avc como se hace

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¿Cómo se hace un AVC? Guía práctica para el personal y los voluntarios de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

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Agenda Global de la Federación Internacional (2006-2010) Durante los próximos cinco años, la Federación se centrará colectivamente en la consecución de los siguientes objetivos y prioridades:

Nuestros objetivos Objetivo 1: Reducir el número de muertes, heridas y daños causados por los desastres.

Objetivo 2: Reducir el número de muertes,

dolencias y perjuicios relacionados con enfermedades y emergencias de salud pública.

Objetivo 3: Aumentar la capacidad de las

comunidades locales, la sociedad civil y la Cruz Roja y la Media Luna Roja para abordar las situaciones de vulnerabilidad más urgentes.

Objetivo 4: Promover el respeto a la diversi-

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© Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja Está autorizado citar, copiar, traducir a otros idiomas o adaptar a las necesidades locales cualquier parte de esta publicación sin necesidad de solicitar previamente la aprobación de la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, siempre que se indique la fuente de manera expresa e inequívoca.

Los mapas que se presentan en esta publicación no implican una toma de posición de la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja con respecto al estatuto legal de un territorio o sus autoridades.

Fotos: Federación Internacional

dad y la dignidad humana, reducir la intolerancia, la discriminación y la exclusión social.

Nuestras prioridades Mejorar nuestra capacidad local, regional e internacional de respuesta a desastres y a emergencias de salud pública.

Ampliar nuestras actividades con comunidades vulnerables en los ámbitos de la promoción de la salud, la prevención de enfermedades y la reducción del riesgo de desastres.

Ampliar de manera significativa nuestros programas y actividades de sensibilización en materia de VIH/SIDA. Reforzar nuestra labor de sensibilización sobre problemas humanitarios prioritarios, en particular sobre la lucha contra la intolerancia, el estigma y la discriminación, y promover la reducción del riesgo de desastres.

2006 Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja Apartado postal 372 CH-1211 Ginebra 19 - Suiza Teléfono: +41 22 730 4222 Fax:+41 22 733 0395 Correo electrónico: secretariat@ifrc.org Sitio web: www.ifrc.org

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Índice Abreviaciones y siglas _________________________________ Agradecimientos ______________________________________

5 5

Introducción ______________________________________

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Cómo utilizar esta guía_________________________________ Principios rectores del AVC en la Cruz Roja y la Media Luna Roja ____________________________________________ ¿Qué es el AVC? ______________________________________

7 10 14

Comenzar el proceso __________________________

21

Un proceso para el AVC________________________________ Nivel 1: Apoyo de la Sociedad Nacional_________________ Entender por qué se propone un AVC ____________________ Sensibilizar ___________________________________________ Gestión del AVC_______________________________________ Fijar los objetivos del AVC ______________________________

21 22 22 23 27 30

Planificando el AVC ____________________________

33

Nivel 2: Del análisis a la planificación ___________________ Planificar el análisis____________________________________

33 33

Fase de preparación ___________________________

35

Ensayo de campo: poner en práctica lo aprendido _____________________________________

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Fase de ejecución ______________________________

52

Día del AVC __________________________________________

52

Fase de análisis _________________________________

54

Sistematización, análisis e interpretación de los datos ______ Devolver la información a la comunidad __________________ Seguimiento y evaluación_______________________________

54 59 61

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Planificación de actividades: transformar las vulnerabilidades en capacidades _______

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Nivel 3: De la planificación a la acción __________________ Decidir la mejor línea de actuación ______________________ Indicadores ___________________________________________ Recomendaciones y elaboración del informe ______________ ¿Y ahora, qué?________________________________________

65 65 75 78 80

Conclusión _______________________________________

82

Reseña de páginas web útiles _______________

84

Anexos Anexo 1 Matriz 1.1 Matriz 1.2 Matriz 1.3 Matriz Anexo Matriz Matriz Matriz

1.4 2 2.1 2.2 2.3

Matriz 2.4 Anexo 3

El Caribe: inundación ______________________ Inundación: Ejemplo de matriz_______________ Inundación: Factores de vulnerabilidad y capacidades_____________________________ Inundación: Clasificar las acciones según sean de prevención, preparación o mitigación______ Inundación: ¿qué recursos se requieren? ______ El Caribe: VIH _____________________________ VIH: Ejemplo de matriz _____________________ VIH: Factores de vulnerabilidad y capacidades VIH: Clasificar las medidas según sean de prevención, preparación o mitigación ________ VIH: ¿Qué recursos se requieren? ____________ Un “sendero crítico” tipo para llevar a cabo su AVC ___________________________________

86 86 87 88 89 90 90 90 91 92 93

Cuadros Cuadro 1 Cuadro 2 Cuadro 3 Cuadro 4

Terminología ______________________________ Una organización que aprende: la Media Luna Roja Siria____________________ La participación: ingrediente esencial_________ El proceso del AVC: de la investigación a la acción en doce pasos __________________

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¿Cómo se hace un AVC?

Cuadro 5 Cuadro 6 Cuadro 7 Cuadro 8 Cuadro 9 Cuadro 10 Cuadro 11 Cuadro 12 Cuadro 13 Cuadro 14 Cuadro 15 Cuadro 16 Cuadro 17

Mongolia: un exitoso taller de sensibilización sobre el AVC ______________________________ El AVC no siempre es la manera más idónea para avanzar _____________________________ Fomentar el conocimiento del AVC en las Sociedades Nacionales _____________________ Prácticas idóneas: apoyo interregional al AVC _ Media Luna Roja de Azerbaiyán: los objetivos del AVC en el 2003________________________ El problema con la “comunidad”_____________ Resultados esperados de una reunión con los líderes comunitarios ________________________ Aptitudes y conocimientos básicos del equipo de AVC___________________________________ Aprender haciendo_________________________ Algunos métodos para recopilar información durante el AVC ____________________________ Herramientas para medir el impacto de un AVC Desafío clave______________________________ Aprender de la experiencia: el AVC en las Islas Salomón __________________________________

24 26 29 29 32 38 39 42 42 45 62 64 78

Figuras Figura 1 Figura 2 Figura Figura Figura Figura Figura

3 4 5 6 7

Relación entre las cuatro publicaciones sobre el AVC ___________________________________ Vivir a través del: modelo para un cambio significativo en el AVC______________________ El ciclo de planificación: el análisis___________ Estructura de gestión del AVC _______________ Ejemplo de programación de un AVC_________ Reunir diferentes fuentes de datos ____________ El ciclo de planificación: programación _______

8 12 20 27 50 56 63

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Matrices Matriz 1 Matriz 2

Matriz 3

Matriz 4 Matriz 5 Matriz 6 Matriz 7 Matriz 8

Modelo de plan para el AVC ________________ Modelo para registrar información sobre problemas, riesgos, capacidades, necesidades y posibles medidas de mitigación ____________ Modelo: transformar los factores de vulnerabilidad identificado por los participantes en capacidades_____________ ¿Contribuyen las acciones a la prevención, preparación o mitigación? __________________ Modelo para acciones “factibles” ____________ Información necesaria para la matriz de planificación ___________________________ Calendario de gestión ______________________ Credibilidad: actividades, indicadores y verificación ______________________________

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Abreviaciones y siglas AVC CIT MDP ONG PND PPP SIDA VIH

Análisis de vulnerabilidad y capacidad Cambio, influencia y transformación Iniciativa “Mejor diseño de programas” Organización no gubernamental Plan Nacional de Desarrollo Proceso de planificación de proyectos Síndrome de inmunodeficiencia adquirida Virus de inmunodeficiencia humana

Agradecimientos El presente documento se ha publicado gracias al generoso apoyo del Departamento de Desarrollo Internacional del Gobierno Británico (DFID) y la Dirección de Ayuda Humanitaria de la Comunidad Europea (ECHO). Quisiéramos expresar también nuestro agradecimiento a Jan Gelfand y a Graham Betts-Symonds por su inestimable contribución a la elaboración del mismo.

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Introducción Las Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja trabajan cada vez más codo con codo con las comunidades vulnerables tratando de resolver las causas subyacentes a sus problemas.

La evolución desde un papel tradicional de proveedores de servicios, nos ha exigido asumir nuevas ideas, actitudes, métodos y herramientas para lograr nuestros objetivos trabajando junto con las personas necesitadas.

El análisis de vulnerabilidad y capacidad (AVC) se ideó para contribuir a que las Sociedades Nacionales puedan ayudar a las comunidades vulnerables a comprender las amenazas que las acechan, y a adoptar las medidas adecuadas para minimizar su posible impacto, valiéndose de sus propias aptitudes, conocimientos y espíritu de iniciativa, y evitando así que esas amenazas se transformen en desastres.

Mensaje clave

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El AVC es un método de investigación de los riesgos que enfrenta la población de una localidad, de su vulnerabilidad a dichos riesgos y de su capacidad para afrontar los desastres y recuperarse de ellos.

Este documento es una guía práctica y sencilla para el personal y los voluntarios de las Sociedades Nacionales que deseen emprender un AVC a nivel local como parte de la estrategia de sus programas comunitarios.

Tras diez años de utilización del AVC, las Sociedades Nacionales han adquirido una dilatada experiencia y pericia en esta materia en comunidades urbanas y rurales de todo el mundo. En 2003, la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (Federación Internacional) inició una meticulosa revisión del AVC con el fin de extraer las enseñanzas importantes y actualizar el proceso.

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¿Cómo se hace un AVC?

La revisión puso en evidencia diversos aspectos esenciales que se abordaron en el primer libro de esta serie ¿Qué es el AVC? Introducción al análisis de vulnerabilidad y capacidad. Mostró, en particular, que la primera versión de la guía era demasiado compleja y difícil de seguir y que, por ende, al personal y a los voluntarios de la Sociedad Nacional les costaba poner en práctica el proceso, incluso después de la formación para formadores.

En esta guía actualizada y las publicaciones que la acompañan se intenta abordar las cuestiones destacadas en la revisión y simplificar el proceso de AVC. Obviamente una guía escrita siempre tendrá sus limitaciones. Por lo tanto, se alienta a las Sociedades Nacionales a que pidan ayuda a quienes ya tienen experiencia y formación en materia de AVC, tanto dentro de la misma Sociedad como en la región.

Esos “mentores” pueden orientar el AVC para evitar así posibles problemas y compartir las enseñanzas extraídas por otros, prestar apoyo in situ en momentos clave y quedar a disposición por vía telefónica si fuera necesario. Evidentemente no hace falta que los mentores estén presentes durante todo el proceso; lo esencial es que brinden orientación y asistencia en momentos decisivos (por ejemplo durante el análisis de datos).

Cómo utilizar esta guía Esta guía práctica tiene por objeto explicar paso a paso lo que deben hacer el personal y los voluntarios de la Sociedad Nacional para desarrollar un AVC. La presente guía es la segunda parte de una serie de cuatro publicaciones sobre el AVC que se completa con los siguientes títulos: ¿Qué es el AVC?, Caja de herramientas del AVC y Manual de formación sobre el AVC (véase la figura 1, página 8). El conjunto de estos documentos permite conocer qué es el AVC, cómo emprender un AVC, cómo utilizar las diversas técnicas de recopilación de información y cómo formar a los voluntarios de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja en el uso de las herramientas del AVC.

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Figura 1

Relación entre las cuatro publicaciones sobre el AVC ¿Qué es el AVC?

¿Cómo se hace un AVC? Caja de herramientas del AVC

Manual de formación sobre el AVC

En esta guía, que sigue a la primera publicación de esta serie, ¿Qué es el AVC?, se examinan las cuestiones prácticas relacionadas con la realización de un AVC. El objetivo es lograr un proceso de participación comunitaria estimulante y ambicioso.

También contienen información útil otros documentos de la Federación Internacional y de las Sociedades Nacionales (como Make that change1), producidos originalmente para un público regional. Además, la Caja de herramientas del AVC y el documento marco actualizado sobre primeros auxilios en la comunidad2 ofrecen una gama de instrumentos eficaces para cualquier AVC, vinculados a los programas existentes de una Sociedad Nacional.

El propósito de esta guía es responder a las siguientes preguntas clave: ¿Por qué? ¿Por qué se propone un AVC? ¿Ayudará a la Sociedad Nacional a reducir la vulnerabilidad en las comunidades? ¿Qué?

¿Qué implica? ¿Para qué sirve?

¿Quién?

¿Quién participa? ¿Quién se beneficia? ¿Se dispone de la capacidad y de los recursos suficientes? ¿Cómo seleccionar a las comunidades más expuestas al riesgo?

1

2

Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Make that change. Gestión de desastres basada en la comunidad. Trinidad y Tobago: oficina subregional de la Federación Internacional, 2003.

Disponible en inglés y francés en el Departamento de Salud y Cuidados en la comunidad de la Federación Internacional.

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¿Cómo se hace un AVC?

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¿Cuándo? ¿Cuándo comenzar un AVC? ¿Cuándo no? ¿Cuál será su duración? ¿Dónde?

¿En qué comunidades se efectuará? ¿Con el apoyo de qué filial(es)? ¿La filial está dispuesta a emprender la tarea? ¿Tiene la filial capacidad para emprender el análisis?

Cuadro 1

Terminología

A lo largo de este documento se repiten varios términos que pueden aclarar (o complicar) las cosas. Para evitar cualquier confusión, se definen a continuación algunos términos básicos relativos al AVC. ■ Metodología: Un proceso o enfoque integral. Una metodología puede reunir métodos y herramientas específicos para apoyar todo el proceso. Ejemplos de metodologías son el AVC y los primeros auxilios basados en la comunidad.

■ Método: Conjunto y secuencia de pasos o tareas a seguir como parte de un marco más amplio (metodología). Un método se aplica usando varias herramientas analíticas, como: las evaluaciones de emergencia, el análisis de riesgo, análisis de los medios de subsistencia, análisis de las cuestiones de género, análisis de participación.

■ Herramientas: Medios o instrumentos para cumplir tareas específicas, por ejemplo: recorridos transectoriales, calendarios, entrevistas semi-estructuradas, juego de roles, etc.

Seleccionando las mejores herramientas

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Esta guía está organizada de manera cronológica. Las actividades se presentan en el orden que se debería seguir para hacer un AVC (véase el cuadro 4). A lo largo de la guía, se formulan una serie de preguntas que deberá usted tener en cuenta y que le servirán para la planificación y preparación. Se presentan también listas de verificación que le permitirán evitar que se olvide de nada. Por último, en la Caja de herramientas del AVC se incluyen “fichas de herramientas de referencia“ que le permitirán completar las tareas.

Aunque se trata de ofrecer una información pormenorizada, evidentemente una guía no puede responder a todas las preguntas ni prever todas las eventualidades. Cada AVC es único y depende de muy diversos factores, que van desde la capacidad de las filiales a cuestiones más generales relacionadas con la cultura y el entorno.

Principios rectores del AVC en la Cruz Roja y la Media Luna Roja Tras tres años de revisión del AVC, la Federación Internacional ha apreciado una gran transformación en la metodología del AVC. Los participantes se refieren a menudo a un cambio de perspectiva, que no resulta evidente al inicio, pero que les ha permitido ver y hacer las cosas de manera diferente.

El modelo presentado en la figura 2 (Viviendo a través del tiempo: modelo para un cambio significativo en el AVC) es una representación metafórica de esta poderosa facultad de transformación, empleada para facilitar el proceso del AVC. Los elementos del modelo se definen de la siguiente manera: El contexto designa los lugares donde se realiza el AVC (ciudad, pueblo, barrio, etc.). Los comportamientos representan los actos de las personas en ese contexto. Esos actos se rigen en cierta medida por las capacidades que las personas creen tener.

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Las convicciones y los valores son muy poderosos. Están profundamente arraigados en nuestro ser y se reflejan en nuestros comportamientos y las capacidades que pensamos tener, así como en lo que es importante para nosotros; en otras palabras, lo que queremos y lo que no.

