organización.

• También puede ser de gran ayuda invitar a personas de la organización a reuniones o actividades de formación donde pueden conocer a otros representantes de organizaciones de acogida y adquirir confianza escuchando las experiencia de otros. Quizá puedas crear algo así como un “sistema de apoyo” mediante el cual pones en contacto a una organización experimentada con otra recién llegada.

• Muestra las ventajas de participar en un SVI (vid. Capítulo 3.3.2 Preparación de las organizaciones de envío y de acogida) tales como mejorar la imagen de la organización, tener mejores contactos y asociaciones a nivel internacional, nuevos aires en la organización, obtener ayuda para tareas que de otro modo no se harían, etc.

• Fortalece la confianza con la organización socia y respeta sus preocupaciones y su ritmo de trabajo. Sé claro y sincero.

• Cuida el trato personal en los contactos. Los socios deberían ser algo más que relaciones de negocios. No olvides que las personas al otro lado del teléfono también son seres humanos.

• Puede que se necesite algo de perseverancia o de paciencia para que esto funcione.

3.1.3 Firmar un contrato Aunque la confianza está en la base de un SVI, se recomienda encarecidamente dejar constancia por escrito de las obligaciones contraídas por todas las partes (sobre todo en el caso de un compromiso de larga duración). En un SVI hay muchos participantes, hay muchos retos y también mucho dinero de por medio. Por lo tanto redactar un contrato que detalle los compromisos que acuerden las partes es una cuestión de respeto para con todos los socios y con el voluntario. Los contratos pueden parecer muy sospechosos pero no deberían limitar la flexibilidad. Los contratos están ahí para crear transparencia e impedir que las cosas vayan terriblemente mal. En la mayoría de los casos las entidades que otorgan subvenciones piden a los diferentes socios del proyecto una carta de aprobación firmada.

Nota: Hay diferentes modelos y ejemplos de contratos. Los requisitos que deben cumplir los contratos pueden variar de un país a otro. Revisa con personas entendidas o con un asesor legal cuál es la situación en tu país.

Por lo general un contrato básico incluye los siguientes aspectos:

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- Nombre y dirección de las partes que firman el contrato (en nuestro caso serían el voluntario y las organizaciones de envío y de acogida, incluyendo los nombres de las personas autorizadas); - El nombre del SVI así como las fechas de inicio y de finalización; - Una descripción detallada de los deberes y obligaciones de todas las partes que firman el contrato: sobre todo la descripción del trabajo del voluntario y aspectos relativos a los criterios mínimos de calidad para la asociación entre la organización de envío y la de acogida; - Firmas por parte de las organizaciones de envío y de acogida y del voluntario; - El contrato debería estipular que el trabajo del voluntario es sin ánimo de lucro, no retribuido y que no sustituye ningún puesto de trabajo remunerado.

3.2 Captación y selección de voluntarios

Luis Amorim

En este capítulo examinaremos los diferentes modos de contratar voluntarios para el SVI. Aunque se dirige principalmente a las organizaciones que envían voluntarios al extranjero para destinos tanto de corta como de larga duración, este capítulo también será de interés para las organizaciones de acogida que captan directamente a sus voluntarios sin la ayuda de una organización de acogida.

La mayor parte de nuestras sugerencias y consejos se dirigen a las organizaciones que tratan con el servicio voluntario de larga duración, pero se pueden adaptar fácilmente a programas de duración más corta. Como señalábamos anteriormente, una sola persona no tiene que hacer necesariamente todo el trabajo: una opción podría ser la cooperación con alguna de las redes ya existentes (vid. Apéndice 2: Perspectiva general de organizaciones, programas y plataformas de Servicio Voluntario Internacional)

3.2.1 Pasos fundamentales para captar voluntarios 1. Conocer el propio programa Antes de comenzar a buscar voluntarios, debes saber para qué los quieres, por supuesto. Tal y como apuntábamos en el capítulo 2.2 El ciclo del proyecto, necesitas saber por qué quieres trabajar con voluntarios, asegurarte de que el proyecto se necesita y cuenta con respaldo y, por último crear o recibir una “descripción del trabajo” detallada para los voluntarios potenciales, que contenga información sobre los objetivos y el lugar del proyecto dentro de la organización de acogida, las tareas y responsabilidades que se asumirán, las cualificaciones o habilidades exigidas, los beneficios para el voluntario y el proyecto, la dedicación temporal, la ubicación, el apoyo y la formación que se proporcionarán, las posibilidades para el tiempo libre y el tipo de evaluación y continuación.

Si sois la organización de envío tenéis que aseguraros de que la información que recibís de vuestro socio de acogida es la que realmente necesitáis para anunciar los puestos existentes. Una buena forma de hacerlo consiste en participar en la redacción de la descripción de los puestos.

2. Conocer al grupo destinatario Puedes decidir a qué tipo de personas te diriges creando por ejemplo un “perfil ideal” de voluntario, o bien preguntándote qué tipo de jóvenes podrían estar interesados en tus programas.

3. Crear un procedimiento de solicitud claro Con frecuencia los posibles voluntarios se desaniman por falta de un procedimiento de solicitud claro. Se pueden evitar muchas confusiones si la(s) persona(s) que dan la información acerca de las oportunidades de servicio voluntario son siempre las mismas y ofrecen siempre la misma información (por ejemplo datos sobre los objetivos, la organización de acogida, la descripción del puesto). El siguiente paso podría ser una carpeta informativa con un impreso de solicitud o una entrevista o una reunión en grupo .No deberían pasar más de cuarenta ocho horas entre el momento en que se recibe una petición de información y el momento de respuesta mediante llamada telefónica o por correo.

4. Hacer un mensaje que se entienda fácilmente El lenguaje que utilices en el material escrito tiene que adaptarse al grupo destinatario, ser claro y centrarse en el tema. Hay que asegurarse de que responde a las preguntas típicas que suelen hacer quienes se

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acercan por primera vez al servicio voluntario ; ¿Qué tendré que hacer? ¿Con qué frecuencia? ¿Dónde y cuándo? ¿Qué apoyo tendré?, así como una respuesta para la cuestión de fondo: ¿Por qué debería ofrecerme como voluntario en esta organización?

Puedes redactar el mensaje para captar voluntarios en tres partes: una declaración sobre la necesidad o el problema que hay que resolver (la causa); lo que el voluntario puede hacer para ello (la tarea) y lo que tanto el voluntario como otras personas obtendrán del servicio (los beneficios). Por ejemplo: “Los adolescentes deberían tener la oportunidad de crecer en un entorno de cariño y seguridad. Por desgracia, no todos los adolescentes pueden vivir en tales condiciones (la causa). Tú puedes ayudarles participando en nuestro proyecto en Dinamarca donde dirigimos un albergue para adolescentes en peligro (la tarea). Podrás ayudarles a adquirir nuevas destrezas y comenzar de nuevo sus vidas. También tendrás la oportunidad de hacer nuevos amigos y aprender cosas de la cultura de acogida (los beneficios)” Naturalmente puede que tengamos que desarrollar este mensaje básico con información suplementaria para cada uno de los tres puntos, por ejemplo reforzando cada parte con testimonios personales, una cita textual o una experiencia personal. Sea cual sea el mensaje, hay que ser siempre sinceros y evitar que las cosas suenen demasiado bien si las tareas en cuestión son de verdad difíciles y exigen mucha energía.

Técnicas de captación: pros y contras Existen muchas formas de hacer llegar nuestro ofrecimiento a los voluntarios potenciales, pero todas tienen argumentos a favor y en contra. De ti depende elegir.

De palabra La mejor publicidad que se puede dar a los programas de voluntarios es la que hagan los propios voluntarios, actuales o anteriores, así como sus familias y amigos. Quienes trabajan para la organización y quienes se benefician del trabajo de tus voluntarios también hablarán del Servicio Voluntario Internacional en términos positivos. Puedes optimizar este tipo de publicidad pidiendo sistemáticamente a los voluntarios y al personal que hablen de los programas de voluntariado en el extranjero a amigos y parientes personalmente.

Pros: es un método de compromiso muy personal, muy fácil y sin costes.

Contras: al tener lugar de forma aleatoria se tiene poca visión de conjunto acerca de la forma y del tipo de información que se da, tanto positiva como negativa.

Reuniones de grupos reducidos Una forma de combinar los beneficios de la captación de palabra con un enfoque más estructurado consiste en convocar reuniones de grupos reducidos de personas interesadas en el Servicio Voluntario Internacional a las que los voluntarios anteriores podrían traer a sus amigos o parientes. Para hacer esto más atractivo puedes organizar algún tipo de actividad en torno a esto, como por ejemplo una fiesta o un almuerzo. Los voluntarios que han regresado de su servicio pueden aportar los aspectos más personales de sus experiencias y algún miembro del personal podría hacer una intervención más formal sobre el programa y el procedimiento de solicitud.

Pros: permite llegar tanto de manera formal como informal a un grupo de personas que se convierten en multiplicadores que aportan otras personas.

Contras: la gente puede ser reacia a comprometerse a algo más que escuchar. Debes estar dispuesto a invertir recursos en hacer un seguimiento más cercano después de la reunión (por ejemplo llamando por teléfono o enviando más información).

Presentaciones, charlas y actividades especiales Puedes organizar una jornada de puertas abiertas en la que presentes las oportunidades de servicio voluntario a una audiencia más amplia. Podrías también solicitar una caseta o un stand, o hacer una presentación en determinadas reuniones o seminarios, especialmente los dedicados a voluntariado, juventud y oportunidades profesionales o educativas para jóvenes.

Pros: este tipo de actividades te permite llegar a una audiencia más amplia y difundir muchos materiales. También ayudan a mejorar el perfil público de tu organización.

Contras: son menos personales y únicamente un pequeño porcentaje de quienes se han interesado pedirán realmente más información, de manera que no hay que poner demasiadas esperanzas en ello.

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Material impreso: folletos, hojas informativas y newsletters Los folletos que explican el trabajo que haces, con buenas imágenes y testimonios de los voluntarios dejarán a los candidatos potenciales un recuerdo permanente que será el punto de referencia cuando decidan presentarse a un servicio voluntario. Podrían también incluir un formulario preliminar o una hoja recortable para solicitar más información. Procura que el mensaje sea fácil de comprender. En una hoja informativa o una newsletter puedes incluir información actualizada de las oportunidades de SVI y todo lo relativo al procedimiento de solicitud, disponiendo todo esto cerca de un artículo atractivo sobre voluntariado, como por ejemplo una carta de un voluntario desde el extranjero, etc.

Pros: los materiales impresos son una buena forma de hacer llegar información en grandes cantidades, como por ejemplo por correo o en acontecimientos más grandes, y pueden utilizarse por otras organizaciones o servicios informativos para dar a conocer los programas.

Contras: los materiales impresos quedan desfasados fácilmente y pueden resultar caros.

Internet y correo electrónico En la actualidad es muy frecuente remitir a una página web en lugar de facilitar un número de teléfono o un folleto. En vuestra página web podéis colgar “aperitivos” de fácil lectura que animen a los visitantes a plantearse un voluntariado. La página web ofrece información fundamental sobre la organización y una perspectiva general sobre el procedimiento de solicitud e incluso puede ofrecer un formulario de solicitud en línea. También podéis ofrecer vínculos con otras páginas relacionadas. Podéis promocionar la página web en otras situaciones y modalidades de captación: reuniones, artículos, folletos. Por medio del correo electrónico también podéis enviar los boletines informativos ya mencionados, en versión electrónica.

Pros: la información en Internet es dinámica; basta pinchar en el vínculo para que los voluntarios interesados accedan a la información desde cualquier lugar y siempre obtendrán la información más reciente. Los boletines por correo electrónico son baratos y no tienen que imprimirse ni enviarse por correo.

Contras: crear una página web atractiva puede ser caro y necesita ser actualizada regularmente. Por otra parte, deja fuera a quienes no tienen acceso a ordenadores o Internet.

Los medios de comunicación El contacto con los medios de comunicación locales o nacionales (prensa, radio, televisión) y el establecimiento de buenas relaciones con algunas personas clave puede daros publicidad gratuita. Probablemente no pasarán anuncios de vuestros programas, pero sí podrían estar dispuestos a publicar un artículo, una entrevista o un reportaje sobre el trabajo que realizan tus voluntarios. Una buena manera de estar presente en los medios consiste en enviar regularmente notas a la prensa con información sobre las actividades y logros de tu organización.

Pros: un artículo en un periódico, una entrevista en la radio o la televisión pueden ponerte en contacto con miles de personas a la vez. La presencia en los medios aumenta la confianza de la gente en los programas que llevas a cabo.

Contras: podría llegarte una respuesta masiva y difícil de tratar. Los periodistas pueden estar interesados en algo más que los aspectos positivos de vuestros programas y pueden querer investigar las deficiencias. Hay que estar preparados para manejar esto con prudencia.

Hacer publicidad Los anuncios pueden ser pagados o gratuitos. Podéis utilizar vuestras propias publicaciones y vuestra página web por ejemplo para presentar anuncios sobre el SVI y los puestos disponibles. Esto mismo se puede hacer, gratuitamente también, en publicaciones de organizaciones simpatizantes. También podéis decidir insertar publicidad pagada en los medios. En tal caso se puede pedir a algunas empresas u otras entidades que patrocinen el anuncio.

Pros: los anuncios pueden tener mucha difusión y llegar a mucha gente. Si son pegadizos y fáciles de recordar pueden resultar una forma excelente de daros a conocer y llegar a la gente.

Contras: los anuncios pueden resultar muy caros de hacer y de emitir. Los resultados no siempre son tan buenos como se esperaba y pueden dar también la impresión de que buscáis voluntarios desesperadamente.

3.2.2 Técnicas de selección de voluntarios La captación de voluntarios no significa conseguir tantos voluntarios como sea posible, sino más bien conseguir el voluntario adecuado para el proyecto adecuado. Por lo tanto es preciso llevar a cabo algún tipo de selección para combinar el voluntario que va bien para el proyecto concreto. Las dos técnicas básicas de selección son el formulario de solicitud y la entrevista.

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El formulario de solicitud Tanto para un SVI de corta duración como para uno de larga duración, se derivan muchas ventajas de disponer de formularios para cada candidato. Un formulario no es sólo una forma de recoger información personal para el archivo, sino también un potente instrumento que nos permitirá asignar los voluntarios a los puestos y nos brinda la oportunidad de saber más acerca de la gente a la que atraéis, y en este sentido os permite revisar la futura estrategia de captación. ¿Cómo debería ser un formulario de solicitud? Debe ser breve, pero que incluya algunos elementos básicos: – Datos personales: nombre y apellidos, dirección, teléfono, edad, sexo.

– Duración del programa, en caso de que ofrezca puestos de duraciones diferentes.

– Proyectos o actividades preferidos, en caso de que ofrezcáis proyectos en diferentes áreas de interés.

– País o región preferidos, si disponemos de puestos en varios países o regiones.

– Esta es la información básica de un formulario de solicitud, pero también se puede recoger otro tipo de datos relativos a motivación, expectativas, actitudes, necesidades, etc., que pueden ser incluso fuentes de información más importantes a la hora de encontrar el voluntario adecuado para un SVI. Si necesitas pasar toda esta información a diferentes personas u organizaciones socias, tal vez deberías considerar la conveniencia de contar con formularios electrónicos. Las inscripciones por Internet pueden reducir también el número de solicitudes no válidas debido a datos incompletos o erróneos además de facilitar la gestión informatizada de los datos (imprimir listas, enviar cartas y circulares, etc.).

Algunas organizaciones cuidan mucho la redacción de sus formularios porque ciertas preguntas pueden asustar a la gente: ¿cómo reaccionaría un candidato si se le preguntara por algún tipo de habilidades, si esa persona no las tiene (todavía)?. En ese caso podéis optar por obtener la información indirectamente, mediante una entrevista, por ejemplo. Y siempre hay que tener presente el derecho a la intimidad de los datos personales.

La entrevista Muchas organizaciones evitan reunirse con sus solicitantes de forma individual porque consideran que esto les lleva mucho tiempo o porque les parecen suficientes los datos proporcionados por el formulario. Sin embargo, una entrevista puede dar más información sobre el nivel de compromiso del aspirante y permite asignar el puesto al solicitante más adecuado.

Sugerencias para realizar una entrevista 1. La elección del lugar donde se llevará a cabo La entrevista debe tener lugar en un entorno agradable, ni demasiado formal ni demasiado informal, como puede ser una sala tranquila, no demasiado grande, en tu propia organización, a ser posible sin barreras físicas (escritorio, mostrador) entre el entrevistador y el aspirante.

2. Presentación El entrevistador debe presentarse al voluntario y explicarle el tipo de vinculación que tiene con la organización (título o función) como muestra de franqueza y transparencia.

3. “Romper el hielo” Hay que intentar que tanto el candidato como el entrevistador se sientan cómodos, intercambiando algunas frases sobre temas neutros tales como el tiempo, el trayecto que se ha hecho hasta llegar al lugar de la entrevista, ofrecer un té o café, etc.

4. Comenzar dando las gracias La persona que tienes enfrente ha mostrado su interés en lo que tienes que ofrecer, de manera que es oportuno agradecer al aspirante que se plantee llevar a cabo un servicio voluntario en tu organización.

5. Comprobar los datos Conviene también verificar que esta es la persona con la que se supone que tienes que reunirte para un proyecto concreto.

El formulario de solicitud puede ser útil en esta situación.

6. Plantear el propósito

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Explica brevemente el propósito de la entrevista, informa al candidato sobre la duración aproximada y proporciónale algún ejemplo del tipo de preguntas que se le van a hacer. También es oportuno informarle de que él/ ella podrá hacer preguntas sobre tu organización y el servicio voluntario.

7. Presentar la organización y el programa Dedica un tiempo a explicar las características del servicio voluntario (objetivos, estrategia, descripción del trabajo, etc.) antes de comenzar a hacer preguntas al solicitante.

8. Las preguntas Una batería de preguntas preparadas de antemano pueden servir de pauta para la entrevista, pero no debería dar la impresión de ser artificial: añade o elimina algunas preguntas según vaya evolucionando la entrevista y evita las que sólo se puedan responder con “sí” o “no”. Algunas preguntas abiertas podrían ser: – ¿Por qué es importante para ti el voluntariado?

– ¿Qué experiencia de voluntariado tienes en este campo concreto?

– ¿Qué te gustó de u trabajo o de tu anterior experiencia de voluntariado?

– ¿Has vivido alguna vez en el extranjero y en ese caso, cómo fue?

– ¿Cómo describirías tu forma de enfrentarte a los conflictos?

– ¿Qué piensan tu familia y tus amigos sobre tu elección?

– ¿Por qué quieres hacer un servicio voluntario en esta zona / país en concreto?

A medida que el solicitante vaya respondiendo a las preguntas, puedes mostrar tu atención con un simple gesto, o bien un “sí” de vez en cuando o algunos comentarios sobre lo que vas oyendo. No conviene recargar el cuestionario, diez o quince preguntas deberían bastar, pero debes insistir en alguna de ellas si no estás satisfecho con la respuesta o si tienes dudas respecto a algo.

9. Conclusión de la entrevista Concluye la entrevista asegurándote de que has cubierto todas las preguntas que querías hacer y que el candidato no tiene nada más que decir o preguntar. Por último explícale cuáles serán los siguientes pasos, por ejemplo cuánto tiempo tardarás en ponernos en contacto con él / ella, si será por carta o por teléfono, etc.

3.2.3 Cuando la selección adicional de los voluntarios es absolutamente necesaria Cuando se trabaja con grupos destinatarios denominados vulnerables (niños, adolescentes, ancianos, personas con discapacidades físicas o mentales, o personas que sufren enfermedades crónicas como cáncer o SIDA, o bien han sido alcohólicos o drogadictos) necesitas saber que esas personas estarán seguras con el voluntario. Por lo tanto una selección (y una preparación) adicional puede reducir al mínimo los riesgos y optimizar el servicio al grupo destinatario. No es nuestra intención incitar a la paranoia, sino promover una estrategia consciente y transparente de selección. He aquí algunos principios que pueden ayudar:

1. Clarificar los tipos de abuso o mala conducta profesional Tu organización debe ser muy clara respecto a lo que se considera abuso o mala conducta profesional, según la ley o de acuerdo con la propia ética de la organización, en lo que respecta al modo en que los voluntarios tratan y se relacionan con las personas a las que atienden.

Tanto las pautas que definen el abuso o la mala conducta como el procedimiento a seguir en caso de que se produzcan, deben ponerse por escrito; el personal y los voluntarios deben estar informados de ellas y cumplirlas (por ejemplo qué se considera adecuado en términos de contacto físico con niños y adolescentes, consumo de alcohol en los locales donde se lleva a cabo el proyecto, etc).

2. Revisar la descripción del trabajo del voluntario La descripción de las tareas del voluntario, la supervisión que requiere, las habilidades y experiencia que se necesitan, por ejemplo, te dirán si el servicio voluntario es de “alto riesgo” y podrás decidir en consecuencia si se necesita una selección adicional, mediante un formulario más extenso, pruebas escritas especiales, cuestionarios de personalidad, entrevistas con diferentes personas de tu organización o juegos de simulación.

3. Incluir a varias personas para hacer la selección Durante una entrevista una persona puede captar ciertas señales que han pasado desapercibidas para la otra.

Las “entrevistas con iguales” realizadas por voluntarios anteriores o actuales nos dan otra visión del candidato, desde el punto de vista de alguien que realmente conoce el trabajo.

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4. Recabar información de varias fuentes Si piensas que las tareas requerirán que el voluntario tenga una formación sólida y sea digno de confianza, debes pensar en pedir referencias a las personas que conozcan de primera mano el trabajo del candidato con el grupo destinatario en cuestión y preguntarles sobre aspectos concretos como: -

¿Le preocupa que esta persona trabaje con nuestro grupo destinatario? ¿Recomendaría usted a esta persona para este puesto? ¿Por qué?

Si aceptáramos a esta persona, ¿Qué clase de formación nos sugeriría? o ¿Piensa que esta persona necesitaría mucha supervisión?

5. Periodo de prueba Tal vez deseemos introducir en ciertos casos de grupo destinatario de “alto riesgo” un periodo de prueba para los voluntarios. Esto complementará el proceso inicial de selección y te dará la oportunidad de evaluar la idoneidad del nuevo voluntario antes de tomar una decisión definitiva.

6. Controles policiales En algunos países, como es el caso del Reino Unido, puede haber controles policiales rutinarios o incluso obligatorios para los voluntarios que tratan con determinados grupos destinatarios, como los niños por ejemplo. En otros países existen las declaraciones de “buen comportamiento”, que hacen constar que el voluntario no tiene antecedentes penales. Debes asegurarte de que tu organización cumple con los requisitos legales en tu país relativos a la captación y selección de voluntarios para aquellos puestos en los que tratarán con determinadas personas, sin por ello asustar a los voluntarios desde luego.

Nota: Respeta el derecho a la intimidad. El propósito de una selección adicional no es rebuscar en la vida privada de los candidatos, sino conocerles lo bastante bien como para emitir un juicio sobre sus capacidades y limitaciones. La información personal sobre el voluntario debe comunicarse únicamente a las personas que necesiten conocerla (por ejemplo, la persona de apoyo en la organización de acogida) y debe mantenerse en secreto para el resto.

Simona Costanzo y Peter Hofmann

3.3 Preparación de los participantes El SVI trata de crear nuevas perspectivas mediante la confrontación de realidades diferentes, esto es, las realidades de las organizaciones y de sus componentes. El éxito de un SVI depende en gran medida de la calidad de la preparación de todos los participantes. Muchas crisis y situaciones de conflicto pueden evitarse mediante una preparación esmerada.

3.3.1 Preparación de los voluntarios Como ya se señalaba en el capítulo 2.1 “Los participantes”, la preparación del voluntario para un SVI es en gran medida responsabilidad de la organización de envío, aunque idealmente debería ser el resultado de las negociaciones entre la organización de envío y la de acogida, de modo que la organización de acogida pueda complementar la preparación y llenar algunas lagunas (vid. Capítulo 4.1 Iniciación y orientación a la llegada).

Algunos elementos que se describen a continuación son más adecuados para estancias de larga duración que para proyectos de corta duración. En términos generales cuanto más largo sea el periodo en el extranjero y cuanto más diferente sea la cultura de acogida, más intensa debe ser la preparación.

La preparación del voluntario puede estructurarse en torno a tres ejes: motivaciones y expectativas, condiciones de vida y de trabajo en el puesto y preparación intercultural.

¿Por qué quiere el voluntario hacer el SVI? Motivación y expectativas Es fundamental conocer las razones por las que los voluntarios quieren participar en un SVI para evitar malentendidos desde el primer momento. Igualmente importante es sensibilizar a los voluntarios sobre los motivos de la organización de acogida para recibir voluntarios extranjeros. Las expectativas de cada una de

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las partes debería ajustarse a las de la otra (vid. Capítulo 1.4 Razones para realizar un Servicio Voluntario Internacional).

Junto a estas motivaciones concretas, proporcionar a los voluntarios una introducción al movimiento del servicio voluntario para situar su propio compromiso en una perspectiva socio-histórica puede ser un valor añadido (vid. capítulo 1.3 Orígenes del Servicio Voluntario Internacional).

Los ejercicios que proponemos a continuación se pueden utilizar para descubrir y documentar las razones que tienen el voluntario y otras personas para formar parte de un SVI. Cuando los voluntarios se dan cuenta de que las motivaciones de la organización de acogida no corresponden al 100% con las suyas propias, podrían estar más dispuestos a desprenderse de algunas de sus ideas iniciales y prepararse para las necesidades de la organización de acogida con el fin de satisfacer las necesidades de ambas partes cuanto sea posible. Otro tanto se puede decir para la organización de acogida.

• Intercambio de ideas para la motivación Pide a los voluntarios que dediquen un tiempo a reflexionar sobre sus razones para ir al extranjero y que escriban sobre las expectativas y las preocupaciones que tienen relacionadas con su estancia. Después pídeles que piensen en las expectativas y las preocupaciones que la organización de acogida podría tener en relación con su estancia. Cuando hayan terminado, pídeles que debatan los resultados en grupos pequeños. Por último reúne a todos e invítales a hacer comentarios sobre las cuestiones que deseen compartir con los demás.

• Una carta a mí mismo Pide a los voluntarios que se escriban una carta a sí mismos en la que expliquen los motivos por los que han escogido un proyecto concreto, las expectativas y preocupaciones relacionadas con el mismo. Prepara un ambiente relajado (con música, un espacio cómodo) que permita que sus pensamientos afloren.

La carta será estrictamente confidencial, quedará sellada y guardada en la organización de envío hasta que tenga lugar la reunión de evaluación del proyecto. Este método permite a los participantes ser muy sinceros consigo mismos sin tener que mostrar la carta a nadie.

El resultado del ejercicio tiene lugar en la sesión de evaluación, meses después. Permitirá a los participantes recordar el estado de ánimo y las ideas que tenían antes de su marcha y les ayudará a ver la evolución que han tenido.

