Viento en popa (final)

Viento en Popa Liderazgo Ético

AUTORES DEL MÓDULO María Clara Arbeláez Transparencia por Colombia

COORDINACIÓN GENERAL DE LA SERIE Alma Rocío Balcázar Coordinadora Área Sector Privado Transparencia por Colombia

ASESORÍA Y ADAPTACIÓN DE LOS MÓDULOS Jerry O´Bryen Daniel Suárez Carolina Vargas José Javier Aguilar Francisco Jaramillo Angélica Rodríguez

ASESORÍA Y ADAPTACIÓN SEGUNDA EDICIÓN Alejandro Sánchez Vélez

GRUPO DE APOYO Luisa Fernanda Padilla Andrés Morales Catalina Rodríguez Santiago García Andrea Gómez Carolina Urueña Patricia Polo Diana Aranda JUNTA DIRECTIVA Guillermo Carvajalino Sánchez Eulalia Arboleda de Montes Fernando Cortés Mcallister Andrés Echavarría Olano Esperanza González Rodríguez Fernando Jaramillo Giraldo Alejandro Linares Cantillo Rosa Inés Ospina Robledo Daniel Perea Villa CONSEJO RECTOR Andrés Echavarría Olano Margarita Garrido Otoya Rodrigo Gutiérrez Duque Alejandro Linares Cantillo Rosa Inés Ospina Robledo DIRECTORA EJECUTIVA Elisabeth Ungar Bleier Directora Ejecutiva

Corporación Transparencia por Colombia© Serie Rumbo Empresas -Íntegras y TransparentesViento en Popa “Liderazgo Ético” ISBN Obra Completa Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes958-33-6105-4 ISBN Volúmen 4 Viento en Popa “Liderazgo Ético” 958-33-6191-7 Bogotá D.C. - Colombia América del Sur

La edición y publicación de la Serie Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes- se hizo posible gracias al apoyo financiero de la Fundación Merck en la fase de diseño y a la Agencia de Cooperación Internacional de los Estados Unidos para el Desarrollo, USAID en la fase de implementación.

Todos los derechos reservados.

Viento en Popa Liderazgo Ético

Para gobernar la nave, el capitán toma el timón y comparte el sueño de conquistar nuevos mundos con su tripulación. Él sabe que el camino no es fácil, pero también sabe que es posible si maneja la nave con verdadero liderazgo.

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

¿Qué es viento en popa? . ¿Para qué? . . . . . . . .

Claves de consulta . . . .

Pasos a seguir. . . . . . . ¿Cómo está su liderazgo?

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Las victorias de adentro, las victorias privadas.

Empoderamiento personal y autonomía moral.

Estrategias para empoderarse a si mismo . . . .

Los tres desafíos del líder ético consigo mismo

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2. El Liderazgo en sí Mismo 2.1 2.2 2.3 2.4

3. El Lider Frente a Otros “Desafios del Lider Ético” 3.1 Primer desafío. Propiciar ambientes de confianza y cooperación mutuas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Segundo desafío. Impulsar el desarrollo de los talentos del grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Tercer desafío. Fortalecer el compromiso y el sentido de pertenencia del grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Cuarto desafío. Establecer límites y aprender a manejar el error . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Quinto desafío. Tomar decisiones con sentido ético . . . . .

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4. Liderar Éticamente la Empresa 4.1 Generar prácticas éticas empresariales desde el liderazgo ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.2 ¿Cómo está la relación con cada uno de los grupos de interés? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.3 La construcción de confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

5. El Lider Frente a la Sociedad “Apoyos para la Proyección Social de los Líderes Éticos” 5.1 Primer apoyo. Mantener una visión periférica . . . . . . . . 80 5.2 Segundo apoyo. Ejercer la ciudadanía . . . . . . . . . . . . . 82 5.3 Tercer apoyo. Participar con otros en el desarrollo de su sector empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

ANEXOS Seguimiento a la aplicación de los ejercicios . . . . . . . . 87 Formatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Fuentes bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

CONTENIDO

1. Viento en Popa “Liderazgo Ético”

¡Usted es un lider ético, descubrase!