La identidad es un aspecto todavía más profundo que define nuestro propio ser y lo que somos. La identidad influye en cómo pensamos en cada uno de los otros aspectos. Por ejemplo, algunas personas que han sufrido un desastre pueden verse como “víctimas”. Debido a esta convicción, pueden mostrarse pasivas prefiriendo esperar que las ayuden a asumir la responsabilidad de sus propios actos. No obstante, si en lugar de considerarse “víctimas”, las personas se ven como “afectadas por un desastre”, entonces su identidad y su actitud en relación con esta situación serán diferentes: se comportarán probablemente de modo distinto y sus capacidades reflejarán más opciones para poder salir adelante.

El modelo es muy eficaz. Invita a los participantes a reflexionar a partir de seis perspectivas diferentes, a medida que van avanzando en la formación y en el proceso del AVC. Al evaluar la metodología se comprueba que a medida que se entiende mejor la cuestión, los participantes son capaces de examinar cómo los cambios en un elemento pueden generar cambios en los demás. Estas perspectivas transformadas fomentan el cambio, dando lugar a una mejor preparación y a la reducción del riesgo en la comunidad.

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Figura 2

Vivir a través del tiempo: modelo para un cambio significativo en el AVC3

La representación metafórica se utiliza como punto central colocado en el suelo alrededor del cual se sientan en círculo los participantes. La flecha representa el transcurso del tiempo que permite a los participantes visualizar el pasado, el presente y el futuro, y guiarlos hacia un objetivo común. Los siete puntos dispuestos alrededor de la flecha representan distintos puntos de vista desde los cuales se pueden considerar los eventos. El modelo se utiliza al efectuar un AVC para ayudar a los particiCapacidades pantes a reflexionar sobre sus actos, invitándolos así a considerar el cambio desde perspectivas diferentes.

Contexto

Comunidades que viven a través del tiempo, lo que es a la vez predecible e impredecible

Comportamientos

3

Betts-Symonds (2006) extraído de un modelo de Robert Dilts (1991).

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驴C贸mo se hace un AVC?

Convicciones y valores

Metas

Identidad

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¿Qué es el AVC? El AVC es una metodología de investigación, un medio para recabar información de manera participativa. Su propósito es hacer que los miembros de la comunidad tomen mayor conciencia acerca de los riesgos y ayudarlos a planificar actividades destinadas a reducir su vulnerabilidad e incrementar su capacidad antes de que ocurra un desastre.

En la primera publicación de esta serie ¿Qué es el AVC?, el AVC se define como: “…una parte integral (aunque no la única) de la preparación para desastres y puede contribuir a la creación de programas comunitarios de preparación para desastres en áreas rurales y urbanas. (…) Es una herramienta que permite definir las prioridades locales y proponer acciones que contribuyan a la reducción de desastres. (…) Con el AVC, la población y las comunidades locales se convierten en el centro de atención, no sólo como receptoras de financiación sino, a ser posible, como participantes activos en la iniciativa de desarrollo.

Cuando se aplican a la preparación para desastres, estos métodos pueden fomentar la participación, de modo que la gente se involucra más a fondo en la identificación de los riesgos y en el diseño de los programas y de las actuaciones de preparación para desastres”.

Dadas la responsabilidad general de las Sociedades Nacionales en materia de gestión de desastres, está claro que la reducción del riesgo y el desarrollo de capacidades en el plano nacional siguen siendo aspectos prioritarios. En este contexto, el análisis de riesgos y el mapeo de amenazas pueden ayudar a detectar las comunidades en situación de mayor riesgo que, mediante la realización de AVC comunitarios, se podrían beneficiar de investigaciones más pormenorizadas.

Mensaje clave

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El AVC es más adecuado para abordar cuestiones a nivel local.

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¿Cómo se hace un AVC?

Nuestra experiencia en la realización de AVC en todo el mundo nos ha mostrado que, pese a que la atención de la Federación Internacional y las Sociedades Nacionales se centra en la preparación para desastres, a menudo los AVC desembocan en proyectos que no están necesariamente relacionados con las amenazas.

Con el tiempo y la experiencia hemos llegado a reconocer que el AVC pone de manifiesto las verdaderas preocupaciones de los miembros de las comunidades, que no siempre se refieren a los fenómenos naturales. Es evidente que la gente está más preocupada por sus problemas cotidianos de supervivencia (accidentes de tráfico, problemas de salud, falta de ingresos), y a menudo no hace alusión a terremotos o inundaciones.

La vulnerabilidad se ha definido en relación con cinco componentes correspondientes a la mayoría de los aspectos de la vida de las personas expuestos a un peligro natural determinado: ■ Los medios de subsistencia ■ El bienestar ■ La autoprotección ■ La protección social ■ La gobernanza4 Una vez que el AVC se vincula con los distintos componentes de la vulnerabilidad y se entienden las relaciones entre ellos, resulta mucho más fácil detectar las capacidades que es necesario fortalecer.

Así pues, es posible ver cómo los programas de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, incluso si no se relacionan específicamente con la preparación para desastres, pueden contribuir a reducir la vulnerabilidad y fortalecer la capacidad a nivel comunitario. Esto permite integrar mejor los programas y nos ofrece nuevas formas de trabajo en común con las comunidades a fin de mejorar la eficacia de las actividades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

4

Gobernanza: “Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía. Acción y efecto de gobernar o gobernarse”, RAE.

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En teoría todo esto está muy bien, pero ¿cómo podríamos abordar las expectativas que estamos suscitando al realizar un AVC con las comunidades? y ¿cómo incorporar dichas expectativas en la planificación de la Sociedad Nacional?

Y ¿qué ocurre si las comunidades detectan y priorizan en el proceso de planificación cuestiones que no se relacionan con la preparación para desastres? ¿Qué hacemos entonces?

En primer lugar, debemos tener siempre presente que para las comunidades no se trata de un mero ejercicio, sino de su vida real.

Obviamente no nos pondríamos a trabajar con ellas si no estuviésemos empeñados en ayudarlas a encontrar soluciones a sus problemas. Por ello, es esencial que las Sociedades Nacionales puedan hacer frente a esas expectativas, y que digamos abiertamente lo que podemos y lo que no podemos hacer.

Miembros de la comunidad analizando los datos

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Cuadro 2

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Una organización que aprende: la Media Luna Roja Siria

En 2000, la Media Luna Roja Siria procedió a un análisis similar al AVC, en el que se emplearon herramientas de diagnóstico rápido participativo en 13 de sus filiales. Tras el terremoto de Turquía en 1999, a la Sociedad Nacional le preocupaban los posibles efectos de un desastre en el noroeste de Siria, área que comparte la misma falla geológica.

Grupos focales y entrevistas hechas a directivos, miembros del personal y voluntarios en todo el país revelaron que para la población eran prioritarios otros peligros distintos de los seísmos, como la falta de agua, la contaminación y diversos problemas de salud.

La Sociedad Nacional llegó a la conclusión de que sus voluntarios podían ayudar a mitigar tanto los problemas cotidianos como los asociados a desastres repentinos. En colaboración con el Ministerio de Salud y de Defensa Civil, la Sociedad emprendió la formación de los voluntarios en actividades integradas de salud y preparación para desastres.

Así pues, los voluntarios de la Media Luna Roja Siria empezaron a trabajar en varios proyectos de salud y preparación para desastres, tales como la limpieza del río que pasa por Damasco y la organización de campañas locales de sensibilización para alentar a la gente a utilizar los basureros públicos (y evitar así la contaminación).

Por otro lado, los voluntarios formados de las filiales de Hama e Idlib de la Sociedad Nacional fueron puestos a prueba en 2001 cuando se rompió el dique de Zaizón. Los voluntarios intervinieron con prontitud, brindando a las víctimas primeros auxilios, atención médica, socorro y asistencia alimentaria, haciendo una rápida evaluación de la situación y gestionando un campamento temporal. Los organismos gubernamentales alabaron su desempeño y, tras efectuarse una evaluación posterior a la catástrofe, la Media Luna Roja Siria introdujo cambios en la gestión de los desastres.

Estas actividades son un buen ejemplo de cómo la evaluación en la comunidad permite no sólo atender a las prioridades cotidianas de la población, sino también prepararse para responder a los desastres naturales.

(Véase el estudio de caso de la Federación Internacional: Preparedness for response to future disaster risk reduction -De los preparativos para la respuesta a la futura reducción de riesgos).

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Cuadro 3

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La participación: el ingrediente esencial

La participación puede significar muchas cosas, desde hacer simplemente acto de presencia en una actividad hasta ser el actor principal y el encargado de tomar decisiones en un proceso complejo.

Para comprender mejor lo que entendemos por participación y cómo ésta puede servir para fortalecer o debilitar un proceso de AVC, veamos una manera sencilla de definirla5, utilizando una “escala de participación”, en la que cada escalón representa el nivel de implicación de la comunidad.

Control ciudadano Poder delegado Asociación Conciliación Consulta

Grados de poder poder ciudadano Grados de tokenismo

Información Terapia

No participación

Manipulación La verdadera participación comienza en los tres escalones superiores (asociación, poder delegado y control ciudadano). El poder es redistribuido mediante la negociación entre los ciudadanos y quienes detentan el poder. Se comparten las responsabilidades de planificación y toma de decisiones, por ejemplo a través de comités mixtos. Las colectividades tienen el poder de asegurar que se les rindan cuentas.

En el control ciudadano, quienes son objeto de los programas están al mando del programa y de sus actividades, mientras que los miembros de las organizaciones externas actúan a título consultivo.

Los tres escalones inferiores –manipulación, terapia (hacer que la gente “se sienta bien”) e información- no contienen ningún elemento de 5

Arnstein, Sherrz. " A Ladder of Citizen Participation", Journal of the American Planning Association, 35:4, Julio 1969, págs. 216-224.

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participación. Se trata simplemente de una comunicación unidireccional: los planes propuestos ya han sido aprobados y el trabajo del facilitador es conseguir el apoyo de los asistentes mediante las relaciones públicas.

Los escalones cuatro y cinco –consulta y conciliación– también se centran en un flujo de información unidireccional. Los que gestionan el proceso emplean sondeos de intención, reuniones vecinales y encuestas públicas para recopilar información.

El hecho de trabajar con voluntarios y comunidades no significa forzosamente que se está aplicando un enfoque participativo. El papel que desempeñan estos grupos en un AVC determinará en qué medida se identifican con el proceso. Si los voluntarios y los miembros de la comunidad son activos partícipantes en la realización de un AVC, su compromiso con el proceso puede transformar la manera en que trabajan las filiales y las comunidades, puesto que las mismas personas se convierten en los principales autores de los proyectos que reducen la vulnerabilidad local.

Los que guían el AVC deben saber, pues, claramente qué tipo de participación quieren y cuáles son las repercusiones para todo el proceso.

Por lo tanto, quienes dirigen el AVC deben estar preparados para cualquier eventualidad que la comunidad considere como prioritaria, ya esté relacionada con la reducción del riesgo de desastres, la salud o la generación de ingresos, aunque muchas veces el resultado de la consultas no puede preverse ni controlarse. Este punto es esencial y se insistirá en él hasta el cansancio en todas las publicaciones sobre AVC. Es natural, y no hay que verlo como algo negativo, que las comunidades den prioridad a cuestiones ajenas al mandato o a la capacidad de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Ello puede plantear dificultades a las filiales si no están debidamente preparadas.

Pero en tal caso, lo mínimo es que diferentes departamentos (por ejemplo de salud, juventud, gestión de desastres) de las filiales decidan trabajar juntos antes de emprender un AVC.

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Mensaje clave

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Es indispensable compartir con las comunidades el potencial y las limitaciones del AVC: la transparencia es vital y es uno de los aspectos esenciales que se deben tener presentes durante el proceso.

Las filiales de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja deben también ser muy conscientes de lo que pueden ofrecer y de lo que no está al alcance de su capacidad (y puede requerir la intervención de otros actores). Por ello, convendría fomentar las asociaciones estratégicas con otras organizaciones antes de iniciar un análisis, para abordar problemas a solucionar detectados por las comunidades o proponer cambios al Gobierno.

Asimismo, es necesario esclarecer desde un comienzo el papel del AVC en la planificación del programa. No sirve de nada recabar información si luego no se utiliza. Es primordial comprender que el AVC es una metodología y no un programa ni una actividad aislada.

Una vez sistematizada y analizada la información proveniente del AVC, se verá con claridad la importancia que reviste para el proceso de planificación. Las Sociedades Nacionales podrán darse cuenta cómo el AVC se ajusta al proceso de análisis y cómo el análisis, a su vez, forma parte del ciclo del proyecto, según se muestra en la figura 3.

Figura 3

El ciclo de planificación: el análisis

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Comenzar el proceso Un proceso para el AVC En el diagrama siguiente se esbozan los pasos del proceso de un AVC. Cuadro 4 Nivel 1

El proceso del AVC: de la investigaciรณn a la acciรณn en doce pasos Apoyo de la Sociedad Nacional

1

Entender por quรฉ se propone un AVC.

2

Sensibilizar (a los dirigentes de la Sociedad Nacional, a las filiales, a los socios).

3

Constituir una estructura de gestiรณn para el AVC.

4

Fijar los objetivos del AVC.

Nivel 2

Del anรกlisis a la planificaciรณn

5

Planificar el AVC.

6

Preparar el AVC.

7

Utilizar las herramientas de investigaciรณn con la comunidad.

8

Sistematizar, analizar e interpretar los datos.

9

Devolver la informaciรณn a la comunidad y decidir las prioridades y las acciones de transformaciรณn.

Nivel 3

De la planificaciรณn a la acciรณn

10 Transformar la vulnerabilidad en capacidades mediante acciones prรกcticas.

11 Escribir recomendaciones e informes para las autoridades locales, los donantes y los asociados.

12 Ejecutar el programa: proyectos de reducciรณn del riesgo con la comunidad.

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Federación Internacional de Sociedades de la Cruz y de la Media Luna Roja

Nivel 1

Apoyo de la Sociedad Nacional

Entender por qué se propone un AVC Al comenzar un AVC, lo primero y más esencial que cabe preguntarse es, por qué se propone un AVC y por qué este proceso ayudará a la Sociedad Nacional a reducir la vulnerabilidad de las comunidades.

Recuerde que la decisión de emprender un AVC no puede tomarse a la ligera, requiere tiempo, esfuerzos y la firme responsabilidad de involucrar a la sede central y las filiales de la Sociedad Nacional, así como a las comunidades.

Consejos útiles Antes de tomar la decisión de emprender un AVC A continuación se presenta una serie de preguntas que ayudarán a responder esta y otras cuestiones fundamentales.

■ ¿Se refleja la labor con las comunidades en los planes nacionales de desarrollo, políticas y estructura de la Sociedad Nacional?

En caso negativo, ¿está preparada su Sociedad Nacional para introducir los cambios necesarios para que así sea?

■ ¿Se relaciona el AVC propuesto con los programas nacionales?

■ ¿Está dispuesta la Sociedad Nacional a trabajar de manera participativa con las comunidades en el mediano y largo plazo?

■ ¿Es el AVC el proceso más adecuadi para lograr lo que usted se ha propuesto alcanzar o hay otros métodos que deberían usarse?

■ ¿Dispone de los recursos y de las competencias para emprender un AVC y hacer el necesario seguimiento?

■ ¿Están dispuestas la sede central y las filiales participantes a hacer las inversiones necesarias para capacitar al personal y a los voluntarios en la labor comunitaria?

■ ¿Están preparados los demás departamentos técnicos y programas para satisfacer las necesidades de la comunidad (por ej. salud), que no estén contempladas en la gestión de desastres?

■ ¿Hay otras organizaciones a las que puede solicitar ayuda si las necesidades de la comunidad no corresponden a su mandato y/o a su capacidad?

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Como se puede deducir de estas preguntas, hay mucho que hacer antes de que una filial decida hacer un AVC. Para emprender una tarea tan compleja y gratificante, se precisan de la voluntad política de la junta de gobierno y de los directivos, del compromiso de las filiales y los departamentos técnicos, y de la disponibilidad de recursos financieros y humanos.

No se debe empezar un AVC mientras no se hayan analizado cabalmente todos los problemas y no se haya respondido satisfactoriamente a todas las preguntas.