• Expresión creativa de temores y expectativas Prepara y extiende sobre el suelo un gran trozo de papel blanco. Pide a los participantes que se sitúen alrededor del papel y que dibujen lo que les viene a la mente cuando piensan en su estancia en el extranjero. Una música instrumental suave puede crear el ambiente adecuado para este ejercicio. Cambia o interrumpe la música de vez en cuando para pedirles que se muevan y empiecen un nuevo dibujo / aspecto. También pueden añadir cosas a los dibujos de los otros voluntarios.

• ¿Qué es un voluntario?

Si el grupo de voluntarios que estás preparando es internacional, puede ser interesante explorar con ellos el significado de la palabra “voluntario” en diferentes idiomas y países para destacar las diferentes nociones (y las motivaciones implícitas) vinculadas al término en contextos culturales diferentes.

Información relativa a las condiciones de trabajo y de vida La organización de acogida tiene que estar segura de proporcionar a los voluntarios (a través de la organización de envío) toda la información necesaria para que éstos tengan una idea de las condiciones de trabajo y de vida durante el SVI. El bienestar inmediato del voluntario depende de reducir la incertidumbre que va unida al salto que se dará a un proyecto y un país nuevos. Disponer de la información adecuada, obtener respuestas a los interrogantes, tener la sensación de que se preocupan por él, disponer de un lugar agradable para dormir y comer y tener una idea bastante clara de lo que puede esperar y de lo que se espera de él, reducirá la ansiedad de los voluntarios y les hará sentirse bien recibidos en el proyecto. He aquí una lista de las cosas que con toda probabilidad los voluntarios (y la organización de envío) querrán y necesitarán saber.

Lista para una sesión informativa Respecto al proyecto: • Descripción detallada del proyecto y del trabajo (objetivos, tareas, beneficios, marco temporal…)

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• Perfil del voluntario (límites de edad, destrezas, habilidades lingüísticas...)

• Apoyo previsto durante el proyecto (formación, persona de apoyo, formación lingüística...)

• Descripción de la organización de acogida y de las diferentes personas que trabajan allí.

• Normas de seguridad y código de conducta para los voluntarios (si proceden en función de la procedencia cultural o de requisitos especiales del proyecto de acogida).

• Otros Respecto a las condiciones de vida: • Cuestiones prácticas (aspectos económicos, seguro, seguridad social, procedimiento en caso de emergencia, etc.)

• Alojamiento y manutención, ubicación de las zonas donde trabajará y vivirá el voluntario • Preparativos del viaje (visados, instrucciones para el viaje, transporte local, etc.)

• Cuestiones económicas (aportaciones, dinero de bolsillo…)

• Información general sobre el país de acogida (aspectos culturales, económicos, sociales y políticos) • Otros Nota. Las organizaciones de envío y de acogida pueden asegurar una preparación adecuada sólo si la comunicación entre ambas organizaciones es eficaz antes de que comience el proyecto. Especialmente en el caso de los proyectos de larga duración es útil poner al voluntario en contacto directo con el proyecto de acogida desde el primer momento, para que pueda solucionar cualquier cuestión adicional directamente y que se conozcan ya a distancia.

Debe darse la información utilizando varios métodos: - Que la sesión sea interactiva, aunque buena parte de la información sólo necesite “suministrarse”, deja siempre abierta la posibilidad de que se hagan preguntas, sugerencias y debates.

- Invita a antiguos voluntarios para que aporten su testimonio.

- Invita a personas del país de acogida para que lo presenten.

- Utiliza juegos y material audiovisual para presentar el país.

- Haz que los participantes descubran una parte de la información por sí mismos proporcionándoles bibliografía o páginas web y pidiéndoles que presenten los resultados al resto del grupo de manera creativa.

- Distribuye una carpeta con la información fundamental y los datos de la persona de contacto en la organización de acogida.

Preparación intercultural El tercer elemento de la formación preparatoria se refiere a los aspectos interculturales de un servicio voluntario en otro país. Una sesión intercultural previa a la partida sensibilizará sobre los conceptos culturales existentes y sobre el propio contexto cultural de los voluntarios y la cultura del país de acogida. Esta sesión debería reforzar el sentido de observación de los voluntarios y prepararles para las dificultades que puedan encontrar al respecto, pero sin darles recetas de comportamiento. Puesto que existe un T-kit sobre aprendizaje intercultural (T-kit on Intercultural Learning que se puede descargar de www.trainin-youth.net) y una carpeta educativa sobre educación intercultural no formal (en www.ecri.coe.int) no profundizaremos aquí en más detalles sobre preparación intercultural.

Cuando se va a vivir y trabajar en el extranjero es importante ver la influencia que la cultura tiene sobre las personas, pero también la diversidad que existe dentro de un país o una cultura dependiendo de factores tales como la edad, las creencias, la sexualidad, etc. La cultura da a las personas un sentimiento de pertenencia aunque no conozcan personalmente a otros miembros del grupo. Este principio también podría afectar al voluntario que tiene que vivir sin su grupo cultural originario y que sin embargo necesita pertenecer a algún otro grupo (de edad, gustos musicales, deportes) en el país de acogida.

Son muchos los ejercicios que sirven para explorar la identidad personal y cultural y preparan al voluntario para tratar con la complejidad, en lugar de usar estereotipos. Un ejercicio de este tipo es el llamado “de la cebolla”, basado en la idea de que toda persona está formada por muchas “capas” diferentes, no sólo la cultural, sino también la familia, los amigos, la educación, etc. (sobre aprendizaje intercultural vid. T-kit On Intercultural learning: “la cebolla de la diversidad” (The onion of diversity) p.43).

También es útil transmitir algunas nociones sobre el concepto cultura, pues hacen que la gente comprenda cómo funciona y qué influencia tiene sobre nosotros. Una forma de visualizar la complejidad de la cultura puede ser el “modelo del iceberg”, que describe la cultura como algo definido sólo en pequeña medida por sus elementos visibles: el arte, la música, la comida y la ropa, etc, mientras que la inmensa mayoría de los elementos culturales son invisibles y también inconscientes (actitudes y modelos a imitar diferentes, nociones

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del tiempo y el espacio, etc.). Otros modelos plantean una clasificación escalonada de los países de acuerdo con ciertos valores, que podrían ser interesantes para ayudar al voluntario a ver lo que en general será diferente de su propia cultura. El T-kit sobre aprendizaje Intercultural profundiza en ello en el apartado de “conceptos de aprendizaje intercultural” (Concepts of intercultural learning) p. 17 – 35)

El triángulo de la cultura

CONSCIENTE Comida Música Costumbres Normas

___________ NO CONSCIENTE

Pautas de vida cotidiana Hábitos Tradiciones

Valores

Nociones espaciotemporales

Adaptado de: Training Course on Project Management and Transnational VoluntaryService: final report (7-14 March 1999) Council of Europe, Youth Directorate DJ / TC VOL(99)2, p. 29.)

(Curso de Formación en Gestión de Proyectos y Servicio Voluntario Transnacional: informe final (7-14 de Marzo 1999) Consejo de Europa, Dirección Juventud DJ / TC VOL(99)2, p. 29.)

Por último también resulta útil -especialmente para las estancias de larga duración- debatir sobre el desarrollo “típico” de una estancia en el extranjero tratando el “ciclo de adaptación”. Éste intenta visualizar las diversas fases por las que puede pasar una persona durante su estancia en el extranjero, resaltando la posibilidad de que se viva un periodo de “choque cultural” que puede evolucionar a una fase de adaptación y estabilidad en diferentes grados, dependiendo de la forma en que la persona asume los sentimientos negativos y cómo reacciona a partir de ahí. En la reunión preparatoria es útil introducir la idea de la evolución por la que pasarán los participantes y volver sobre ella en la evaluación, pidiendo a los participantes que tracen el recorrido real de lo que han sentido.

El ciclo de adaptación La curva de “Adaptación Cultural”

- Sentimientos + Duración en meses

Adaptado de Grove and Torbiörn “A new conceptualization of intercultural adjustment and the goals of training” en Paige, Michael, Education for the intercultural experience, Intercultural Press, Yarmouth, 1993.

He aquí una serie de sugerencias para vencer el choque cultural que se pueden presentar a los participantes como instrumento al que pueden recurrir en caso de necesidad.

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¿Choque cultural?

• Si te encuentras a disgusto durante tu estancia en el extranjero, tómate un tiempo para reflexionar sobre las razones de ese malestar antes de enfrentar a todos los que te rodean con tu enfado.

• Por supuesto que encontrarás montones de pequeños detalles que justifiquen esos sentimientos tristes, pero intenta distanciarte un poco de todas esas pequeñas cosas para obtener un cuadro global de lo que podría estar sucediéndote.

• Explica quienes están contigo cómo te sientes. En primer lugar intenta solucionar tus problemas con las personas más directamente implicadas. Evita las llamadas de emergencia o las cartas a tus familiares cercanos. Les preocuparás innecesariamente y para cuando ellos puedan responder, la situación podría haber cambiado completamente. Escribir un diario te puede ayudar mucho a clarificar tus pensamientos. Si los problemas persisten debes informar tanto a tu organización de acogida como de envío para buscar una solución.

• Intenta compartir algunos elementos de tu cultura con las personas que te rodean: cocinar para ellas, organizar una reunión sobre algo que te parezca interesante de tu país, como por ejemplo tradiciones culturales, la situación de los jóvenes, el sistema educativo, político o económico, etc.

• Intenta no juzgar. Aunque suene trivial, intenta decirte a ti mismo que nada es mejor ni peor; simplemente, es distinto.

• También puede ayudarte un cambio de aires durante unos días para mirar las cosas desde la distancia de manera más relajada. No obstante, no huyas de tus problemas. Si quieres que el país de acogida se convierta en tu segundo hogar debes pensar en invertir más tiempo en establecer algunas relaciones personales en este lugar.

3.3.2 Preparación de las organizaciones de envío y de acogida No sólo deben prepararse los voluntarios; también la organización de envío y la de acogida deben prepararse para sus tareas. Las sugerencias que damos a continuación son quizá más adecuadas para la organización de acogida que para la de envío, pero adoptar estas medidas preparatorias es responsabilidad de ambas sin distinguir dónde tienen lugar. He aquí algunos aspectos a tener en cuenta.

¿Por qué emprendes un Servicio Voluntario Internacional?

Tal y como se mencionaba en el capítulo 2.2 El ciclo del proyecto, el primer paso del proyecto consiste en definir los objetivos y en determinar si se necesita un SVI. No sólo el coordinador del proyecto, sino toda la organización (directiva, compañeros, voluntarios ...) deben saber y estar convencidos de los objetivos y los beneficios de esta iniciativa. La primera vez que se tienen voluntarios puede suponer un impacto significativo en tu cultura organizativa y con frecuencia es fuente de inquietud. Por ello es fundamental implicar en el desarrollo de todo el proyecto a los compañeros que trabajarán con los voluntarios para contar con su respaldo (vid. capítulo 4.2.2 Motivación del personal, la dimensión olvidada).

Algunas razones por las que las organizaciones podrían participar en un SVI serían: – El fortalecimiento de las relaciones internacionales – Un trabajo enriquecedor – Un impacto positivo en los destinatarios – La creación de oportunidades para jóvenes (o para personas con necesidades especiales) – La promoción de la idea del voluntariado en la comunidad local – Más prestigio para la organización respecto a los cofinanciadores, destinatarios, organizaciones socias, etc.

– Mejorar el ambiente de trabajo en la organización – Aumentar la cooperación con la organización socia.

– Poder llevar a cabo una idea para la que de otra forma no se dispondría de recursos.

Encontrarás un ejemplo práctico de esto en la historia de ELKA que se presenta en el capítulo 2.2 El ciclo del proyecto.

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Nota: Ni qué decir tiene que para poder medir si el SVI tuvo éxito necesitas saber de antemano lo que quieres lograr. La evaluación debe ser parte integrante de cualquier proyecto desde el primer momento. Piensa en los instrumentos que quieres utilizar para esta evaluación (por ejemplo un diario, entrevistas, cuestionarios) para poder planificar en consecuencia (vid. capítulo 5.1 Evaluación) ¿Qué necesitamos proporcionar a los voluntarios?

Diversos estudios ponen de manifiesto que las principales razones de un regreso anticipado de los voluntarios de larga duración a su país son los puestos poco realistas, en los que no había una necesidad real de voluntarios; es decir, que no había un trabajo adecuado para ellos.

Por tanto las organizaciones deben tener una idea clara acerca de las tareas de los voluntarios y asegurarse de que disponen de los elementos técnicos o los instrumentos necesarios para estas tareas antes de la llegada de los voluntarios, naturalmente.

Los voluntarios tendrán muchas dificultades para integrarse si no sienten que pueden contribuir al trabajo de la organización por falta de trabajo o de los instrumentos adecuados. Las preguntas que aparecen a continuación relativas al trabajo son fundamentales para atender al voluntario:

Atención al voluntario • ¿Qué se necesita hacer? ¿Dónde necesita realmente ayuda la organización?

• Basándose en el análisis de necesidades, ¿En qué proyecto, trabajo, destino o tarea podrían participar a los voluntarios?

• ¿Cuál es el trabajo? ¿Qué harán los voluntarios? ¿Qué se necesita hacer? ¿Dónde necesita realmente ayuda la organización?

• ¿Es importante el trabajo para los voluntarios y para la organización?

• ¿Tienen los voluntarios oportunidades de madurar y aprender en este trabajo?

• ¿Dará el trabajo a los voluntarios un sentido de pertenencia y de la responsabilidad?

• ¿Qué cualidades deben tener los voluntarios para este trabajo?

Sugerencia para la formación El abogado del diablo Divide el grupo en dos grupos. Uno tiene que presentar tantos argumentos como pueda a favor de tener un voluntario y un SVI. El otro (o el facilitador) debe encontrar todos los argumentos que puedan indicar que el puesto no sería adecuado para el voluntario. Después de quince o veinte minutos de discusión de ideas, el representante de cada grupo dispondrá de cinco minutos para defender sus puntos de vista. A continuación puede tener lugar un debate sobre la validez de los diferentes argumentos, a favor y en contra.

Más importante incluso que el contenido del trabajo es todo el marco del proyecto que asegure la satisfacción de las necesidades humanas básicas del voluntario. Si, por ejemplo, el alojamiento y la manutención que se proporcionan no se ajustan a los criterios deseados por el voluntario, hay pocas esperanzas de éxito. Es absolutamente vital organizar unas condiciones de vida adecuadas a los voluntarios, según sus necesidades.

Las necesidades sociales y de tiempo libre también tienen que ser satisfechas antes de que podamos esperar un trabajo fructífero. La información al voluntario acerca del puesto debería por tanto incluir detalles sobre alojamiento, manutención y las alternativas para el tiempo libre (deportes, bares, discotecas, música, etc.) en la zona.

Ideas para el alojamiento y la manutención Alojamiento: • en un piso de estudiantes • en una familia • en un piso compartido con otros voluntarios • en una residencia de estudiantes • ¿otras alternativas?

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Las condiciones de alojamiento del voluntario son muy importantes para el éxito del proyecto. por lo tanto sería una buena idea (al menos en un servicio voluntario de larga duración) enterarse de las necesidades y preferencias del voluntario antes de hacer los últimos preparativos- el alojamiento en una habitación individual en una residencia de estudiantes puede ser estupendo para voluntarios con habilidades sociales, pero una familia sería probablemente mejor para voluntarios más inseguros y dependientes. Por lo general, cuanto mayor es la duración del proyecto más necesario resulta disponer de un espacio privado, de modo que es absolutamente necesario que los voluntarios en proyectos de larga duración dispongan de una habitación individual. En los casos de corta duración, como los campos de trabajo, el alojamiento en una residencia de estudiantes casi siempre va bien.

Comidas: • subvención diaria para comidas • acuerdo con un restaurante o una cafetería locales que den comidas • subvención semanal o mensual para alimentación • comidas en la familia de acogida • otras posibilidades En proyectos de grupo con voluntarios internacionales es buena idea establecer turnos para preparar la comida para el resto del grupo.

El comienzo de cualquier SVI debe dedicarse a hacer que el voluntario se sienta bien recibido y a gusto. El primer día del voluntario en su nuevo entorno establece el tono para el resto de su estancia. Puede ser perjudicial para todo el proyecto si los voluntarios llegan y no se ha organizado nada. A menudo se subestima la importancia de los pequeños gestos en ese primer día, tales como recoger a los voluntarios en el aeropuerto o la estación, un recorrido por la organización presentando a todos los compañeros, explicaciones sobre las el alojamiento y la manutención y una pequeña recepción de bienvenida (vid. Capítulo 4.1 Iniciación y orientación a la llegada).

¿Quién participa en la realización del proyecto?

El éxito del proyecto se basa en gran medida en si es un esfuerzo de equipo o no.

Para garantizar la cooperación de otros miembros del personal, el director del proyecto debe informarles y prepararles. Todos los participantes deben comprender el papel de los voluntarios en la organización y la distribución de responsabilidades con respecto al voluntario. Por último también debe haber una comprensión de la situación intercultural específica en la que se encuentra el voluntario como recién llegado no sólo a la organización sino también a todo el entorno de vida en su conjunto.

Una parte del proceso de preparación consiste en clarificar las tareas de apoyo al voluntario. Hay varias necesidades de apoyo pero no todas las tareas tienen que recaer en una persona. Por lo general podemos distinguir tres funciones de apoyo principales: – Tratar los aspectos generales que supone la vida en otro país y una cultura diferente. Es importante ayudar a los voluntarios a aclimatarse, ocuparse de sus problemas emocionales y que se adapten a su situación de manera que puedan contribuir efectivamente, además de aprender y desarrollarse con esta experiencia.

– Dar a los voluntarios apoyo en sus tareas cotidianas, acordando un plan de trabajo, asegurándose de que disponen de las habilidades necesarias y arreglando los problemas relacionados con el trabajo.

– Ser una persona de recursos que ayuda al voluntario a integrarse en la vida social local de la comunidad en la que está situado el proyecto (esto es más válido para proyectos de larga duración, obviamente). (vid. Capítulo 4.3 Apoyo continuado a los voluntarios).

Formación de las personas de apoyo a los voluntarios Es aconsejable que las personas que estarán en contacto directo con el voluntario y desempeñen este papel por primera vez reciban alguna formación. Ser competente en el apoyo a voluntarios internacionales requiere muchos conocimientos (tendencias que influyen en el voluntariado, derechos y deberes de los voluntarios, papel y responsabilidad del personal supervisor, aspectos legales), habilidades (delegar tareas, entrevistar, resolución de conflictos, habilidades comunicativas, motivación, análisis de funcionamiento, etc.) y también actitudes (valoración de los voluntarios, sensibilidad intercultural, voluntad de compartir). La persona de apoyo y la situación en concreto deciden las necesidades de formación.

La formación para las personas de apoyo a los voluntarios se ofrece a través de varios canales. En aquellos países en los que el voluntariado cuenta con una larga tradición, los centros de voluntarios e incluso las empresas privadas ofrecen con frecuencia cursos de formación. A nivel internacional proporcionan esta

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formación el Consejo de Europa (www.coe.int/youth) y el programa del Servicio Voluntario Europeo (se puede verificar en la Agencia Nacional responsable del programa JUVENTUD de cada país. Las direcciones se encuentran en: http://www.europa.eu.int/comm/education/youth.html). Una sesión de formación para personas de apoyo podría parecerse a la siguiente:

Una jornada de formación para la persona de apoyo al voluntario en la organización de acogida Contexto Una organización de acogida que coopera con varias organizaciones locales que proporcionan los puestos para sus voluntarios internacionales de larga duración ofrece una sesión de formación de un día para las personas de apoyo a los voluntarios

Objetivos • Que los participantes puedan elaborar una descripción del trabajo de los voluntarios • Concienciar a los participantes respecto a su papel con relación al voluntario • Clarificar sus expectativas respecto a los voluntarios • Crear un acuerdo común respecto a los derechos y deberes de los voluntarios • Poner en marcha una red de apoyo entre los participantes • Clarificar la cooperación entre la organización de acogida y los proyectos locales de acogida.

Métodos utilizados Como preparación se pide a los participantes que debatan las siguientes cuestiones en sus organizaciones: ¿Qué haría el voluntario en su organización? ¿Qué tareas tienen previstas para las personas que apoyan al voluntario? ¿Qué esperan del voluntario? …/

Programa Elementos del programa

Tiempo necesario: (aprox.)

Objetivo

Breve descripción del método

Presentación del programa y de los objetivos del día

15 min.

Los participantes deben tener indicaciones claras sobre lo que está sucediendo durante esta jornada

Presentación visual (mediante un panel que permanece a la vista en la pared durante toda la jornada)

Ejercicio para conocerse y romper el hielo

15 min.

Presentación de todas las descripciones de puestos para voluntarios.

45 min.

Los participantes deben sentirse a gusto en el grupo y conocer los nombres de los demás.

Los participantes deben conocer a todas las organizaciones presentes y deben enterarse de qué información necesita el voluntario para hacer su elección.

Debate sobre las necesidades de los

1 hora

Cualquier clase de ejercicio interactivo animado (centrado en las personas y no en sus organizaciones) Se pide a los participantes que realicen un “cartel publicitario” para una próxima feria (ficticia) de voluntarios, en la que éstos puedan elegir el lugar de acogida (pueden ser tan creativos como quieran). Una vez que todos los carteles estén en la pared, los participantes deben imaginar que son voluntarios que están eligiendo un proyecto, mirar todos los carteles y decidirse por uno.

En grupos pequeños (4 a 6 personas) los participantes

Los participantes deben conocer las necesidades de

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voluntarios frente a las expectativas de los proyectos de acogida.

Comentario de recapitulación

alojamiento de los voluntarios a la luz de las expectativas de las organizaciones.

30 min.

Los participantes deben alcanzar una mejor comprensión de cómo prepararse para recibir a un voluntario.

Papel de las personas de apoyo

1 hora y media

Los participantes deben obtener una mejor comprensión de su papel en relación con el voluntario.

Debate sobre derechos y obligaciones

30 min.

Alcanzar un acuerdo común sobre los derechos y obligaciones de los voluntarios.

Debate sobre cooperación futura

45 min

Los participantes deben descubrir que pueden utilizar los contactos en este grupo para apoyarse mutuamente.

deben explicar a los demás la elección que han hecho y los motivos. Deben debatir sobre cuánta información querrían tener si fueran voluntarios antes de decidirse por un proyecto y cómo afecta esto a la preparación necesaria en la organización.

En la sesión conjunta los participantes deben decir cómo cambiarían su descripción ahora y por qué.

A continuación se hará un comentario de resumen sobre la preparación para acoger voluntarios de larga duración en la organización de acogida.

Pausa para el almuerzo En primer lugar los participantes deben reflexionar sobre cuáles son, en su opinión, las cinco tareas más importantes de una persona de apoyo y qué cualidades son necesarias para ello. Luego intercambiarán en pequeños grupos sus opiniones e intentarán presentar en una hoja cuáles consideran que son esas cinco tareas más importantes. Los grupos informarán en la sesión conjunta y por último se terminará con un resumen sobre la supervisión de voluntarios.

Explicar los requisitos legales administrativos y el marco legal para debatir luego con el grupo los derechos y obligaciones (horario de trabajo, tiempo libre, alojamiento y manutención, formación, etc.); intentar llegar a un acuerdo.

Explicar cómo ve cada uno la cooperación futura en términos de compartir el trabajo relativo a la estancia de los voluntarios. Luego hacer un intercambio de ideas relativo a otras formas de cooperación.

4. En marcha Simona Costanzo

4.1 Iniciación y orientación a la llegada 58

Para los voluntarios la presentación a su llegada es tan importante como la preparación previa a la partida.

Los voluntarios están preocupados y algo inseguros porque no saben lo que encontrarán. La primera impresión que reciben es fundamental para tranquilizarlos y hacerles sentir seguros en su nuevo entorno.

Para una organización de acogida que recibe a muchos voluntarios a veces no es tan obvio darse cuenta de lo que significa el primer día en que se comienza un servicio voluntario en otro país: lo que puede parecer una rutina fácil significa para el voluntario el inicio de una aventura a lo desconocido. Como norma general se puede decir que cuanto menos experiencia tenga el voluntario y cuanta mayor duración vaya a tener su estancia, más importante es una formación adecuada a la llegada.

Especialmente cuando se trata de un puesto individual procede recibir adecuadamente al voluntario. Cuando llegan juntos en un grupo, cada miembro tiene al otro como referencia, y esto amortigua el golpe de la llegada en cierta medida. La extensión de la formación a la llegada dependerá también del tipo de proyecto y de puesto, pudiendo variar desde una reunión de bienvenida de pocas horas hasta un seminario de varios días.

Además del primer impacto, la llegada a la organización de acogida es también el momento de la verdad para ambos: las imágenes que previamente se han formado en las mentes de cada uno con respecto al lugar y las personas no corresponden necesariamente con lo que se encuentran. Y sobre todo si la cultura del voluntario y la de acogida son muy diferentes, las expectativas con respecto a la forma de dar la bienvenida pueden variar mucho. La organización de acogida debe tener en cuenta estas consideraciones interculturales y facilitar a los voluntarios el primer contacto tanto como pueda.

Paulatinamente los voluntarios se adaptarán a las costumbres y a los modelos de comunicación de la organización y de la comunidad de acogida. La formación a la llegada debe complementar la formación preparatoria impartida anteriormente por la organización de envío. Cuanto mejor sea la comunicación entre ambas organizaciones, mejor podrá la organización de acogida llenar las carencias que haya dejado la organización de envío. La formación a la llegada debe incluir información sobre la cultura local así como una introducción al proyecto. Pasada ya la etapa de “nadar en seco”, el voluntario quiere sentir el agua!. Cuando se trata de presentar el proyecto, conviene asegúrate de que dejas suficiente espacio para las ideas y sugerencias de los voluntarios, e intenta averiguar qué ideas y qué expectativas tienen éstos en relación con el proyecto, invitándoles a hacer preguntas. Éste es el mejor momento para evitar malentendidos.

Sugerencias para la formación Invita a algún amigo, colega o pariente (preferentemente de otro país) a tu casa para participar en una nueva actividad, que puede ser una partida de cartas, una sesión para predecir el futuro o una fiesta sobre un tema nuevo. Intenta que el visitante se sienta tan cómodo como sea posible, utilizando algunas de las sugerencias antes citadas (recoger a la persona en la estación, romper el hielo, presentarle a otras personas, explicar lo que va a suceder, etc.). Posteriormente pregunta al visitante si se ha percatado de los esfuerzos que has hecho y qué tipo de efecto han tenido sobre él / ella. Saca conclusiones de esta experiencia y aplícalas a la acogida del joven voluntario.