Lea detenidamente las siguientes frases y complételas con las respuestas que encontrará en la sopa de letras: Este módulo le ayudará a reforzar su postura con el equipo de su organización * Usted actúa con base en v_____. * El __s__to es parte fundamental en el trato con los demás. * Usted ejerce_____zg_ en todo lo que emprende. * El ___mp__ es su mejor forma de enseñar. * Usted ___fí__ en los demás, para asignar tareas. * La a ___cr___ contribuye en el desarrollo de su liderazgo. * El trabajo en _q____ requiere liderazgo. * Los _rr___s nos ayudan a aprender.

Q H X B V D E R X C A Q G

W J S C N A F T Z V P A F

E K A Z M U L Y A B O S P

R L R S L T R O S N I Y D

T Y Z X EQ MD P A O C D T ER RD AE MA EO S P

U I C V U I F G LO R I UQ RO F G ML S T RM AN

O B P H I T D R H K R L H

P N O J U I S E J J E O J

A I F N O C Z S R H S P X

S D F G MQAZ T YU I KL PO T REQ A C VN A YBE U I OJ E S PE A G FM D Z AP UWGL J QRO

AG S Z D I F O GQ HN J E OA T O F V AM DX RO

En este módulo encontrará el significado de éstas palabras que lo acercarán a ser un verdadero líder ético.

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1. Viento en Popa “Liderazgo Ético” El líder o la líder no es el que manda ni el que impone, sino el que habiendo recibido el mandato común del grupo, coordina las acciones de todos en función del bien común.

Con este módulo usted podrá desarrollar y fortalecer las competencias y comportamientos asociados al ejercicio del liderazgo ético en cuatro dimensiones: el liderazgo de si mismo, el liderazgo frente a otros, el liderazgo en la dimensión empresarial y el liderazgo en la dimensión social.

Está usted a punto de empezar un gratificante y productivo viaje para reconocerse y proyectarse como líder ético. Bienvenidos y bienvenidas a este viaje en el que todos y todas podemos ser o llegar a ser capitanes de esta nave.

A través de la historia miles de personas famosas y anónimas han emprendido la misma tarea, cada una ha librado sus propias batallas, hasta llegar a la conquista del liderazgo ético. Estas personas han dejado una huella para la humanidad o para quienes han tenido el privilegio de conocerlas. Ellos y ellas, conocidos y desconocidos, nos sirven como ejemplo en el camino del liderazgo ético que hoy emprendemos.

Personajes como Mahatma Ghandi o Martin Luther King, lograron en distintas épocas de la historia y por causas diferentes conquistar el liderazgo ético. Convocaron miles de voluntades en torno a valores comunes, fueron líderes autónomos, que actuaron por convicción, tuvieron una vida en armonía con sus ideales, fueron respetuosos de los otros y de las reglas acordadas entre todos, y por sobretodo se comprometieron con unos principios que los impulsaron a luchar por los intereses de sus pueblos y perseverar en ello.

Fueron personas que no pensaron sólo en sí mismas, sino que incluyeron a otros en la construcción de sus sueños e ideales. Trascendieron su yo personal y pasaron al nosotros.

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1.1. ¿Qué es Viento en Popa?

Es un módulo que a través de diferentes ejercicios individuales le ofrece la posibilidad de poner en práctica un liderazgo ético que permita avanzar en la construcción de una cultura que integre y mantenga cohesionada la voluntad de las personas que componen su empresa.

1.2. ¿Para qué?

Este módulo facilita la reflexión sobre el tipo de liderazgo existente en la empresa y cómo direccionarlo hacia un ejercicio del liderazgo ético, el cual puede entenderse de dos maneras: el liderazgo de autoridad y el liderazgo compartido.

El liderazgo de autoridad se refiere a la relación de autoridad entre el líder y su equipo, basada en el reconocimiento que el grupo hace del líder, porque sus acciones y sus decisiones son significativas para ellos, y parten de fundamentos racionales y valores acordados por todos. En este caso, el liderazgo no surge del cargo que se ocupa, sino de la confianza que el grupo ha depositado en él o ella. Los líderes de autoridad son entonces auténticos interpretes sociales capaces de convocar voluntades en torno a objetivos y modos de actuar que interpretan las intenciones compartidas por todos.