Sensibilizar En los últimos años, el AVC se ha convertido en un proceso bastante conocido por muchas Sociedades Nacionales. Pero eso no significa necesariamente que todos entiendan perfectamente lo que implica realizar un AVC, ni la magnitud de las obligaciones y responsabilidades que recaerán sobre las filiales y comunidades.

Corresponde a quienes proponen el proceso de AVC explicarlo en detalle a todos los involucrados, entre ellos los miembros de la junta de gobierno, los directivos, el personal técnico, los voluntarios y los ejecutores asociados.

Antes de iniciar un AVC, es primordial obtener el apoyo político dentro de la Sociedad Nacional, lo que implica preparar y elaborar una estrategia para sensibilizar a los directivos, al personal y a los voluntarios.

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Mongolia: Un exitoso taller de sensibilización sobre el AVC

En 2002, miembros de la Cruz Roja de Mongolia tomaron parte en un taller de sensibilización sobre AVC animado por un formador de Oriente Medio. Este facilitador utilizó rotafolios, bolígrafos y su estilo personal de comunicación.

Pero la clave del éxito fue que el taller se impartió en mongol con traducción al inglés. Así, la responsabilidad de entender a los mongoles recayó en el facilitador y no al contrario. Los grupos trabajaron en mongol e hicieron comentarios en ese idioma, mientras el intérprete iba traduciendo y tomando notas en inglés en los rotafolios para que el facilitador pudiera entender.

Para que la sensibilización tenga éxito, quienes coordinan el proceso deben entender perfectamente el AVC, ser capaces de presentarlo y responder a preguntas detalladas. Lo que significa que han leído sobre el tema, han elaborado una presentación concisa y son claros en cuanto a por qué el AVC es la mejor opción, considerando los objetivos del proyecto.

Consejos útiles Sensibilizar a terceros sobre el AVC ■ He aquí algunas preguntas y consejos a tener presentes: ■ ¿A quién se debería sensibilizar?

■ ¿Qué desea usted que sepan?

■ ¿Quién puede ayudar a sensibilizar a los distintos grupos?

■ ¿Cuál es el momento más indicado para charlar con la gente y/o hacer presentaciones? Quizás desee organizar una presentación durante las actividades periódicas/reuniones de la junta de gobierno.

■ Deje que el AVC se promocione por sí solo. Recuerde que el AVC, si se ajusta a lo que usted desea hacer, es un instrumento poderoso. Pero no se olvide que puede que no sea el instrumento acertado para su proyecto.

■ Ensaye haciendo la presentación. Piense en las preguntas que la gente puede hacerle y asegúrese de que pueda contestarlas.

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Difunda información sobre el AVC directamente a los voluntarios de las filiales.

Podría identificar a personas en su Sociedad Nacional que estén muy interesadas en el AVC y pedirles que ayuden a hacer correr la voz en cuanto a la utilidad del proceso.

No olvide sensibilizar a los representantes gubernamentales competentes y a otras organizaciones presentes en la región o personas que hagan una labor similar.

Si su Sociedad Nacional no tiene la costumbre de desarrollar una labor comunitaria directa, prestará particular atención a las consecuencias de realizar un AVC. Recuerde que el AVC no es un fin en sí mismo, sino un medio de recabar información para planificar proyectos. Puede dar lugar a unas relaciones a largo plazo con las comunidades: las filiales que trabajarán con ellas serán sin duda más solicitadas y antes de empezar la labor será necesario que evalúe su capacidad para satisfacer esas demandas.

Una vez iniciado el proceso, no hay término medio. Por eso antes de empezar, es primordial para la Sociedad Nacional sopesar y examinar atentamente la decisión de emprender o no un AVC.

Los datos recopilados son examinados y validados.

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El AVC no siempre es la manera más idónea para avanzar

En 2002, un delegado de salud que trabajaba con la Cruz Roja de Bielorrusia se propuso ayudar a la Sociedad Nacional a comprender lo que era un AVC para que pudiera decidir si realizar o no un análisis. Un formador en AVC organizó un taller, al que asistieron altos directivos del órgano de gestión, el personal y los voluntarios de la Sociedad Nacional, para explicar cómo el proceso de AVC puede ayudar a las Sociedades Nacionales a detectar amenazas, riesgos y capacidades clave. En este caso, el proceso mostró que la mayoría de los problemas que enfrenta Bielorrusia se relacionan con la salud y muchos debidos a la catástrofe de Chernobil, ocurrida en 1986.

Pero lo más importante que aprendieron los participantes de la Cruz Roja de Bielorrusia es que su Sociedad Nacional no estaba aún preparada para realizar un AVC y que otros instrumentos eran más adecuados para las actividades que deseaban llevar a cabo en aquel momento.

El taller de sensibilización fue todo un éxito porque evitó que una Sociedad Nacional desarrollara un análisis que, desde el punto de vista de sus prioridades programáticas, era desacertado. También mostró a los participantes que la Sociedad Nacional aún no tenía la capacidad para realizar un AVC con eficacia.

En 2005, la Cruz Roja de Bielorrusia fue capaz de desarrollar un AVC y demostrar cómo los análisis comunitarios a nivel local pueden vincularse a los mapas de riesgos, amenazas y capacidades a nivel nacional.

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Gestión del AVC Una vez tomada la decisión de iniciar el proceso, es necesario examinar cómo se puede gestionar el AVC. Se debe crear una estructura de gestión de varios niveles para garantizar que el AVC funcione con eficacia (véase la figura 4).

Figura 4 Estructura de gestión del AVC Cada nivel de la estructura de gestión tiene funciones y responsabilidades diferentes, como también son diferentes las relaciones entre cada nivel.

Junta de gobierno

Nivel político

Jefe del departamento técnico de la Sociedad Nacional Promotor Coordinador del AVC de la sede central + grupo de trabajo/ comité de gestión y equipo de ejecución Equipo de ejecución de la filial

Órgano de ejecución

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El nivel “político” corresponde a la junta de gobierno de la Sociedad Nacional, que debe aprobar el AVC. Este nivel asegura un apoyo político y la comprensión de lo que se requiere para emprender un AVC y de cuáles son sus repercusiones. Se debe mantener informada a la junta durante el proceso.

El “promotor“ designa al líder responsable (pueden ser varios), que es la clave para que el proceso avance. El líder (o al menos uno de los líderes) debería tener una formación oficial en materia de AVC. Puede formar parte del comité de gestión o del grupo de trabajo (véase más abajo).

El “órgano de ejecución” se compone de personas de la sede central y de las filiales de la Sociedad Nacional que realizarán el AVC.

El comité de gestión o grupo de trabajo encargado de las decisiones diarias relativas a la ejecución del AVC velará por que el proceso se desarrolle con fluidez. Deberá reunir, si fuera posible, a participantes de todos los niveles (político, promotor y órgano de ejecución), para que todas las partes involucradas de la Sociedad Nacional estén al tanto de los progresos del AVC. La forma exacta que tenga esta estructura operativa dependerá de cómo funcione la propia Sociedad Nacional y de lo que se precise. Es probable que algunos AVC no requieran una estructura tan elaborada.

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Cuantas más personas de la Sociedad Nacional estén involucradas en el proceso de AVC, menos sorpresas habrá y mayores serán las probabilidades de éxito.

Como ya se mencionó anteriormente, el proceso de AVC puede llevar a las comunidades a priorizar una variedad de cuestiones que pueden o no guardar relación con los desastres naturales. Dado que esto ocurre con bastante frecuencia, convendría que otros departamentos de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja estén representados en la estructura del AVC. Así pues, será más fácil obtener el apoyo de toda la institución para los proyectos propuestos.

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Su Sociedad Nacional también puede decidir invitar a asociados externos y/o gobiernos a que participen en los comités. Esto permitirá difundir mejor los resultados, aumentar las posibilidades de conseguir fondos para los proyectos y garantizar que el proceso de AVC sea aceptado y reproducido por múltiples sectores e instituciones.

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Fomentar el conocimiento del AVC en las Sociedades Nacionales

A algunas Sociedades Nacionales les gustaría promover el uso del AVC y difundir información y conocimientos sobre el proceso en toda su Sociedad. Una manera eficaz y sencilla es invitar a un miembro de una filial que esté estudiando la idea de realizar un AVC a que participe, ya sea en el comité de gestión, en el grupo de trabajo o en el equipo de ejecución. La experiencia adquirida será útil si la filial decide emprender su propio AVC.

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Prácticas idóneas: apoyo interregional al AVC

Las Sociedades Nacionales suelen solicitar formadores de otras regiones, incluso de otros continentes, que apoyen sus actividades de formación, sensibilización y ejecución. Entre los ejemplos, cabe destacar: ■ La Cruz Roja Dominicana decidió hacer un AVC como parte de su programa de preparación para desastres basada en la comunidad.

Cuatro especialistas de Argentina, Venezuela, Guatemala y Costa Rica, recientemente formados en AVC, ofrecieron apoyo a la capacitación y llevaron a cabo diez AVC con la Sociedad Nacional.

■ Un formador en AVC somalí ayudó en a realizar un análisis en la región de los Grandes Lagos de África.

■ En el África meridional, formadores en AVC de Pakistán facilitaron el proceso.

■ Un especialista de Oriente Medio animó un taller de sensibilización sobre AVC en Mongolia (véase el cuadro 6).

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Consejos útiles Creación de una estructura de gestión Al constituir la estructura de gestión, cerciórese de que se hayan cumplido las siguientes tareas: ■ elaborar unos términos de referencia que contemplen las funciones y responsabilidades (asignación de tareas) de todos los involucrados, sean parte del comité de gestión o no (por ejemplo, los miembros de la junta de gobierno, el/la secretario/a general, etc.); ■ obtener un compromiso claro de los involucrados, que puede llegar a ser por escrito si todos están de acuerdo; ■ definir qué se requiere para que la estructura funcione (tiempo, recursos, canales de comunicación, etc.); ■ anticipar posibles problemas que puedan plantearse y posibles soluciones (por ej. relaciones entre los diferentes niveles).

■ preparar un calendario y un presupuesto; ■ decidir cuándo hay que disolver la estructura.

Fijar los objetivos del AVC Uno de los objetivos principales de esta guía actualizada es esclarecer el propósito de un AVC y limitar su uso a situaciones y riesgos en los que puede ser útil y apropiado. Para ello es menester definir cuidadosamente su papel, y dónde incorporar el AVC en los planes y políticas de desarrollo de una Sociedad Nacional, así como en los demás ámbitos de actuación y prioridades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

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Los objetivos de su AVC son de suma importancia.

Como parte de este proceso, el comité de gestión debe establecer objetivos claros y precisos para el AVC.

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Consejos útiles Definición de objetivos Al fijar los objetivos, convendría tener presente lo siguiente: ■ El objetivo general debería responder a la pregunta: ¿por qué desea hacer un AVC? ■ El objetivo específico y los resultados esperados deberían ser específicos, mensurables, alcanzables, realistas y oportunos, así como claros y comprensibles para todos.

■ Utilice un proceso participativo para formular sus objetivos.

■ Los objetivos deberían ser aprobados por todos los involucrados en el proceso para evitar futuros problemas.

■ Determine la magnitud y los parámetros del AVC contestando preguntas como: ¿dónde se implementará el AVC?, ¿cuántas comunidades y qué filiales participarán? ¿de qué recursos humanos y financieros se dispone?

■ Tenga presente los aspectos culturales y las prácticas de las comunidades dónde se hará el AVC.

Un AVC requiere un compromiso y no debería hacerse sin el acuerdo de las personas que estarán más involucradas: los voluntarios de la filial y las comunidades.

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Media Luna Roja de Azerbaiyán Los objetivos del AVC en el 2003

Fomentar una mayor conciencia de la comunidad acerca de los peligros y vulnerabilidades, y el conocimiento de las estrategias básicas para afrontarlos.

Alentar a la Media Luna Roja a asumir una mayor responsabilidad regional de los programas, mediante una participación en los procesos de planificación y análisis.

Apoyar a la Media Luna Roja de Azerbaiyán a seguir abogando por los grupos vulnerables en los procesos de preparación y de respuesta a desastres.

Fomentar una mejor cooperación entre la Sociedad Nacional, las autoridades locales y otras organizaciones.

Nuevos especialistas en AVC que han “aprendido haciendo“ en Maldivas, 2006.

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Planificación del AVC Nivel 2 Del análisis a la planificación Ahora que su Sociedad Nacional ha decidido realizar un AVC, ha establecido una estructura, ha fijado sus objetivos y todos están entusiasmados con dar inicio al proceso, ¿cuál es el próximo paso?

Planificar el análisis Un AVC puede cobrar diferentes formas, desde un proceso de recopilación rápida de información hasta un proceso participativo más complicado y detallado. Un proceso corto proporcionará información pero la participación y el compromiso de la comunidad serán menos significativos, lo que a su vez puede reducir las posibilidades de éxito de los proyectos. Los procesos más largos y detallados requieren tiempo y recursos adicionales pero permiten a la filial y la comunidad entablar relaciones que pueden llevar a lograr una calidad de impacto a más largo plazo.

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La planificación es esencial sea cual fuere la forma del AVC, porque sirve para aclarar lo que se debe hacer a lo largo de todo el proceso de AVC y ayuda a organizar todo conforme a un calendario sin omitir detalles. Un plan bien hecho muestra quién hace qué, cuándo se deben hacer las cosas y qué recursos se precisan.

Esto le permite a usted seguir de cerca los progresos y evaluar la calidad de las actividades y su impacto.

Recuerde que el calendario del AVC es una ‘hoja de ruta’, que puede requerir ajustes permanentes.

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A continuación se presenta un ejemplo de matriz de planificación con un calendario.

Matriz 1

Otro mes

Marzo

Febrero

Enero

Diciembre

Noviembre

Octubre

Recursos

necesarios

Responsable

Actividad

Fases

Modelo de matriz para el AVC

Preparación Ejecución Análisis Planificación y acción

En la planificación deberían participar tantas personas involucradas en el proceso de AVC como sea posible. En algunos casos, esto puede ser difícil, especialmente durante la fase de preparación, cuando el coordinador del AVC y el comité de gestión son los principales responsables de organizar el proceso. Sin embargo, una vez que los miembros del equipo de ejecución han sido formados en AVC, se les debería alentar a asumir un papel activo en la planificación.

Examinemos en detalle algunas de las cuestiones a considerar y las tareas que deben completarse en cada una de las diferentes fases: 1 preparación 2 ejecución 3 análisis 4 planificación del proyecto y acción

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Fase de preparación Las actividades que se realizan en la fase de preparación incumben principalmente al personal y al comité de gestión, que se encargarán de tomar todas las decisiones pertinentes y completar las actividades que deben hacerse antes de dar inicio al proceso de AVC propiamente dicho. Tener todo preparado permitirá minimizar potenciales problemas.

La preparación exige tiempo y mucha energía por parte de los coordinadores de AVC y del personal, que ya deberían estar capacitados y listos para efectuar la evaluación.

Esta fase inicial incluye: A Identificación de las filiales y comunidades participantes y comunicación con ellas.

B Selección y formación del personal y de los voluntarios (equipo de ejecución). El enfoque de “aprender haciendo“ podría ser una opción en la formación (véase el cuadro 13, página 42).

C Identificación y adquisición de los recursos necesarios.

D Selección de las herramientas de investigación a utilizar en el AVC. A Identificación de filiales y comunidades

La identificación de las filiales y comunidades que participarán en el AVC se deberá basar en criterios claramente definidos, los cuales dependerán de los objetivos del AVC y diferirán de una situación a otra.

Consejos útiles Identificación de las comunidades Los criterios de identificación pueden incluir: ■ ¿Qué comunidades son particularmente vulnerables? (Esto se basará parcialmente en los análisis y mapas nacionales de riesgos).

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¿Son accesibles las comunidades? ¿Cuántas comunidades? ¿Qué magnitud debería tener el AVC? ¿Tiene la filial experiencia en el trabajo con comunidades? ¿Se puede vincular el AVC con otras actividades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja? ¿Tiene la filial otras “vías de entrada” a las comunidades mediante otros programas? ¿Está interesada la comunidad? ¿Está suficientemente organizada? ¿Tiene la filial la voluntad política de realizar el AVC? ¿Cuál es la capacidad de la filial? ¿Tiene un número suficiente de voluntarios? ¿Hay otras ONG trabajando en comunidades vecinas? ¿Se podría trabajar en asociación con ellas? ¿Es seguro el entorno de trabajo para el personal y los voluntarios?