Utilizar a los jóvenes de la localidad para iniciar al voluntario Un modo excelente de iniciar al voluntario es la educación entre iguales (peer education). Puedes preparar a algunos jóvenes locales o miembros activos de la organización para recibir a los voluntarios a su llegada y que estos jóvenes introduzcan a los voluntarios en la realidad local. De esta forma proporcionas a los voluntarios una red de contactos sociales y personas de referencia desde el primer momento. Los jóvenes de la localidad se sentirán responsables del bienestar de los voluntarios y les proporcionarán una introducción a la realidad local mucho mejor de la que pueda ofrecer un empleado de la organización de acogida. Para preparar a los jóvenes locales se les puede presentar algunos conceptos interculturales como el iceberg, la cebolla y el ciclo de adaptación referidos en el capítulo 3.3.1 Preparación de los voluntarios y en el T-kit sobre Aprendizaje intercultural (T-kit on Intercultural Learning) que se puede descargar desde www.training-youth.net para ayudarles a entender aquello por lo que el voluntario internacional podría tener que pasar y sensibilizarles para que se abran al voluntario. Estos conceptos ayudarán a los jóvenes locales a reflexionar sobre su propia cultura así como sobre lo que suponen de la cultura de los voluntarios para abrirse más a un proceso de aprendizaje intercultural. Evita sin embargo exigir mucho de los voluntarios durante los primeros días. Los voluntarios no deben sentirse acosados por adolescentes muy entusiastas que han encontrado un nuevo juguete para divertirse. Como en cualquier situación emocionalmente intensa el voluntario necesitará algún rato de tranquilidad para reflexionar también.

Temas que hay que tener en cuenta en un programa de formación a la llegada La organización de acogida tiene la responsabilidad de asegurarse de que se comunica a los voluntarios todos los aspectos que ha preparado para ellos, tanto técnicos como de contenido (vid. capítulo 3.3.1

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Preparación de los voluntarios). Los voluntarios necesitan que se les dé la oportunidad de reaccionar y explicar su motivación, sus necesidades concretas y sus aptitudes para el proyecto.

El siguiente cuadro contiene algunos aspectos que deben abordarse en una formación a la llegada. El programa exacto de esta sesión dependerá del marco temporal disponible para la formación. En lo que respecta a la metodología, todo depende de si recibes a uno o a varios voluntarios. Si se trata con un grupo de voluntarios, se les debería dejar trabajar en pequeños grupos de debate e intercambio de ideas tanto como sea posible, evitando dar conferencias.

Llegan los voluntarios • Bienvenida Intenta ir a recoger al voluntario al aeropuerto o la estación, en especial si se trata de un proyecto de larga duración; esto hará que el voluntario se sienta querido y seguro. Ocúpate en primer lugar de las necesidades inmediatas del voluntario: si tiene hambre o sed, si necesita asearse, llamar a sus padres, etc. A continuación puedes organizar una recepción o una cena con los principales participantes de tu organización en la oficina u otro lugar. Ten en cuenta las diferencias de horario y de costumbres alimenticias y el efecto que puedan tener en los voluntarios. Asegúrate de tratar con los voluntarios desde el primer momento. Puede que no dispongas de mucho tiempo, así que tal vez puedas dedicar sólo media hora para los aspectos mencionados, explícales lo que va a suceder a continuación y lleva a los voluntarios a un lugar donde puedan descansar. ¡Nunca dejes a los voluntarios completamente desatendidos durante las primeras horas de su estancia! La persona de apoyo a los voluntarios debe estar allí desde el principio.

Los siguientes aspectos deberían tratarse tan pronto como sea posible y desde luego durante los primeros dos días, con el fin de hacer que los voluntarios se sientan seguros y proporcionales una orientación básica.

Los voluntarios suelen llegar con la expectativa de que el proyecto se corresponde en su totalidad con lo que estaba escrito en el papel y que todo es perfecto, planificado y preparado. Incluso si este no es exactamente el caso, es importante tratar con ellos todos los temas fundamentales e informarles del estado de la cuestión.

Es importante que entiendan que tú te preocupas por ellos y que te comprometes a encontrar soluciones para cualquier aspecto que aún no esté perfecto. Los voluntarios podrían incluso alegrarse de saber que el marco del proyecto es todavía lo bastante flexible como para tener en cuenta sus necesidades, capacidades y deseos particulares.

Temas que hay que tratar en los primeros dos días.

• Presentación Presenta al responsable de la organización, así como a otros miembros del personal y voluntarios. Explica los cometidos de cada uno y qué otras personas participan, aunque no trabajen necesariamente en la oficina (por ejemplo los miembros de la directiva).

• Aspectos técnicos Explica las normas relativas a alojamiento y respecto a las personas con la que vayan a convivir que ya estén allí o que vayan a llegar. Aclara las cuestiones relativas a la alimentación: dónde comerán los voluntarios cada día, el dinero para gastos si lo hay, el seguro, la formación lingüística, las vacaciones, las posibilidades de hacer llamadas telefónicas desde la oficina o en la ciudad, dónde encontrar periódicos extranjeros o tener acceso a Internet, etc.

• La organización de acogida Presenta los objetivos, actividades, estructura y personas que toman parte en la organización. Es importante explicar el marco y los objetivos más amplios de lo que haces. A veces puede ser frustrante que a alguien le pidan que trabaje en una tarea concreta sin tener una idea clara de cuál es el objetivo final del proyecto. Es importante que los voluntarios entiendan que si hacen fotocopias, cocinan para un grupo o transportan pesadas piedras, lo hacen en función de un objetivo más amplio y que esa acción concreta es una aportación preciosa y valiosa a ello.

• El proyecto de trabajo

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Muestra a los voluntarios el lugar de trabajo, aludiendo a la descripción original de proyecto y explicando cualquier cambio que se haya producido, explica quién más trabajará en el proyecto ubicándolo en el contexto de sus actividades generales. Permite a los voluntarios comentar y sugerir ideas, pues necesitan sentirlo como propio y poder aportar su personalidad y experiencia.

• Motivación Explica a los voluntarios porqué decidiste emprender un proyecto de SVI y qué experiencia posees ya en este tipo de proyectos. Pide a los voluntarios que expliquen su motivación y expectativas en relación con este proyecto, pero sé consciente de que, por cortesía, en los primeros días los voluntarios probablemente no tendrán el valor de ser muy explícitos a este respecto. Es importante volver sobre este aspecto regularmente como parte del apoyo continuado a los voluntarios. Tendrás que negociar nuevamente tus propias expectativas y las de los voluntarios varias veces durante el proyecto.

• La región y el país Otros voluntarios de su organización o un grupo de jóvenes locales podrían organizar una salida por la tarde o durante un día para introducir a los voluntarios a la realidad local y para que se conozcan. Pueden organizar una visita a la ciudad y llevar a los voluntarios a algún lugar agradable para pasar la tarde. Tú podrías llevarlos a visitar algunas organizaciones similares o proyectos de trabajo periféricos. También debes iniciarlos en cualquier tipo de normas o tradiciones concretas que necesiten tener en cuenta si fuera el caso.

• Aprendizaje intercultural Puede resultar muy útil una sesión similar a las sugeridas para la formación anterior a la partida, junto con jóvenes locales y voluntarios. Esto puede aportar mucha información sobre la procedencia de los voluntarios e introducirlos bien a la realidad de la comunidad de acogida. Más adelante puedes también pedir a los voluntarios que compartan algunos elementos de su cultura con vosotros: cocinar para los compañeros, organizar una sesión sobre la situación en su país, etc. Deja que sean los voluntarios quienes decidan si están preparados para este tipo de acontecimiento y cuándo tendrá lugar. Tú puedes dar a los voluntarios la oportunidad de hablar sobre su entorno y su organización, pero deja que sean ellos quienes decidan hasta dónde quieren llegar en los primeros momentos. Es importante tener una idea clara acerca de la experiencia previa de los voluntarios y del tipo de proyecto u organización en los que han participado para comprender qué elementos de la organización de acogida y del proyecto podrían resultarles nuevos o extraños. Da a los voluntarios la oportunidad de explicar lo que significa en sus países de origen ser “voluntario”, “jefe”, “coordinador” y “miembro de la directiva”. Permíteles explicar qué tipo de proyectos llevan a cabo sus organizaciones de envío, etc. Aclarar estas cuestiones te ayudará a evitar malentendidos relativos a los diferentes conceptos de voluntariado.

• Presentación del voluntario y de su organización Tú puedes dar a los voluntarios la oportunidad de hablar sobre su entorno y su organización, pero deja que sean ellos quienes decidan hasta dónde quieren llegar en los primeros momentos. Es importante tener una idea clara acerca de la experiencia previa de los voluntarios y del tipo de proyecto u organización en los que han participado para comprender qué elementos de la organización de acogida y del proyecto podrían resultarles nuevos o extraños. Da a los voluntarios la oportunidad de explicar lo que significa en sus países de origen ser “voluntario”, “jefe”, “coordinador” y “miembro de la directiva”. Permíteles explicar qué tipo de proyectos llevan a cabo sus organizaciones de envío, etc. Aclarar estas cuestiones te ayudará a evitar malentendidos relativos a los diferentes conceptos de voluntariado.

4.2 Motivación

Tony Geudens

4.2.1 Motivar al voluntario Así pues, tu SVI ya está planificado y a punto. Requiere mucho esfuerzo poner todo en marcha y sería una pena que perdieras a tus voluntarios por el camino, por lo tanto es importante prestar una atención especial a mantener la motivación de sus voluntarios. ¿Qué es la motivación? Handy (1997) la llama “Fuerzas-E”: energía, emoción, entusiasmo y esfuerzo. Pero los voluntarios no son personas genuinamente altruistas que hacen su trabajo a cambio de nada. Sus “fuerzas

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E” no se dan gratis, sino a cambio de la satisfacción de ciertas necesidades. El voluntario calcula, inconscientemente, si el esfuerzo que va a realizar es adecuado en relación al beneficio que espera obtener.

Tal vez esto suene demasiado fuerte y oportunista, pero los voluntarios están buscando sobre todo un reconocimiento simbólico o social a sus aportaciones. Gestionar voluntarios significa hacer que sigan estando contentos de ser voluntarios. O les gusta el servicio voluntario o lo abandonan; por eso a una organización le interesa satisfacer las necesidades de los voluntarios, para conservar sus “fuerzas E”.

Necesidades Tal y como ya se señaló en el capítulo 3.3.2 Preparación de las organizaciones de envío y de acogida, la organización de acogida juega un papel importante en la satisfacción de las necesidades de los voluntarios tales como alojamiento y alimentación adecuados, la seguridad, las relaciones y la pertenencia social al grupo o al proyecto. Si éstas no se satisfacen, será difícil que el voluntario contribuya libre y generosamente al proyecto, de modo que para lograr la combinación ideal en un proyecto entre el desarrollo personal del voluntario y una aportación valiosa al proyecto, es importante hacer frente en primer lugar a los problemas de un alojamiento malo o de una alimentación “exigente”, tratar los sentimientos de inseguridad en el nuevo entorno o los problemas de comunicación y de hacer nuevas amistades.

Sólo después de que estas importantes necesidades estén satisfechas, pueden los voluntarios meterse en la tarea y lograr los objetivos que son gratificantes tanto para ellos como para el proyecto.

Los voluntarios tienen diferentes motivos para dedicar su tiempo y su esfuerzo a un proyecto. Por definición no lo harán para obtener beneficios materiales, sino más bien simbólicos (sociales, pragmáticos o psicológicos). Sin embargo, algún regalito ocasional, como una camiseta de la organización, un CD en su cumpleaños, etc, puede hacer maravillas con su motivación.

Los voluntarios buscan principalmente beneficios sociales; quieren conocer gente, pasarlo bien, quieren posición y reconocimiento, quieren pertenecer a un grupo.

Tampoco debe descuidarse la dimensión pragmática: los voluntarios quieren ayudar a la gente, hacer algo útil, adquirir habilidades y aumentar sus posibilidades de obtener un empleo. Un puesto de voluntario puede, además, ser parte de la expresión de la propia identidad (beneficio psicológico): diferenciarse, vivir sus valores personales, encontrar su propio camino en la vida.

Sugerencias para la formación Pídeles que piensen en el momento en que se alistaron como voluntarios anteriormente y que enumeren los beneficios materiales, sociales, prácticos y psicológicos que recibieron gracias del voluntariado. Estos pueden compararse y debatirse entre los miembros del grupo. Procurad no quedaros atascados en la discusión sobre si un cierto beneficio es más social que práctico, o más de un tipo o de otro. El objetivo de este ejercicio es contemplar los beneficios simbólicos que se obtienen gracias al voluntariado, no la clasificación de estos beneficios.

Combinar las necesidades Para motivar a los voluntarios y liberar sus fuerzas E o bien haces frente a sus necesidades o bien estimulas las necesidades de los voluntarios de acuerdo con lo que les puedes ofrecer. En la gestión de la motivación es importante conocer a los voluntarios y sus necesidades, además de saber lo que la organización quiere de ellos y lo que ésta puede ofrecerles. Las necesidades y las ofertas por ambas partes pueden encontrarse en el medio. Este proceso para determinar la combinación ideal de dar y recibir debería ser un proceso continuo y ambas partes deberían percibirlo como algo equilibrado.

Además de diferentes necesidades, los voluntarios también tienen diferentes preferencias de trabajo. Algunos estarán más interesados o tendrán mejores habilidades para las tareas sociales, otros prefieren actividades creativas, algunos son felices con tareas prácticas. Proporcionar a los voluntarios el trabajo que está más en línea con sus preferencias aporta una motivación adicional. Por último, un factor importante de motivación es el “sentimiento de propiedad”, por ello, a la hora de establecer los objetivos y determinar las tareas, los organizadores del proyecto siempre deberían dar participación a los voluntarios, de forma que éstos se sientan responsables de ellas. El proyecto se convierte en su proyecto y la organización se convierte en su organización.

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Exponer los motivos La motivación, las necesidades y los objetivos son cosas muy abstractas difíciles de explicar, por lo tanto puedes exponer la motivación de tus voluntarios de manera visual. Estos dibujos podrían ser la base de una especie de “contrato psicológico” entre el voluntario y el proyecto o servir para la evaluación intermedia (vid.

Capítulo 5.1 Evaluación)

Las dos manos Dibuja una mano que “da” en la que los voluntarios escriban o dibujen lo que pueden aportar, y una mano que “recibe” en la que puedan expresar lo que quieren recibir del proyecto.

La Mano que Da Voluntad de alcanzar los objetivos Ser un reflejo de tu proyecto Información del país de origen Participar activamente 6 horas al día Esforzarse en comunicar Intentar entender y no juzgar Sugerir nuevas ideas Tener curiosidad ...

La Mano que Recibe Conocer a otros voluntarios Aprender a diseñar una página web Estar integrado en el trabajo Desarrollar iniciativas propias Aprender el idioma Ver el país Apoyo y reconocimiento ...

La escalera Dibuja en un trozo de papel una escalera, en lo alto de la cual se encuentre el objetivo final. Divide este objetivo final en diferentes pasos consecutivos más pequeños que lleven al voluntario hasta lo alto.

Puedes pedir a los voluntarios que escriban, dibujen o hagan un mural con los diferentes etapas.

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6 Responsabilidades en el campamento 4 Ayudar a planificar un campamento

2 Dominar el lenguaje básico para explicar un juego

Futuro Lejano: Ser Trabajador Social n 7 Al final del SVI: saber llevar un grupo de juego 5 Hablar con los padres, transmitir la idea de ir a un campamento 3 Participar en la animación con un animador experimentado

1 Observar a otros trabajadores juveniles

Eres lo que haces Otra forma de conseguir un voluntario motivado es comenzar por crear una tarea motivadora.

- El trabajo debe ser real (se necesita realmente hacer el trabajo, los voluntarios deben sentir que se les necesita).

– El trabajo también debe ser valorado por el personal (valoración y reconocimiento). Resulta muy conveniente efectuar un proceso de consulta con lo empleados para averiguar lo que es esencial que se haga en ese momento concreto.(vid. Capítulo 3.3.2 Preparación de las organizaciones de envío y de acogida).

– El trabajo debería ser interesante, estimulante y gratificante, además de tomar en cuenta las necesidades y preferencias concretas de los voluntarios (así que procura conocer a los voluntarios antes de elaborar una descripción concreta de las tareas a realizar).

– Deja claros los objetivos y asegura el logro de éstos. La dificultad creciente, la complejidad y el reto mantienen a los voluntarios alerta. Los objetivos deben ser revisados constantemente. lleva la cuenta de los resultados del trabajo y de la actuación de los voluntarios e incorpora sesiones regulares de evaluación; observa la evolución por la que pasan los voluntarios, tanto en lo personal como en lo profesional (vid.

Capítulo 4.3 Apoyo continuado a los voluntarios).

- Comparte la responsabilidad de los resultados. La descripción del trabajo debería formularse en forma de resultados esperados y no sólo como una serie de actividades que se deben realizar: céntrate en que el producto final significativo.

- Da cabida a las gratificaciones simbólicas: socialización, actividades de ocio, cenas, excursiones de fin de semana, aprendizaje de nuevas habilidades, regalitos, etc.

- Los voluntarios deben tener o compartir un sentimiento de propiedad del trabajo que están realizando (haciéndoles participar en el proceso de diseño de la descripción del trabajo). Ponles a cargo de algo dándoles apoyo cuando lo necesiten.

- Da a los voluntarios autonomía para que piensen y no sólo que sigan órdenes ( no son máquinas). Esto tiene como consecuencia que el personal debería delegar algunas responsabilidades pero sin dejar de guiar al voluntario siempre que sea necesario.

Algunos consejos prácticos que sirven para motivar Con cada persona funcionan cosas diferentes, pero he aquí algunas sugerencias que muy probablemente tendrán contentos a los voluntarios. Añade tus propias sugerencias.

- A la gente le gusta sentirse bien (una palabra de agradecimiento, un regalito, un cumplido sincero, tenerles en cuenta como parte del equipo, pedirles su opinión, etc.). Con cada persona funcionan cosas diferentes, pero he aquí algunas sugerencias que muy probablemente tendrán contentos a los voluntarios. Añade tus propias sugerencias.

- Asegúrate de hacer a los voluntarios más comentarios positivos que negativos.

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- Al hacer comentarios, básate únicamente en hechos objetivos observables con el fin de evitar que no los tomen en serio (como hacer cumplidos por pura cortesía).

- Es mejor que los comentarios negativos los haga alguien a quien el voluntario admire o con quien éste tenga buena relación - Si los voluntarios cometen un error, en vez de tomarla con ellos, explícaselo y pídeles que aprendan para futuras ocasiones.

- Ocúpate de los que estén “descontentos” con el ambiente de trabajo, como por ejemplo condiciones de trabajo estresantes (ruido, falta de acceso al ordenador, horarios de trabajo fuera de lo común, etc.), falta de relaciones personales (sin tiempo para charlar durante el trabajo, sin pausas para el café, etc.)

Señales de alerta No siempre resulta natural hablar de la motivación y las necesidades; podría darse el caso de que los voluntarios no te digan que su entusiasmo decae. He aquí algunas señales de alerta que pueden indicar que algo va mal. Hay que estar pendiente de ellos y averiguarlo.

• El voluntario se ausenta con más frecuencia de lo que solía anteriormente • El voluntario empieza a hacer muchas horas extras sin motivo • El voluntario empieza a navegar por Internet sin motivo • Las llamadas telefónicas a casa aumentan significativamente • El voluntario se ofende con facilidad y se toma todo como algo personal • La cantidad de suspiros diaria se dispara vertiginosamente • El voluntario permanece callado y no reacciona • El ritmo de trabajo desciende • El voluntario se viene abajo y empieza a llorar • La calidad del trabajo del voluntario es bajísima • Empiezan a llegar quejas de los destinatarios • La emisora de radio favorita del país del voluntario suena constantemente • El voluntario ya no se reúne con amigos o compañeros para comer con ellos • Salir a beber (alcohol) parece ser el único pasatiempo del voluntario • Otras

4.2.2 Motivación del personal - la dimensión olvidada.

“Trata a los voluntarios como tratarías al personal empleado y trata al personal empleado como tratarías a los voluntarios” (Kit de Recursos del YMCA) Después de haber prestado mucha atención a la motivación del voluntario se corre el riesgo de caer en la trampa de olvidar al personal empleado que trabaja junto a aquél. La mayor parte de las sugerencias para la motivación de los voluntarios se puede aplicar también al personal. Desgraciadamente hay una diferencia importante: los empleados de la organización de acogida reciben un sueldo, lo que a menudo es una mala excusa para no ocuparse de su motivación, especialmente cuando deberían estar formando, supervisando o trabajando con el voluntario. Su nivel de motivación revertirá en el voluntario tanto positiva como negativamente (por razones prácticas, de aquí en adelante al “personal remunerado” siempre lo llamaremos simplemente “personal” o “empleados”).

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Argumentos a favor de contar con voluntarios extranjeros • Aportan una dimensión de aprendizaje intercultural a la organización de acogida.

• Podemos proporcionar a alguien una experiencia que cambie su vida • Aportan una mirada nueva y diferente a las cosas que hacemos.

• Podemos mostrarles lo que hacemos y pueden utilizarlo cuando regresen a su país.

• Han elegido nuestra organización y les gusta el trabajo que hacemos.

• Podemos desarrollar las habilidades y la confianza de los voluntarios que de otro modo no adquirirían.

• Suponen una ayuda adicional y nuevas ideas.

• Podemos promocionar la idea del SVI. • Están muy motivados y tienen ganas de aprender.

• Podríamos convertirnos en amigos para toda la vida.

• Aportan una dimensión internacional a lo que hacemos.

• Podemos aprender a gestionar y preparar voluntarios • A veces los voluntarios proporcionan financiación adicional para la organización o para el tiempo del personal.

• Podemos ser más sensibles culturalmente y estar más cualificados en encuentros interculturales.

• Otros

Si vuestros empleados están convencidos del valor de tener un voluntario internacional en su lugar de trabajo, os merecéis un aplauso; sin embargo, no siempre es ése el caso.

Puede que al personal no le guste demasiado la idea de recibir voluntarios porque temen que los voluntarios “baratos” les sustituyan en sus empleos. Quizá estén preocupados por la carga adicional que podrían suponerles los voluntarios (preparar tareas para ellos, muchas reuniones, supervisión, papeleo para la financiación y la evaluación, etc.). O que estén tan apegados al trabajo que desempeñan que no quieran compartirlo, o teman que los voluntarios “poco fiables” no hagan el trabajo tan bien como ellos lo harían.

Aunque estos argumentos son en su mayoría irracionales, es un hecho que estos fantasmas podrían instalarse en las cabezas de algunos empleados de la organización, así que es primordial que quien organiza el servicio voluntario, los aborde.

- El primer paso sería averiguar qué actitud tienen los empleados respecto a los voluntarios. (¿Fueron o son ellos mismos también voluntarios? ¿Qué ventajas potenciales ven en trabajar con voluntarios?). Un sencillo cuestionario, una entrevista o una charla informal servirán para averiguarlo.

- Se podría evitar mucho resentimiento respecto a trabajar con voluntarios si se implica al personal en todo el proceso de conseguir voluntarios tal y como ya expusimos en el capítulo 3.3.2 Preparación de las organizaciones de envío y de acogida. Si los empleados participan desde el comienzo, si se les informa de las nuevas ideas y se les pide su opinión, te podrían aportar ayudas suplementarias para apoyar el servicio voluntario. Imponer una idea o defenderla a toda costa, o hacer callar a los empleados con argumentos los deja acorralados y produce un efecto defensivo contrario.

- Si se supone que los empleados tienen que hacer algún tipo de supervisión o deben trabajar muy estrechamente con los voluntarios, esta nueva habilidad debe ser reconocida y valorada (por ejemplo con una nueva descripción de su empleo, impartiendo formación para futuros supervisores de voluntarios, incorporando un nuevo título, dando un aumento de sueldo, etc.) porque verdaderamente supone habilidades y responsabilidades adicionales.

- Cuando se trabaja con un grupo de voluntarios internacionales, la formación intercultural debe ser parte integrante de la preparación del personal.

- Debes hacer participar al personal también en la elaboración de la descripción del trabajo del voluntario, ya que los voluntarios necesitarán ser aceptados y disponer de un espacio en lo que es el ámbito tradicional de trabajo de los empleados.

- Por último, el trabajo con voluntarios no debe añadirse al trabajo habitual, sino que debe planificarse cuidadosamente y presupuestarse consecuentemente, tanto en términos económicos como temporales en el plan de trabajo general de la organización.

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El personal ejerce una influencia importante sobre los voluntarios y éstos notan si les soporta contra su voluntad, intentando evitar estar allí donde no se les quiere. El personal también puede suponer una gran diferencia en sentido positivo mediante pequeños detalles de agradecimiento que hace que los voluntarios se sientan a gusto, respetados y valorados (por ejemplo, dando las gracias, haciendo un regalo, con un artículo en el boletín informativo o periódico local, charlando sobre temas no relacionados con el trabajo). Por ello es importante contar con personal favorable al servicio voluntario.

Es importante que todas las personas implicadas conozcan el marco del servicio voluntario, por qué lo hace la organización y qué papel desempeña cada uno.

• Debe hacerse una diferenciación clara entre el papel de los voluntarios y el papel y la posición de los empleados, que justifica que unos reciban un salario y los otros no; esto también supone que al personal pagado se le puede pedir que haga horas extras mientras que a los voluntarios no, a menos que estén de acuerdo. Si este “contrato” está claro desde el principio, no debería haber demasiados problemas a la hora de trabajar juntos.

• Se puede contemplar a los voluntarios y al personal con el que trabaja una organización como un equipo con papeles complementarios.

• Este espíritu de equipo puede acrecentarse mediante una evaluación común del equipo de trabajadores -voluntarios y empleados- y no sólo mediante la evaluación que el personal haga de los voluntarios.

• Y cuando hay algunas recompensas (por ejemplo una cena, un regalito) hay que asegurarse de no dejar fuera a los empleados que están dando un apoyo fundamental al voluntario.

Peter Hofmann y Tony Geudens

4.3 Apoyo continuado a los voluntarios Para los jóvenes voluntarios es todo un reto irse a vivir y hacer el servicio voluntario en el extranjero, sobre todo si es la primera vez que lo hacen, cuanto mayor sea la diferencia con la cultura de acogida y cuanto más larga vaya a ser su estancia. Por lo tanto, el apoyo al voluntario a lo largo de todo el proyecto es esencial para el bienestar de los voluntarios y para el éxito del proyecto. Cuando se trata de un servicio voluntario de larga duración sobre todo, debe haber una persona de apoyo –llamada a veces mentor, asesor, gestor de voluntarios, tutor, etc.) que guía su proceso de aprendizaje y su aportación al proyecto. Remitimos al final de este capítulo para algunos aspectos relativos al apoyo en el servicio voluntario de corta duración.

CRECER Un modelo concreto para apoyar a los voluntarios, elaborado por John Whitmore, es el llamado “modelo Crecer”, llamado así por la palabra (Grow, crecer) que forman en inglés las iniciales de los elementos que lo componen (Goals, Reality, Options, Will). La persona de apoyo en el servicio voluntario está allí para facilitar el “crecimiento” del voluntario dentro del proyecto y del nuevo entorno en que se encuentra. Cada letra corresponde con un ámbito que hay que tratar con los voluntarios. Abordar uno tras otro cada elemento del modelo CRECER te ayuda a estructurar la forma en que se puede obtener lo mejor del potencial de los voluntarios, tanto para ellos como para tu organización:

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Objetivos ¿Adónde queremos ir?

Realidad ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y nuestros puntos débiles?

Opciones ¿Qué posibilidades y qué opciones tenemos?