El liderazgo compartido es la máxima expresión de la autonomía de un grupo en la que la voluntad general, cohesionada por la adopción de valores debatidos y acogidos colectivamente, ejerce la soberanía necesaria para establecer sus propios

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objetivos y reglas y disponer de los medios adecuados para alcanzarlos. En este contexto, cada persona tiene derecho a participar en la dirección y vigilancia y se compromete con la efectividad de su propio desempeño laboral y con la convocatoria a los distintos miembros del equipo para mantener el curso trazado, o ajustarlo cuando se requiera.

La autonomía es entendida como la capacidad de una persona para autodeterminarse y decidir en virtud de sus propios criterios, principios y valores.

1.3. Claves de consulta del módulo Uso individual: Usted puede registrar cada aspecto de su ruta de viaje.

Subráyelo, aprópiese de él y conviértalo en un valioso instrumento en la conquista de su hazaña. Con el tiempo podrá volver sobre su contenido, revisar sus notas, reflexionar y retomar o replantear lo que necesita. A lo largo del módulo encontrará 29 ejercicios que le facilitarán llevar a la práctica los conceptos en él contenidos. Para facilitar su uso al interior de la empresa, encontrará en la USB, un archivo de anexos con todos los ejercicios del módulo; reprodúzcalo y entregue copias a cada persona seleccionada para trabajarlo.

Flexible a sus necesidades: Si lo desea puede comenzar por el principio y seguir el orden establecido, o puede empezar por los títulos que le parezcan más relevantes y apropiados según la situación que esté experimentando en ese momento.

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Trabajo a conciencia: No se apresure en la consulta del módulo, vaya con calma sin tratar de pasar rápidamente por los temas. Este módulo es su interlocutor, le propone ideas y le sugiere reflexiones y actividades que usted puede poner en práctica. Cree rutinas diarias, semanales y semestrales de trabajo consigo mismo.

Puede proponerse cada día trabajar algún tema, de manera que progresivamente vaya desarrollando los contenidos de cada capítulo.

1.4. Pasos a seguir Selección de los participantes en la autogestión: Le recomendamos que, como gerente o directivo de su empresa, sea usted el primero en trabajar el módulo; así podrá ser un ejemplo para los demás y coordinar de manera efectiva su aplicación. Posteriormente le sugrimos incluir en el grupo que desarrollará el módulo a los jefes de área, al grupo promotor que viene trabajando con la “Guía de Manejo de la Herramienta”, y a aquellas personas que son líderes natos, que tienen capacidad de influir sobre los demás, así no sean jefes, ni estén en posiciones de autoridad y que usted crea que pueden tener proyección en la empresa.

Motivación a los seleccionados: Una vez conformado el grupo de quienes van a participar en la autogestión del módulo, usted puede explicarles la importancia y los objetivos del módulo, lo que se espera con su aplicación, y el seguimiento que realizará al desarrollo del mismo. En el archivo de anexos de la USB se encuentra una copia del módulo, dado que como hemos señalado, su aplicación es de carácter individual y se requiere la realización de los diferentes ejercicios propuestos.

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Seguimiento a la aplicación: Al final del módulo usted encontrará un conjunto de recomendaciones y formatos que le permitirán hacer una evaluación permanente de cómo van avanzando tanto usted como el grupo en la implementación del módulo.

1.5. ¿Cómo está su liderazgo ?

Existen muchos jefes o jefas y directivos, pero probablemente no tantos líderes y menos aún líderes éticos.

Le proponemos hacer el siguiente ejercicio para identificar algunas de sus características y conocer cómo está su liderazgo en la empresa.

Frente a las siguientes preguntas responda:

F ..... Frecuentemente

AV .. Algunas Veces

RV .. Rara Vez

Sea totalmente honesto consigo mismo en cada una de sus respuestas.

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Respuestas:

Categoria 1: Mayor Número de Preguntas Contestadas “Frecuentemente” Si marcó usted mayor número de respuestas “frecuentemente” en la primera categoría, es usted un Líder. Tiene los elementos fundamentales que caracterizan la personalidad de los líderes.

Es decir, tiene el potencial para ejercer influencia sobre otros.

Sin embargo, puede ser un líder pero no necesariamente un líder ético. Revise su puntaje en la categoría 3. Si la mayoría de sus respuestas están en “algunas veces” o “rara vez”, puede desarrollar y fortalecer su liderazgo ético a partir del trabajo con este módulo.