Si el número de comunidades con las que se puede trabajar es limitado, ¿se puede elegir una comunidad que sea representativa de los problemas que enfrentan otras comunidades? ¿Esta “muestra” le ayudará a ampliar geográficamente los programas?

Dado los criterios antes mencionados, ¿pueden la filial y la comunidad seleccionadas garantizar que el proyecto tenga una oportunidad de éxito razonable?

El AVC es por definición participativo. Por lo general, las filiales saben si tienen o no la capacidad de emprender un AVC. Por lo tanto, es preferible que la sede consulte con las filiales antes de iniciar un AVC en lugar de tomar una decisión unilateral.

Por esta misma razón, las filiales también deberían participar en la selección de las comunidades en las que se hará un AVC. Conocen su región y son conscientes de los riesgos y las vulnerabilidades locales. Por último, las propias comunidades seleccionadas deberán ser consultadas y habrá que explicarles el proceso de AVC. Podrán decidir entonces si desean participar.

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Es indispensable tomarse el tiempo necesario para explicar a las comunidades, de un modo que comprendan, lo que implica y por qué se propone un AVC, cuál es su propósito y cuáles son los resultados esperados. Las filiales y las comunidades deben sentir que el proceso les pertenece. Después de todo, son los miembros de la filial quienes harán la mayor parte del trabajo y las comunidades serán las más afectadas por el proceso.

Una vez seleccionada la posible comunidad (o comunidades), los representantes del equipo del AVC desearán visitarla e interactuar con la gente como parte del proceso “oficial” de AVC. El equipo daré una primera explicación a los líderes de la comunidad y organizará una reunión más amplia en la cual se puede detallar el AVC. El equipo puede usar también esta oportunidad para recabar información básica sobre la comunidad.

Como sabemos, las comunidades suelen mostrarse escépticas cuando llegan extraños que comienzan a hacer numerosas preguntas.

Incluso si la filial ya mantiene una buena relación con las comunidades destinatarias, es importante explicar detenidamente el proceso de AVC a sus integrantes (no sólo a los líderes comunitarios), de manera que todos se sientan cómodos con lo que ocurrirá.

Consejos útiles Recopilación de información En la primera visita a las posibles comunidades, usted recopilará la información siguiente y/o realizará estas tareas: ■ reunirse con los líderes principales; ■ hacer una lista de los otros líderes (incluida su dirección, forma de entrar en contacto, etc.); ■ comprobar: ■ si hay otros actores humanitarios que trabajan en la comunidad; ■ el nivel de organización de la comunidad; ■ la estructura de gobierno local;

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los principales problemas; familiarizarse con la estructura de la comunidad; informarse sobre el ritmo de vida cotidiano de la comunidad: ¿cuándo trabaja la gente? ¿a qué hora llegan a casa? ¿cuál es el momento más indicado para realizar actividades? asegurarse de que los representantes de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja mantengan una actitud amistosa, dinámica y estimulante, al mismo tiempo que se explica el proceso, tratando de suscitar expectativas realistas.

El problema con la ‘comunidad’

Es importante no idealizar la noción de ‘comunidad’. Los habitantes de una localidad que los foráneos consideran una ‘comunidad’ no siempre son cooperativos en todos los aspectos. Pueden estar en conflicto a causa de relaciones de explotación y represión, especialmente en relación con los medios de subsistencia (por ej. diferencias de acceso a la tierra y al agua) y con su posición social (por ej. castas, diferencias étnicas, intolerancias religiosas). Otro factor a considerar es el de género: no podemos preconizar la igualdad de sexos y los derechos de la mujer, por un lado, y, por el otro, ignorar el hecho de que en cualquier ‘comunidad’, las divisiones entre hombres y mujeres revisten suma importancia. ¿Vamos a ocuparnos de las cuestiones de género o a trabajar con una ‘comunidad’ cuya existencia se basa en la desigualdad entre los sexos?

Los programas que no reconocen las divisiones internas y las diferencias en una ‘comunidad’ están abocados al fracaso. Estas cuestiones se conocen bien en la labor de desarrollo de las ONG, y son reconocidas en los programas de la Federación a través de la aplicación de la iniciativa “mejor diseño de programas” (MDP) (por ejemplo con la definición de los divisores y conectores que propone el MDP). Muchos donantes no toman debidamente en cuenta estas cuestiones y tienden a idealizar la noción de ‘comunidad’. Las acciones resultantes de algunos AVC pueden ser muy útiles para reducir los conflictos entre los diferentes grupos de una localidad, ya que los foráneos pueden actuar como catalizadores del cambio.

A continuación se puede proceder a seleccionar a los líderes de distintas comunidades e invitarlos a asistir a una reunión de sensibilización.

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Consejos útiles Reunión de sensibilización Algunos puntos importantes que recordar: ■ Envie la invitación por escrito, cuando proceda.

■ Asegurese la participación e implicación del mayor número posible de líderes y la obtención de su acuerdo y compromiso con el proceso.

■ Vele por que todos los participantes sepan quiénes asistirán.

■ Prepare un orden del día y una presentación con mensajes clave que desee transmitir a los líderes comunitarios.

■ Evite generar en la comunidad expectativas poco realistas con respecto a la Cruz Roja/Media Luna Roja. Esta reunión es la primera oportunidad en que pueden surgir. Si usted no es claro desde el principio, le costará mantener la atención de la comunidad concentrada en los objetivos durante el resto del AVC.

Cuadro 11

Resultados esperados de una reunión con los líderes comunitarios

Al término de la reunión usted debería tener: ■ identificados claros referentes comunitarios con los que trabajará; ■ una mejor idea de los intereses y necesidades de la comunidad; ■ un mayor compromiso e identificación de la comunidad con el proceso de AVC, enfocado en las vulnerabilidades y capacidades (en lugar de en todos los problemas que enfrenta la comunidad), y ■ un plan de acción provisional sencillo para el AVC con una propuesta de calendario, elaborado y aprobado por los líderes de la comunidad.

Recuerde que son los miembros de la comunidad los que deciden si participan o no. Si deciden hacerlo, podrán ayudar al equipo a recopilar información. Saben mejor con quien debería hablar el equipo, cuál es el momento más propicio para encontrar a la gente y dónde encontrarla.

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B Selección y formación de personal y voluntarios

A pesar de ser un proceso largo y exigente, el AVC también brinda al personal y a los voluntarios la posibilidad de adquirir valiosas aptitudes de trabajo comunitario y participar en un proceso que no sólo es gratificante, sino que también contribuye sensiblemente a reducir la vulnerabilidad.

De la selección y la formación del “equipo de AVC”, especialmente al nivel de la filial, dependerá el grado de éxito del proceso.

Consejos útiles Selección de miembros del equipo Deberá decidirse respecto del tamaño y la composición del equipo, fundamentando su selección en criterios precisos, como: ■ Amplia representación: mezcle a miembros de la junta con voluntarios; ■ Aptitudes: disponga de un equipo multidisciplinario, con personas capacitadas en todos los ámbitos; ■ Género: vele en la mayor medida posible por lograr un equilibrio entre hombres y mujeres; esto reviste gran importancia para mejorar la calidad de las evaluaciones; ■ Enlaces: equipo de voluntarios con distintos perfiles, que puedan comunicarse con diferentes sectores de la comunidad, como jóvenes y mujeres; ■ Nivel de educación: decidir el nivel de educación más adecuado, pero esté atento a no descartar a ninguna persona que pueda ayudar en el proceso, incluso si no posee el nivel de educación requerido; ■ Otras consideraciones: ■ conocimiento de la Cruz Roja/Media Luna Roja; ■ dotes de comunicación y facilidad para trabajar con todos los sectores de la comunidad; ■ conocimiento de los idiomas necesarios; ■ aptitudes en dinámica de grupo; ■ buen organizador; ■ aptitudes de mediación; ■ paciencia e integridad.

■ Compromiso: los miembros deben estar disponibles y compro-

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metidos a lo largo de todo el proceso, que abarca la formación, las sesiones prácticas, el AVC, el análisis de datos y la planificación del proyecto. Dichos miembros deben demostrar dinamismo y entusiasmo.

Mensaje clave

Debería considerar seriamente la posibilidad de invitar a personas ajenas a la Cruz Roja y la Media Luna Roja a participar, entre ellos representantes de las comunidades destinatarias, de organizaciones asociadas y del gobierno local.

Por ejemplo, las Sociedades Nacionales del Caribe efectuaron una formación regional en AVC en 2004. Participaron en el curso representantes de las oficinas nacionales de gestión de desastres de los países, lo que posibilitó la realización de un AVC más eficaz que contó con una verdadera cooperación y comprensión.

Una vez seleccionados los miembros del equipo, se debe destinar el tiempo suficiente a formarlos en todos los aspectos del AVC. Es esencial que los miembros del equipo entiendan lo que es un AVC y se familiaricen con los diversos métodos comunitarios y de investigación. La experiencia ha mostrado que se requieren por lo menos tres días completos consecutivos para formar al equipo. Debería asignarse también el tiempo apropiado a una formación continua.

La labor comunitaria es muy especializada y el personal y los voluntarios deben estar debidamente preparados si desean aprovechar al máximo los modelos, métodos, herramientas y material que tienen a disposición. Su mentor u otro especialista puede ayudarle a diseñar y llevar a la práctica un programa de formación sistematizado que garantice que el personal y los voluntarios adquieran las aptitudes y los conocimientos necesarios.

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Aptitudes y conocimientos básicos del equipo de AVC

Los miembros del equipo deberían recibir una formación en los temas siguientes: ■ Comprensión del AVC, incluyendo la terminología y los conceptos pertinentes; ■ Métodos participativos de investigación; ■ Funcionamiento de las comunidades; ■ Cultura y sensibilidad cultural; ■ Construcción de equipos, toma de decisiones, dinámica de grupo.

■ Técnicas de animación; ■ Registro e interpretación de los datos.

Cuadro 13

Aprender haciendo

El método ‘aprender haciendo‘ se ideó para ayudar a los especialistas en AVC a desarrollar sus aptitudes en el terreno, asegurando al mismo tiempo que se mantengan unas normas mínimas de fiabilidad y validez. Este método tiene en cuenta las limitaciones reales de tiempo que pueden presentarse cuando se trabaja cotidianamente con la gente. De este modo, se puede llevar a término un AVC en la comunidad en un lapso de cinco días, guardando cierta flexibilidad (durante una semana o a intervalos adaptados a las necesidades y capacidades individuales de la comunidad).

Este modelo flexible de ejecución de un AVC reconoce que las comunidades sólo pueden ofrecer períodos limitados de tiempo o que no están necesariamente completamente comprometidas desde el comienzo. Además, “aprender haciendo” permite a los especialistas en AVC estar atentos al dinámico y cambiante entorno de la vida comunitaria.

Como en procesos similares, los desafíos en el AVC sólo se pueden superar cuando las personas debidamente formadas en AVC comprenden a fondo la metodología y el uso dinámico y creativo del material, presentado en La caja de herramientas del AVC.

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C Detección y adquisición de los recursos necesarios

Es necesario establecer desde un comienzo los sistemas administrativos y los recursos financieros adecuados. Para que un AVC tenga éxito, el personal y los voluntarios también deben aprender a manejarlos.

Los miembros del equipo tienen papeles específicos en la gestión del AVC y deberán, igualmente, encargarse de la administración y del control financiero. Es necesario preparar un presupuesto, enviar cartas y escribir informes. Recuerde que los informes son el único medio por el que puede dar a conocer los éxitos a los donantes y a otras organizaciones. Un informe bien elaborado puede alentar a los donantes y a otras partes interesadas a participar.

Mensaje clave

En todos los casos, convendría establecer un presupuesto razonable, que refleje los costos asociados a la realización de un AVC. No es preciso que un AVC sea costoso.

Los recursos más necesarios son el tiempo, la energía y el compromiso del personal y de los voluntarios.

Mensaje clave

Si su Sociedad Nacional carece de fondos suficientes, deberá formular una propuesta que pueda enviarse a los donantes potenciales. A los donantes les gustará saber cómo se vincula el AVC con los demás programas y, dado que el AVC es un proceso de investigación (y no un proyecto en sí mismo), cómo desembocará en la ejecución de proyectos destinados a mitigar la vulnerabilidad y potenciar la capacidad.

Es importante reconocer desde el comienzo que el AVC desemboca en un proceso de planificación, cuyo resultado son proyectos concretos que contribuirán a reducir la vulnerabilidad.

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Es posible, desde luego, que tenga que modificar ligeramente sus planes una vez que haya organizado el equipo de AVC y más personas participen en la planificación y la toma de decisiones (por ejemplo, su Sociedad Nacional podría decidir hacer el AVC en otras comunidades o filiales). Cerciónese de que su propuesta a los donantes refleja estas modificaciones.

Como mencionamos anteriormente, el AVC debería dar lugar a una o más acciones destinadas a reducir el riesgo. Debemos reconocer al mismo tiempo que muchas actividades específicas, como los micro-proyectos de mitigación, se definirán solamente una vez completado el proceso de planificación participativa y desarrollo del proyecto comunitario. Como también se requerirán fondos para estas actividades, será necesario tenerlo en cuenta desde un principio e incluirlo en la propuesta cuando sea posible. .

D Selección de herramientas de investigación para el AVC

La capacitación del equipo de ejecución se enfocará principalmente en el manejo de las diversas herramientas de investigación para el AVC. Todas las herramientas están diseñadas para identificar y comprender los distintos tipos de vulnerabilidad y capacidad en una comunidad determinada de conformidad con los objetivos del AVC y crear una base de información.

Mapa espacial de una comunidad diseñado cuidadosamente tras una observación directa.

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Algunos métodos para recopilar información durante el AVC

Algunos de los principales métodos incluyen: ■ análisis de fuentes secundarias/externas (que suele realizarse antes de la propia AVC y con un grupo de voluntarios competentes) ■ muestreo ■ cuestionarios ■ entrevistas ■ grupos focales ■ calendario histórico ■ mapeo – riesgo, comunidad, espacio, capacidad, etc.

■ calendario o gráfico estacional ■ análisis de redes sociales institucionales ■ observación directa ■ recorrido transectorial ■ árbol de problemas

Dos métodos de investigación de AVC: grupos focales (izquierda) y mapeo.

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En la Caja de herramientas del AVC y el Manual de formación para el AVC, se describe y se explica la manera de utilizar cada una de estas herramientas. En la Caja de herramientas se explica para qué sirve cada herramienta y cómo se aplica cada método, mientras que en el Manual se muestra cómo formar a las personas en su manejo. El Manual de formación le permitirá organizar y ejecutar un completo programa de capacitación. Si su Sociedad Nacional no tiene personas formadas en estas áreas, puede pedir apoyo a un mentor en AVC. Como parte del proceso de planificación, todos los miembros del equipo deberían participar en la decisión de qué métodos emplear exactamente. La lista definitiva dependerá de los aspectos siguientes: ■ qué información se dispone de fuentes secundarias; ■ qué información se desea recoger; ■ número de voluntarios disponibles; ■ calendario disponible; ■ cultura de la comunidad (algunos métodos pueden no ser apropiados en ciertas culturas); ■ quién se encargará de facilitar el proceso (por ej. La cuestión de género puede ser fundamental).

Una vez que las personas han recibido una capacitación básica, el proceso de planificación puede avanzar más rápidamente. Se pueden adoptar decisiones relacionadas con la logística y la distribución del trabajo, es decir quién hará qué y cuándo.

Consejos útiles Investigación externa Algunos miembros del equipo y voluntarios formados pueden comenzar a investigar las fuentes externas o secundarias de información desde un principio (recabando por ejemplo información que no proviene del proceso del AVC de la comunidad propiamente dicho).

■ Esto alentará al equipo de AVC a establecer contacto con asociados potenciales, tales como comités nacionales de coordinación en casos de desastre, oficinas meteorológicas y autoridades nacionales/locales.