Voluntad ¿Qué opción queremos ambos?

G (Goals): las metas u objetivos. En primer lugar es fundamental sentarse con el voluntario a definir los objetivos que se quiere alcanzar con el servicio voluntario, tanto por la organización de acogida como por el voluntario mismo (ya se ha mencionado la importancia que esto tiene al hablar de la preparación). Si no definís adónde queréis dirigiros (tanto si se trata de un servicio de corta duración como si es de larga duración), nunca podréis evaluar si efectivamente los alcanzasteis o no (vid. Capítulo 5.1 Evaluación).

R (Reality): la realidad. Una vez que los objetivos estén claramente establecidos para ambas partes (la transparencia es la madre de un buen proyecto), es importante ver en qué medida la realidad -es decir, la situación concreta del proyecto y del voluntario- permiten alcanzarlos con facilidad. Esto debe ser una descripción de los puntos fuertes y débiles del proyecto. ¿A qué realidad os estáis enfrentando en relación con los objetivos?

O (Options): las opciones. Esto os llevará a debatir sobre las opciones –si en la etapa anterior has descubierto que hay ciertos elementos de aprendizaje del voluntario o ciertos aspectos de mejora del puesto que hay que abordar, entonces también tienes que encontrar diversas opciones y acciones que poner en práctica para hacer que las cosas vayan mejor. También debes elaborar un menú con las diferentes opciones y acciones que puedas emprender para mejorar el servicio voluntario.

W (Will): la voluntad o decisión de poner en práctica una o más de estas opciones de mejora, que ambas partes pueden acordar. Las opciones negociadas conjuntamente sobre una base de igualdad tienen más posibilidades de éxito. También puedes establecer un margen de tiempo, transcurrido el cual puedes comprobar el progreso que se haya producido y después decidir si continúas con la opción elegida, intentas otra o incorporas alguna opción adicional.

En algunas ocasiones puedes encontrarte bloqueado en una etapa del modelo y quizá sea necesario dar un paso atrás y volver a considerar las metas que realmente quieres alcanzar o contemplar con realismo las posibilidades que tu organización o el voluntario pueden ofrecer (la realidad).

4.3.1 La persona de apoyo al voluntario Si tú vas a ser la persona de apoyo al voluntario, debe estar seguro de poder desempeñar las funciones que se describen en el caso ideal que se presenta en este capítulo. Tal vez seas un superhombre o una supermujer y puedas hacerlo todo por sí mismo /a, pero en la mayoría de los casos podrías hacer participar a otras personas (colegas, voluntarios que han regresado, su familia) para que realicen todas estas funciones. ¡Una persona solamente puede asumir tantas funciones como su tiempo le permita llevar a cabo adecuadamente!

En un SVI cabe destacar tres aspectos que son especialmente importantes y que necesitan una atención especial por parte de la persona de apoyo. Dado que en este T-kit hablamos de voluntarios sin preparación específica, éstos a menudo necesitan adoptar o adaptarse a la cultura de trabajo y desarrollar primeramente algunas habilidades nuevas para ser más eficientes en sus tareas; un apoyo de aprendizaje o de formación bien planificado pueden potenciar esto. Pero los voluntarios no sólo trabajan, también tendrán que construir una vida nueva en su nuevo ambiente, y una parte de ello consiste en enfrentarse a una cultura diferente (incluso si ésta no lo parece a primera vista) y muy probablemente los voluntarios se beneficiarán del apoyo intercultural. Además del componente intercultural también está la necesidad de una nueva vida social, para lo cual sería de gran ayuda el apoyo social (en función de la independencia de los voluntarios).

Además de centrarse en estos aspectos concretos, la persona de apoyo al voluntario debe tener (o desarrollar) las siguientes características:

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La primera y principal es la de estar disponible, ya que se trata de la persona a la que los voluntarios necesitan poder dirigirse cuando más lo necesiten. Por lo tanto conviene crear un sistema y un ambiente en los que el voluntario sepa cuándo y cómo localizar a la persona de apoyo. Hay que lograr que los voluntarios se sientan lo bastante cómodos como para interrumpir a la persona de apoyo en su trabajo habitual cuando sea necesario.

Por ejemplo, podrías diseñar un “procedimiento de alarma”, que puede ser cualquier señal acordada (por ejemplo, escribir un correo electrónico con la palabra ALARMA en el asunto, o dar una tarjeta roja, llevar a la persona de apoyo a la sala de reuniones, decir que estás harto) para utilizarla en circunstancias previamente acordadas (por ejemplo si se tienen problemas personales, cuando esté harto, deprimido, eche de menos su casa o tenga problemas físicos o preocupaciones importantes).

Cuando el voluntario o la persona de apoyo dé la “señal de alarma”, ambos deberían prestarse toda su atención mutuamente, hablar, escuchar y trabajar para encontrar soluciones.

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La persona de apoyo debe hacer el seguimiento de las sugerencias y atender las necesidades. La persona responsable de los voluntarios desempeña un papel fundamental en las sesiones de orientación e iniciación planteadas al comienzo del servicio voluntario. Debe estar al tanto de las necesidades, sugerencias y expectativas de los voluntarios que se planteen en estas sesiones de orientación. Resulta de gran ayuda llevar un registro de estas necesidades y expectativas y comprobar a intervalos regulares durante el servicio voluntario si se están satisfaciendo o no.

Podrías visualizarlas en una hoja grande de papel fijada en tu “panel de voluntarios” en la oficina o en el tablón de anuncios de los voluntarios, para asegurarse de que ni la persona de apoyo ni los voluntarios las olvidan. Las expectativa pueden cambiar, por supuesto, de manera que tal vez haya que actualizar estos murales.

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La persona de apoyo debe asegurarse también de que los voluntarios disponen de los recursos y los instrumentos necesarios para cumplir sus tareas y atender a sus necesidades personales. Puede tratarse de cosas obvias relacionadas con su tarea, tales como disponer de un espacio para trabajar en la oficina, herramientas suficientes y adecuadas para el trabajo manual que los voluntarios realicen o un ordenador para el tratamiento de textos. Pero el apoyo relativo al trabajo puede también darse en forma de formación, seguimiento de las tareas, sesiones de preguntas y respuestas, la compra de un nuevo manual o de un libro de referencia (en el idioma del voluntario), etc.

Para las necesidades personales podrías pensar en facilitarle disponer de correo electrónico para que siga en contacto con las amistades y la familia en su país de origen, facilidades para hacer la colada, contactos con el club deportivo local, que pueda continuar con sus aficiones, etc. (esto es especialmente importante para las estancias de larga duración), en resumen todo aquello que le permita tener una estancia agradable en el país de acogida.

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Otra tarea importante es la supervisión o la evaluación del rendimiento de los voluntarios centrándose tanto en los logros positivos como en los aspectos de aprendizaje (vid. Capítulo 5.1 Evaluación). Esto supone por ejemplo reuniones regulares, guiarlos o hacer que los voluntarios se sientan respetados. Es importante dar a los voluntarios el mismo trato que al resto de empleados: considerarlos como parte del personal y referirse a ellos como personal voluntario y personal pagado.

Este reconocimiento adicional es la guinda del pastel.

Dado que los voluntarios vienen a vivir y trabajar en un entorno nuevo para ellos, es fundamental hacerles llegar reacciones y comentarios, que les permitan saber en qué posición están. Para ello la condición previa será crear un ambiente libre de temores, en el que ambas partes entiendan que los comentarios que se hacen son únicamente pasos de un proceso de aprendizaje y no un juicio definitivo sobre la personalidad o las capacidades de alguien.

A menudo este feedback o la evaluación se centran en las cosas que han ido mal, pero no debes olvidar mencionar las cosas positivas también. Si hay razones para hacer comentarios negativos, es importante centrarse en una descripción objetiva de la situación, explicando con claridad por qué la acción o el comportamiento del voluntario ha sido problemática y negociar juntos cómo aprender para el futuro; en otras palabras, lo que el voluntario podría hacer de forma diferente la próxima vez que suceda algo similar. Es decir, convertir el problema en una experiencia de aprendizaje constructiva.

Al hacer comentarios es mejor utilizar frases con “Yo” para dejar claro que se trata de la posición o el sentimiento de la persona de apoyo. Las frases con “Tú” suelen humillar a la gente y tienden a culparles de

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algo que ha sucedido, además de originar con más probabilidad una respuesta defensiva (decir, por ejemplo, “No me gusta la forma en que organizas tus papeles” en lugar de “Eres una persona desorganizada”).

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Saber escuchar activamente también es una habilidad que necesitará la persona de apoyo. En primer lugar, el ambiente debe ser adecuado a la seriedad de la conversación; no es aconsejable reunirse con los voluntarios en mitad de la oficina donde otras personas estén escuchando, con el ruido de las fotocopiadoras, o los compañeros, o ante una pantalla de ordenador que les distraiga. Hay que tomarse un tiempo en lugar de apresurarse a poner un parche. Escuchar activamente significa hacer que la otra persona se sienta lo bastante cómoda como para contar su versión; significa dejar que el otro hable y, lo que es más importante, intentar entender lo que está diciendo (no sólo lo que es obvio, sino saber leer entre líneas).

Para hacer ver que estás escuchando asiente con la cabeza, sonríe, anima a hacer preguntas, etc, pero sin exagerar. Para asegurarte de que has entendido el mensaje (oculto), puedes formularlo de nuevo con tus propias palabras y pedir confirmación (“si he entendido bien, tú quieres...), pero sin tomar el control de la conversación. Si no entiendes algo, pide aclaraciones, no intentes adivinar. No juzgues, intenta comprender el mensaje.

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Todas estas técnicas resultan muy útiles, pero dependen mucho de que ambas partes dominen bien un idioma común. Así que ¿qué se puede hacer si hay barreras lingüísticas? Dominar mal un idioma no es lo mismo que no tener ningún dominio del idioma. A veces, ayuda repetir las pregunta más lentamente, utilizar palabras diferentes y / o más sencillas o dar más tiempo para comprender una pregunta y formular la respuesta. ¡Hay que darse un poco de tiempo! Si esto no funciona, puedes hacerlo de manera visual mediante dibujos, utilizando símbolos o señalando objetos, incluso haciendo teatro a la vez que utilizas las palabras en paralelo, pero sin dejar de hablar totalmente. O también puedes señalar una palabra o una frase en una guía o diccionario de bolsillo.

Si sabes o si dispones de los recursos para ello, también puedes utilizar otro idioma en el que los voluntarios se sientan más cómodos, por ejemplo la lengua materna de éstos o el inglés. Lo que no ayudará es abandonar y permitir que se rompa la comunicación. Reírse tampoco hace que los voluntarios se sientan mejor. En lugar de avergonzar a los voluntarios, hay que hacer que se sientan a gusto y explicar que al principio es normal que el idioma se les resista un poco pero que “pronto saldrá mejor”.

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La gestión de voluntarios también significa gestionar su motivación. Dado que ésta es parte esencial del éxito de un SVI, hay un capítulo completo dedicado a este aspecto en otro lugar de este T-kit (vid.

Capítulo 4.2.1 Motivar al voluntario)

4.3.2 Apoyo de formación Tal y como ya se ha mencionado anteriormente, la persona de apoyo tienen un papel determinante en la formación de los voluntarios para su trabajo. Organizar la formación no sólo redunda en beneficio de la organización de acogida para que las tareas se hagan más eficientemente y con mayor calidad, sino que también hará que los voluntarios se sienta más integrados y a gusto en su trabajo, más valorados y reconocidos y en definitiva, más motivados. En los proyectos de corta duración, como los campos de trabajo, también merece la pena incluir un taller sobre las tareas que estamos haciendo, ya se trate de técnicas para pintar, recolectar fondos o limpiar; resulta gratificante para cualquier persona no hacer sólo lo que se le dice que haga, sino también que se le explique por qué se hacen las cosas de determinada manera.

En una sesión de orientación con los voluntarios al comienzo de su SVI se puede negociar un plan de formación concreto. Obviamente, se debe supervisar este plan continuamente y estar preparados para cambiarlo en función de las necesidades del voluntario, que en ocasiones sólo se hacen evidentes en el transcurso del trabajo. El plan puede componerse de diferentes actividades, no sólo para la formación relativa a la tarea; también puede incluir actividades de observación y participación en reuniones, sesiones de preguntas y respuestas con un compañero, reuniones individuales, lectura de manuales básicos o utilización de materiales de formación (CD- Rom, libros escolares sobre el tema), etc. La formación proveniente de otros voluntarios (peer training) es a menudo muy apreciada, pues aporta la percepción de alguien que se encuentra en la misma posición. Los recursos que hayas previsto para esto y tu propia inspiración serán los únicos límites.

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Ejemplo de un plan de formación Volviendo al ejemplo de ELKA, el club juvenil ecologista que acoge a dos voluntarios para desarrollar itinerarios de naturaleza y aventura en las montañas (vid. capítulo 2.2 El ciclo del proyecto), Jasón, la persona de apoyo en este proyecto, elaboró el siguiente plan de formación •

En su primer día completo de trabajo recibirán una formación introductoria de media jornada respecto al objetivo, el trabajo y la estructura del club juvenil ELKA. En el transcurso de un almuerzo colectivo Se les presentará a todo el personal y a los voluntarios que ya están trabajando. Por la tarde se les enseñará la zona. Este día lo organiza y dirige Susan, la directora del proyecto.

•

En el transcurso de las primeras cuatro semanas los dos voluntarios deberán asistir a un curso de una semana de duración sobre educación al aire libre e itinerarios de aventura, realizado por la asociación nacional de educación al aire libre, cerca de la capital.

• También recibirán libros sobre técnicas de educación al aire libre e informes de otras organizaciones que han hecho cosas similares anteriormente.

•

Pueden participar en la reunión anual de la red de organizaciones juveniles nacionales medioambientales a la que ELKA pertenece; relacionado con esta reunión siempre hay un seminario de tres días sobre temas de naturaleza.

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En el club pueden recurrir a Gerard, que ya ha estado en dos campos de aventura en el sur de Europa anteriormente.

•

Además de todo esto deberían tomar parte en las sesiones consultivas habituales del equipo (media jornada una vez al mes) relativas al trabajo diario en ELKA.

4.3.3 Apoyo intercultural Por lo general no somos conscientes de la importancia de nuestro propio ambiente, nuestro entorno conocido, las amistades y la familia que nos aportan el sentimiento de seguridad y comodidad, hasta que los abandonamos durante un tiempo. Vivir y trabajar en un contexto cultural diferente nos lleva a confrontar lo familiar y lo desconocido, lo habitual y lo que sucede por primera vez, los rituales y la novedad. Tras una fase inicial de emoción y exotismo en su nueva vida, los voluntarios casi siempre llegan a una fase en la que experimentan una reducción en la eficiencia de sus interacciones diarias y la falta de familiaridad en la cultura de acogida. Esto se conoce como “choque cultural” (vid. el apartado sobre adaptación intercultural en el capítulo 3.3.1 Preparación de los voluntarios) La persona de apoyo debe estar atenta a los síntomas del choque cultural, que pueden ser tanto físicos (como por ejemplo falta de apetito, insomnio, cansancio, pequeños malestares) como psicológicos (nostalgia, enfado, miedo a ser engañado, recelo de las personas de la localidad, impaciencia, comportamiento defensivo o agresivo). La capacidad de afrontar el choque cultural varía de una persona a otra (en función de su personalidad y también en función de experiencias interculturales anteriores), pero también depende en gran medida de la preparación para esta confrontación antes de la partida (vid. Capítulo 3.3.1 Preparación de los voluntarios) que se puede seguir desarrollando e intensificando durante el servicio voluntario.

El modo de afrontar el choque cultural debería adaptarse a cada caso, dependiendo de los voluntarios y de la preparación que hayan tenido. Ofrecemos aquí algunas sugerencias sobre lo que como persona de apoyo puedes hacer: -

Asegurarte de que los voluntarios saben que existe el llamado “choque cultural” y de que hay una forma de reconocerlo (por medio de los síntomas mencionados anteriormente). El choque cultural no es ni bueno ni malo, es simplemente una situación que sufren muchas personas cuando pasan un periodo largo de tiempo en el extranjero.

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Dedicar tiempo a tratar el choque cultural. Deja que los voluntarios manifiesten sus frustraciones y escucha sus historias. Un día libre en el trabajo o una excursión para alejarse de todo, tomarse un respiro, reflexionar y hablar de todo ello con la persona de apoyo puede hacer milagros.

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Evitar hacer juicios sobre las culturas, es mejor intentar explicarlas en la medida de tus posibilidades.

Proporciona información sobre la cultura, el país, el sistema y la gente. La información elimina la incertidumbre y la falta de eficiencia que experimentan los voluntarios.

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Motivar y animar a los voluntarios a contemplar la situación como una experiencia de aprendizaje estimulante. Convierte en un juego la interpretación de comportamientos culturalmente diferentes y comenta si el voluntario tiene razón o añade cuál es el verdadero significado.

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Poner a los voluntarios en contacto con otros voluntarios que anteriormente hayan pasado por una experiencia similar, (quizá han estado en el país de nuestros voluntarios actuales), para que se apoyen mutuamente.

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También podrías hacer que descansaran de la cultura y el idioma nuevos mediante una reunión con un compatriota (amigo, familia, voluntario de su mismo país), o mediante revistas, libros o vídeos de su país de origen o una llamada a casa.

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Para reducir el sentimiento de nostalgia, intenta encontrar en el país de acogida actividades relacionadas con el país del voluntario, como deportes, programas de televisión, aficiones, comida, etc., probablemente de manera adaptada, como esquí acuático en lugar de esquí en la nieve, patatas fritas con mayonesa en lugar de vinagre...

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Animar a los voluntarios a no desalentarse, sino por el contrario a comprometerse más aún en la interacción social con la cultura de acogida para descifrar sus formas diferentes y tener una interacción intercultural más fluida con otros (probar las formas de saludo, adivinar lo que alguien encontraría sabroso o no, etc.).

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Animar a los voluntarios a aceptar el proceso de aprendizaje intercultural tal y como es y –en caso necesario- a que revisen si los objetivos que tenían en mente relativos a su servicio voluntario, si el componente intercultural necesita más tiempo del esperado, sin que por ello tenga que ser un fracaso.

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Promueve la complejidad de pensamiento, distinguiendo entre una persona y el resto del grupo, entre una situación particular y todas las situaciones (que una persona haya sido descortés en una situación estresante no significa que todas las personas del país sean siempre desagradables)

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Céntrate también en las semejanzas entre el país de acogida y el de origen de los voluntarios, para daros cuenta de que éstos traen mucho bagaje cultural ¡pero sin restar importancia al choque cultural ni a las diferencias culturales!

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Valorar la diversidad y la diferencia. El mundo es mucho más bonito y eficiente cuando existen enfoques culturales diferentes a temas similares. Los voluntarios van a poder tener dos enfoques en sus propias personas (el propio y -en cierta medida- el de la cultura de acogida).

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Puedes fotocopiar el cuadro sobre choque cultural que figura en capítulo 3.3.1 “Preparación del voluntario” y dárselo al voluntario para que éste reflexione sobre el tema. El desarrollo del resto del servicio voluntario depende mucho de la capacidad conjunta de los voluntarios y la organización de acogida para superar esta fase inicial. Si en esta fase se origina una buena relación basada en la confianza y la comprensión mutua, es de esperar que otros momentos de baches emocionales puedan afrontarse con éxito. En el T-kit sobre aprendizaje intercultural (Intercultural Learning) que puedes descargar en www.training-youth.net. encontrarás más detalles sobre los conceptos de cultura, así como algunos ejercicios para aumentar la conciencia intercultural.

4.3.4 Apoyo social Las organizaciones de acogida tienden a pasar por alto el hecho de que los voluntarios pasan más tiempo fuera del trabajo que en las tareas de voluntariado. La satisfacción de los voluntarios durante su tiempo libre es tan importante (si no más) que las tareas del proyecto. Si se quedan en su habitación viendo la televisión o leyendo libros, pese a que haya muchas s oportunidades nuevas y emocionante en el exterior, podrían llegar a sentirse aislados y querer volver a casa.

Para algunos voluntarios es suficiente con que se les presenten las posibilidades de tiempo libre existentes en el barrio e invitarles a que asistan a algunas reuniones o acontecimientos sociales. Sin embargo puede que otros necesiten algo más de apoyo para abrirse a nuevas personas y oportunidades, en particular si la falta de conocimientos del idioma supone todavía una barrera. El alcance del apoyo necesario en este sentido debería quedar claro mediante charlas previas con la organización de acogida y personalmente con el voluntario durante el servicio voluntario.

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Medidas para integrar a los voluntarios en la comunidad local • Antes de que lleguen, averigua qué intereses y aficiones tienen los voluntarios.

Conociéndolos de antemano podrás proporcionarles nombres de personas de contacto o direcciones de clubes, instalaciones, etc. cuando lleguen. Esto hará que los voluntarios se sientan acogidos

• Organiza reuniones con otros voluntarios, estudiantes que están realizando un intercambio en la zona, etc.

Si hay voluntarios en la zona podrían tener una formación común a la llegada. Además del valor educativo, estos encuentros crean una primera red de amigos. Dado que todos están en la misma situación pueden relacionarse bien entre ellos. Si hay muy pocos voluntarios en la zona para este tipo de actividades, les podrías facilitar el contacto con otros jóvenes extranjeros que se encuentren allí.

• Introduce un “sistema de iguales” (peer system).

Especialmente para voluntarios que no son muy dados a ponerse en contacto con otras personas y adaptarse a nuevas situaciones, puede ser muy útil tener una persona de contacto que esté en una situación similar para que actúe como puente con la comunidad local. Esta persona debería tener aproximadamente la misma edad y lo ideal sería que compartiera los mismos intereses y que comprendiera la situación en la que se encuentra el voluntario. Una buena solución es utilizar a anteriores voluntarios, porque entienden la situación en la que se encuentran los voluntarios nuevos y a la vez tienen la oportunidad de seguir en contacto con el mundo del SVI.

Como puedes ver, las personas de apoyo cargan con muchas responsabilidades, así que también ellas deberían contar con apoyo y formación en diferentes aspectos. Averigua qué organizaciones proporcionan formación en los aspectos mencionados en este capítulo. Uno de los más importantes es sin duda el aprendizaje intercultural. Entre las principales fuentes de cursos de formación sobre aprendizaje intercultural se encuentran el Consejo de Europa (www.coe.int/youth) y la Federación Europea para el Aprendizaje Intercultural (European Federation for Intercultural Learning, www.afs.org/efil). En el marco del programa del Servicio Voluntario Europeo tienen lugar cursos regulares dirigidos a personas de apoyo al voluntario (la Agencia Nacional para el programa JUVENTUD en tu país te puede informar en: www. europa.eu.int/comm/education/youth.html). También puedes consultar las referencias que damos en la bibliografía y en la relación de páginas web comentadas.

Apoyo en proyectos de corta duración Naturalmente el alcance del apoyo personal necesario en los proyectos de corta duración es limitado si lo comparamos con los proyectos de larga duración. No obstante, hay algunos aspectos que los organizadores de campos de trabajo u otro tipo de proyectos de corta duración deben tener en cuenta respecto al apoyo:

•

Dedicar tiempo suficiente a una sesión de orientación el primer día. Debido a que la duración de la estancia es relativamente corta, los organizadores tienden a descuidar esta parte del programa en la que los voluntarios tienen oportunidad de familiarizarse con la organización del alojamiento y las comidas, el entorno inmediato, la gente de la localidad que participa en el proyecto, etc. No se debe empezar con el trabajo propiamente dicho el primer día. El viaje y el nerviosismo de los voluntarios al conocer nuevas personas en un ambiente distinto son los mismos que en un proyecto de larga duración.

•

Preparar algunos ejercicios para romper el hielo y crear un ambiente de equipo el primer día. Se trabaja mucho más cuando hay un buen espíritu de equipo.

•

La persona responsable del apoyo a los proyectos de grupo voluntario debe tener alguna formación en creación de equipos, aprendizaje intercultural y gestión de conflictos, ya que éstos son posibles y no deberían afectar a todo el grupo.

Como persona responsable del apoyo debes ser sensible a los conflictos que surjan e intentar intervenir con cuidado pero con determinación (vid. Capítulo 4.4 Gestión de conflictos).

•

Las personas de apoyo, sobre todo en los campos de trabajo, deberían estar presentes todo el tiempo, ya que no serán aceptadas como “líderes” responsables y dignos de confianza si sólo aparecen por allí una vez a la semana por ejemplo.

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Tony Geudens

4.4 Gestión de conflictos Un SVI es un proyecto complejo en el que participan personas con muy distintos orígenes y procedencias, que trabajan juntas para alcanzar unas metas comunes, hasta el momento en que aparecen las diferencias y se convierten en conflictos. Sin embargo diferencias no es lo mismo que conflictos. No es un problema tener diferentes opiniones, valores, deseos y objetivos. Sin embargo, surge el conflicto cuando la gente o los grupos que están ( o tienen que estar) trabajando y viviendo juntos se mueven en diferentes direcciones a expensas del otro debido a sus diferencias.

Por ejemplo, si para el director del proyecto la puntualidad es muy importante y para el voluntario no lo es, acabarán en un conflicto la mañana en que tengan que hacer juntos una salida, con el director del proyecto esperando en el coche y el voluntario apareciendo una hora más tarde. O si una organización pide a los voluntarios que terminen la nueva sala de reuniones antes de la reunión general del lunes mientras los voluntarios quieren pasar el fin de semana en el lago cercano.

Desgraciadamente los conflictos pueden pasar de ser pequeñas bromas a crisis importantes. En un conflicto en el que hay puntos de vista opuestos, lo que sucede a menudo es que una parte quiere convencer a la otra de que tiene razón y que su opción es la mejor. Cada uno intenta imponerse al otro, primero con argumentos racionales, que pueden reforzarse con el lenguaje corporal y el tono de voz apropiados, pero si esto no basta para convencer al contrario, pueden aparecer los juicios irracionales y las acusaciones que confunden el tema con la persona.

Lo siguiente podría ser pasar a la violencia física. Si en un momento determinado una parte no se impone a la otra y el perdedor no puede responder, se evita la escalda pero a menudo sucede que los perdedores la toman con ellos mismos o con otros más débiles, que a su vez la toman con otras personas más débiles, etc., Es el llamado efecto dominó.

Escalada de una situación de conflicto

Escalada ...

Violencia física Mezclar el tema y la persona Juicios irracionales Lenguaje corporal contundente Elevación del tono de voz Argumentos racionales

Escape o efecto dominó

Mi opción es mejor Supongamos que uno de los voluntarios de un campo de trabajo en un pueblo lleva un anillo en la nariz durante los trabajos de restauración de una iglesia. El director del campo de trabajo piensa que esto no es adecuado y argumenta que esto dará mala fama a la organización. El voluntario responde que el anillo en la nariz es parte de su identidad, y que mostrar algo diferente a la gente del pueblo es bueno para cuestionar su “estrechez de miras”. Van levantando la voz y golpean dan puñetazos en la mesa. “No vendrás a trabajar si no te lo quitas” amenaza el director del campo.