Categoria 2: Mayor Número de Preguntas Contestadas “Frecuentemente” Si marcó usted mayor número de respuestas “frecuentemente” en la categoría 2, tiende usted a ser jefe. Esto significa que usted se centra principalmente en la autoridad dada por su cargo y necesita desarrollar su potencial de líder ético para ejercer una influencia que venga de usted como persona y no de su cargo.

El trabajo con este módulo le dará elementos para desarrollarse como una líder o un líder ético. Si contestó en su mayoría “ algunas veces” o “rara vez” puede, de acuerdo a sus puntajes en las demás categorías, indicar que usted es un líder o un líder ético.

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Categoria 3: Mayor Número de Preguntas Contestadas “Frecuentemente” Si marcó usted mayor número de respuestas “frecuentemente” en la categoría 3, es usted una líder o un líder ético con capacidad para convocar voluntades en torno a valores comunes, entender la perspectiva de otros y construir con los demás acuerdos sobre la forma correcta de actuar.

Si contestó en su mayoría “algunas veces” o “rara vez” usted necesita reforzar su potencial de líder ético.

Mayor Número de Preguntas Contestadas “Frecuentemente” en las categorias 1 y 3 usted mayor número de respuestas “frecuentemente” tanto en la primera como en la tercera categoría lo felicitamos!

Es usted un líder y además un líder ético con capacidad para movilizar y dinamizar las capacidades de otros en torno a propósitos y valores comunes. En este módulo de Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes- puede encontrar elementos para consolidar y proyectar su liderazgo ético.

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2. El Liderazgo de Si Mismo

El líder sabe, que si quiere conducir a otros, necesita conducirse primero a sí mismo.

Si quiere confiar en otros, necesita confiar primero en sí mismo.

Si quiere exigir a otros, necesita exigirse a sí mismo.

Si quiere autonomía ensu grupo, tiene que alcanzar la suya.

“Su primer deber como líder es encargarse de su propia energía y luego ayudar a orquestar la de los demás”.

Peter F. Drucker

Las líderes y los líderes saben que la primera aventura que tienen que emprender es el liderazgo de sí mismo. Antes que buscar que otros cambien, es necesario asumir su propio liderazgo para alcanzar autonomía y avanzar en sus propias conquistas internas. Una vez que han ganado terreno en este sentido, están listos y listas para impulsar un verdadero liderazgo ético.

La hazaña por conquistar el liderazgo ético está basada en el compromiso, el valor y la integridad que comienzan por usted.

En este capitulo todos los potenciales líderes podrán verse en un espejo para conocerse mejor, entenderse, orientarse y desarrollar su potencial en el liderazgo ético.

“Si usted siempre piensa lo que siempre ha pensado, siempre cree lo que siempre ha creído y siempre hace lo que siempre ha hecho, siempre tendrá lo que siempre ha tenido”.

Concepto que define la “zonas de comodidad” que son las resistencias al cambio que todos podemos tener.

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2.1. Las victorias de adentro, las victorias privadas.

En el liderazgo ético, los desafíos personales alcanzados son la base para las victorias hacia fuera, es decir las victorias públicas.

Las victorias privadas no le acarrearán aplausos, pero sí, su propio reconocimiento. El líder ético sabe que la fortaleza de su propio carácter es lo que le permite lograr ser un líder ético. Por eso asume las dificultades y los retos como oportunidades de aprender.

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2.2. Empoderamiento personal y autonomía moral.

Empoderamiento es el proceso mediante el cual cada uno se reconoce a sí mismo como alguien que tiene la capacidad de asumir su vida de manera autónoma y enfrentar los retos cotidianos.

Los capitanes y capitanas líderes de sus naves, saben que antes de emprender cualquier hazaña necesitan contar consigo mismos, reconocer su propia fuerza interior y su capacidad para autorregularse, manejar situaciones y enfrentar los obstáculos que aparecen en el camino. Esto se logra a través del empoderamiento personal y la conquista de la autonomía .

Para que una comunidad pueda convivir de manera civilizada es necesario que todos sus miembros acojan un conjunto de normas que permitan evitar conflictos o resolverlos si ya se han presentado.