■ Examinar este tipo de información ayuda a recopilar datos

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básicos y hace que los miembros del equipo tomen conciencia de los riesgos, incluidos los peligros emergentes tales como el cambio climático mundial, tanto en las comunidades donde se realizará el AVC como en un contexto regional más amplio.

Los miembros del equipo pueden empezar a idear cómo parte de esta información puede servir para llevar adelante el AVC y cómo puede presentarse a la comunidad.

Al emprender la investigación, el equipo habrá iniciado el proceso, ingrediente esencial para favorecer la motivación y el sentido de pertenencia.

Recopilando información mediante reuniones participativas.

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Ensayo de campo

Poner en práctica lo aprendido La fase de preparación lleva tiempo, es como pintar una casa: el setenta y cinco por ciento del tiempo se destina a la limpieza de las paredes, cubrir los muebles y comprar y preparar los materiales. Sólo el veinticinco por ciento del tiempo se dedica en realidad a la pintura.

Así pues, antes de ir a una comunidad seleccionada para iniciar el proceso, usted deberá enlazar la fase de preparación y la de ejecución, y practicar lo aprendido. Es lo que se conoce con el nombre de “ensayo de campo”.

El ensayo de campo consiste en experimentar algo. Se pueden probar nuevas aptitudes y conocimientos y luego analizar lo que funciona mejor, lo que no funciona y cómo se pueden mejorar las cosas. Este ensayo no suele hacerse en la comunidad donde tendrá lugar el AVC, sino en una comunidad que la filial conoce y que está dispuesta a ayudarnos. Es importante no suscitar expectativas en la comunidad experimental. Todos deben entender lo que usted está haciendo y cómo esto permitirá a la Cruz Roja y la Media Luna Roja trabajar mejor para reducir la vulnerabilidad.

Participantes de una Sociedad Nacional en una sesión de formación sobre AVC ensayan las herramientas que han aprendido a utilizar.

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En algunos casos, no podrá probar el AVC en una comunidad, lo que no significa que no tenga que ponerla a prueba. Está la alternativa de ponerla en práctica con los miembros de una familia u otros voluntarios de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y/u organizar un ejercicio de simulación.

Consejos útiles Organización de un ensayo de campo Organizar un ensayo de campo le permitirá comprobar lo que usted necesita para hacer un AVC “de verdad”, incluyendo la distribución de las tareas. Todos los miembros deberían asistir a una reunión de planificación para abordar lo siguiente: ■ ¿quién será el líder/portavoz general del ensayo?

■ ¿quién se pondrá en contacto con la comunidad “experimental” y explicará el propósito del ensayo de campo?

■ ¿quién organizará una sesión de orientación sobre la comunidad para los miembros de AVC? ■ ¿cuál es el mejor momento para reunirse con la comunidad (durante el día, la tarde, el fin de semana)?

■ ¿cuál será el programa o el orden del día?

■ ¿qué métodos se utilizarán y quién los ejecutará (creación de equipos)?

■ ¿qué materiales se precisarán (cinta adhesiva, rotafolios, etc.)

■ ¿qué preguntas se harán y a quién (entrevistas, grupos de reflexión, etc.)?

■ ¿cuánto durará el ejercicio (horarios)?

■ ¿quién supervisará la logística (hacer una lista de verificación)?

■ transporte; ■ compra de materiales; ■ comunicación; ■ botiquín de primeros auxilios; ■ mapa de la comunidad (¿existe alguno?); ■ almuerzo/refrigerios o refrescos para los miembros de la comunidad (si decide ofrecerlos); ■ identificación (identificarse como voluntarios de la Cruz Roja/Media Luna Roja - petos, gorras, tarjetas de identidad de la Cruz Roja/Media Luna Roja, etc.).

■ ¿cuál es el plan de emergencia?

■ ¿cómo agradecerá a la comunidad? ¿visita de regreso? ¿por carta?

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La figura 5 presenta una muestra de programa de un AVC. Recuerde que algunas entrevistas y otras actividades pueden realizarse otro día si fuera necesario.

Figura 5

Ejemplo de programación de un AVC

08:00

Pasar a buscar a los miembros del equipo

09:00

Llegada a la comunidad

09:15

Presentación a la comunidad ■ Explicar el propósito del día ■ ¿Quién está presente?

■ ¿Cuál será el programa?

Programa ■ División en grupos según modalidades acordadas

por la comunidad 09:45-10:45

Visita a dos grupos de reflexión (mujeres, obreros de fábrica, etc.)

Entrevista a informante clave (médico, profesor, anciano del pueblo, etc.)

Recorrido de transectorial y observación directa focalizada,

11:00-12:00

Árbol de problemas Ejercicio de mapeo con un grupo de diez personas ■ Perfil/visualización histórico con grupo de jóvenes y adultos ■ Gráfico estacional

12:00

Almuerzo. Discusión sobre los progresos, observación directa. (Recuerde que tendrá quizás que ofrecer almuerzo y/o refrescos a algunos participantes y con toda seguridad a los voluntarios)

13:00-14:00

Análisis de los hogares/vulnerabilidad de la comunidad Análisis de la capacidad de las organizaciones civiles locales

15:00

Agradecimiento a la comunidad

15:30

Partida de la comunidad

Nota: otras entrevistas con informantes clave se organizarán en la semana siguiente al día dedicado al AVC.

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Tras completar el ensayo de campo, organice una sesión de evaluación sobre la jornada de ensayo.

Consejos útiles Reflexión sobre la experiencia de un ensayo de campo Los organizadores/formadores deberían examinar con el grupo las cuestiones siguientes: ■ ¿Cómo se sintió la gente? ¿Estaba nerviosa? ¿Fue difícil conversar con los miembros de la comunidad? ¿Entendieron lo que usted estaba haciendo? ¿Eran accesibles? ¿Qué puede mejorarse para que usted y la comunidad se sientan más cómodos?

■ ¿Qué funcionó bien? ¿Por qué?

■ ¿Qué dejó de funcionar? ¿Por qué?

■ ¿Eran las herramientas apropiadas para la población destinataria?

■ ¿Proporcionaron las herramientas la información que deseaba?

De lo contrario, ¿qué cambios se deben introducir?

■ ¿Cómo resultó la organización de la jornada?

■ ¿La logística fue adecuada?

El plan general puede, entonces, modificarse en base a la información recopilada durante la sesión de evaluación. Convendría organizar la logística y seleccionar definitivamente las herramientas de investigación, ya que los miembros del equipo se habrán hecho una idea más precisa de los métodos que más les convienen. A estas alturas, el equipo debería sistematizar, analizar e interpretar los datos (véase página 54).

El equipo está listo ahora para iniciar el AVC.

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Fase de ejecución Día del AVC Finalmente, después de toda la planificación, formación, práctica y preparación, usted está listo para llevar a cabo el AVC en la comunidad. Debería ser éste un día emocionante – un día que va a tener repercusiones en el modo en que la Sociedad Nacional y algunas filiales específicas trabajarán con las comunidades para reducir de manera directa los factores de vulnerabilidad. Es el comienzo de la verdadera labor comunitaria.

En realidad, usted ya ha hecho un AVC. Puede emplear la misma lista de verificación que preparó para el ensayo de campo, aunque quizás la haya modificado de acuerdo con las sugerencias hechas en la sesión de evaluación.

Consejos útiles Sugerencias de última hora Por si acaso lo considere necesario, les mostramos a continuación una lista de verificación adicional para garantizar de que todo esté a punto y que todos estén preparados: ■ Una buena preparación es imprescindible.

■ Vele por que todos sepan cómo se va a desarrollar el día y qué va a suceder.

■ Sea flexible – espere lo inesperado y esté preparado para encararlo de manera creativa.

■ Asegúrese de tener una lista completa de los recursos necesarios y vele por que el dinero se reciba con la suficiente antelación como para que usted pueda tener todo a punto.

■ Los miembros del equipo de AVC deben estar preparados para cada actividad y estar familiarizados con cada herramienta.

■ Asegúrese de que el cronograma de las actividades sea apropiado (no demasiado denso) y que se prevean pausas.

■ Familiarícese con la composición de las comunidades antes de llevar a cabo el AVC. ■ Tenga todos los datos de referencia preparados (herramientas de análisis, datos secundarios, etc.).

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Si necesita ayuda, pídala con suficiente antelación. Siempre se puede obtener apoyo de las delegaciones de la Federación Internacional y de Sociedades Nacionales hermanas.

Asegúrese de que toda la información pertinente sea comunicada y explicada a los dirigentes comunitarios, que deberían representar el mayor número posible de grupos de la comunidad.

Asegúrese de que los facilitadores y los miembros del equipo mantengan una actitud modesta y traten a la gente con respeto, y que el material y la información sean transmitidos de forma que todos lo entiendan. Use técnicas visuales para las personas que no sepan leer o escribir.

Asegúrese de que se disponga de instalaciones adecuadas para llevar a cabo el AVC. Prevea actividades de seguimiento y evaluación, a fin de asegurar el compromiso permanente de la comunidad y frente a ésta.

Recurra a miembros de la comunidad para que le ayuden en esta tarea.

Comprenda y respete la cultura y las costumbres de la comunidad.

Piense en la posibilidad de trabajar con niños en la comunidad.

Pero no olvide que tiene que obtener el consentimiento previo de sus familias y atenerse al conjunto de protocolos definidos en la Caja de herramientas del AVC.

Lo que va a hacer usted ahora es simplemente poner en práctica lo aprendido.

Vele por que todos los miembros descansen bien la noche anterior – ¡y no olvide pasarlo bien!

Programa de gestión de desastres basados en la comunidad, Jamaica 2003.

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Fase de análisis Después de haber reunido información durante la ejecución del AVC o la jornada de ensayo de campo, ¿qué debería hacer con ella?

En muchos sentidos, esto marca el comienzo del verdadero trabajo.

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El objetivo del AVC es reunir información que pueda ser utilizada por las filiales, las comunidades y otros asociados para elaborar programas y proyectos dirigidos a reducir la vulnerabilidad.

Las tareas descritas abajo deberían practicarse como parte del ensayo de campo. Los miembros del equipo deberían estar capacitados adecuadamente en la: ■ sistematización de los datos; ■ interpretación de los datos y elaboración de conclusiones; y ■ formulación de recomendaciones para el futuro.

Sistematización, análisis e interpretación de los datos Una vez que ha reunido los datos, debe ponerlos en un formato que le permita analizarlos e interpretarlos mejor. Es lo que se denomina sistematizar los datos. Este trabajo implica ingresar grandes cantidades de datos sin procesar en matrices y “simplificar“ los diagramas y gráficos para que se entiendan con facilidad.

Tras sistematizarlos, puede mostrar los datos a todos los miembros del equipo, para que puedan apreciar lo que revelan sobre la vulnerabilidad de la comunidad, su capacidad, etc. Esto se denomina “hablar con los datos” – en otras palabras, analizar e interpretar lo que los datos dicen.

Este proceso lleva tiempo y las competencias de los miembros del equipo irán mejorando con la práctica. Es esencial que el equipo

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incluya a uno o dos miembros de la comunidad. Ellos conocen su propia realidad y son los más indicados para aclarar posibles dudas y ponerlas en contexto – lo que un extraño no siempre está en condiciones de hacer. Además, tienen el derecho a participar, porque cualquier intervención derivada del proceso tendrá una repercusión directa en su vida. Sin embargo, aliente a la comunidad a escoger personas con las aptitudes necesarias y el suficiente tiempo para participar en lo que puede ser un proceso bastante difícil.

Los datos sistematizados del AVC se exponen en la pared para su análisis. El enfoque visual para comprender los datos facilita la reflexión grupal y la identificación con el proceso.

Si los miembros del equipo carecen de suficiente experiencia en el análisis de datos sin procesar, puede ser útil solicitar ayuda a mentores del AVC, a otras personas de su Sociedad Nacional o a la delegación de la Federación Internacional. Las personas con una formación formal en el AVC sabrán cómo dar sentido a la información. Por ejemplo, si emplea cuestionarios, es fundamental que alguien capacitado en análisis de datos cuantitativos le ayude tanto en el diseño del cuestionario como en la interpretación de los resultados.

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Al interpretar los datos, trate de asegurar que su análisis refleje lo que ocurre realmente en la comunidad y sea coherente con sus objetivos. Si el enfoque del análisis es la preparación para desastres, buscará comprender mejor la vulnerabilidad y la capacidad de la comunidad en relación con desastres naturales y cómo han ido cambiando con el correr del tiempo.

En general, debería buscar al menos tres fuentes para apoyar su interpretación. Esto se denomina “triangulación” y da credibilidad a sus observaciones y conclusiones.

Figura 6

Reunir diferentes fuentes de datos La triangulación de diferentes fuentes de datos da lugar a información más válida.

Mapa de recursos de la comunidad Gráficos estacionales

Recorrido transectorial

Triangulación

Mapa de amenazas/ riesgos de la comunidad

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Matriz institucional

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Triangulación Datos estadísticos cuantitativos

Calendario histórico

Triangulación: Diferentes fuentes de información sobre los riesgos y peligros para la comunidad, capacidades locales y recomendaciones para la acción

Discusión de los grupos focales de la comunidad

Diagrama de Venn

Datos secundarios

Triangulación

Entrevistas semiestructuradas con informantes clave

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Los datos también le permiten extraer conclusiones acerca de por qué existe una situación determinada: ■ Por ejemplo, los datos de varias fuentes pueden indicarle que las personas que viven al pie de un despeñadero de roca suelta están en una zona de alto riesgo. Aunque lo saben, continúan viviendo allí.

■ Otra información recogida puede indicar que todas las demás tierras fueron compradas y que estos habitantes no tienen otro lugar para vivir que esté lo suficientemente cerca de donde pueden hallar empleo.

■ Quizá también llegue a la conclusión de que la situación se deterioró después de que se construyó una línea de ferrocarril en la parte superior del despeñadero, lo cual afectó su estabilidad.

■ El riesgo ha sido agravado aun más por la erosión, causada por la población que tala los árboles para obtener leña para cocinar, o por la mayor frecuencia de lluvias torrenciales, tal vez relacionadas con el cambio climático global.

Al final, usted contará con una gran cantidad de información que debe organizar.6 Junto con los demás miembros del equipo, tómese tiempo para estudiar la información, reflexionar sobre ella y buscar las razones que explican por qué existen ciertas situaciones.

Puede comparar sus deducciones con observaciones derivadas de otros métodos utilizados durante el AVC, para apoyar o refutar sus conclusiones.

Una vez que ha analizado e interpretado los datos, su noción de la situación de la comunidad estará basada en evidencias coherentes.

Puede utilizar entonces la información para planificar programas y actividades de reducción del riesgo. Eso se hará junto con los miembros de la comunidad durante la fase de planificación.

Trabajo conjunto en Sociedades Nacionales caribeñas en 2004 para formular conclusiones y recomendaciones a partir de los datos.

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Véase la publicación Caja de herramientas del AVC para obtener información más detallada e instrucciones sobre cómo sistematizar y validar la información.

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Devolver la información a la comunidad

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El análisis y la interpretación de los datos permanecerán incompletos hasta que sean validados por la comunidad. El equipo de AVC es responsable de presentar la información a la comunidad – con el fin de validar la información, así como para compartir con ella las conclusiones.

Los miembros de la comunidad son las personas más indicadas para confirmar sus conclusiones o señalar los errores que pueda haber cometido.

Sin embargo, debe haber un equilibrio entre las percepciones que tiene la comunidad del riesgo (que puede dar prioridad a amenazas como los accidentes viales, las enfermedades o el abastecimiento de agua inadecuado, pero no a amenazas naturales de gran envergadura) y la interpretación de ciertas situaciones por parte de la Sociedad Nacional sobre la base de levaluaciones y mapeos de lriesgos a mayor escala (incluyendo tendencias más amplias como la deforestación en gran escala, cambios en las corrientes fluviales a causa del aumento del riego o el cambio climático). Por consiguiente, es importante emplear fuentes de información secundaria a la hora de interpretar los datos primarios.