En lugar de respetar su opinión sobre el anillo en la nariz, el voluntario tacha al jefe del campo de trabajo de persona autoritaria. Cuando están a punto de irse a trabajar, el voluntario del anillo en la nariz le sigue pero es rechazado. Después de varios empujones y tirones el jefe del campo de trabajo le arranca el anillo al voluntario y éste enfurecido coge sus bolsas y abandona el alojamiento derribando a una anciana que iba por la acera.

Como se puede apreciar en estos ejemplos, este capítulo se centrará más en los conflictos sociales a nivel particular, esto es, entre individuos. También hay conflictos a nivel de grupos (por ejemplo, los trabajadores de una fábrica y la dirección) o a nivel general (entre grandes entidades, como por ejemplo los países), pero estos conflictos necesitan un enfoque más estructural o político. Nos centraremos en lo que una persona de apoyo o que trabaja con jóvenes puede hacer en caso de conflictos en el proyecto voluntario.

4.4.1 Primeras actuaciones en la gestión de conflictos A menudo la persona de apoyo tendrá que intervenir para efectuar una primera actuación en los conflictos que surjan en el proyecto. Sin embargo, cuando los conflictos son demasiado grandes o escapen a tu control,

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debes pensar en obtener apoyo (profesional). El siguiente esquema intenta presentar un método estructurado paso a paso para abordar los conflictos de manera coherente sin tener que ser un experto en la materia.

Pasos a seguir en caso de que se produzca un conflicto Pasos a seguir en caso de que se produzca un conflicto 0.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

intervenir y calmar los ánimos ¡ver y reconocer! ¿enfrentarse al conflicto o huir? ¡recoger información! ¿posibles soluciones? ¡negociación! ¡poner en práctica! ¿evaluación?

0.

Antes de nada, si te encuentras con una bronca (de palabras o una pelea) entre dos o más personas, hay que separar a las partes enfrentadas y dar un tiempo para que se calmen los ánimos.

Como mediador debes tomar medidas para evitar que el conflicto vaya a peor, dando al voluntario otra tarea, por ejemplo, dándole el día libre, poniéndolo a trabajar con un compañero diferente o llamando a otras personas que puedan ayudar (amigos, director de la organización, padres, etc.). Cuando se haya restaurado la tranquilidad puedes seguir al siguiente paso.

1.

El primer paso básico en la gestión de conflictos consiste en ver y reconocer que hay un conflicto. Todas las partes implicadas, individuos o grupos, deben ser conscientes de que algo va mal (o alguien debe hacérselo ver). Les puedes señalar algunos hechos que desde tu punto de vista del indican la existencia de un conflicto, sin juzgar ni interpretar. Son los implicados quienes tienen que admitir o no que hay un problema.

2.

Si en efecto ellos ven el problema, el siguiente paso sería tomar la decisión de si quieren tratar el conflicto o huir de él. En la mayoría de las situaciones es mejor aceptar el conflicto de manera constructiva, pero en determinadas circunstancias (como tiempo o energías limitados, relación de poder desigual, violencia) es mejor dejarlo como está, intentando aguantarlo o escapar de la situación. También puedes intentar solucionarlo tú o buscar ayuda externa (de un mediador profesional, por ejemplo) cuando el conflicto exceda de tus capacidades.

3.

Cuando ambas partes se dan cuenta de que existe un conflicto y quieren hacer algo al respecto, entras en la etapa de obtener información. Primero siéntate con cada uno por separado e intenta que respondan a las siguientes preguntas: ¿Qué cuestiones están en juego? ¿Cómo ve cada parte los momentos clave en el desarrollo del conflicto? ¿Cuáles son las raíces o las razones del conflicto desde la perspectiva de las diferentes partes? ¿Qué diferencias subyacentes han causado el conflicto?

Antes de iniciar una reunión cara a cara entre las partes, es importante que tú como mediador negocies una serie de reglas básicas con las dos partes enfrentadas. Algunas podrían ser:

-

Escuchar a la otra persona y no interrumpir (una forma de comprobar si escuchan es pedirles que repitan el mensaje del otro antes de dar su opinión).

Utilizar siempre la forma “Yo...”. En vez de “tú no has escuchado” decir “creo que no me has escuchado” No juzgar ni culpar a nadie.

No abandonar la reunión hasta que se haya encontrado una solución aceptable.

Dejar claro que todo lo que se diga en esa habitación quedará entre ellos.

Otras reglas que se te ocurran.

Es importante que todos los participantes en tu reunión de mediación estén de acuerdo en aceptar estas normas básicas.

4.

La fase siguiente consiste en encontrar posibles soluciones al problema, como en una reunión para intercambiar ideas. ¿Cómo creen las partes enfrentadas que se podría cambiar la situación para bien?

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-

Puede que todo el problema derive de una diferencia de interpretación o de comprensión de los hechos y que aclarar los diferentes puntos de vista sobre las cosas ayude a continuar el proceso (por ejemplo, explicar que un comentario que se hizo no era un reproche).

-

En casos de conflictos de intereses (por ejemplo si un proyecto necesita un informe escrito y el voluntario quiere hacer un trabajo creativo) se pueden proponer compromisos que supongan una vía intermedia (por ejemplo hacer una parte de trabajo administrativo y también trabajo creativo).

-

En conflictos relativos a valores, creencias, opiniones y otros similares, es difícil negociar las posiciones de cada uno, así que habrá que encontrar una solución creativa y firme (por ejemplo pedir al voluntario musulmán que organice un taller de cocina para que la gente de la localidad sepa lo que él / ella puede comer y lo que no).

5.

Una vez que todas las partes hayan hecho sus propuestas de solución, el proceso de negociación puede comenzar con las diferentes opciones planteadas ¿Con qué propuestas se encuentran más cómodas las partes en conflicto? ¿Qué opciones son inaceptables? Un ejercicio que muestra claramente cuáles son las preferencias consiste en escribir las diferentes soluciones en un papel y pasarlo pidiendo a todas las partes que subrayen las soluciones aceptables en colores diferentes: las que más veces hayan sido subrayadas son las que ganan. Este proceso destaca las bases comunes, implica activamente a todas las partes en buscar la solución y muestra el camino a seguir. Se podría incluso formalizar el acuerdo poniéndolo por escrito y haciendo que todas las partes lo firmen como compromiso adicional.

6. A continuación viene la puesta en práctica de la solución propuesta por todos los implicados.

Una forma de observar hasta qué punto funciona bien la solución es el sistema de “banderas rojas”. Se pide a las distintas partes que definan cuáles serían las situaciones de “bandera roja”, las que aumentarían nuevamente la tensión o que les llevarían de nuevo a una situación conflictiva. Por ejemplo un bandera roja podría ser que “el voluntario pasa más de una hora navegando por Internet para divertirse” o “el compañero no me dirige la palabra en todo el día”. Las partes deberían intercambiar las banderas rojas para que todos sepan lo que se considera que es “ir demasiado lejos”. Es importante observar si todas las partes están contentas con la solución y que ésta no se ve como una derrota, porque esto podría llevar a la desmotivación o a la no implicación del voluntario o del personal, o podrían volcar su frustración sobre otra persona.

7.

Pasado un periodo de tiempo determinado de antemano, hay que revisar los resultados para comprobar si las cosas han mejorado o si las tarjetas rojas abundan. Si la evaluación es negativa y si permanece la tensión o la frustración, habría que volver a los pasos anteriores. Incluso si este método de ir paso a paso parece lineal, puede que sea necesario volver sobre tus pasos cuando el proceso de gestión del conflicto se bloquea en algún momento.

Conflictos calientes frente a conflictos fríos Estos siete pasos se basan en una situación conflictiva en la que las diferentes partes están abierta y activamente implicadas en el conflicto: éste es el denominado “conflicto caliente” (porque a veces la situación se calienta mucho en efecto). Es fácil averiguar los problemas y quiénes son las partes enfrentadas porque éstas por lo general quieren incluso convencerte a ti como mediador de sus puntos de vista. Dado que los implicados parecen estar lo suficientemente a gusto como para aceptar la confrontación con el otro, es también muy probable que acepten trabajar juntos para resolverla en pie de igualdad y comprometerse en un proceso de comunicación abierta y sin temor.

A veces, cuando no se da una relación de poder igualitaria entre las partes en conflicto, o cuando una parte deja de tomar represalias en algún momento de la escalada del conflicto, podrían desentenderse de la confrontación por completo. Ya no lucharán abiertamente por su causa pero boicotearán o sabotearán tácitamente a la otra persona o su trabajo. Éste es el llamado “conflicto frío” en el que la gente permanece tranquila, sin discusiones, ni confrontación o luchas abiertas. En este caso es necesario trabajar con esta persona para volver a conseguir su motivación y establecer un ambiente de confianza que posibilite la comunicación franca; sólo entonces puedes iniciar los pasos para solucionar el conflicto.

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4.4.2 El mediador en el medio Como persona que trabajas con jóvenes o como organizador del proyecto, podrías encontrarte en medio de un conflicto intentado arreglarlo de la mejor posible. Las sugerencias que hacemos a continuación pueden servirte si tienes que adoptar el papel de “mediador” en una situación de conflicto entre personas que trabajan juntas. En primer lugar, el mediador debe ser neutral y aceptado por ambas partes. Si no estás en esa posición, entonces es mejor que otra persona sea el mediador.

• En primer lugar, el mediador debe ser neutral y aceptado por ambas partes. Si no estás en esa posición, entonces es mejor que otra persona sea el mediador.

• Escucha a la gente, no tomes partido por nadie y asegúrate de que dedicas el mismo tiempo y la misma energía a cada parte. No debes dar a ninguna parte motivos para recelar de tu relación con los adversarios.

• Tienes que animar a las personas a hablar y DEJARLAS HABLAR, no vencer al otro con experiencias similares de conflictos propios y sus resultados; debes ser una caja de resonancias.

• Haz preguntas abiertas.

• No juzgues ni des consejos, debes limitarte a repetir el mensaje para comprobar que has entendido todos los pormenores.

• Debes asegurarte de que los adversarios se escuchan mutuamente. Para ello puedes hacerles repetir el mensaje del otro antes de que pasen a plantear sus ideas.

• Asegúrate de que ellos utilizan afirmaciones con “Yo”. En lugar de que uno diga “él ha hecho un mal trabajo” es mejor que diga “No me gusta el trabajo que has hecho”.

• Haz que todas las partes participen activamente en la búsqueda de una solución satisfactoria, no permitas que entren en una situación de “conflicto frío”. No intentes encontrar soluciones fáciles o rápidas; debes tomarte un tiempo.

• No intentes encontrar soluciones fáciles o rápidas; debes tomarte un tiempo.

• Ayuda a las personas a explorar dónde podrían encontrarse las raíces del conflicto, como por ejemplo valores, opiniones, hábitos, normas, objetivos o entornos culturales diferentes.

• Intenta comprender cómo piensan y sienten esas personas.

• Intenta averiguar qué papeles adoptan o qué estrategia están utilizando ambas partes en el conflicto.

• Pregunta a las partes en conflicto cómo puedes ayudar.

• Haz una distinción clara entre la cuestión en particular y la persona (por ejemplo si alguien llega tarde algunas veces rápidamente se le tachará de perezoso, aunque existieran razones válidas para que llegara tarde en la mayoría de los casos).

• Haz un seguimiento de cómo evoluciona la gestión del conflicto escribiendo y revisando tus notas con las partes en conflicto. .

• También puedes intentar visualizar el conflicto para que los puntos de vista de ambas partes (y el tuyo propio) estén más claros. Esto ayuda también a centrar las verdaderas cuestiones

• Ayuda a las personas a aclarar la situación; puede que el conflicto se base en un malentendido (intercultural): evita juzgar lo que no entiendas y promueve la tolerancia de la ambigüedad.

• No impongas tus normas culturales, intenta entender las reglas de la cultura de ambas partes.

• Pregúntales si saben cómo se puede estar sintiendo la parte contraria.

• Anima a las personas a hablar con la otra parte en el conflicto. Si ambos están dispuestos a ello, ayuda a crear un ambiente libre de temores en el que sea posible una comunicación franca (terreno neutral, con un mediador externo, etc.)

• Nunca es tarde para que otras personas intervengan y te ayuden a salir de esta situación. No pienses que tienes que resolver el conflicto tú solo.

• Añade tus propias reglas de oro

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5. La vuelta a casa 5.1 Evaluación Tony Geudens

Evaluación: algo más que un par de preguntas al final…

La evaluación es mucho más que el cuestionario tradicional antes de que los voluntarios regresen a casa al concluir su SVI. Aunque este capítulo se haya incluido en el apartado de “la vuelta a casa”, consideramos que la evaluación debe ser parte integrante de todo tu SVI y va de la mano con el capítulo 4.3 relativo al apoyo continuado a los voluntarios.

Todas las evaluaciones tienen en común que miden los objetivos que nos propuestos antes de iniciar el proyecto, porque se da por supuesto que necesitas haber definido hacia dónde vas para poder medir si has alcanzado la meta o no. En un SVI estas metas se encuentran en diferentes campos: el trabajo y los resultados relacionados con él (adquirir habilidades, oportunidades de formación, realizar proyectos, ser eficiente), la integración social (hacer amistades, divertirse, llevarse bien con los compañeros, etc.), la dimensión intercultural (conocer gente, aprender el idioma, conocer el país) y aspectos personales (motivación, nostalgia, conflictos...) y finalmente, pero igual de importante, también debe evaluarse la organización de los aspectos prácticos (alojamiento y manutención, servicios de transporte, organización del tiempo libre, etc.). En estos aspectos la evaluación a intervalos regulares puede resultar útil para mejorar el servicio voluntario para todos los participantes, y mejor antes de que sea tarde.

Las evaluaciones pueden tener muchas funciones diferentes y adoptar diversas formas. Aquí presentamos una perspectiva a grandes rasgos de los diferentes tipos de evaluación:

¿Por qué la evaluación?

Las evaluaciones pretenden averiguar si se alcanzan los objetivos, pero con fines diferentes: - La evaluación más conocida es probablemente la “evaluación sumativa”. Este tipo de evaluación suele realizarse al finalizar el proyecto o un determinado periodo del mismo, e intenta resumir los resultados alcanzados. A menudo conlleva también un juicio sobre la calidad del proyecto, que podría dar lugar a una decisión positiva para dar un certificado al voluntario, adjudicar más dinero al proyecto o repetir (o no) la experiencia en el futuro. Dichas evaluaciones resultan incómodas, porque de ellas dependen muchas cosas.

- “Las evaluaciones formativas”, por el contrario se centran mucho más en el proceso y no tanto en el resultado. Su objetivo es analizar cómo van tanto el proyecto como el voluntario y permiten influir en su desarrollo. Se llevan a cabo a lo largo de todo el tiempo que dura el SVI y proporcionan información sobre el proyecto y las personas que participan en el mismo, si va hacia alguna parte o dónde deberían hacerse mejoras en el futuro. A los voluntarios les permite desahogarse y exteriorizar ideas, frustraciones, etc. Este tipo de evaluación es menos crítica y crea una ambiente de franqueza y atención donde las preocupaciones pueden expresarse en voz alta en un entorno seguro. Al poner sobre la mesa tanto los problemas como los elogios, la evaluación formativa es un medio de corresponsabilizar al voluntario en su experiencia de aprendizaje.

Evaluación Sumativa • • • • • •

Se centra en el resultado Mirando al pasado Para juzgar Recapitulación Consecuencias Al final

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Evaluación Formativa • • • • • •

Se centra en el proceso Mirando al futuro Para ayudar Dirección Desarrollo A lo largo de todo el camino

Si consideramos que el SVI es una experiencia de aprendizaje, es evidente que las “evaluaciones formativas” son necesarias para orientar el desarrollo del voluntario y también el de los demás participantes e incluso el proyecto, para que éste sea un éxito. Por ello este capítulo se centra en la evaluación formativa continuada. Sin embargo la organización también tendrá que realizar una evaluación sumativa al final del SVI para los cofinanciadores, y para que la propia organización haga balance y vea si se alcanzaron las metas y decida repetir o no la experiencia.

¿Cómo evaluar?

Existen muchos formatos diferentes de evaluación. Algunos son muy formales y estructurados, pero esta información se puede complementar con indicadores informales. En los colegios se utilizan métodos de evaluación muy formales, como los exámenes, porque permiten una mayor objetividad. En un SVI podríamos utilizar los servicios de un evaluador externo que vendría a entrevistar a las personas utilizando una serie de cuestionarios para evaluar si se han alcanzado los objetivos o no. No es raro que estos métodos se utilicen sobre todo para la evaluación sumativa. En las evaluaciones formativas el método más formal y estructurado serían las “sesiones de evaluación”. Esto supone dedicar un tiempo para efectuar a intervalos regulares algunos de los muchos ejercicios existentes a tal propósito (ver más abajo). Al utilizar el mismo método varias veces se puede observar la evolución que se va produciendo.

La variedad de ejercicios hará que las sesiones de evaluación sean variadas y emocionantes. En algunas ocasiones podría no haber ejercicios específicos, sino que se trataría más de una charla de evaluación, en la que tanto el voluntario como la persona de apoyo sacan a colación las cuestiones que les preocupan. Por supuesto que se pueden combinar ejercicios y charla para que haya más feedback. Estas sesiones de evaluación proporcionan a las partes implicadas un marco claro en el que aportar críticas positivas o negativas. Un ambiente seguro de confianza y cooperación contribuirá a hacer que el proyecto tenga éxito.

No siempre es necesario que participen otras personas en la evaluación. La autoevaluación es también un instrumento muy válido y tiene la ventaja de que los voluntarios pueden hacerla en cualquier momento que elijan. Les permite observar activamente su proceso de aprendizaje y tener en cuenta todos sus sentimientos, experiencias y observaciones para elaborar su imagen general. Por supuesto los resultados deben comunicarse regularmente a la persona de apoyo en el proyecto para compartir conjuntamente la responsabilidad del servicio voluntario. La autoevaluación puede hacerse conforme a una cuadrícula que recoja las diferentes metas del voluntario (o del proyecto), pero también puede adoptar un formato más libre, como el de un diario.

La información de la evaluación formal y de la autoevaluación puede completarse con elementos de “evaluación informal”. Se trata de información recogida al azar relativa al proyecto, al voluntario y a otros participantes. Puede servir para mostrar la motivación del voluntario (horas extras espontáneas o absentismo, lo que su rostro expresa, etc.), la calidad del trabajo (quejas o elogios, velocidad de realización de las tareas...), cooperación con otros miembros del personal (reacciones de los empleados con respecto a los voluntarios, tiempo que han pasado juntos, desavenencias, etc.) y otros aspectos.

Estos indicadores pueden interpretarse y discutirse posteriormente en una sesión de evaluación formal para averiguar el verdadero significado de los mismos.

¿Quieres evaluar conmigo?

La persona que hace la evaluación influencia mucho el tono de ésta. Lo ideal sería que la evaluación se realizase en un ambiente constructivo y de apoyo, de modo que quien lleva a cabo la evaluación no debe tener una posición que fuera demasiado alta para que los voluntarios se sientan cómodos y el evaluador no debe juzgar, sino más bien trabajar con el voluntario en el futuro del proyecto.

Si la evaluación se hace individualmente, puede estar adaptada y dirigida a las necesidades concretas del voluntario. Esto permitirá que sea más personal y debe ser confidencial. Evaluar conjuntamente en un grupo con los demás voluntarios tiene la ventaja de comparar sus experiencias con las impresiones de

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otros. Esto puede tener un efecto tranquilizador y motivador. En cualquier caso, la evaluación debe hacerse en un espacio adecuado (sin gente que ande entrando y saliendo, sin ruidos ni teléfonos, etc.) y en un marco de tiempo claramente definido (todos deben saber cuánto tiempo hay para cuántos temas).

Sugerencias para evaluar durante un Servicio Voluntario Internacional

• Asegúrate de que has definido claramente tus objetivos de forma que se puedan medir. ¿Qué criterios te permiten decir que estás en el camino correcto para alcanzar tus objetivos?

• Si el idioma supone una dificultad para los voluntarios, utiliza métodos más visuales o el idioma en el que los voluntarios se sientan más cómodos.

• Las evaluaciones deben ser confidenciales, a no ser que todas las personas que participen estén de acuerdo en que se informe a otros.

• Por esto mismo las evaluaciones deben tener lugar en un ambiente privado y no en medio de la oficina donde otros pueden estar escuchando.

• Las evaluaciones deben repetirse a intervalos regulares con el fin de captar la evolución.

• A veces puede ser útil distanciarse un poco de alguna experiencia fuerte que acabe de producirse para evaluar con más objetividad.

• Intenta utilizar palabras neutras en tus preguntas (en lugar de “mal” di“necesita mejorar” y en vez de “¿no crees que habría sido mejor tal cosa” di“¿Qué crees que podría haber sido mejor?”

• A veces es más fácil utilizar símbolos o dibujos que explicar los sentimientos.

• Invita a los voluntarios a que hagan una autoevaluación y da feedback posteriormente.

• Una evaluación debe ser una conversación en dos direcciones.

• Si quieres obtener información real, tienes que fortalecer la confianza con tus voluntarios.

• No permitas que las pequeñas dificultades se hagan mayores, toma en serio las evaluaciones y reacciona.

Algunos métodos

• Preparar los puntos y las estrategias de aprendizaje para alcanzarlos – por ejemplo un método de paso a paso (vid. Capítulo 4.2.1 Motivación del voluntario).

• Dibujar un termómetro e invitar a los voluntarios a poner una marca en él según su motivación a intervalos regulares (muy baja motivación a bajo cero, alta motivación a 50º).

• Pedir a los voluntarios que se escriban una carta a sí mismos en la que establezcan dónde estarían dentro de un mes, por ejemplo. Transcurrido ese tiempo, enviarles o darles esa carta.

• Hacer una lista de banderas rojas (experiencias negativas que desaniman al voluntario) y de banderas verdes (experiencias positivas que hacen que el voluntario continúe), revisar con qué frecuencia se producen las verdes y las rojas; elaborar estrategias para obtener más banderas verdes y deshacerse de las rojas.

• Dibujar un círculo con varios sectores (como una diana de dardos). Disponer en cada sector un elemento que se quiera evaluar. Pedir a todos que pongan un símbolo en este sector, más hacia el centro si les gustó o más hacia el borde exterior si no les gustó. Pueden utilizarse símbolos diferentes para diferentes personas o para una misma persona en diferentes momentos.

• Conseguir una fotografía con muchas personas, edificios, objetos, etc y pedir a los voluntarios que se identifiquen con uno de ellos y expliquen por qué (por ejemplo “Yo soy este hombre que salta porque me siento con energía en mi proyecto” o “Yo soy esta autopista porque las cosas van demasiado deprisa para mí”). Una variante podría ser encontrar un objeto que simbolice su sentimiento respecto a un tema que el evaluador decida.

• Otros.

Puedes encontrar más métodos en el capítulo sobre evaluación del T-kit sobre Gestión de Proyecto (Management Project) que se puede descargar desde el sitio www.training-youth.net

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5.2 Continuación

Luis Amorim

Para muchas organizaciones el servicio voluntario se define principalmente como el periodo de tiempo que un voluntario pasa en un proyecto concreto; todo lo que sucede antes y después de dicho periodo se considera de menor importancia. En anteriores capítulos hemos visto lo importante que es la preparación para el éxito de una experiencia en el extranjero. Pero después del puesto en el extranjero también hay muchas posibilidades de continuación que pueden tenerse en cuenta a la hora de diseñar un SVI.

El regreso después de la estancia en el extranjero A menudo los voluntarios padecen el choque cultural contrario cuando regresan a casa después de una estancia larga en el extranjero. Los voluntarios han pasado por una experiencia que la gente de su país no siempre entiende. Sin que nadie en su país lo sepa, los voluntarios han evolucionado durante su servicio voluntario. El comportamiento de los voluntarios podría haber cambiado y ser motivo de desaprobación a su vuelta, porque se espera a la misma persona que se fue meses antes, mientras que el voluntario piensa que la gente reaccionará de una determinada manera y en realidad no será así.

A menudo los voluntarios se quejan de que se presta poca atención a sus necesidades después de haber concluido su misión en el extranjero y en la mayoría de los casos experimentan dificultades para reintegrarse al volver a sus países de origen. Durante su estancia en el extranjero quizá fueron el centro de atención y sucedieron muchas cosas nuevas, mientras que al regreso se encuentran de nuevo con su antigua realidad. Los voluntarios parecen haber regresado al lugar que dejaron.

Pero la vuelta a casa no debería significar el final de todo ello; podría ser el comienzo de algo nuevo si se planificó adecuadamente. Es de esperar que los voluntarios hayan pasado por muchas experiencias interesantes en el extranjero y esta experiencia podría llevarse más allá. La persona de apoyo de la organización de acogida puede ser vital para supervisar y optimizar el proceso de aprendizaje del voluntario durante el proyecto, pero corresponde a las organizaciones de envío proporcionar a sus voluntarios las oportunidades de continuación. Las organizaciones de envío pueden guiar y apoyar a los voluntarios para que hagan algo con lo que consiguieron durante su servicio voluntario.

De hecho, las oportunidades de continuidad deberían preverse en la medida de los posible desde el comienzo de un SVI. Las organizaciones de envío se encuentran en una posición especialmente buena para ello ya que también son responsables de preparar a los voluntarios antes de su partida. Pueden trabajar con éste en un plan de acción de acuerdo con los intereses y los deseos tanto del voluntario como de la organización de envío. Al fin y al cabo la continuación no es otra cosa que asegurarse de que el SVI tendrá el máximo impacto.

Reuniones de continuación Una forma de plantearse la continuación consiste en organizar una o más reuniones con los voluntarios, ya sea en grupos o individualmente, o, en el caso de voluntariado de larga duración, lo ideal sería que las reuniones fueran de ambos tipos.

Una reunión de continuación con los voluntarios puede utilizarse para: – Evaluar el SVI en general.

– Comparar las expectativas o los objetivos con los resultados concretos.

– Identificar los resultados positivos y negativos más destacados.

– Ayudar al voluntario a abordar las experiencias negativas en el extranjero de manera constructiva.

– Ayudar al voluntario con problemas de reintegración particularmente difíciles (choque cultural contrario).

– Proporcionar al voluntario oportunidades de compartir su experiencia con otros voluntarios que hayan pasado por una experiencia similar.

– Informar al voluntario sobre otros compromisos o posibilidades de voluntariado dentro de la misma organización o de otras.

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Oportunidades educativas y profesionales En algunas organizaciones de envío o con algunos grupos destinatarios, enviar un voluntario a un SVI tiene como objetivo el desarrollo de sus habilidades (lingüísticas, sociales y prácticas) fuera del ámbito de la escolarización normal o de las oportunidades de formación habituales para su trayectoria futura. En estos casos, es importante tener en mente esta perspectiva educativa durante todo el servicio voluntario, pero especialmente al regreso al país de origen, de cara al siguiente paso en su proyecto vital. Después de un SVI podrán decidir mejor acerca de lo que desean hacer con sus vidas y si lo que hicieron en el extranjero les servirá para futuras actividades. Por ejemplo, hacer un servicio voluntario con personas discapacitadas podría ser el punto de partida de una carrera profesional en ese sector, o puede que el voluntario haya empezado a interesarse por la lengua del país de acogida, etc. La organización de envío es un agente vital para facilitar el desarrollo de estas nuevas perspectivas educativas o profesionales a su regreso.