Consejos útiles Presentación de los datos a la comunidad ■ Presente las conclusiones de una manera que todos puedan comprender.

■ Utilice elementos de ayuda visual y un lenguaje apropiado.

■ Su presentación debería ser dinámica, pero también dar a los miembros de la comunidad la oportunidad de expresar sus opiniones y hacer preguntas.

■ Tome apuntes exactos para poder modificar las conclusiones.

■ Recuerde que los miembros de la comunidad formaron parte del equipo de análisis e interpretación, por lo que puede ser apropiado que presenten una parte de la información.

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En cualquier caso, deberían participar todos los miembros del equipo del AVC. Por ejemplo, puede merecer la pena que se encarguen de devolver la información a los grupos específicos con los que trabajaron durante el AVC. Esto ayudará también a establecer relaciones permanentes entre la filial y la comunidad y facilitará la planificación y la ejecución de los proyectos resultantes.

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Ahora usted cuenta con datos de base aprobados por todas las personas involucradas en el AVC. Esos datos son necesarios para medir el impacto de cualquier proyecto que se lleve a cabo.

La comparación de estos datos con la información reunida una vez finalizado el proyecto debería permitirle demostrar que las actividades destinadas a reducir la vulnerabilidad y fortalecer la capacidad han tenido efectos positivos en la vida de los miembros de la comunidad.

Otro punto a tener presente en este momento es que los miembros de la comunidad pueden preguntarle –una vez más– qué es lo que va a suceder a continuación. Tal vez usted ya haya explicado varias veces que el próximo paso consistirá en introducir y organizar el proceso de planificación. No obstante, expliqueselo a la comunidad tantas veces como sea necesario para que todo quede claro.

Recuerde que el AVC exige un análisis continuo. A medida que se dispone de más información, los voluntarios y los miembros de la comunidad deben asegurarse que las conclusiones y las recomendaciones a las que llegaron sean revisadas, actualizadas y difundidas constantemente.

Una vez completados la recopilación y el análisis de los datos, comienza el verdadero trabajo con la comunidad – es decir, la pla-

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nificación concreta de acciones con la comunidad destinadas a reducir el riesgo e incrementar su capacidad.

En la figura 2 (página 12) se ilustra la primera etapa del proceso del AVC – la fase de análisis. En la figura 7 (página 63), pasamos a la etapa siguiente del ciclo – la programación.

Seguimiento y evaluación El seguimiento y la evaluación7 deben formar parte del proceso desde el principio. Es la única manera de determinar si el AVC ha producido resultados, tanto en la Sociedad Nacional como en las comunidades. El seguimiento y la evaluación pondrán de manifiesto hasta qué punto la gente está satisfecha con el proceso y qué valor le atribuyen; asimismo, le permitirá documentar las lecciones aprendidas, para poder seguir fortaleciendo las capacidades.

Mensaje clave

El seguimiento y la evaluación ayudarán también a determinar: ■ las competencias que ha adquirido la Sociedad Nacional, en especial a nivel de filial, que puedan ser transferidas a otros proyectos; ■ el nivel de interés que tiene la Sociedad Nacional por continuar trabajando con las comunidades; y de qué modo estos cambios de actitud se reflejan en las políticas y en la innovación de los programas; ■ el impacto del proceso, que permite demostrar a los donantes los resultados obtenidos con los fondos que facilitaron.

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El analizar lo logrado muestra a las comunidades que usted sabe lo que está haciendo y que tiene la firme determinación de reducir el riesgo. Esto reforzará la opinión de que el hecho de trabajar con la Cruz Roja y la Media Luna Roja ayudará a introducir cambios positivos en sus comunidades.

Véase también Caja de herramientas del AVC, ficha 21

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Existe una amplia gama de herramientas para medir el impacto.

Sus puntos de partida son los objetivos del AVC que –recordemos– deben ser específicos, mensurables, alcanzables, realistas y oportunos. Es importante que se remita a estos objetivos durante la realización del AVC para comprobar que se van alcanzando.

De no ser así, deberá determinar de qué modo se pueden ajustar las actividades para que los objetivos y los resultados finales coincidan.

Cuadro 15 ■

■ ■ ■

Herramientas para medir el impacto de un AVC Cuestionarios presentados al comienzo y al final del AVC para medir los cambios en la actitud hacia el AVC, la Cruz Roja y la Media Luna Roja, la labor comunitaria u otros temas que su Sociedad Nacional considera importantes.

Entrevistas con representantes de diferentes grupos como la junta de gobierno, el personal técnico, los directivos y los voluntarios.

Entrevistas con los grupos focales.

Análisis de información cuantitativa, como el número de voluntarios en el proceso del AVC, número de sesiones de formación, etc. Tenga en cuenta que este tipo de datos cuantitativos puede no brindarle información sobre lo que está cambiando (p. ej. como resultado de la cantidad de personas formadas).

Se trata de disponer de los medios específicos para medir los cambios que el AVC ha producido y asegurar su correcta documentación. Ello constituirá una base sólida para introducir cambios – y, con certeza, ayudará a obtener fondos para apoyar los programas y proyectos que se lleven a cabo en base a la información reunida durante el AVC.

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Figura 7

El ciclo de planificación: Programación

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Aunque la presente guía introduce los principales elementos de la planificación y la elaboración de proyectos, no se refiere a los detalles de cómo se facilita un proceso completo de planificación comunitaria. Existen otros documentos al respecto, entre otros: ■ Make that change (Hagamos el cambio) – Gestión de desastres basada en la comunidad.8 ■ Proceso de planificación de proyectos.9 ■ Herramientas para la evaluación de los riesgos y la planificación de actividades en la comunidad.10

8

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Los miembros de la comunidad deberían participar siempre activamente a la hora de traducir los datos en recomendaciones y de planificar después posibles proyectos.

Oficina Subregional de la Federación Internacional en Trinidad y Tobago. Make that change — Community-based disaster management. Trinidad y Tobago: Federación Internacional, 2003.

Federación Internacional. Proceso de planificación de proyectos. Ginebra: International Federation, 2002. check date.

ProVention Consortium. (2005) Toolkit for Community Risk Assessment and Action Planning.

Ginebra: Pro Vention Consortium, 2005. Disponible en: http://www.proventionconsortium.org/CRA_toolkit.htm

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La experiencia reunida en AVC en todo el mundo muestra que la planificación de actividades es una importante fuente de motivación para los miembros de la comunidad. Al fin y al cabo, la mayoría de las personas desean crear una vida mejor para sí mismas y sus vecinos, si se les da la oportunidad y el apoyo necesario para hacerlo.

Ya que las propias comunidades serán los principales responsables de cualquier acción emprendida como consecuencia del AVC, es importante que estén involucradas en la toma de decisiones, especialmente porque, dependiendo del resultado, la filial de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja podrá participar o no como asociado en los proyectos resultantes.

Cuadro 16

Desafío clave

Durante el proceso de análisis y planificación, los facilitadores (voluntarios y personal) deben estar lo más atentos posibles a lo que la comunidad tiene para decir. Deberían tratar de evitar “encaminar” a la comunidad hacia la adopción de resultados y acciones basadas en las necesidades o la capacidad de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. Esto es especialmente importante porque, como se viene repitiendo en esta serie de publicaciones, la prioridad de las comunidades puede no estar relacionada con la gestión de desastres y, por lo tanto, estar más allá del alcance o la capacidad de la Cruz Roja y la Media Luna Roja.

Advertencia: Cuando una comunidad participa activamente en el proceso de análisis de sus vulnerabilidades y de transformación en capacidades, también puede aumentar su percepción de los riesgos a los que está expuesta. Las Sociedades Nacionales pueden brindar un apoyo tangible a las comunidades para ayudarlas a aliviar estos riesgos: capacitación en primeros auxilios, microproyectos de alerta temprana, desarrollo de planes comunitarios para hacer frente a los desastres, incluida la preparación y respuesta a desastres. Todos ellos son ejemplos de resultados concretos del AVC y del proceso de planificación comunitaria.

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Planificación de actividades: transformar las vulnerabilidades en capacidades

Nivel 3 De la planificación a la acción Decidir la mejor línea de actuación Una vez que se han analizado e interpretado los datos, la comunidad y la filial de la Cruz Roja o la Media Luna Roja están preparadas para determinar la mejor línea de actuación.

Hay varios factores fundamentales a tener presente para que este proceso se desarrolle adecuadamente, incluidos los siguientes: ■ Los facilitadores deben comprender plenamente las herramientas.

■ Los miembros de la comunidad deben comprender las definiciones de los diferentes términos empleados y estar de acuerdo con ellas.

■ Pero sobre todo, los facilitadores deben reconocer que no todos los integrantes de una comunidad van a estar de acuerdo acerca de las prioridades ni de cómo hacer las cosas. Lo que usted está tratando de hacer es conectar los sectores de la comunidad, no separarlos.11

11

Debería consultar la Iniciativa "Mejor diseño de programas" (MDP) para familiarizarse con cómo conciliar a las comunidades y encontrar soluciones, antes que causar problemas y hacer más daño que bien. El Manual de formación para el AVC y la Caja de herramientas del AVC de esta serie de publicaciones brinda más información sobre la iniciativa MDP.

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Es esencial que los facilitadores sepan cómo abordar los conflictos que puedan aflorar durante el proceso de planificación.

A continuación se describe el procedimiento para planificar el curso de la acción.

Etapa 1

Consenso

La comunidad debe llegar a un consenso respecto a las amenazas / los problemas prioritarios entre todos los que se identificaron a través del proceso del AVC. Esto puede hacerse mediante un proceso de clasificación12 sobre la base de los problemas más urgentes, críticos o inmediatos, y de aquellos mencionados con más frecuencia por parte de los miembros de la comunidad.

Etapa 2

Identificar las vulnerabilidades

Una vez determinados las amenazas / los problemas prioritarios, la comunidad debe analizar: ■ de qué modo le afecta cada uno de las amenazas o problemas; ■ por qué ocurre esto; ■ qué tipos de vulnerabilidades existen en relación con cada uno de las amenazas o problemas .

Consejos útiles Hacia la mitigación Esto puede hacerse mediante el siguiente ejercicio: ■ Divida a los participantes en grupos de acuerdo con las amenazas y/o los problemas identificados. Cada grupo ejecutará las mismas tareas, pero en relación con una amenaza o problema específico: ■ hacer una lista de todos los riesgos y efectos potenciales en relación con la amenaza o el problema (p. ej. estructurales, no estructurales, sociales, económicos, etc.); ■ identificar las vulnerabilidades dentro de la comunidad en relación con la amenaza o el problema; 12

Véase la publicación Caja de herramientas del AVC, ficha 19.

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reflexionar sobre las capacidades, tanto existentes como deseadas, que se necesitan para afrontar o minimizar la amenaza o el problema identificado. hacer una lista de las necesidades inmediatas para abordar la amenaza o el problema; hacer una lista de todas las acciones de mitigación que se podrían desarrollar.

Todas las respuestas deberían exponerse en una matriz como la que se muestra en el cuadro 2 que figura a continuación.

Matriz 2

Amenaza/ Problema

Modelo de matriz para registrar información sobre problemas, riesgos, capacidades, necesidades y posibles acciones de mitigación Riesgo potencial

1 2 3

Factores de Capacidades Necesidades Acciones de vulnerabiinmediatas mitigación lidad 1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2

1 2 3

Este ejercicio ayuda a la comunidad a identificar todos los factores asociados con cada amenaza o problema específico y a considerar qué se podría hacer para mitigar sus efectos. Para asegurar el éxito de esta actividad, los facilitadores deberían velar por que todos entiendan el significado de los diferentes términos.13

13

Véase sesión 3 en el Manual de formación para el AVC.

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Etapa 3

Definir acciones concretas: Capacidades

Sobre la base de la información generada a través del ejercicio anterior, los participantes pueden comenzar a afinar su análisis y definir acciones concretas para transformar las vulnerabilidades en capacidades. Así, las comunidades incrementan su grado de identificación con el proceso y comienzan a comprender de qué modo ellas mismas pueden emprender acciones de transformación sobre la base de las capacidades que ya tienen.

Todavía trabajando en grupos, invite a los participantes a realizar una lista de las vulnerabilidades asociadas con cada uno de las amenazas o problemas y a identificar a continuación un mínimo de tres acciones concretas que transformarían esas vulnerabilidades en capacidades.

Para realizar esta tarea, puede utilizar el siguiente ejemplo de matriz:

Matriz 3

Modelo: Transformar los factores de vulnerabilidad identificados por los participantes en capacidades Acciones para transformar los factores de vulnerabilidad en capacidades

Amenaza / problema

Factores de vulnerabilidad

Inundación

Vulnerabilidad 1

a) b) c)

Vulnerabilidad 2

a) b) c)

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Etapa 4

Verificar la viabilidad: hacia la ejecución

La siguiente etapa del proceso consiste en definir mejor estas acciones y analizar, en detalle, hasta qué punto es realista cada acción propuesta y qué se necesita para llevar a cabo cada una de ellas.

Explique a los participantes que van a analizar su propia capacidad para emprender las acciones sugeridas. Pídales que analicen cada acción identificada en el ejercicio anterior, de acuerdo con los siguientes criterios CIT (cambio, influencia, transformación): ■ ¿Pueden las personas expuestas al riesgo llevar a cabo por sí mismas la acción para lograr un cambio inmediato?

■ Si la acción excede las capacidades de las personas expuestas al riesgo, ¿podrían influir éstas en el cambio a mediano plazo con el apoyo de otros?

■ ¿Está la acción vinculada a una transformación social y/o estructural más profunda que exige una estrategia a largo plazo a considerar en el futuro?

A medida que avanzan en el análisis, los participantes quizás también deseen considerar otros criterios, teniendo en cuenta que no todas las soluciones reportan los mismos beneficios y que algunas son más difíciles de lograr que otras. Estos criterios “suplementarios” podrían incluir, por ejemplo: relaciones de poder, cuestiones de género, cultura, incremento de los ingresos, reducción del riesgo, competencias disponibles, temas ambientales, etc.

Las soluciones propuestas deberían ser entonces registradas en una matriz como la que se muestra en el cuadro 4. Los participantes también tendrán que decidir si las acciones que han identificado contribuyen a la prevención, preparación o mitigación,14 y deberán registrarlas debidamente en la matriz.

El tipo específico de amenaza o problema no importa – el proceso sirve tanto cuando el tema a abordar es una inundación como cuando se trata de problemas de salud, como el VIH (véase el anexo 1).

14

Tenga en cuenta que puede ser necesario llevar a cabo ejercicios adicionales para ayudar a la comunidad a comprender la diferencia entre estos tres términos. Véase sesión 3 en el Manual de formación para el AVC.

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Matriz 4

Medidas

¿Contribuyen las acciones a la prevención, preparación o mitigación?

Prevención

CIT

Preparación

CIT Mitigación CIT

Amenaza / problema 1: Vulnerabilidad 1: Amenaza / problema 1: Vulnerabilidad 2:

Etapa 5

Plan de acción: Ejecución

Los participantes están ahora preparados para definir soluciones realistas y elaborar planes de acción. Deberían concentrarse en las acciones que han sido identificadas ya sea con una “C” o una “I”.

Estas son las acciones que la comunidad puede abordar con un apoyo externo limitado y que se pueden llevar a cabo a corto o mediano plazo.

Para cada acción, los participantes deben preguntarse lo siguiente: ■ ¿Es posible emprenderla de inmediato?

■ ¿Requiere recursos?

■ ¿Podemos conseguir nosotros mismos los recursos necesarios?

De ser así, ¿cómo?

■ ¿Requiere apoyo técnico? De ser así, ¿de dónde?

Es importante hacer una planificación realista y no crear expectativas poco realistas en la comunidad.

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Al explicar la tarea, es importante poner especial énfasis en si: ■ se pueden poner en marcha estas acciones con los recursos ya disponibles; ■ la puesta en marcha de estas acciones puede ayudar a movilizar otros recursos; o si ■ se necesitan recursos externos.