Seguridad social Otro aspecto que a veces requiere una atención especial es la seguridad social. La mayoría de los países europeos no tienen leyes que definan la situación de los voluntarios, por lo tanto el voluntariado en el extranjero tiene a menudo efectos sobre aspectos relativos a seguridad social tales como subsidios de desempleo, ayuda para vivienda, salario mínimo, etc. La mayoría de los voluntarios de larga duración pierden estos beneficios sociales una vez que se marchan del país. A su regreso, los voluntarios incluso dejan de tener derecho a diversos beneficios o subvenciones para estudiantes.

Las autoridades locales pueden ser muy burocráticas y reticentes en lo relativo a aceptar cualquier reivindicación hecha por los voluntarios y con frecuencia las organizaciones de envío tienen que intervenir como mediadoras para explicar en qué consistía el proyecto voluntario. La preparación anticipada de estas eventualidades es sin duda la mejor forma de evitarlas una vez que el voluntario haya regresado.

Continuación para las organizaciones de envío y de acogida No se debe contemplar la continuación como algo que beneficia únicamente al voluntario. Las organizaciones de envío pueden ver su participación en el SVI como una experiencia de aprendizaje que también puede beneficiarlas de muchas formas concretas. Después de evaluar su experiencia, para una organización de envío la continuación podría significar, por ejemplo: –

Continuar o interrumpir una asociación concreta.

–

La búsqueda de nuevos socios en el mismo ámbito de trabajo o en otros diferentes.

-

La introducción de nuevos métodos de trabajo en respuesta a las sugerencias que haya hecho el voluntario o al haber observado mejores prácticas en la organización de acogida.

Los voluntarios que regresan también pueden significar para las organizaciones de envío importantes recursos que pueden ayudarles en su trabajo, como por ejemplo: –

La organización de envío puede invitar al voluntario a que se una a ella e introduzca en sus actividades habituales lo que ha aprendido en el extranjero.

–

El voluntario puede empezar ayudando en la captación y preparación de nuevos voluntarios, compartiendo con ellos su experiencia.

Las organizaciones de acogida también pueden hacer la continuación del SVI reforzando o revisando sus estrategias de asociación y utilizando al voluntario para desarrollar más sus actividades. Después de evaluar el servicio voluntario, quizá las organizaciones de acogida decidan también introducir nuevos métodos de trabajo o actividades, siguiendo las sugerencias del voluntario o simplemente dándose cuenta de que las cosas podrían ser mejores si se hicieran de otro modo. Muy a menudo contar con la mirada distinta de un voluntario extranjero permite a la organización mejorar sus actividades al hacerles más consciente de cómo se hacen realmente las cosas y cómo podrían cambiarse.

5.3 Reconocimiento y certificación

Luba Pavlovova

El SVI no es sólo una gran experiencia, o una ayuda a aquellas comunidades que la necesitan, sino que, al mismo tiempo, aporta habilidades al voluntario. Algunas organizaciones de envío incluso envían voluntarios con la intención de proporcionarles una experiencia de aprendizaje, para que adquieran habilidades y aumenten sus posibilidades de empleabilidad. Aunque hemos defendido que debe haber un equilibrio entre el desarrollo personal del voluntario y la contribución altruista a la sociedad (vid. Capítulo

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1.4 Razones para realizar un Servicio Voluntario Internacional), sería una oportunidad perdida si no se reconocieran los beneficios del servicio voluntario para los voluntarios. Algunas de las habilidades que los voluntarios adquieren son: – La experiencia vital y la madurez, que tienen consecuencias en su desarrollo personal y profesional futuros.

– También adquieren un conjunto de las denominadas “habilidades blandas”, por ejemplo la capacidad de comunicar y cooperar con otras personas, establecer contactos y asociaciones a nivel personal y profesional.

– Habilidades comunicativas, en el sentido de que los voluntarios en el extranjero a menudo aprenden a utilizar varios medios de comunicación (Internet, correo electrónico, teléfono, etc).

– También adquieren conocimientos para trabajar en equipo y tomar decisiones, y aprenden a ser flexibles y autónomos.

– Asimismo los jóvenes también adquieren una amplia gama de conocimientos profesionales y destrezas prácticas en ciertos ámbitos de trabajo como la administración, los servicios de atención social, comunicación intercultural, contabilidad, medio ambiente, etc.

– Al encontrarse en un ámbito lingüístico distinto del suyo propio, los voluntarios también adquieren habilidades lingüísticas específicas.

– Y habilidades interculturales, comprender una cultura diferente, intentar no juzgar ni interpretar erróneamente los comportamientos, la tolerancia de la ambigüedad, aprender a ver las cosas desde diferentes perspectivas.

Es importante reconocer y acreditar todas estas habilidades que el voluntario ha adquirido y preferiblemente documentarlas, pues esto podría tener influencia en las perspectivas futuras de los voluntarios en lo que a la búsqueda de empleo se refiere. El SVI puede ser la experiencia que en la actualidad piden muchos empresarios. Si está documentado y certificado adecuadamente, el trabajo y la formación que el voluntario ha realizado en el SVI le serán útiles en el futuro y son un punto a su favor en su curriculum vitae.

En Europa existe una gran variedad de formatos de certificación y reconocimiento. En algunos países se necesita tener una carpeta que documente todos los logros conseguidos, mientras en otros países la organización de servicio voluntario tiene que estar autorizada para emitir certificados sobre las habilidades adquiridas. Algunos empresarios se ponen en contacto con la persona de referencia del voluntario, mientras que otros se basan sobre todo en diplomas y certificados. Así que, dependiendo de la situación de los voluntarios, se les puede ayudar con distintos tipos de certificaciones.

Una forma fácil y muy habitual de documentar las habilidades que se han adquirido es el certificado, una declaración escrita y formal que certifica que el voluntario ha participado en el SVI durante un determinado periodo de tiempo. Para dar a estos certificados más peso se puede también hacer lo siguiente: – Detallar las tareas realizadas y las responsabilidades asumidas por el voluntario durante el servicio voluntario.

– Escribir una carta de recomendación que acompañe al certificado.

– Incluir en el certificado las direcciones de contacto de algunas personas que puedan dar referencias.

– Presentar razonadamente las habilidades alcanzadas durante el servicio voluntario.

– Crear una carpeta con los resultados de las tareas del voluntario (fotos, artículos o carteles de las actividades que el voluntario haya organizado).

– Intentar establecer contactos con las instituciones o las autoridades educativas que puedan certificar el aprendizaje que ha tenido lugar durante el SVI. – El aspecto visual del certificado también es importante. Hay que darle seriedad con los sellos y firmas necesarios.

– Pensar en emitir el certificado en un idioma ampliamente conocido ( o que vaya redactado en dos idiomas), teniendo presentes a los futuros lectores del mismo.

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6. Te has planteado …?

6.1 Servicio voluntario para jóvenes “desfavorecidos” Tony Geudens

El contenido de una palabra En primer lugar debemos tener cuidado con el término jóvenes “desfavorecidos”, pues tiene muchas connotaciones negativas y tiende a estigmatizar a las personas a las que nos referimos en este capítulo.

Generalmente los propios jóvenes no desean que se les ponga la etiqueta de “desfavorecidos”. El concepto de “exclusión social” seria más adecuado, porque no se refiere a las personas sino a la situación que les excluye y les da sólo oportunidades limitadas. Además, la definición de “desventaja” o “exclusión social” varía según la situación de la que procede una persona. En Suecia se considera “desfavorecida” a una persona desempleada, mientras que esto sería inconcebible en el Norte de Inglaterra, donde la alta tasa de desempleo condenaría a buena parte de la población a la “exclusión social”, lo cual no es el caso. De igual modo, ser mujer no debe llevar a la exclusión social, pero la posición de la mujer en algunos grupos inmigrantes ofrece menos oportunidades. Y todo ello también depende mucho de cómo alguien afronta una situación social en concreto. Proceder de una minoría étnica puede engendrar la exclusión social, pero una persona de raza negra podría también haber tenido acceso a las mismas oportunidades que el resto de la sociedad. Por lo tanto, en este capítulo nos referimos a “jóvenes que necesitan alguna atención especial y recursos adicionales” para participar en un programa de servicio voluntario.

Se ha hablado mucho en los últimos años acerca del SVI como método para ayudar a los jóvenes excluidos socialmente a mejorar sus condiciones de vida. Pero no se debería considerar el SVI como una meta para este grupo destinatario. Es un paso en el camino a largo plazo de los jóvenes con dificultades.

Desde el momento en que se comienza a trabajar con estos jóvenes se establecen objetivos más allá del SVI (por ejemplo una vida independiente, encontrar un empleo, etc.), así que es más probable que sean los trabajadores juveniles o sociales quienes pongan en marcha un SVI y no los propios jóvenes socialmente excluidos. Trabajar con personas socialmente excluidas requiere mucha sensibilidad y una atención especial, por ello es deseable cooperar organizaciones que tengan experiencia en el campo de la exclusión social. Trabajar con jóvenes con dificultades acarrea un trabajo extra si se compara con el trabajo con el grupo destinatario “clásico”. Sin embargo, los proyectos que brindan a los jóvenes que más lo necesitan una oportunidad de participar en un proyecto y de viajar al extranjero, son los más gratificantes y necesarios en la sociedad.

Preparándose para el gran salto Así que si tus voluntarios procedentes de contextos sociales desfavorecidos necesitan más atención, ¿en qué debe centrarse ésta? Uno de los grandes principios en la preparación de voluntarios consiste en reducir la incertidumbre. Las situaciones nuevas e inciertas asustan, sobre todo cuando no se tiene mucha práctica en tratar con ellas.

En la mayoría de los casos, los jóvenes socialmente excluidos tienen pocas oportunidades de ir al extranjero o enfrentarse de manera independiente a situaciones nuevas. Un modo de preparar voluntarios para un SVI consiste en familiarizarlos gradualmente con el tipo de situaciones en las que acabará el voluntario. Los intercambios internacionales o, sencillamente, unas vacaciones podrían darles una visión más ajustada de lo que supone estar en otro país (comprar billetes de tren, enfrentarse a un idioma diferente, una religión distinta, etc.) pero viviéndolo todavía desde el entorno seguro de un grupo de amigos de su propio país y que hablan su misma lengua. En el T-kit sobre Aprendizaje Intercultural se describen otros métodos y técnicas para trabajar la sensibilidad intercultural (T-kit on Intercultural Learning que se puede descargar desde www.training-youth.net). El aspecto específico del servicio voluntario se puede estimular aumentando gradualmente la implicación y las tareas de voluntariado en la propia sociedad de origen. Antes de marchar a un proyecto ecológico a otro país, los voluntarios podrían asumir algunas responsabilidades en una organización local de defensa de la naturaleza. De esta forma los voluntarios ya se familiarizan con el trabajo en un proyecto, desempeñando tareas, colaborando con otros, etc. La estancia en el extranjero puede ser corta al principio y prolongarse gradualmente si lo desean, o tener más duración en un futuro SVI. Otra medida concreta que se puede adoptar para aumentar la capacidad de los voluntarios para afrontar la nueva situación puede ser que alguna persona cercana participase en el proyecto. Podría tratarse de un amigo, un trabajador juvenil, un voluntario con sus mismas características en la misma situación o sencillamente alguien que pueda hablar su mismo idioma. Una visita al proyecto con los voluntarios antes del servicio voluntario real (de larga duración) reduciría considerablemente la angustia respecto a dónde

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van a ir a parar. Es muy importante crear una relación de confianza con los voluntarios, así que es aconsejable tener reuniones (informales) con regularidad para que vean que se les respeta y escucha.

Hay que hacerles participar siempre en las decisiones que les afectan; más aún enviar voluntarios a un país extranjero donde se habla el mismo idioma que el suyo puede hacer que la estancia les resulte mucho menos exigente y aterradora.

Es muy importante la forma en que se haga la preparación, como también lo es todo el proyecto.

Especialmente cuando se trabaja con voluntarios que tienen dificultades de aprendizaje o un historial escolar turbulento o reducido, un enfoque académico formal podría plantear muchas dificultades. Tal vez incluso algunos voluntarios sean analfabetos o semianalfabetos, así que en ese caso el material visual (películas, videos, etc.) o la transmisión verbal funcionaría mejor. Es aconsejable en tal caso deshacerse de todo lo que pueda recordarles la escuela, pues el modo más adecuado de que aprendan habilidades, tareas e incluso un idioma es el aprendizaje por la acción, trabajando.

Uno de los objetivos del servicio voluntario consiste en devolver a los voluntarios algo de la autoestima necesaria y apartarlos de la vida en los márgenes de la sociedad. Los logros son beneficiosos para aumentar la autoestima; el fracaso la reduce, sobre todo cuando el voluntario se considera responsable del resultado de sus acciones. Por lo tanto es de gran importancia crear éxitos sucesivos para los voluntarios, comenzando con pequeñas tareas y luego plantear gradualmente retos mayores, pero siempre con suficiente apoyo y seguimiento. Los comentarios positivos (de otras personas importantes tales como compañeros, iguales, etc.) son un elemento importante para elevar la autoestima. Los fracasos deben ponerse en perspectiva y utilizarse como experiencia de aprendizaje con vistas al futuro. Pero además del trabajo los voluntarios también deben sentirse a gusto en un ambiente. Es fácil hacer que los voluntarios se sientan bien acogidos dedicando algún rato a charlar con ellos, bromear, tener pequeñas atenciones, etc. Sin embargo hay que tener cuidado de no exagerar y crear situaciones que puedan hacer que el voluntario se sienta incómodo o piense que es una carga (vid. también Capítulo 4.2.1 Motivación del voluntario).

A veces la motivación puede ser un gran problema para los jóvenes socialmente excluidos, en particular cuando la idea de un servicio voluntario viene de otras personas. Por eso es importante observar el nivel de motivación y mantenerlo utilizando los métodos ya mencionados en el capítulo dedicado a la motivación de voluntarios. Para mantener alta la motivación del voluntario es importante limitar el tiempo que transcurre entre la decisión de hacer un SVI y el momento de partir para el puesto real. Y aunque se pudiera mantener alta la motivación del voluntario, no hay que olvidar que no son personas aisladas, a veces también es necesario convencer a los padres, explicar el proyecto a quienes les rodean, etc.

También es importante diseñar la preparación de los voluntarios procedentes de contextos desfavorecidos de forma adaptada, ya que podría ser que cada uno de ellos tuviera que afrontar dificultades específicas.

Por lo tanto es mejor que los trabajadores juveniles que conocen a los jóvenes voluntarios en cuestión participen directamente en la preparación, para centrar la atención en los problemas o las necesidades específicas a los que tendrá que enfrentarse el voluntario.

Dada la variedad del grupo destinatario de jóvenes socialmente excluidos, la comunicación entre la organización de envío y la de acogida es fundamental en lo que respecta a lo que realmente supone para cada una de ellas esta “exclusión social”. El contexto y el perfil del voluntario deben estar claros para ambas partes. Esto sin embargo suscita la cuestión de la confidencialidad: ¿qué se comunica sobre el voluntario y a quién? La persona de apoyo en la organización de acogida es probablemente quien debe tener todos los datos necesarios relativos a los voluntarios para prepararlos de la mejor forma posible y garantizar la seguridad física y moral de todos. Los problemas anteriores de salud o con drogas deben comunicarse, así como también posibles delitos (robo, abuso sexual, etc.) preferiblemente con el consentimiento del voluntario. Por lo general no es necesario que otros trabajadores o voluntarios en la organización de acogida estén informados de estos aspectos privados, a menos que sea preciso que los conozcan para su cooperación con el voluntario.

Cuando las cosas se ponen difíciles Durante un servicio voluntario el apoyo es muy importante para el voluntario, para ayudarle a afrontar la nueva situación. Este apoyo debe tener lugar a varios niveles tal y como se comenta en el capítulo 4.2 Apoyo continuado a los voluntarios: a nivel intercultural (explicando diferencias o malentendidos culturales), en el ámbito profesional (apoyo de formación: iniciación a las tareas y al entorno de trabajo) y en la vida cotidiana personal del voluntario (apoyo social: organizando actividades sociales para que conozca nuevas personas, etc.). Es importante no dar por supuesto ningún conocimiento ni habilidades.

Si los voluntarios tienen aptitudes sociales limitadas o problemas con el idioma también es importante estructurar su tiempo libre de forma que la situación les ofrezca lo que necesitan: amigos, contactos en su propio idioma, diversión, etc. Los grupos de iguales pueden ser muy útiles: puedes presentar a los voluntarios a jóvenes del país de acogida que compartan los mismos gustos musicales, que tengan un

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origen similar, que hablen su mismo idioma u otro cercano, etc. Una necesidad importante que debe abordar el proyecto es la necesidad de pertenecer a un grupo y ser parte de él.

Los contactos regulares con “el frente doméstico” pueden ser fundamentales para el bienestar de los voluntarios, pues hablar con alguien a quien conocen en su propio idioma o dialecto les proporciona una válvula de escape y también les da la visión de que la gente allá en su país se interesan por lo que están haciendo y no les han olvidado. Las reuniones regulares con la persona de apoyo en el proyecto son también necesarias para tratar los temas de trabajo, sus condiciones de vida, sus sentimientos y motivación. Esto funciona como termómetro importante para comprobar si el voluntario todavía tiene ganas de seguir con el proyecto (vid. también Capítulo 4.3. Apoyo continuado a los voluntarios). Si la motivación desciende un poquito, se puede añadir más tiempo a las actividades de diversión y ocio.

También es importante, por si acaso, elaborar un procedimiento de emergencia con el voluntario, por si algo fuera realmente mal, como sentir una profunda nostalgia, problemas en el trabajo, accidentes y similares. Pueden ser cosas un número de teléfono, un sobre sellado con una cantidad de dinero extra, un paquete de cigarrillos de “urgencia” para alguien que ha dejado de fumar recientemente, etc. Todas las personas que participan (voluntario, proyecto de acogida, trabajador juvenil en el país de origen) deben saber las condiciones en las que es preciso utilizar el procedimiento de emergencia.

Si el idioma puede ser un problema, es importante utilizar mucho lo visual; se puede mostrar una tarea en lugar de explicarla verbalmente. El contacto a través del trabajo conjunto en tareas prácticas funciona mejor. Se deben proporcionar oportunidades de tiempo libre en las cuales el voluntario haga cosas no verbales con otros. En lugar de ir a charlar a un pub, se puede ir allí a jugar a los dardos, en vez de hablar de un viaje se puede enseñar el álbum de fotos, o convertir la charla con los amigos en la práctica de algún deporte. Sin embargo, a través de todas estas pequeñas actividades el voluntario aprenderá probablemente mucho vocabulario práctico. También hay que prepararlo para estas formas de comunicación durante el proceso de preparación. En el T-kit sobre Aprendizaje de Idiomas (Language Learning, que se puede descargar de www.training-youth.net) se describen diversos métodos de aprendizaje interactivo de idiomas.

Aún no se ha terminado Lo que vale para los voluntarios “clásicos” vale doblemente para los voluntarios que proceden de un contexto desfavorecido. ¡Las cosas no terminan cuando se acaba el SVI! Una de las cosas con las que se topará todo voluntario es el choque a su regreso. El voluntario puede haber progresado o cambiado enormemente durante el SVI, pero la mayoría de las veces “el frente doméstico” no ha cambiado. Al volver a casa, los amigos y la familia esperan que el voluntario sea el mismo de antes y la situación le ofrece a menudo las mismas tentaciones que antes (drogas, criminalidad, problemas sociales, etc.), de modo que se requiere una preparación adecuada para regresar a casa y afrontar la vieja realidad y a la gente que no ha pasado por la experiencia y la evolución que ha tenido el voluntario.

Cuando se trabaja con jóvenes es importante hacer un inventario para ver lo que han aprendido y adquirido en el periodo de su servicio voluntario en el extranjero. Ver las mejoras, hablar de estos logros con otras personas y expresarse es beneficioso para la autoestima de los voluntarios, pues les da un reconocimiento y una posición social que quizá antes no existían. Otro modo de hacer que los voluntarios se sientan valorados consiste en hacerles participar en la preparación de voluntarios futuros. De este modo sabrán que poseen algo muy valioso, una experiencia que compartir. El trabajador juvenil de la organización de envío también es vital en el apoyo al voluntario cuando la experiencia en el extranjero no se ha vivido como algo positivo. El trabajador juvenil debe poder dar la vuelta a la experiencia del voluntario de manera constructiva y combatir el sentimiento de fracaso.

Aunque parezca fácil volver a casa, cuando se trata de jóvenes de contextos sociales difíciles a menudo surgen todo tipo de retos prácticos, tales como encontrar ayuda para la vivienda, subsidios de desempleo, seguridad social, etc, después de haber pasado algún tiempo lejos de casa y fuera del sistema. Volver al sistema puede exigir mucha ayuda por parte del trabajador juvenil de la organización de envío (vid. también Capítulo 5.2 Continuación). Además de estas cuestiones prácticas, el final de un SVI y el regreso a casa es también un momento para reflexionar sobre los siguientes pasos que los voluntarios van a dar en su camino, en función de los objetivos que el voluntario o el trabajador juvenil (o preferiblemente los dos juntos) hayan establecido para el proyecto. Quizá se esforzaban por conseguir más independencia y el servicio voluntario en el extranjero ha sido una prueba exitosa, de forma que los voluntarios se sienten ahora lo suficientemente cómodos como para irse a vivir por su cuenta. Si no, quizá las próxima vez los voluntarios podrían intentar un puesto de más duración. Tal vez ahora los voluntarios estén más capacitados para encontrar un empleo en el ámbito del trabajo que tuvieron en el puesto del servicio voluntario, o inicien estudios en esa dirección. Básicamente los voluntarios pasan a hacer planes –mejores– para sus vidas.

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6.2 El género en el Servicio Voluntario Internacional Luis Amorim

“¿Qué tiene que ver el género con esto?”

Estadísticamente se apuntan al voluntariado más mujeres que hombres. Por ejemplo, el Servicio Voluntario Europeo –el programa de la Comisión Europea (vid. Capítulo 2.3 Financiación y elaboración del presupuesto)- registró en 1999 un porcentaje de participantes femeninas (75%) netamente superior al de participantes masculinos (25%). Parece existir una tendencia a que las mujeres se apunten más que los hombres a las actividades de servicio voluntario en el mundo occidental.

No siempre resulta fácil explicar por qué se suman al voluntariado más mujeres que hombres. Algunos tradicionalistas podrían justificar esta diferencia en términos del “interés natural” de las mujeres por las actividades de asistencia. Dado que la mayor parte de las actividades voluntarias se realizan en el campo social y dado que muchas mujeres en nuestra sociedad todavía desempeñan el papel de cuidadoras primarias (por ejemplo como madres, amas de casa, enfermeras, etc.), el trabajo voluntario podría resultar más atractivo para las mujeres. Nuestra opinión es que el papel de las mujeres como cuidadoras es un efecto de la socialización y no un rasgo natural. Sin embargo, la asistencia y el voluntariado todavía se perciben como actividades femeninas, de manera que las mujeres se apuntan a un SVI más que los hombres.

Las representaciones sociales masculinas del trabajo voluntario son a menudo menos positivas. Los hombres atribuyen una posición social baja a las actividades no remuneradas en el campo cultural y social y esto reduce su motivación para apuntarse a las actividades de servicio voluntario. Además, muchas de las cualidades que los programas de servicio voluntario buscan en los candidatos se encuentran con más frecuencia en las mujeres que en los hombres, debido nuevamente a la socialización por la que han pasado ambos géneros (por ejemplo habilidades interpersonales, métodos de trabajo cooperativos, etc.)

Por supuesto que los hombres pueden desarrollar el mismo nivel de calidad en sus relaciones humanas, pero por lo general ellos todavía tienen que acortar la distancia a este respecto.

El problema de conseguir voluntarios varones Muchas organizaciones consideran la falta de voluntarios masculinos para realizar programas y actividades voluntarios como una deficiencia importante. Las organizaciones que trabajan en el ámbito social deben ser representativas de toda la sociedad. Mediante la participación equivalente de hombres y mujeres en el voluntariado, el sector social puede ayudar a redefinir una imagen positiva de los hombres en la asistencia y proporcionar modelos a imitar para otros hombres que podrían ser reacios a hacerlo debido a la falta de ejemplos masculinos con los que poder identificarse. He aquí algunas sugerencias que pueden ayudar a equilibrar la participación de géneros en un servicio voluntario.

• Pregunta a tus voluntarios varones anteriores o actuales cuáles han sido sus motivaciones para incorporarse a tu SVI. • Pregunta a hombres que no pertenezcan a tu organización qué les llevaría a desear hacer un SVI.

• Utiliza sus respuestas para crear un mensaje para captar voluntarios que contemple esas opiniones y cambia tus programas de acuerdo con ellas.

• Al presentar tus programas a un público más amplio asegúrate de que intervenga también algún hombre como conferenciante.

• Utiliza imágenes de voluntarios varones en las publicaciones (por ejemplo fotos de voluntarios varones que desempeñan actividades tradicionalmente femeninas, tales como cocinar o cuidar niños, pueden ayudar a otros hombres a identificarse con estas actividades. A la inversa, también puedes presentar voluntarios varones llevando a cabo actividades más tradicionalmente masculinas, tales como construir un puente de madera en un bosque, para atraer a otros a apuntarse a tus programas).

El problema de conseguir voluntarias Por el contrario, en algunos contextos culturales la dificultad estriba en conseguir voluntarias, sobre todo para el servicio voluntario en el extranjero. Ser conscientes de las dificultades concretas a las que pueden tener que enfrentarse algunas jóvenes cuando deciden participar en actividades voluntarias en el extranjero dará a los organizadores ideas para conseguir voluntarias, orientarlas y ayudarlas. En el ejemplo de las muchachas de Marruecos, las jóvenes en cuestión mostraron un gran interés en apuntarse al programa, pero no estaban en condiciones de enfrentarse a la oposición de sus padres. Éstos no sólo eran contrarios a dicha participación sino que además eran incapaces de comprender qué motivación podían tener ellas para apuntarse al programa. Factores tales como la edad, la experiencia profesional y la personalidad desempeñan un papel en su determinación de ir en contra de los deseos de sus familias.

Algunas sugerencias para superar estos obstáculos podrían ser:

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• Intentad que las familias participen en el proceso tanto como sea posible (por ejemplo implicar a un •

• •

hermano o hermana mayor, o algún otro familiar más abierto al programa, puede ayudar a que los padres cambien de opinión).

Estad dispuestos a aclarar las dudas de las familias y disipar sus miedos previéndolos y respondiendo clara y directamente a las preguntas que puedan plantear, por ejemplo respecto a alojamientos separados para hombres y mujeres, el tipo de supervisión (y el género de los supervisores), las posibilidades de contacto o visita a sus hijas, etc.

Intentad ver si algunas de las actividades podrían estar más orientadas por género (por ejemplo ciertas actividades podrían desempeñarse en grupos de voluntarias solamente).