Si de acuerdo a las respuestas de los participantes se requieren recursos financieros externos, ellos mismos tienen que determinar cómo se proponen obtener lo que necesitan (recurriendo a ideas creativas como rifas, fiestas, colectas, etc.). Asimismo, si la acción exige competencias específicas, deberán preguntarse si están disponibles en la comunidad y, de no ser así, cómo se proponen conseguirlas. Esto ayudará a los miembros de la comunidad a concentrarse en lo que pueden hacer de inmediato para ayudar a mitigar los riesgos.

La matriz 5 que figura a continuación es un ejemplo del tipo de matriz que debería utilizar para completar esta fase final del proceso de planificación.

Matriz 5 Acciones

Modelo para acciones factibles Puede Exige solucionarse financiamiento de inmediato

¿Podemos conseguir nosotros mismos los recursos? ¿Cómo?

Sí No Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

En los anexos 1 y 2 mostramos dos ejemplos de matrices reales, completados por una comunidad en el Caribe: el primero es relativo a desastres naturales y el segundo, al VIH. Las matrices muestran que el proceso es adaptable y apropiado para todos las amenazas y problemas identificados por los miembros de la comunidad.

Apoyo técnico

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Las acciones identificadas en estos ejemplos son, de hecho, recomendaciones que pueden plasmarse en proyectos. Por ejemplo, la comunidad y la Sociedad Nacional quizás planteen los siguientes proyectos específicos sobre la base de las acciones identificadas en los ejemplos de “inundación” y “VIH” que se presentan en los anexos 1 y 2.

■

■

Inundación ■ Proyecto 1: Programa para concienciar sobre las inundaciones, dirigido a comunidades y escuelas.

■ Proyecto 2: Campaña de sensibilización para modificar los códigos de construcción.

■ Proyecto 3: Limpieza de todas las alcantarillas por parte de la comunidad.

VIH ■ Proyecto 1: Programa de apoyo entre pares.

■ Proyecto 2: Campaña de sensibilización dirigida al Gobierno para asegurar el acceso universal a las instalaciones para la realización de pruebas del VIH y a programas de tratamiento asequibles.

Etapa 6

Plan de acción del proyecto

Sea cual fuere el proyecto, hay que elaborar y acordar un plan de acción claro y preciso, que incluya todas las etapas de ejecución, los recursos necesarios y quién es responsable de asegurar que las tareas sean llevadas a término (véase matriz 6). Gran parte de esta información ya existe. Lo que hay que hacer es sistematizarla para ponerla en un formato claro y fácil de entender.

Matriz 6

Actividad específica 1 2

Información necesaria para la matriz de planificación

¿Quién asegurará que se ejecute?

Recursos necesarios

Calendario

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Elaborar un calendario de gestión (véase matriz 7, pág. 73) es útil a la vez que eficaz. Servirá para introducir las funciones y actividades de forma gradual, ahorrando tiempo y asegurando que se siga un calendario secuencial para lograr el objetivo.

En el ejemplo que figura a continuación, intervienen cuatro grupos de individuos para asegurar que se logra la sensibilización.

Matriz 7

Calendario de gestión Semana 1

Secretario General de la Sociedad Nacional.

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Reuniones de cortesía con contrapartes de defensa civil, Ministerio de Salud y autoridades locales.

Escribir al Ministerio de Salud, defensa civil y autoridades locales.

Coordinador Sensibilizar a de AVC. los directivos de la Sociedad Nacional y a los responsables de las filiales.

Contactar al Ministerio de Salud, defensa civil y autoridades locales para concertar citas.

Programar sesiones de sensibilización para la semana siguiente.

Dirigentes de las filiales.

Sensibilizar a personal local y voluntarios.

Sensibilizar a grupos comunitarios locales.

Participar en la sensibilización.

Ayudar a sensibilizar a las comunidades locales y a seleccionar grupos focales de la comunidad. Aclarar las expectativas.

Personal local y voluntarios.

Etapa 7

Participar en la sensibilización.

Trabajo en red

El proceso de AVC puede ayudar a conectar cuestiones más amplias y es un instrumento que contribuye a dar un enfoque integrado a la labor comunitaria.

Sensibilizar a representantes del Ministerio de Salud, defensa civil y autoridades locales.

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Por supuesto, las Sociedades Nacionales no pueden encargarse de todo, ni tampoco son responsables de todo. Si bien deberían movilizar a los departamentos técnicos de su Sociedad Nacional para ayudar a alcanzar los objetivos de los proyectos propuestos, habrá instancias en las que éstos carecen de la capacidad de ayudar.

De hecho, ciertos proyectos pueden requerir apoyo externo a la Cruz Roja y la Media Luna Roja y a la comunidad. En ese caso, debe preguntarse dos cosas: ■ ¿Quién puede ayudar a lograr los objetivos?

■ ¿Quién debería ser responsable de los asuntos que sobrepasan el mandato o la capacidad de la Cruz Roja y la Media Luna Roja?

Aquí entra en juego el establecimiento de asociaciones estratégicas, es decir, el trabajar con otras instituciones y asociados.

Mensaje clave

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El AVC ayuda a identificar las lagunas y limitaciones en la labor de la Cruz Roja y la Media Luna Roja y pone de relieve la necesidad de formar asociaciones con otras organizaciones.15

Es esencial que su Sociedad Nacional establezca desde el inicio del proceso del AVC un diálogo con otras organizaciones cuyo mandato, conocimientos y competencias complementen las actividades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja. Puede apelar a estos grupos cuando las comunidades priorizan temas que quedan fuera de las áreas de su competencia.

Por lo tanto, la comunidad y la Sociedad Nacional tendrán que comunicar los resultados del AVC al Gobierno y a otras organizaciones pertinentes. Para hacerlo, es fundamental involucrar a otros asociados lo más temprano posible – por ejemplo, durante las etapas de planificación (véase cuadro 6, pág. 72). Como lo muestran los ejemplos de los anexos 1 y 2, la comunidad puede 15

Véase la publicación Caja de herramientas del AVC, ficha 17.

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no disponer de recursos suficientes para construir estructuras, tales como muros de contención. Será necesario el apoyo externo – en este caso, en forma de sensibilización – para que las autoridades gubernamentales respondan a la necesidad.

Esto no es tan sólo una buena práctica de planificación, sino que brinda un importante servicio a las comunidades con las que la Sociedad Nacional trabaja y es una forma en que la Cruz Roja y la Media Luna Roja pueden promover el cambio.

Indicadores Todos los proyectos de reducción del riesgo necesitan indicadores para ayudar a evaluar el impacto de las intervenciones. Como se indicó anteriormente, es fundamental disponer de datos de referencia para que los indicadores sean de utilidad. Ya hemos visto que los datos de referencia se obtienen a través de las diferentes actividades de recopilación de datos del AVC; en otras palabras, es la información sistematizada procedente de todas las herramientas que usted ha empleado. Los datos de referencia incluyen diferentes tipos de información, dependiendo de la finalidad prevista; por ejemplo, el proceso empleado para generar datos de referencia para la gestión de desastres puede ser diferente al que se requiere cuando el objetivo es la promoción de la salud.16

Recopilación de datos en la comunidad.

16

Véase la publicación Herramientas del AVC, ficha 2.

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Los datos de referencia muestran una imagen general de la situación en una comunidad, y se les puede comparar con los datos que se reúnan después de ejecutar los proyectos de reducción del riesgo, lo cual es muy útil para demostrar, tanto a las propias comunidades como a los donantes, el impacto y el valor de las intervenciones de reducción del riesgo que la Sociedad Nacional ha emprendido de manera participativa.

Consejos útiles Definir indicadores ■ Se deben desarrollar indicadores específicos para cada intervención.

■ En algunos casos (p. ej., programas de concienciación sobre seguridad de las escuelas / primeros auxilios básicos en una comunidad expuesta a terremotos), será difícil medir el impacto debido a que la naturaleza de la amenaza es imprevisible. De todos modos, puede hacerse sobre la base de ejercicios de simulación, por ejemplo, en los que las comunidades ensayan los nuevos conocimientos adquiridos.

■ Si en la comunidad se registran acontecimientos anualmente recurrentes, como inundaciones, es mucho más fácil definir los indicadores y medir el impacto ya que se sabe que el acontecimiento se va a producir.

Tomando como ejemplo el ejercicio de planificación del AVC para el riesgo de inundación (véase el anexo 1), se puede ver que, como resultado de las diferentes tareas previstas en el marco del AVC, la comunidad ha identificado los siguientes efectos de la amenaza: ■ El río se desborda en el lugar en que está bloqueado y afecta a las casas de la vecindad.

■ Las aguas inundan la planta baja de las casas.

■ Los enseres contenidos en los hogares resultan dañados.

■ Algunas de las personas más vulnerables (los mayores y los muy jóvenes) pierden la vida.

■ Se pueden reproducir un mayor número de mosquitos en la zona en que el río está bloqueado, con lo que aumenta el riesgo de paludismo.

■ La inundación de las casas hace que se contaminen las fuentes de agua potable.

■ El agua potable contaminada provoca diarrea en niños pequeños y algunos de ellos mueren.

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Se identificaron diversas acciones para abordar estos problemas. A continuación se indican algunas de las actividades (más algunas nuevas), junto con los indicadores relacionados que pueden utilizarse para medir el impacto.

Matriz 8

Credibilidad: Actividades, indicadores y verificación

Actividad

Indicador

Verificación

Elaboración de un plan de evacuación.

El plan de evacuación de Se pueden medir los efectos del desastre determinando la cantidad de personas que la comunidad logra perdieron la vida el año anterior al de la reducir la mortalidad. implementación del plan de evacuación.

Desatascar las alcantarillas obstruidas.

El desatascar y limpiar las alcantarillas obstruidas hace que haya menos casas inundadas.

La cantidad de casas anegadas en la temporada de inundaciones después de limpiarse y destaparse las alcantarillas se puede comparar con la de casas afectadas el año anterior.

Campaña de sensibilización sobre salud.

Hay una reducción en el número de casos de diarrea en niños.

La clínica local puede comparar el número de casos de niños con diarrea que han acudido a la clínica.

Programa de fumigación contra los mosquitos puesto en marcha con la municipalidad.

La reducción de las zonas de reproducción de los mosquitos hace que se reduzca el paludismo.

La clínica local puede comprar los casos de paludismo atendidos en la clínica.

Recuerde que la definición y medición de los indicadores le permitirá demostrar el impacto de las intervenciones –a los donantes y al Gobierno, por ejemplo–. De este modo, también se ejerce presión sobre las autoridades para que adopten medidas y se generan nuevas oportunidades para llevar a cabo más proyectos sobre la base de resultados positivos claramente demostrables.

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Cuadro 17

Aprender de la experiencia: el AVC en las Islas Salomón

Planificar el seguimiento y la evaluación es esencial. En el estudio del caso concreto del AVC que la Cruz Roja de las Islas Salomón llevó a cabo en 2004 se observa: “Los proyectos comunitarios de la Cruz Roja de las Islas Salomón han merecido grandes elogios y no cabe duda de que los proyectos piloto han reportado beneficios muy reales, habiéndose demostrado la factibilidad de la labor basada en la comunidad.

Sin embargo, aunque el valor de los proyectos es muy convincente, resulta difícil demostrar su efectividad para reducir la vulnerabilidad porque no se definieron claramente al principio actividades de seguimiento y evaluación.”17

Recomendaciones y elaboración del informe Como tarea final de un AVC, el equipo debe recopilar todos los informes de actividades, las conclusiones y los planes (incluidas las recomendaciones para proyectos) elaborados con la comunidad. Todos estos documentos conformarán el informe final del AVC. El informe del AVC debería documentar todo el proceso, y al mismo tiempo ser conciso y claro, a fin de que sea comprensible y fácil de leer, evitando así que descanse en un cajón. El informe debería presentarse a los directivos y a la junta de gobierno de la Sociedad Nacional para su aprobación, de modo que tomen conocimiento de lo logrado.

Una vez aprobado el informe, usted también podrá compartirlo con terceros. De ese modo se contribuirá a asegurar la integración e inclusión del AVC y la labor comunitaria dentro de un procedimiento estándar de la Sociedad Nacional. Así será mucho más 17

Delegación regional de la Federación Internacional en Suva. Solomon Islands: From assessment to community actions. Ginebra: Federación Internacional, 2004, pág. 16.

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fácil organizar un AVC en otras filiales, con el apoyo de todos los departamentos técnicos.

A continuación, debería presentar las conclusiones del informe, en un formato apropiado, a tantos grupos interesados como sea posible, de los cuales el más importante es, por supuesto, la propia comunidad.

Recuerde hacer llegar también las conclusiones a las delegaciones regionales y de país de la Federación Internacional y a potenciales asociados, Gobiernos y otras instancias. Cuantas más personas y organizaciones estén al tanto del AVC, mayor uso se le dará, lo que contribuirá a reducir la vulnerabilidad de las comunidades.

Un intercambio apropiado de información puede contribuir a: ■ desarrollar alianzas estratégicas; ■ integrar iniciativas y recursos; y ■ comprender mejor los factores de división y conexión.

Mensaje clave

Las comunidades se beneficiarán de una mayor coordinación, cooperación y participación entre todos los actores.

Siéntase orgulloso de la labor realizada.

En el anexo 3 se presenta un ejemplo sencillo de un completo plan de AVC. No hay ninguna necesidad de elaborar nada complejo. Se trata de elaborar un plan que sea lo suficientemente simple y claro que permita que el equipo de AVC pueda mantenerse organizado y supervisar los avances.

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¿Y ahora qué?

Habiendo finalizado formalmente el proceso de AVC, su Sociedad Nacional puede proceder a desmantelar la estructura del AVC y disolver el comité de gestión. Siempre existe la posibilidad de formar nuevos comités de gestión cuando se lleven a cabo AVC en otras filiales.

Cada AVC implicará el establecimiento de una estructura local que asegure que todo funciona conforme a lo planificado. No se requerirá forzosamente una estructura formal para toda la Sociedad Nacional una vez que se ha aceptado e integrado el AVC en los programas de la organización.

La esperanza es que su Sociedad Nacional –y, de hecho, otras organizaciones– consideren que el AVC es un proceso importante que vincula proyectos locales con programas mundiales y que, a la vez, proporciona un medio práctico para reducir el riesgo en las comunidades más vulnerables.

En la mayoría de los países, corresponde al Gobierno la responsabilidad general de la gestión de desastres, en la que la Cruz Roja y la Media Luna Roja es tan sólo un agente, aunque importante.

El hecho de contar con el apoyo del Gobierno reforzará la credibilidad del AVC.

Mensaje clave

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El cabildeo en favor de la reducción del riesgo sobre la base de un AVC convincente es una importante responsabilidad de la Sociedad Nacional – con el apoyo de la Federación Internacional a nivel regional e internacional.

La comunicación de los resultados del AVC a la Federación Internacional, a través de sus delegaciones regionales, así como a diversas organizaciones y autoridades gubernamentales, permitirá a terceros aprender de sus experiencias y servirá para sistematizar prácticas idóneas.

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Por su parte, las organizaciones involucradas en la gestión de desastres basada en la comunidad bien pueden pedirle que comparta no sólo los resultados del AVC, sino también sus conocimientos y competencias en la materia – por ejemplo, para formar a su personal y voluntariado –.

De hecho, esto será un criterio genuino para medir el éxito y el liderazgo que usted haya adquirido trabajando con eficacia para fortalecer la capacidad local de reducción del riesgo.

La información del mapeo y la observación directa elaborada durante el AVC es comunicada a un grupo comunitario en el que ambos sexos están debidamente representados.

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Conclusión En síntesis, la información que usted recopila, analiza e interpreta a través del proceso del AVC le permitirá determinar qué acciones – de prevención, preparación o mitigación – pueden emprenderse para reducir el riesgo. Usted decidirá si puede reducir el riesgo junto con la comunidad o si tiene que influir en otros, como el Gobierno, para que se adopten medidas correctivas. Se determinará cuáles son los recursos necesarios y la forma en que la comunidad, con la ayuda de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, puede adquirir lo que se necesita.