Si anteriormente habíais conseguido voluntarias femeninas que tropezaron con fuertes barreras culturales para apuntarse al SVI, pedidles que ayuden a tender la mano a otras muchachas en la misma situación y utilizadlas como modelos a imitar en nuestras campañas de captación.

Género y cultura El género no desempeña sólo un papel en la igualdad de participación de un programa de servicio voluntario, sino que también aflora en el SVI debido a las potenciales diferencias culturales. Las percepciones de género varían de una cultura a otra. Algunas culturas son muy abiertas cuando se trata de la socialización entre hombres y mujeres, mientras que otras tienden a separar a hombres y mujeres de forma muy rígida. Una voluntaria o un voluntario procedente de un tipo de cultura abierta que vaya a un tipo de cultura cerrada, por ejemplo, podría encontrarse con problemas concretos en términos de adaptación e integración. El tamaño de la comunidad de acogida suele intensificar este tipo de situaciones. Cuanto menor es la comunidad mayor es el riesgo del “choque de género” (lo mismo que el “choque cultural”). Un modo de tratar esto consiste en hacer referencia a las cuestiones de género durante la preparación de los voluntarios.

• Si sabes que tus voluntarios van a ir a hacer su SVI a un país donde las relaciones de género son muy diferentes, asegúrate de que esto sea uno de los elementos de tus actividades de preparación, poniendo de relieve los puntos potenciales de conflicto.

• Es más importante enseñar a los voluntarios a encontrar las estrategias de negociación adecuadas para hacer frente al potencial “choque de género” que describir únicamente las diferencias culturales que están en juego. Si eres la organización de envío conviene pedir consejo al socio de acogida sobre cuáles son las mejores estrategias que pueden utilizar tus voluntarios.

Acoso sexual – el lado más oscuro de las relaciones entre hombres y mujeres El acoso sexual es un elemento importante que hay que tener en cuenta cuando se contempla la dimensión de género del servicio voluntario. La experiencia y las cifras muestran que las mujeres son sus víctimas con más frecuencia que los hombres y que los principales autores del acoso sexual son hombres. Es importante echar un vistazo a lo que en tu país o en tu organización se considera inadecuado o ilegal y lo que no. Esto también podría formar parte de la preparación de los voluntarios.

Para algunas organizaciones la convivencia de hombres y mujeres compartiendo el mismo espacio es parte de su filosofía de trabajo. Sin embargo, el nivel de madurez de las personas implicadas puede no ser suficiente para afrontar la tensión sexual subsiguiente. Las organizaciones que promueven el trabajo voluntario en grupos en los que hombres y mujeres comparten los mismos alojamientos (por ejemplo una residencia de estudiantes) podrían ser el escenario del acoso sexual. Por supuesto que los hombres y la mujeres pueden compartir el mismo espacio sin que ello sea necesariamente problemático, pero cuando se trata de gente joven esto puede ocasionar situaciones de tensión sexual y a veces de acoso.

Tanto si los voluntarios comparten el mismo alojamiento como si no, es preciso asegurarse de que la organización ha pensado en el acoso sexual y en cómo afrontarlo. He aquí algunos aspectos relativos a los alojamientos mixtos que hay que tener en cuenta.

• Asegúrate de que los voluntarios y voluntarias son conscientes de las ventajas y desventajas de compartir un mismo alojamiento.

• Asegúrate de que los empleados u otras personas de apoyo son conscientes del potencial de acoso y violencia sexuales en ese tipo de alojamiento y de que saben cómo tratar estos casos.

• Las actividades de preparación de voluntarios para este tipo de alojamiento no deben evitar abordar preguntas difíciles tales como ¿Cuáles son tus dudas y miedos respecto a compartir el mismo alojamiento? ¿Cómo tratar el deseo sexual? ¿Qué situaciones se consideran acoso sexual? ¿Cuáles son los procedimientos formales para tratarlo?

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• Facilita que ambos grupos se pongan de acuerdo sobre una serie de normas que toda la comunidad debe respetar durante todo el tiempo que dure el alojamiento y asegúrate de que todos respetan estas reglas.

Tratar estos temas requiere de los organizadores una mente abierta para admitir que el deseo es una dimensión importante que hay que tener en cuenta cuando hombres y mujeres están juntos bajo el mismo techo. Enfrentar a las personas a esta realidad no afecta a que vivan en armonía, por el contrario aumenta sus posibilidades de manejar la situación de manera satisfactoria para todos.

La “discriminación por razón de género” no siempre es mala..

En función del contexto y de las tareas que haya que llevar a cabo, algunos puestos pueden requerir voluntarias o voluntarios,. Aunque tendemos a ver a los hombres y a las mujeres como iguales y por ello capaces de hacer las mismas cosas, hay circunstancias en las que podría estar justificado contar específicamente con una voluntaria o un voluntario. Esto no se debe a que las tareas en cuestión se perciban como más o menos femeninas o más o menos masculinas, sino debido a que existen legítimas razones de peso que requieren una persona de un género determinado para llevar a cabo el trabajo.

Por ejemplo, una organización de apoyo a mujeres maltratadas por sus compañeros sentimentales que desea contar con un voluntario para ayudarlas en su proceso de curación personal, puede tener razones legítimas y de peso para querer una voluntaria. Debido a la especial situación que han vivido estas mujeres puede ser aconsejable, si no un criterio absoluto, que la persona voluntaria sea una mujer.

Un ejemplo semejante y de signo opuesto podría darse en el caso de una organización que trabaje con pandillas callejeras en un barrio problemático y que quisiera contar con un voluntario para que les ayudara en su programa. Las pandillas están frecuentemente dominadas por chicos y estructuradas en torno a modelos “masculinos”, por lo tanto puede ser legítimo que la organización en cuestión argumentara que un hombre podría ser más adecuado para el trabajo disponible que una mujer.

En los dos casos que presentamos como ejemplos no sería adecuado acusar a ninguna de las organizaciones de discriminación, ya que únicamente estarían intentando encontrar a la persona adecuada para el empleo adecuado y la sensibilidad con respecto al género del trabajo en cuestión justificaría plenamente su elección.

6.3 Obstáculos a la movilidad

Luba Pavlovova

Un objetivo principal del SVI es la movilidad transfronteriza, la movilidad para cooperar en proyectos internacionales, la movilidad para vivir una experiencia intercultural, la movilidad para fomentar la solidaridad sin fronteras. La libertad de cruzar la frontera e ir a otro país es una de las condiciones básicas para llevar a cabo actividades de SVI. Sin embargo, todavía existen obstáculos a la movilidad internacional que tendrás que superar al organizar un SVI. Los obstáculos a la movilidad varían de un país a otro. El cuadro adjunto presenta un perspectiva de diferentes situaciones de movilidad (en el momento de su elaboración) según el país de origen del voluntario y el país de acogida. Dentro de la Unión Europea, la libertad de movimientos es casi ilimitada, aparte de algunos trámites administrativos. Entre otros países la situación es a menudo más complicada, sobre todo para una estancia de más de tres meses, a pesar de las recomendaciones del Comité de Ministros del Consejo de Europa relativas a la movilidad de los jóvenes (R(95)18) y a la promoción del servicio voluntario (R(94)4) (véase www.coe.fr/youth>policies). Se puede obtener información adicional muy útil en: www.sosforevs.org

El voluntario procede ...

...de un país de la UE y tiene la ciudadanía de este país

...de un país de la UE, no tiene la ciudadanía de este país pero tiene un permiso de residencia en éste

...de un país europeo que no es miembro de la UE

Se aplica la legislación de la UE. Para un SVI de

Pueden aplicarse algunas condiciones específicas. Es

Se aplica la Se aplica la legislación del país de legislación del país de acogida. Algunos acogida miembro de

...de un país no europeo

El SVI tiene lugar en .. ... un país de la UE

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duración superior a tres meses es necesario presentar una solicitud de permiso de residencia a las autoridades del país de acogida

necesario comprobar estas condiciones con las autoridades del país de acogida

países de la UE tienen un convenio específico entre ellos relativos a la movilidad. Es necesario comprobar los requisitos concretos para estancias cortas (inferiores a tres meses) y largas (superiores a tres meses) en su territorio.

la UE. Algunos países de la UE han firmado convenios bilaterales con países no europeos respecto a la libre circulación de personas. Es necesario ponerse en contacto con las autoridades del país de acogida.

...en un país europeo que no pertenece a la UE

Se aplica la legislación del país de acogida. Es necesario presentar un certificado médico de enfermedades contagiosas

Se aplica la legislación del país de acogida. Es posible que se exija visado y certificado médico de enfermedades contagiosas

Se aplica la legislación del país de acogida. Es necesario comprobar todos los requisitos específicos con las autoridades del país de acogida.

Se aplica la legislación del país de acogida. Es necesario comprobar todos los requisitos específicos con las autoridades del país de acogida.

...en un país no europeo

Se aplica la legislación del país de acogida

Se aplica la legislación del país de acogida

Se aplica la Se aplica la legislación del país de legislación del país de acogida. acogida.

Cosas en las que hay que pensar cuando se envía un voluntario al extranjero

• Visados Cuando se organizan actividades de SVI tanto de corta como de larga duración, los voluntarios pueden necesitar obtener un visado para entrar en el país de acogida. Por lo general, los visados para estancias cortas (por ejemplo los campos de trabajo) tienen una validez de tres meses como máximo. En la mayoría de los casos los voluntarios necesitan tener un pasaporte válido y cumplir algunos criterios adicionales (por ejemplo que el pasaporte sea válido para seis meses por lo menos, certificados de seguro de enfermedad, etc.). Habitualmente se les pide que presenten una carta de confirmación de la organización de acogida y a veces puede tener lugar una entrevista efectuada por los representantes de la embajada.

Los diferentes países tienen diferentes tasas de visado. Conseguir un visado puede suponer desde una semana hasta varios meses, así que es aconsejable comenzar los trámites con suficiente anterioridad.

Cuando se trata de un SVI de larga duración el visado es condición previa para obtener un permiso de residencia en el país de acogida.

• Permiso de residencia Uno de los obstáculos posibles -ya expuesto en el cuadro precedente- puede ser la obtención de un “derecho de residencia” para los voluntarios para la duración completa de su SVI. Un permiso de residencia autoriza a la persona a residir en el territorio del país de acogida. Por lo general se exige para una estancia de tres meses o más. Es importante comprobar con anterioridad qué tipo de documentos pueden necesitar los voluntarios para obtener este permiso (por ejemplo la traducción jurada de un certificado de nacimiento, acreditación de que se cuenta con recursos económicos suficientes, la cobertura del seguro, el visado, una carta de la organización de acogida, un certificado de buena conducta, etc.)

• Permiso de trabajo El SVI no es un sustitutivo de un puesto de trabajo. Sin embargo, en algunos países los voluntarios necesitan obtener un permiso de trabajo porque estos países no contemplan la categoría legal de “voluntarios”. En este sentido los voluntarios pueden ser considerados como trabajadores y la organización de acogida tiene que obtener de las autoridades locales de empleo los permisos de trabajo para ellos. Comprueba antes de enviar a los voluntarios si necesitan un permiso de trabajo en el país de acogida y en caso de que sea así, dónde hay que solicitarlo y qué trámites hay que seguir.

• Sistemas de seguridad social y seguros adicionales Los sistemas de la seguridad social varían de un país a otro. Es muy importante también averiguar si los voluntarios están asegurados según el sistema de seguridad social del país de acogida o no. En algunos

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casos los voluntarios tienen que suscribir un seguro adicional (repatriación en caso de enfermedad, accidente o fallecimiento, seguros contra terceros, etc.). Algunos países han firmado convenios bilaterales de atención médica. Averigua por medio de la seguridad social o a través del Ministerio de Asuntos Exteriores cuál será la situación.

• Impuestos Las llamadas contribuciones obligatorias que incluyen las aportaciones a la seguridad social y los impuestos, podrían originar un desagradable sabor económico durante o después del servicio voluntario.

Algunos países consideran el dinero de bolsillo o el alojamiento y la manutención como ingresos sujetos a impuestos. A este respecto los voluntarios pueden estar sometidos a deducciones en origen o después del servicio voluntario. El riesgo de la doble imposición (primero en el país de acogida y luego en el país de origen) también existe, aunque no debería ser así. Conviene ponerse en contacto con la agencia tributaria para aclarar a qué régimen impositivo estarán sometidos los voluntarios tanto durante el servicio voluntario en el extranjero como a su regreso.

• Certificados médicos necesarios Al viajar al extranjero los voluntarios pueden necesitar también documentos que certifiquen que no padecen enfermedades infecciosas. A veces basta con tener un certificado médico de este tipo, emitido por una institución sanitaria en el país de origen del voluntario. Sin embargo, algunos países no reconocen estos certificados y pueden pedir a los voluntarios que se sometan a un reconocimiento médico en el país de acogida. Tu socio en el SVI puede ayudarte proporcionando la información relativa a las normas aplicables en el país de acogida.

• Subsidio de desempleo y otras prestaciones Marcharse durante un tiempo al extranjero tiene a menudo consecuencias sobre las diferentes prestaciones que los jóvenes pueden recibir en el país de acogida. Al regresar, hay que comenzar otra vez los trámites para recibir de nuevo estos subsidios desde cero. Por lo tanto es importante insistir a la oficina de desempleo o de la seguridad social sobre el beneficio que supone un SVI y confiar en encontrar comprensión por parte del sistema. En algunos países se ha puesto en marcha una fórmula de asociación entre la oficina de empleo y las organizaciones de SVI para dar a los jóvenes desempleados una experiencia laboral voluntaria en el extranjero. En estos casos que son financieramente exigentes, debe haber un apoyo considerable por parte de la organización de envío para volver a organizar la vida del voluntario.

6.4 Gestión de crisis

Luis Amorim

Una de las principales cuestiones que tienen que afrontar las organizaciones al plantearse una actividad es la capacidad de prever una situación de catástrofe y gestionarla de manera eficiente si se produjera.

Rara vez pensamos que las cosas pueden ir mal, sin embargo las crisis se producen y el primer paso para estar preparados y gestionarlas es ser conscientes de ello. No es nuestro propósito decir cómo prevenir una crisis, dado que ésta es por naturaleza inesperada, sino intentar sensibilizarte acerca de los principales elementos que constituyen una crisis y presentar ejemplos de estrategias que otras organizaciones de trabajo voluntario han aplicado con éxito para afrontar una situación de crisis. En este capítulo estudiaremos la gestión de una crisis tanto desde el punto de vista global como desde el punto de vista de un SVI. Algunos ejemplos de este capítulo pueden parecer exagerados (como incendios, inundaciones, sobredosis de droga, etc.) pero, desgraciadamente, todos nuestros ejemplos se basan en historias reales.

Por supuesto que la mayoría de las organizaciones de servicio voluntario presentan por lo general porcentajes muy bajos de situaciones de crisis.

Definición de una crisis Te encuentras con una situación de crisis si: • es inesperada • exige atención inmediata • es potencialmente grave y perjudicial para nuestra organización o las personas relacionadas con nuestro proyecto

• tiene como consecuencia o amenaza con tener como resultado que uno o más de los socios, o nuestra propia organización, interrumpan sus actividades normales para dar respuesta a la situación

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Nota: como puedes observar, no se trata de malentendidos que desembocan en un problema o conflicto, sino de un acontecimiento que debido a sus proporciones desestabiliza totalmente el trabajo de tu organización y te obliga a interrumpir las actividades normales para reaccionar. Desde luego que un malentendido que no se trate de resolver adecuadamente puede llevar a un problema lo suficientemente grave como para crear una crisis en la organización: por ejemplo un voluntario oye por casualidad que su tutor dice de él que tiene muy mal carácter , al día siguiente el voluntario se niega a presentarse a trabajar, el tutor se molesta, el voluntario le insulta, el tutor lo abofetea, el voluntario demanda al tutor por malos tratos y el proyecto se cierra.

Características generales A menudo resulta difícil acotar una crisis. Una crisis puede presentar características intercambiables y raramente sabrás cuándo empezó, si hubo indicios que podrías haber interpretado o cómo evolucionará el incidente. Buena parte de tu intervención tendrá que centrarse en asegurar que una crisis no representa un riesgo demasiado grande para la organización ni para la gente con la que se trabaja y para la que se trabaja, y que se puede seguir con la “actividad normal”. Por supuesto que la respuesta siempre dependerá del contexto y de los recursos disponibles. He aquí algunos ejemplos de crisis: Caso 1: Un miembro importante del personal de la organización de envío se fugó con el dinero de la organización. El banco bloqueó la cuenta y el grupo de voluntarios que tenía que salir para sus puestos de acogida en una semana, se encontró con que la agencia de viajes anuló sus billetes. La organización de envío no pudo pagar sus deudas y se vio obligada a declararse en bancarrota cerrando todos sus proyectos.

Caso 2: Una inundación enorme ha destruido el emplazamiento donde la organización de acogida tenía su campo de trabajo. Los voluntarios no resultaron heridos, pero es necesaria una operación de evacuación de emergencia. Toda la región estuvo inundada durante tres días y el campo de trabajo se encontraba en un punto bastante inaccesible. Los voluntarios y sus tutores permanecieron allí sin alimentos ni agua potable durante dos días hasta que un helicóptero pudo rescatarlos. Alarmados, los padres y otros familiares invadieron las oficinas de la organización de envío para tener noticias y algunos de ellos volaron inmediatamente al país donde había tenido lugar la inundación y solicitaron apoyo logístico de la organización de acogida.

Caso 3: Un voluntario que trabajaba en una guardería fue acusado por una familia de haber abusado sexualmente de su hijo. El voluntario fue arrestado y aunque no había pruebas contra él, la organización de acogida decidió interrumpir todas sus actividades de SVI. El voluntario cayó en una tremenda depresión e intentó suicidarse cuando todavía se encontraba en el país de acogida. La familia del voluntario llevó a juicio a la organización de acogida por los daños emocionales y psicológicos infligidos a su hijo.

En algunos casos (desastres naturales, disturbios, etc.) es bastante obvio que no se puede hacer responsable a la organización de acogida, pero la situación se complica si existen razones para creer que la crisis tiene su origen en la negligencia o la mala gestión por parte de la organización de acogida o de uno de sus colaboradores (en los casos de abusos sexuales, fraude, etc.). En tales casos la organización tendrá mucha cobertura mediática (negativa) y se la juzgará por la profesionalidad de su reacción. Por lo general la velocidad de la reacción y la capacidad de difundir la información adecuada relativa a las personas de que se trate, son fundamentales para tratar una crisis. Como organización de acogida se tiene la responsabilidad de garantizar la seguridad de los voluntarios en cualquier circunstancia y preferiblemente la continuación del SVI.

Preparándonos para una crisis ¡no dejes de prepararte bien por adelantado!

Impedir una crisis es algo que no podemos hacer en la mayoría de los casos debido a lo inesperado de su naturaleza; por lo tanto es mejor prepararse de antemano para afrontarla cuando se produzca. Una organización puede preparar a su personal y a sus voluntarios estudiando anticipadamente las situaciones potencialmente problemáticas. A continuación ofrecemos algunos pasos que pueden ayudar a estar preparados para una crisis, pero hay que recordar que ningún instrumento de gestión es una receta lista para ser usada, sino que tienes que adaptar los pasos a tu propia realidad organizativa.

Paso 1: crear un equipo especial para tratar las crisis Si la organización cuenta con un grupo de personas determinado de antemano para tratar la crisis, cuando ésta se produzca podrás responder con mucha mayor rapidez y de ese modo podrás evitar tener que ponerte a decidir quién hace qué; bastará simplemente con activar el equipo de crisis. Se recomienda que este equipo se componga de:

•

un /a coordinador /a

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• • •

una persona de enlace interno y otra de enlace externo (por ejemplo una persona responsable de tener informada a la organización y otra persona encargada de todos los contactos con el exterior) una persona que escriba los informes relativos a la crisis y que garantice que todos los documentos están archivados y se pueden localizar fácilmente. un portavoz para hablar con los medios de comunicación, si fuera necesario.

Una persona puede desempeñar más de un papel. ¿Necesitan estas personas tener aptitudes especiales para tratar con los diferentes tipos de crisis? ¿Dónde pueden adquirir dichas aptitudes? No tiene sentido formar un equipo para tratar crisis si no se proporciona a sus miembros la formación necesaria para llevar a cabo su tarea adecuadamente.

Cerciórate de que en la organización todo el mundo tiene los datos de contacto de los miembros del equipo y que se les puede localizar en cualquier momento. Y otra cosa: tratar una crisis puede ser psicológicamente agotador, así que sería bueno dar un respiro al equipo en algunos momentos. Por consiguiente, hay que asegurarse de tener un grupo de personas de reserva para poder realizar una rotación de los miembros del equipo en caso de que una crisis se prolongue demasiado.

Paso 2: crear un grupo de expertos externo En muchas ocasiones te darás cuenta de que realmente necesitas contar con especialistas externos para tratar una crisis (por ejemplo abogados, psicólogos, mediadores, traductores...). Por eso te recomendamos que establezcas contactos profesionales con expertos con anterioridad a una crisis (pueden ser voluntarios o pagados) y distribuir al personal y a los principales voluntarios una lista con los nombres y direcciones de estos expertos, así como una descripción del papel que desempeña cada uno y su especialidad, con instrucciones claras de cómo y cuándo ponerse en contacto con ellos.

Paso 3: elaborar listas con datos de contacto Muchas organizaciones se encuentran en un buen lío cuando en medio de una crisis no saben cómo ponerse en contacto con su propio personal, los voluntarios y las familias de éstos, los socios de acogida o de envío y cualquier otra organización o personas pertinentes. Para evitar que esto suceda te aconsejamos que elabores listas con los datos de contacto para: • el personal

• los voluntarios • las familias de los voluntarios • las organizaciones de envío y de acogida • teléfonos de emergencia de hospitales, policía, bomberos, etc.

• contactos con las autoridades y servicios diplomáticos • periódicos y otros medios de comunicación • los patrocinadores de tu programa Verifica que contienen indicaciones respecto a cómo y cuándo ponerse en contacto con todas estas personas y que estas listas se actualizan con regularidad. Esto es absolutamente necesario en las listas para los voluntarios y para los socios de acogida y de envío. En una situación de crisis, como por ejemplo cuando un voluntario tiene que ser evacuado, lo último que querrás que suceda es enterarte de que el voluntario en cuestión ya no vive en la dirección que tenías.

Paso 4: elaborar un protocolo de comunicación (un conjunto de normas y procedimientos) ¿Quién debe ponerse en contacto con las partes implicadas? ¿Qué medio preferimos para comunicarnos (correo electrónico, teléfono, móvil, fax, busca..)? ¿Qué rapidez requiere dicha comunicación? ¿Qué formato y qué contenido debe tener dicha comunicación? Estas son algunas de las preguntas que el protocolo debería intentar contestar. Asegúrate de que siempre hay alguien disponible las 24 horas del día para responder a una crisis.

Paso 5: preparar un “cuartel general de crisis” Conviene elegir una ubicación alternativa para gestionar la crisis si tu oficina no te parece el lugar adecuado o no está libre. Esto resulta particularmente válido en el caso de un desastre natural que podría imposibilitar el acceso a vuestros locales; en ese momento hay que encontrar otro lugar donde seguir realizando las tareas básicas. Esta oficina alternativa debe contar con el equipamiento básico (un teléfono, por ejemplo) y debe estar preparada de antemano.

Paso 6: preparar un “kit de medios de comunicación” Muchas crisis atraen la atención no deseada de los medios de comunicación. En estos casos conviene tener preparada la información que quieres dar sobre tu organización: un kit para tratar con los medios. A

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veces la situación escapa a tu control porque las personas de tu organización no saben qué decir a los medios, o porque dan mensajes contradictorios a diferentes medios. Un kit bien preparado te puede ayudar a estar seguro de que cualquier cosa que se diga sobre nuestra crisis es lo que quieres que la gente sepa y no al revés. Actualiza este kit con regularidad y trata las necesidades de formación concretas del personal y de la persona que vaya a actuar como portavoz, concretamente sobre cómo tratar las preguntas que hacen los medios. De esta forma podrás utilizarlos para que te ayuden a solucionar la crisis y no para empeorarla.

Paso 7: elaborar un plan de crisis Asegúrate de anotar en un único documento todos los pasos y procedimientos que se llevarán a cabo en caso de una crisis en la organización, y distribúyelo entre los miembros del “equipo de crisis”, el personal o los voluntarios fundamentales. Un plan de crisis debe ser conciso, fácil de leer y, sobre todo, fácil de localizar cuando se necesite.

Paso 8: hacer copias de todo y guardarlas en un lugar seguro Copia el plan de crisis y todas las listas de contacto pertinentes y guarda una copia de seguridad en al menos un sitio seguro, además de tener otra copia de seguridad en vuestra oficina. Puede parecer mucho trabajo pero, insistimos, a ti te corresponde analizar las necesidades y adaptar estas sugerencias a tu organización. Pero recuerda que si en vuestra oficina se produjera un robo o un incendio, las posibilidades de conseguir de nuevo la información fundamental para seguir desarrollando tu trabajo serían muy escasas. Guardar algunos archivos en un lugar seguro fuera de la oficina te puede evitar muchas complicaciones.

Paso 9: contar con una cobertura de seguro adecuada Tener el tipo de seguro adecuado nos ahorra muchos problemas. Muchas aseguradoras están acostumbradas a dar servicios a organizaciones de SVI y podrán ayudarte a elegir la póliza de seguros que mejor se adapte a vuestras necesidades (por ejemplo puestos en campos de trabajo o trabajo voluntario de larga duración)

La reacción a la crisis. ¿Qué hay que hacer inmediatamente después?

Ya hemos visto las formas de prepararnos para una crisis, pero qué hacer cuando sucede? Algunos pasos sencillos que hay que dar para afrontarla son: Paso 1: activar vuestro protocolo de comunicación

Paso 2: activar vuestro “equipo de crisis” Paso 3: designar los profesionales externos necesarios para tratar la crisis

Paso 4: ponerse en contacto con la compañía aseguradora

Paso 5: documentar lo que está sucediendo No olvides que dejar constancia con exactitud de lo que sucede es la mejor forma de responder a las potenciales críticas y es fundamental si quieres evaluar tu propia respuesta a la situación.

Paso 6: poner al corriente y coordinar la respuesta Decide y determina qué personas deben recibir información sobre la crisis por iniciativa tuya, para que nadie venga con preguntas sobre la forma en que has manejado la situación. Toma la iniciativa informándoles sobre lo que estás haciendo y demostrando que eres un profesional.

Paso 7: dar por finalizada la crisis Determina cuándo ha terminado la crisis e identifica cómo se va a seguir a partir de ahí. No olvides efectuar una evaluación con posterioridad a la crisis.

6

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La importancia de la evaluación después de la crisis ¿Cómo puedes comprobar que has aprendido algo de la crisis y que podrás evitar que en el futuro sucedan otras similares o, si suceden, que puedes manejarlas mejor y más eficientemente? La respuesta es sencilla: evaluando tu gestión de la crisis cuando ésta haya pasado. Una lista concisa pero útil para llevar a cabo esa evaluación posterior a la crisis sería la siguiente: 1 ¿Cómo te parece que se manejó la crisis? (muy bien, bien, bastante bien, mal).