Esto es, en pocas palabras, la esencia del proceso de planificación comunitaria participativa, basado a su vez en la información recopilada durante el AVC. Cuanto mejor preparado esté para emprender una labor comunitaria basada en investigaciones de calidad, mayor será su credibilidad ante las autoridades y, lo que es aun más importante, ante la comunidad. Llevar a cabo el AVC es la primera y una de las más importantes etapas.

Sin embargo, recuerde que siempre tiene que estar preparado para lo inesperado. La labor comunitaria es compleja y siempre acarrea sorpresas – lo cual es normal, habida cuenta de que está tratando de mejorar la vida comunitaria.

Mensaje clave

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Para las comunidades involucradas, esto es la vida real, no un mero ejercicio o proyecto.

Todo el trabajo que lleve a cabo con estas comunidades estará dirigido a reducir su vulnerabilidad y fortalecer su capacidad. Las actividades resultantes – ya sea en el ámbito de los primeros auxilios, la seguridad alimentaria, la salud comunitaria o la preparación para desastres – pueden reforzarse mutuamente. Cuando se

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lleva a cabo con la participaciรณn de la poblaciรณn, utilizando investigaciones realizadas con la comunidad, esta labor constituye una base poderosa para lograr el cambio.

Ahora usted puede pasar a la siguiente publicaciรณn de la serie la Caja de herramientas del AVC, donde encontrarรก informaciรณn sobre cรณmo realizar la investigaciรณn y cรณmo poner en prรกctica las herramientas para recopilar informaciรณn.

Le deseamos mucha suerte y que disfrute su trabajo.

Recopilaciรณn de datos en la comunidad.

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Reseña de páginas web útiles Organización

Dirección web

Descripción

ADPC

http://www.adpc.ait.ac.th

Centro Asiático de Preparación para Desastres

ADPC – ECE

http://www.adpc.ait.ac.th/ece Fenómenos climáticos extremos /info.html Recursos para Asia y el Pacífico

ADRC (Japón)

http://www.adrc.or.jp/top.asp Centro Asiático para la Reducción de Desastres, Japón

CDB

http://www.caribank.org/

Banco de Desarrollo del Caribe

CDERA

http://www.cdera.org/

Agencia para situaciones de emergencia y casos de desastre en el Caribe

CDMHA

http://coe-dmha.org/

Centro para la Gestión de Desastres y Asistencia Humanitaria

CEPREDENAC

http://www.cepredenac.org/

Centro de Coordinación para la Prevención de los Desastres Naturales en América Central

CIMH

http://www.cimh.edu.bb/

Instituto de Meteorología e Hidrología del Caribe

CRED

http://www.cred.be/

Centro de Investigación de Epidemiología de los Desastres

CRID

http://www.crid.or.cr/crid/ Indexen.htm

Centro Regional de Información sobre Desastres (América Latina)

(América Central)

(América Latina) Cruz Roja Americana/ Bay Area Resources

http://www.preparenow.org/

Cruz Roja Americana: Prepare.org

http://www.prepare.org/

Información sobre preparación para desastres

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Guidelines for emergency assessment

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Organización

Dirección web

Descripción

DMI (India)

http://www.southasiadisasters. net/

Instituto de Mitigación de Desastres, Gujarat, India

EERI

http://www.eeri.org

Instituto para la Investigación en Ingeniería Sísmica

FEMA for Kids

http://www.fema.gov/kids/

Agencia federal para manejo de emergencias (FEMA).

EE.UU. - sitio web para niños

FEWS

http://www.fews.net/

Red de Sistemas de Alerta Temprana de Hambruna

GDIN

http://www.gdin-international .org/links.html

Red Mundial de Información sobre Desastres

Interaction

http://www.interaction.org/

Consejo Estadounidense para Acción Internacional Voluntaria

Learning Resource Center

http://www.lrc.fema.gov

Catálogo de fichas online (patrocinado por FEMA, EE.UU.)

Natural Hazards Center

http://www.colorado.edu/ hazards/

Centro de Amenazas Naturales, Universidad de Colorado, EE.UU.

NDMC

http://www.drought.unl.edu/ index.htm

Centro Nacional de Mitigación de las Sequías, Universidad de Nebraska, EE.UU.

OEA – PPN

http://www.oas.org/nhp/

Proyecto de Amenazas Naturales de la Organización de Estados Americanos

OEA – CDMP

http://www.oas.org/en/cdmp/

Proyecto de Mitigación de Desastres en el Caribe de la Organización de Estados Americanos

OPS – PED

http://www.paho.org/disast ers/

Programa de preparación ante los desastres de la Organización Panamericana de la Salud

ProVention Consortium

http://www.proventionconsor tium.org

Coalición mundial para reducir los efectos de los desastres

(California, EE.UU.)

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Anexos Anexo 1 El Caribe: Inundación Matriz 1.1 Amenaza/ Problema

Inundación

Riesgo potencial

■

■

■

■

Inundación: Ejemplo de matriz

Factores de vulnerabilidad

El río se desborda y afecta a las casas de la vecindad.

■

Las aguas inundan la planta baja de las casas.

■

El material doméstico resulta dañado.

■

Drenaje deficiente.

■

Saneamiento deficiente.

■

Falta de suministros agrícolas.

Las personas más vulnerables (los ancianos y los niños) pierden la vida.

■

Se pueden reproducir más mosquitos en la zona donde el río está bloqueado, con lo que aumenta el riesgo de paludismo.

■

La inundación de las casas hace que se contaminen las fuentes de agua potable.

■

El agua potable contaminada provoca diarrea en niños pequeños.

Infraestructura deficiente Prácticas agrícolas deficientes.

Capacidades

Necesidades inmediatas

■

Formación

■

Alimentos

■

Personal calificado.

■

Vivienda

Instalaciones de almacenamiento.

■

■

Sistemas de saneamiento

■

Plan de evacuación

Acciones de mitigación ■

Muros de contención

■

Limpieza de basura.

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Matriz 1.2 Inundación: Factores de vulnerabilidad y capacidades Amenaza/ Problema Inundación

Factores de vulnerabilidad Infraestructura deficiente

Acciones para transformar los factores de vulnerabilidad en capacidades 1. Abogar por el cumplimiento de los códigos de construcción.

2. Limpiar y mantener las alcantarillas en condiciones apropiadas.

3. Solicitar fondos para adecuar y mejorar la infraestructura.

4. Solicitar una parcelación adecuada y la adjudicación de tierras agrícolas.

Prácticas agrícolas deficientes

1. Construir depósitos cerrados para las semillas.

2. Preposicionar los suministros, para que estén inmediatamente disponibles.

3. Plantar cultivos con una mayor tolerancia al agua.

4. Construir sistemas de drenaje para manejar el flujo del agua.

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Matriz 1.3 Inundación: Clasificar las acciones según sean de prevención, preparación o mitigación Acciones 1. Abogar por el cumplimiento de los códigos de construcción.

Prevención CIT Preparación CIT Mitigación CIT X

I

2.Limpiar y mantener las alcantarillas en condiciones apropiadas.

X

C

3. Solicitar fondos para adecuar y mejorar la infraestructura.

X

I

4. Solicitar una parcelación adecuada y la adjudicación de tierras agrícolas.

X

I

1. Construir depósitos cerrados para las semillas.

X

C

X

C

2. Acordar de antemano los suministros, para que estén disponibles en el acto.

X

I

3. Plantar cultivos con una mayor tolerancia al agua.

X

C

X

C

4. Construir sistemas de drenaje para manejar el flujo del agua.

X

C

X

C

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Matriz 1.4 Inundación: ¿Qué recursos se requieren? ¿La comunidad puede conseguir ella misma los recursos? ¿Cómo? ¿Qué se necesita?

¿La acción requiere apoyo técnico?

Acciones

¿Las acciones pueden realizarse de inmediato (corto plazo) o más bien a mediano o largo plazo?

¿La acción requiere financiación ?

Limpiar y mantener las alcantarillas en condiciones apropiadas.

Sí.

Corto a mediano plazo.

Sí.

Sí.

Sí.

Municipalidad, ■ Voluntarios.

ONG. ■ Herramientas propias.

■ Capacitar a gente en la limpieza de las alcantarillas.

■ Buscar donaciones en comercios.

Construir depósitos cerrados para las semillas.

Sí.

Largo plazo.

Sí.

Sí.

■ Usar competencias locales (proyección estimada).

■ Donación del terreno para construir los depósitos.

■ Buscar donaciones para adquirir el material.

■ Mano de obra voluntaria.

Sí.

Municipalidad, ONG, empresas de construcción privadas.

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Anexo 2 El Caribe: VIH Matriz 2.1 Amenaza

VIH

Factores de vulnerabilidad

Riesgo potencial

■ ■

■

Pobreza.

Reducción de la fuerza de trabajo.

Incremento de los costos de la atención a la salud.

VIH: Ejemplo de matriz

■ ■ ■ ■

Ignorancia.

Discriminación y estigma.

Economía.

Acceso limitado a la atención a la salud

Capacidades

■ ■

■

■

Educadores inter-pares.

Facultad para cambio.

Programas de sensibilización.

Medios de comunicación receptivos.

Necesida- Medidas des de inmediatas mitigación ■

■ ■

Tratamientos asequibles.

Apoyo a familias.

Educación contra el estigma

■

Educación

Matriz 2.2 VIH: Factores de vulnerabilidad y capacidades Amenaza/ problema VIH

Acciones para transformar los factores de vulnerabilidad en capacidades

Factores de vulnerabilidad ■ ■ ■

Ignorancia.

Discriminación y/o estigma.

Acceso limitado a servicios de atención a la salud y de apoyo psicológico.

■

■ ■ ■ ■ ■

Campañas de educación y sensibilización con adolescentes, padres, consejos comunitarios, dirigentes religiosos, docentes, etc.

Capacitar a la gente para prestar servicios de apoyo psicológico.

Hacer gestiones ante el Gobierno para que adjudique fondos adicionales para la atención a la salud.

Dirigirse a organismos regionales e internacionales que financian proyectos de salud.

Asegurar un mejor acceso a las instalaciones para la realización de pruebas del VIH. Buscar apoyo humano y asistencia social para familias con integrantes con VIH/SIDA.

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¿Cómo se hace un AVC?

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Matriz 2.3 VIH: Clasificar las acciones según sean de prevención, preparación o mitigación Acciones para Prevención CIT Preparación CIT Mitigación CIT transformar los factores de vulnerabilidad en capacidades ■

Campañas de educación y sensibilización con adolescentes, padres, consejos comunitarios, dirigentes religiosos, docentes, etc.; capacitar a gente para prestar servicios de apoyo psicológico.

X

I

X

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■

Hacer gestiones ante el Gobierno para que adjudique fondos adicionales para la atención de salud.

X

C

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C

■

Dirigirse a organismos regionales e internacionales que financian proyectos de salud.

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■

Asegurar un mejor acceso a las instalaciones para la realización de pruebas del VIH.

X

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■

Buscar apoyo humano y asistencia social para familias con integrantes con VIH/SIDA.

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I

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Federación Internacional de Sociedades de la Cruz y de la Media Luna Roja

Matriz 2.4 VIH: ¿Qué recursos se requieren?

Acciones

¿La comunidad ¿Las acciones ¿La acción puede conseguir requiere pueden ella misma financiación realizarse los recursos? ? de inmediato ¿Cómo? ¿Qué (corto plazo) se necesita? o más bien a mediano o largo plazo?

¿La acción requiere apoyo técnico?

Campaña de sensibilización.

Sí.

Corto a mediano plazo.

Sí.

Sí.

■ Gente.

■ Folletos y carteles.

No ■ Ya se dispone de gente capacitada.

■ Hay folletos ya preparados.

Acceso a las instalaciones para la realización de la prueba del VIH.

No. Mediano a largo plazo.

Sí.

No todos.

■ El Gobierno debe suministrar instalaciones, equipo y personal.

Sí.

■ Personal médico.

■ Personal de laboratorio.

■ Personal administrativo.

No. Mediano plazo.

Sí.

No todos.

■ Consejeros.

■ Emplazamiento.

■ Apoyo administrativo.

Sí.

■ Consejeros.

Apoyo psicológico.

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¿Cómo se hace un AVC?

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Anexo 3 Un “camino crítico” tipo para llevar a cabo su AVC Fases

Fase de preparación

Actividad

■

■ ■ ■ ■

■

■

■ ■ ■

¿Quién asegurará que se ejecute?

Sensibilización de la sede central y las filiales / establecimiento del comité de gestión / términos de referencia.

Carta a las regiones.

■

Elaboración del presupuesto.

Obtención de suministros para el AVC. Selección y formación de facilitadores del AVC / selección de las comunidades.

Recopilación y análisis de datos externos / secundarios.

■

Preparación de herramientas (traducidas y adaptadas a las comunidades).

Visitas iniciales a las comunidades.

Jornada de ensayo de campo.

Planificación del AVC.

■

■ ■ ■

■

■

Promotores.

Secretario General.

Coordinador de AVC. Personal de AVC. Comité de gestión y coordinador.

Miembros calificados del equipo de AVC. Equipo de gestión y coordinador.

Equipo de AVC.

Semana

Recursos necesarios

1-2 3-4 5-6 7-8 8+12

■

Material de oficina, presentación.

X X

■

Guías de AVC.

X X

■

Espacio, materiales.

X X X

■

Petos / gorras, rotuladores, bolígrafos, papel, transporte.

X

X X

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Fases

Fase de ejecución

¿Quién asegurará que se ejecute?

Movilización de la comunidad.

Recopilación de datos.

■

Registro de datos, análisis e interpretación de los datos.

Presentación de datos; recomendaciones.

■

■

Validación de los resultados con miembros de la comunidad.

■

■

Proceso de planificación con la comunidad.

Preparación del informe final que se presentará al comité de gestión y a la junta de gobierno para su aprobación.

■

■

■

Fase de planificación de acciones

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■

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Federación Internacional de Sociedades de la Cruz y de la Media Luna Roja

Actividad

■

Fase de análisis

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Equipo de AVC.

Recursos necesarios

Semana 1-2 3-4 5-6 7-8 8+12

■

Equipo de AVC, consultor de estadísticas.

■

Coordinador de AVC, equipo de AVC.

■

Petos / gorras, rotuladores, bolígrafos, papel, transporte.

Acceso a computador as, preparar información para la comunidad.

Rotuladores, bolígrafos, papel, transporte.

X X

X

X

X

X

X

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e

Los Principios Fundamentales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja Humanidad

El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha dado nacimiento la preocupación de prestar auxilio, sin discriminación, a todos los heridos en los campos de batalla, se esfuerza, bajo su aspecto internacional y nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres en todas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud, así como a hacer respetar a la persona humana. Favorece la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y una paz duradera entre todos los pueblos.

Imparcialidad

No hace ninguna distinción de nacionalidad, raza, religión, condición social ni credo político. Se dedica únicamente a socorrer a los individuos en proporción con los sufrimientos, remediando sus necesidades y dando prioridad a las más urgentes.

Neutralidad

Con el fin de conservar la confianza de todos, el Movimiento se abstiene de tomar parte en las hostilidades y, en todo tiempo, en las controversias de orden político, racial, religioso e ideológico.

Independencia

El Movimiento es independiente. Auxiliares de los poderes públicos en sus actividades humanitarias y sometidas a las leyes que rigen los países respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin embargo, conservar una autonomía que les permita actuar siempre de acuerdo con los principios del Movimiento.

Voluntariado

Es un movimiento de socorro voluntario y de carácter desinteresado.

Unidad

En cada país sólo puede existir una Sociedad de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja, que debe ser accesible a todos y extender su acción humanitaria a la totalidad del territorio.

Universalidad

El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, en cuyo seno todas las Sociedades tienen los mismos derechos y el deber de ayudarse mutuamente, es universal.

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e 4

La Federaci贸n Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja promueve las actividades humanitarias de las Sociedades Nacionales en favor de las personas vulnerables.

La Federaci贸n Internacional, las Sociedades Nacionales y el Comit茅 Internacional de la Cruz Roja constituyen, juntos, el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

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Mediante la coordinaci贸n del socorro internacional en casos de desastre y el fomento de la asistencia para el desarrollo, se propone prevenir y aliviar el sufrimiento humano.