2 ¿Trabajaron los miembros del “equipo de crisis” de manera satisfactoria?

3 ¿Se ocupó bien el equipo de crisis de los contactos internos y externos así como de los profesionales externos?

4 ¿Trató bien con los medios de comunicación el “equipo de crisis?

5 ¿Se disponía de un informe sistemático de la crisis?

6 ¿Hay un expediente completo de la crisis?

7 ¿Hubo algún momento en el que la crisis pareció haber cambiado para mejor o para peor?

8 ¿Hubo aspectos en los que te pareció que la gestión de la crisis se podría haber mejorado?

9 ¿Qué procedimientos podrías aplicar para incorporar estos métodos mejorados en la gestión de futuras situaciones de crisis?

Apéndice 1

Tony Geudens

Glosario •

SVI: Servicio Voluntario Internacional: en el contexto de este T-kit sobre servicio voluntario, consideramos el Servicio Voluntario Internacional como un proyecto limitado en el tiempo, que consiste en enviar uno o más voluntarios a otro país durante un periodo de tiempo para efectuar un trabajo de voluntariado para el que no se requiere especialización.

•

SVE: Servicio Voluntario Europeo: es un programa de servicio voluntario de la Comisión Europea que consiste en enviar voluntarios a otro país durante un periodo de seis a 11 meses , o entre tres y seis meses para jóvenes procedentes de contextos desfavorecidos (véase también el SVE en el capítulo 2.3.2 Cofinanciadores y posibilidades de financiación).

•

Campo de trabajo: Se trata de un periodo de tiempo breve en el que se reúnen (durante dos o tres semanas) los voluntarios, la mayoría de ellos procedentes de diferentes países, para ayudar a una comunidad necesitada, que de otra forma no podría permitirse llevar a cabo el trabajo. Al mismo tiempo proporciona una experiencia intercultural de grupo tanto a los voluntarios como al proyecto.

• Organización de envío: Es una organización, generalmente con base en el país de los voluntarios, que proporciona información sobre el Servicio Voluntario Internacional y que asume la responsabilidad de la captación, selección y formación de los voluntarios, la comunicación (potencial) con las organizaciones de acogida y con los voluntarios durante su estancia en el extranjero, así como la continuación cuando éstos regresan a su país de origen. La organización de envío proporciona el contacto entre el voluntario y la organización de acogida (vid. Capítulo 2.1.2 La organización de envío).

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Organización de acogida: Esta organización recibe a los voluntarios y les proporciona trabajo voluntario, ya sea dentro de su propia organización o en un puesto externo. La organización de acogida también se encarga de las condiciones de vida de los voluntarios (alojamiento y manutención, sugerencias para el tiempo libre, contactos con la comunidad local, apoyo, etc.) y de sus necesidades relacionadas con el trabajo (formación necesaria, materiales, seguridad y seguros, etc.). La organización de acogida es el socio contractual de la organización de envío y del voluntario (vid. Capítulo 2.1.3 La organización de acogida).

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Puesto: El puesto es el lugar de trabajo real del voluntario. Puede estar situado dentro de la organización de acogida, pero a veces ésta puede contar con un puesto externo que generalmente asume las responsabilidades relacionadas con las condiciones de vida y las necesidades relativas al trabajo. En este caso la organización de acogida se convierte en el socio administrativo en la relación triangular entre el voluntario, la organización de envío y la de acogida.

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ONG: Organización no gubernamental: en el contexto de este T-kit una ONG es una organización sin ánimo de lucro independiente de cualquier autoridad gubernamental. La mayoría de las organizaciones activas en el ámbito del SVI son ONGs.

• Persona de apoyo: en un SVI es importante apoyar a los voluntarios en diferentes ámbitos. En el caso ideal debe haber apoyo relacionado con el trabajo (tutoría, formación, etc.), apoyo personal (proceso de aprendizaje, mediación en conflictos, etc.), apoyo intercultural (abordar las diferencias) y apoyo social o para el tiempo libre (excursiones, interacción con la comunidad local). Esto puede hacerlo una persona o varias. Sus nombres pueden ser múltiples: tutor, supervisor, mentor, amigo, jefe del campo, director técnico, facilitador, jefe de los voluntarios, etc., dependiendo del contexto cultural y organizativo (vid.

Capítulo 4.3 Apoyo continuado a los voluntarios).

•

Recaudación de fondos: Las diferentes actividades que se llevan a cabo con el objetivo de recibir dinero para un proyecto o una organización. Puede ser desde una rifa hasta un rastrillo, un concierto benéfico o una fiesta para recaudar fondos. La recaudación de fondos es menos formal y menos administrativa que la financiación (vid. Capítulo 2. 3 Financiación y elaboración del presupuesto).

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Financiación: El dinero que proviene de las instituciones, autoridades o fundaciones, para el cual deben seguirse ciertos procedimientos administrativos (solicitudes, comisiones de selección, etc.). la sumas de la financiación son normalmente mayores que el dinero procedente de las actividades de recaudación de fondos (vid. Capítulo 2.3 Financiación y elaboración del presupuesto).

• Desfavorecidos: Nos gustaría evitar etiquetar y estigmatizar a la gente como “desfavorecidos”. Por eso, en este T-kit hablamos de jóvenes procedentes de contextos “desfavorecidos”. Se considera que este grupo de personas padece una falta de oportunidades debido a su situación socioeconómica, porque proceden de una zona urbana o rural deprimida, o bien debido a su carácter de minoría o por padecer algún tipo de incapacidad, etc. (vid. Capítulo 6.1 Servicio voluntario para jóvenes “desfavorecidos”).

Apéndice 2

Simona Costanzo

Perspectiva general de organizaciones, programas y plataformas de Servicio Voluntario Internacional Organismos de coordinación: no ponen en marcha los proyectos directamente, captan apoyos y actúan como facilitadores para establecer contactos con terceras instituciones y agencias, organizan diversas actividades / seminarios y publicaciones con el fin de mejorar la calidad de los intercambios. Las organizaciones miembros son organizaciones internacionales o nacionales.

Organizaciones internacionales: estructuras con un secretariado internacional y con secciones / miembros nacionales que se suscriben en cierta medida a una identidad común; las propias organizaciones internacionales no organizan por lo general los proyectos de SVI directamente, sino que éstos son responsabilidad de sus secciones o miembros.

• las indicaciones relativas a la extensión geográfica, la duración de los proyectos y los límites de edad son sólo una orientación sobre el principal tipo de actividades que lleva a cabo una determinada organización (o sus miembros) • duración: en general los proyectos de larga duración se refieren a puestos individuales mientras que en los proyectos de corta duración los voluntarios trabajan como grupo, aunque hayan viajado al lugar del proyecto individualmente.

Para obtener información más detallada, consulta el cuadro en la página siguiente

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Nombre

Tipo organización

de Página Web

Duración de los puestos

Co-ordinating Committee of International Voluntary Service (CCIVS

y Organismo www.unesco.org/ccivs Corta duración coordinador desde 1948.

144 organizaciones miembros en 100 países

Association of Voluntary Service Organisations (AVSO)

Organismo www.avso.org coordinador desde 1993.

13 organizaciones miembros

Larga duración

The Alliance

Red internacional www.alliancenetwork.org desde 1982.

21 organizaciones miembros y 9 organizaciones asociadas

larga Mundial

Voluntarios especializados

no No hay límite de edad

Europa

Situación legal de Voluntarios los voluntarios especializados Europa central y oriental Inclusión de voluntarios desfavorecidos

no Principalmente menores de 30 años

Principalmente corta Europa duración

Inclusión de Voluntarios Voluntarios especializados desfavorecidos Formación e intercambio para empleados y voluntarios Desarrollo del servicio voluntario de media y larga duración

no No hay límite de edad (menores de 30 años por término medio)

Action d’Urgence Sección francesa de www.aui-ong.org Internationale (AUI) una red de organizaciones desde 1977, miembro de CCIVS

15 días - 1 año

International Cultural Youth Exchange (ICYE)

6 - 12 meses

Organización www.icye.org internacional desde 1949. 27 comités

Enfoque Principales temas Requisitos Franja de edad geográfico de las y actividades especiales de los actividades voluntarios Paz Desarrollo sostenible Intercambios interregionales

Francia, Europa, Desastres naturales América Latina Proyectos de Sureste de Asia desarrollo – gestión de catástrofes

Mundial

Voluntarios especializados Seminarios preparación

Formación para Voluntarios no mejorar la calidad especializados del servicio

no Mínimo 18 años de

Entre 18 y 28 años

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nacionales y 4 organismos regionales Miembro de CCIVS Y AVSO

Nombre

European Federation of Intercultural Learning (EFIL)

Tipo organización

voluntario de larga duración Seminarios sobre temas tales como la movilidad juvenil

de Página Web

Organización internacional desde 1971.

23 miembros.

Miembro de CCIVS y AVSO.

www.afs.org/efil

Duración puestos

de

los Enfoque geográfico Principales temas y Requisitos Franja de edad de las actividades actividades especiales de los voluntarios

Larga duración

Europa

Intercambios Enseñanza Secundaria SVE Seminarios formación

de Voluntarios especializados

no De 15 (edad mínima para intercambios escolares) a 25 años (máxima para SVE)

de

Service Civil International (SCI)

Organización www.sciint.org internacional desde 1920.

33 secciones y grupos. Miembro de CCIVS y AVSO

Corta duración (y Europa, Asia y algunos de media y América del Norte larga duración)

Paz Entendimiento internacional Desarrollo sostenible Respeto al medio

Voluntariato Internazionale Donna Educazione Sviluppo (VIDES)

Organización internacional desde Miembro de CCIVS

www.vides.org

De 1 mes a 2 años

Mundial

Paz Voluntarios Alivio de la deuda especializados Promoción de la mujer Niños de la calle Globalización Y solidaridad

Voluntary Service Overseas (VSO)

Organización internacional desde1961

www.vso.org.uk

2 años

Mundial

Veladas informativas Experiencia Educación global profesional sólida Redes de profesores Habilidades técnicas Actividades sobre

1987.

Voluntarios no especializados Seminarios obligatorios de preparación para proyectos en el Sur

No hay edad máxima Mínimo 21 años para el Sur En los demás casos, mínimo 18 años

no Mínimo 21 años para larga duración En los demás casos, mínimo 17 y máximo 35 años

30 – 35 años

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temas tales como el SIDA con los socios Youth Action for Peace (YAP)

Socio de www.yap.org CCIVS Organización internacional desde 1923. 15 secciones y grupos. Miembro de CCIVS y AVSO

Corto y largo plazo

Europa (oriental y occidental), América Latina y Mediterráneo

Nombre

Tipo organización

Duración de los puestos

Enfoque Principales temas Requisitos Franja de edad geográfico de las y actividades especiales de los actividades voluntarios

Servicio Voluntario Parte del programa www.europa.eu.int/ Europeo (SVE) “JUVENTUD” de la comm/education/ UE aplicado por 31 youth.html (European Voluntary Agencias Nacionales Service - EVS)

Larga duración (corta duración para jóvenes de contextos sociales desfavorecidos)

Principalmente Movilidad Europa (con Aprendizaje posibilidades en Intercultural países mediterráneos y de la CEI)

Internationaler Versöhnungsbund

Corta y duración

de Página Web

Red internacional www.versoehnungs desde 1914 bund.de

United Nations Programa www.unv.org Volunteers (UNV) especializado del (Voluntarios de programa de Naciones Unidas) Desarrollo de las Naciones Unidas

media Mundial

Media y larga Mundial duración principalmente

Paz Voluntarios Cambio social especializados Desarrollo sostenible Medio ambiente

Paz Ecuménica

Ninguno

Voluntarios especializados, cristianos

Paz Experiencia Desarrollo sostenible profesional sólida

no Mínimo 18 años

18 a 25 años

no Mínimo 18 años

30 a 40 años

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Apéndice 3 Lecturas complementarias Bibliografía Comentada Amorim, L., “Screening of volunteers working with vulnerable client groups”, Structure of Operational Support for the European Voluntary Service (SOS), Brussels, 2000.

Este breve documento (diez páginas) se centra en el programa de SVE, pero es lo bastante general como para ser de utilidad para cualquier otro tipo de programas de servicio voluntario. Se basa en muchas charlas con expertos que trabajan en este campo e intenta responder a las necesidades de los responsables de gestión a nivel global.

Association of Voluntary Service Organisations, Intermediate Report – Step-by-Step to Long-Term Volunteering, AVSO, Brussels, 2000.

Step-by-Step es una de las redes europeas más experimentadas y satisfactorias cuyo objetivo es hacer participar en actividades de servicio voluntario a los jóvenes en situaciones de riesgo. Este informe intermedio proporciona una buena comprensión de las dificultades y las historias satisfactorias que hay en esta red especial. Puesto que hablan abiertamente sobre las lecciones que han aprendido desde el principio, este informes un buen material informativo para las organizaciones que intentan iniciarse con este particular grupo destinatario.

Blackman, Stephanie T., Recruiting Male Volunteers: a guide based on exploratory research, Corporation for National Service, Washington DC, 1999.

En este estudio encontrarás directrices prácticas para mejorar la capacidad de tu programa para atraer voluntarios varones, así como información sobre los motivos por los que los hombres se apuntan al voluntariado y cuál puede ser su contribución especial al mismo. También está lleno de buenos consejos para captar voluntarios en general, ya sean hombres o mujeres.

Brislin, Richard, Understanding Culture’s Influence on Behaviour, Harcourt Brace, Fort Wroth, 1993 (ISBN 0030758971).

Un libro fácil de leer a la par que instructivo acerca de lo que es la cultura y de cómo influye en la gente.

Aporta tanto teorías como ejemplos prácticos de la influencia de la cultura en nuestra vida diaria y en nuestra interacción con los demás.

“Guidelines for Inter-regional Volunteer Exchange”, in CCIVS, South-South: North-South Seminar, CCIVS, Paris, 1998.

Directrices específicas para el servicio voluntario intercontinental.

Cook, Tim, Avoiding the Wastepaper Basket: a practical guide for applying to grant-making trusts, Voluntary Service Council, London, 1999 (ISBN 1872582613).

Asesoramiento para las organizaciones de voluntarios sobre cómo solicitar ayudas a donantes de subvenciones. Utiliza ejemplos reales para resaltar errores cometidos por organizaciones de voluntarios al solicitar ayudas a los donantes.

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Cotton, David, Keys to Management, Unwin Hyman, Edinburgh, 1988 (ISBN 0 7135 2744 7).

Para quienes quieran aumentar sus conocimientos de gestión en la teoría y en la práctica. Catorce unidades abordan aspectos importantes de la gestión tales como el papel del gestor, la planificación y la estrategia, el establecimiento de metas, la motivación, la comunicación etc.

Dewitt, J., Volunteer Legal Handbook, disponible en www.ptialaska.net (26 January 2000).

Aunque este manual a veces suena demasiado jurídico y está muy relacionado con la realidad estadounidense, plantea diversas cuestiones interesantes sobre prevención de crisis que serán una revelación para muchas personas que trabajan en este campo en Europa.

European Commission, “Final Report of the Working Group on Risk Prevention and Crisis Management”, Structure of Operational Support for the European Voluntary Service (SOS), Directorate General Education and Culture, Brussels, 2000.

Este informe se centra considerablemente en el programa de SVE. No obstante, los ejemplos, las directrices para resolver problemas y crisis, así como la estructura tipo manual, lo convierten en una excelente herramienta para quienes gestionan actividades de servicio voluntario a nivel internacional.

Faller, Kurt et al., Konflikte selber lösen. Mediation für Schule und Jugendarbeit, Verlag an der Ruhr, Mülheim an der Ruhr, 1996 (ISBN: 3860722204).

Un libro accesible a los profesionales con diferentes esquemas y métodos para enseñar a la gente joven a abordar sus propios conflictos en una clase o en un club juvenil. Está estructurado en ocho temas que pueden usarse por separado en sesiones formativas o combinados.

Fine, Nic and Macbeth, Fiona, Playing with Fire. Training for the creative use of conflict, Youth Work Press, London, 1992 (ISBN 0861551449).

Playing with fire es un curso de formación plenamente integrado y fácil de usar. Proporciona un conjunto coherente de métodos y textos para explorar los conflictos en sus diferentes formas y cómo afectan a nuestra vida.

Gaskin, K. and Smith, J.D., A New Civic Europe, a Study of the Extent and Role of Volunteering, Volunteer Centre UK, London, 1995.

Buen estudio para la lectura de antecedentes sobre el voluntariado. Analiza la extensión del voluntariado en diez países europeos y proporciona datos interesantes a este respecto.

Glasl, Friedrich, Konfliktmanagement : ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinen und Berater, Haupt, Bern, 1999 (ISBN 3258060223).

Voluminoso manual sobre gestión de conflictos que explica detalladamente el diagnóstico de un conflicto, la dinámica de la escalada del conflicto así como las teorías y métodos de la gestión de conflictos.

Guggenberger, B., Jugend erneuert Gemeinschaft, Freiwilligendienste in Deutschland und Europa, Baden-Baden, 2000.

Para personas interesadas en un enfoque más científico del tema y para los que leen en alemán. Cuarenta ensayos en más de 700 páginas de diferentes autores. Abarca una amplia gama de temas interesantes sobre

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el servicio voluntario para jóvenes, desde el valor de estos programas para la sociedad en general hasta el papel de los gobiernos a este respecto.

Handy, Charles, Understanding Voluntary Organisations: How to Make Them Function Effectively, Penguin, London, 1997 (ISBN 0140143386).

Después de leer este libro tendrás la impresión de que entiendes las organizaciones de voluntarios.

Proporciona una amplia variedad de sugerencias prácticas para hacer que las organizaciones sin ánimo de lucro trabajen con mayor eficacia y efectividad. Trata sobre cómo trabaja la gente pero también acerca de las estructuras de las organizaciones.

McCurley, Steve and Lynch, Rick, Essential Volunteer Management, Directory of Social Change, London, 1998 (ISBN 1900360187).

Guía claramente estructurada y de fácil lectura para nuevos directores de voluntarios. Trata de todos los diferentes aspectos que conlleva tener voluntarios en tu organización: motivación de voluntarios, supervisión, mantenimiento de voluntarios, relaciones entre el personal empleado y los voluntarios, captación y selección de éstos, etc.

Mizek, Betty J., Management of volunteers, Support Centres International and Slovak Academic Information Agency, Bratislava, 1994.

Manual de formación sobre gestión de voluntarios National Centre for Volunteering, Safe and Alert – good practice advice on volunteers working with vulnerable clients, NCV, London, 1999.

Esta guía, aunque dirigida principalmente a organizaciones del Reino Unido, contiene gran cantidad de consejos prácticos sencillos y listos para usar para aquellas personas que desean asegurarse de que sus voluntarios tienen lo necesario para proporcionar a los “clientes” el tipo de “servicio” adecuado.

Paige, Michael R., Education for the Intercultural Experience, Intercultural Press, Yarmouth, 1993 (ISBN 1877864250).

Colección de artículos basados en debates de investigación que puedes y debes preparar para una larga estancia en el extranjero. Ponen de relieve el aprendizaje experimental y arrojan luz sobre cuestiones tales como el choque cultural, la sensibilidad intercultural, la formación cultural y la orientación, la adaptación intercultural y la reintegración al volver a casa.

Patfoord, Pat, Uprooting Violence: Building Non-violence, Cobblesmith, Woodstock, 1995 (ISBN 0891660151).

Este libro explica con gráficos y diagramas cómo podemos contrarrestar la escalada de la espiral del conflicto mediante un enfoque no violento. La teoría está ilustrada con ejemplos reales de conflictos tanto interpersonales como de grupos.

Whitmore, John, Coaching for Performance (People Skills for Professionals), Nicholas Brealey, Naperville,-London, 1996 (ISBN 1857881702).

El autor que desarrolló el modelo GROW para la formación de voluntarios. Destaca la importancia de la preparación para incrementar el rendimiento del personal. Se puede adaptar al sector del voluntariado.

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Wroblewski, Celeste J., The seven Rs of Volunteer Development. A YMCA Resource Kit, YMCA of the USA, Champaign, 1994 (ISBN 0873227565).

Extenso manual que abarca todo lo relativo al trabajo con voluntarios (desde una perspectiva americana y del YMCA). Está estructurado en torno a siete conceptos, las siete Rs en inglés: Reflexión, Investigación, Buena Disposición, Captación, Retención, Reconocimiento y Recursos. Se presenta en una práctica carpeta de anillas. Una herramienta muy práctica para las organizaciones que se preparan para hacer participar a los voluntarios por primera vez. Proporciona asesoramiento valioso, formularios listos para usar y directrices para organizadores de programas de Servicio Voluntario Internacional.

Comentario de páginas Web www.coe.int/youth Sitio web del Directorado de Juventud y Deportes del Consejo de Europa con información sobre su programa de educación, posibilidades de financiación, política internacional juvenil y muchos vínculos a organizaciones del ámbito de la juventud en Europa. www.eastlinks.net Sitio muy útil para organizaciones que buscan socios para proyectos (principalmente de corta duración) de Servicio Voluntario Europeo en Europa Central y Oriental. Es el sitio web de una red regional de organizaciones de SVI en esta zona. www.ecri.coe.int El sitio web de la Comisión Europea contra el Racismo y la Intolerancia tiene un conjunto de materiales educativos sobre educación intercultural no reglada on-line (entre otros recursos para trabajar contra el racismo) que pueden ser una valiosa fuente de métodos para trabajar sobre la sensibilidad intercultural con los voluntarios. www.energizeinc.com Editorial estadounidense centrada exclusivamente en libros, materiales sobre voluntariado, gestión de voluntarios y servicio voluntario. No se centra en las dimensiones internacionales del servicio voluntario. www.etr.org/nsrc/pdfs/BBS/bbs.html (3-3-2001) Convertirse en un supervisor mejor. Guía de recursos para supervisores de servicios a la comunidad. Es un gran manual para los supervisores de voluntarios, disponible para importar en formato PDF. www.eurodesk.org Eurodesk es un mar de información relativa a toda clase de posibilidades de financiación europeas para diferentes tipos de proyectos. Eurodesk tiene una amplia red de oficinas de información regional en las que puedes obtener más información www.europa.eu.int/comm/education/youth.html Este sitio web te lleva al programa JUVENTUD de la Comisión Europea. Allí puedes encontrar diversos formularios para solicitar financiación, así como vínculos a las Agencias Nacionales que llevan a cabo el programa JUVENTUD en los diferentes países europeos. www.fundersonline.org Funders Online ofrece información sobre una serie de fuentes de financiación y concesión de subvenciones.

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www.idealist.org Una de las mayores bases de datos con oportunidades de voluntariado en todo el mundo. Las organizaciones que ofrecen puestos, seminarios o eventos relacionados con el voluntariado pueden publicar su información por medio de este sito web (apúntate online!) www.independentsector.org & www.ccp.ca Merece la pena visitar estos dos sitios. Tanto si estás interesado en obtener información estadística sobre la situación del voluntariado en América del Norte como si deseas documentación sobre el voluntariado en general, estos sitios no te defraudarán. Además tienen muchos vínculos interesantes. www.movit.si/mladina/database.htm Base de datos de las organizaciones juveniles activas en Europa del sureste, una de las áreas prioritarias del Consejo de Europa y de la Comisión Europea. Este podría ser el principio de la búsqueda de socios para una organización en esta área. www.sosforevs.org Información útil para organizar un Servicio Voluntario Europeo, así como sobre aspectos prácticos para moverse por Europa (condiciones para el derecho de residencia, necesidades de visado, cuestiones de movilidad, etc.). www.training-youth.net El sitio web de la Cooperación para la formación y la juventud entre el Consejo de Europa y la Comisión Europea tiene todos los T-kits online, así como algunos informes de cursos de formación, la revista para formadores Coyote y todo tipo de información sobre oportunidades de formación. www.youthforum.org Este es el sitio web del Foro de la Juventud Europea, cuyo objetivo es dar voz política a los jóvenes en Europa mediante las organizaciones juveniles. Tienen vínculos y descripciones de sus organizaciones miembros que son organizaciones internacionales no gubernamentales de jóvenes y de consejos nacionales de juventud en Europa. También contiene varios textos de política.

Los autores Luis Amorim (redacción) Actualmente coordina la Community Philantropy Initiative del European Foundation Centre en Bruselas. Anteriormente trabajó como director de proyectos para la Estructura de Apoyo Operativo del Servicio Voluntario Europeo. También ha trabajado como Project Officer de Educación y Movilidad para el Foro de la Juventud de la Unión Europea y como Director Nacional de Intercultura-AFS Portugal. Le gusta mucho realizar actividades de formación de jóvenes porque lo mantienen en contacto con un grupo de personas que cuestionan los supuestos tradiciones y no temen ser idealistas. amorim@freegates.be Simona Costanzo Desde muy temprana edad le han fascinado las cuestiones interculturales. Ha tomado parte y ha organizado numerosos proyectos de servicio voluntario en diversos países y ha actuado como representante de la Alliance of European Voluntary Service Organisatrions en el Foro de la Juventud de la Unión Europea. En su vida académica su tesis doctoral en Geografía social versa sobre los efectos de la inmigración reciente desde el norte de África a la Unión Europea. Actualmente es directora del CCIVS, el comité de coordinación del servicio voluntario internacional, una ONG con sede en la UNESCO en París. simonacostanzo@yahoo.it Tony Geudens (redacción y edición) Es un “voluntario profesional”. Ha pasado buena parte de su tiempo libre en el Servicio Civil Internacional, tanto en campos internacionales de trabajo /(ex Yugoslavia, Ghana, Sri Lanka y Japón) como preparando voluntarios para los mismos. Su interés por otras culturas se extendió a su

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vida profesional y trabajó como formador en el European Youth Centre de Estrasburgo, en temas como la gestión de proyectos internacionales, aprendizaje intercultural y servicio voluntario trasnacional.

Recientemente Tony ha regresado a Bruselas donde continúa explorando lo relativo a formación y la gestión de eventos. Tony@Geudens.com Peter Hofmann (redacción) Participó en los Programas Interculturales de la AFS en Austria durante siete años, después de vivir un año en Inglaterra en un intercambio de estudiante. Ha estudiado Historia y Ciencias Políticas en Viena. Estuvo a cargo del Programa de Servicio Voluntario Europeo en la Agencia Nacional austriaca de la Juventud por Europa entre 1996 y 1999. Tras haber participado en el primer curso de formación de larga duración para formadores subvencionado por el programa JUVENTUD en 1999/2000, ahora se centra en la formación a nivel europeo, con especial énfasis en los programas de Servicio Voluntario Internacional. Desde julio de 2001 trabaja como formador freelance asentado en Viena. peho@a1.net Luba Pavlovova (redacción) Vive en la República de Eslovaquia, pero es de origen búlgaro. Es una formadora freelance especializada en trabajo con jóvenes de Europa central y oriental, sobre todo en el ámbito de la formación vocacional y la educación no formal. Uno de los muchos ejemplos de sus proyectos es un proyecto reciente de hermanamiento entre dos ciudades sobre cuestiones de medio ambiente. lubica.pavlovova@mail.shmu.sk

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