Cuando una persona ha logrado asumir por convicción dichas normas como propias, decimos que esa persona ha alcanzado la autonomía moral con la cual es capaz de ponerse reglas y autorregularse, porque encuentra buenas razones para ello.

Cuando usted reconoce su potencial y lo usa constructivamente, pero además se reconoce como dueño de sus circunstancias y asume su responsabilidad como constructor de su vida, en lugar de ponerla en otros o en factores externos, podemos decir que usted avanza en el camino del empoderamiento y la autonomía que pueden llevarlo a asumir el liderazgo de sí mismo.

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2.3. Estrategias para empoderarse a sí mismo.

El diálogo interior que empodera El lenguaje en sus diversas formas no sólo describe realidades, sino que también las construye. Aunque muchas veces no seamos conscientes, todos mantenemos un nivel de conversación interior que es una poderosa manera de construir nuestra realidad interna, la cual manifestamos hacia fuera en la forma como manejamos nuestra vida y las relaciones con los demás. Con el lenguaje interno usted, o se sume en la autoderrota, o se empodera a sí mismo.

Diálogo de la autoderrota Cuando usted no es consciente de su conversación interior y permite que ésta se centre en planteamientos negativos y derrotistas, puede hundirse en la desesperanza y no alcanzar su empoderamiento. Este lenguaje suele aparecer cuando se sienten amenazadas sus zonas de comodidad, o sea las barreras de cambio que nos mantiene haciendo las cosas de la misma manera. Por lo general, este diálogo provoca sentimientos de impotencia, miedo y desesperanza.

Diálogo que empodera a partir de la conciencia de sí interior que empodera es propositivo, constructor, esperanzador, generador de fortalecimiento y autonomía, reconoce a los otros, acepta diversas miradas y argumentos, y admite la crítica.

Este diálogo produce seguridad y confianza en uno mismo, y por tanto, mejores posibilidades de acción.

Ahora puede evaluar cuál de los dos diálogos es más frecuente en usted, y si éste es el el diálogo de la autoderrota puede intentar el transito hacia el del empoderamiento.

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Desde

Hacia

Diálogo interior de la autoderrota:

Diálogo interior que empodera: * Evaluemos las alternativas.

* No puedo hacer nada. * Yo soy así. * No hay alternativas.

* Puedo cambiar de enfoque. * Busquemos opciones viables. * Yoz soy capaz.

* No se puede lograr.

* Reconozco el valor de los demás.

* Soy incapaz

* Entre todos podemos encontrar la salida. * Hay caminos no explorados.

“El empoderamiento personal tiene que ver con el reconocimiento de que usted es el dueño de su actitud, y que por lo tanto, es usted quien puede elegirla en cada momento.”

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La actitud que empodera Usted elige su actitud. Suena sencillo, sin embargo, en esto radica una de las fuentes de empoderamiento más importantes.

Su actitud no está determinada por las circunstancias sino que usted elige su actitud. Este reconocimiento a cada momento y sin importar las circunstancias es lo que realmente lo empodera. La posibilidad de elegir una actitud pone en juego su nivel de autonomía, la coherencia entre sus valores y su manera de actuar. Permite que los otros lo identifiquen como un líder de autoridad capaz de elegir en cada circunstancia la actitud adecuada, partiendo de fundamentos que interpreten los intereses de todos.

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2.4. Los tres desafíos del líder consigo mismo: Primer desafío: Conocerse a sí mismo.

La frase de Sócrates, filósofo griego de la antigüedad: “Conócete a ti mismo” pronunciada aproximadamente 400 años antes de Cristo, sigue totalmente vigente y expresa el primer desafío del líder ético. Los líderes y las líderes necesitan saber quiénes son, cuáles son sus valores, sus talentos, su visión, sus obstáculos y sus apoyos. El conocimiento de sí mismo puede lograrse mediante los siguientes pasos: Reconocerse como persona integral Aclarar sus valores Identificar sus talentos Desarrollar su visión personal Desarrollar su plan de acción Identificar obstáculos y apoyos

Paso 1 Reconocerse como persona Integral Para este paso lo invitamos a desarrollar el ejercicio denominado “La rueda de la vida”. Piense en usted como una persona con múltiples dimensiones, que necesita desarrollarse y crecer en cada una de ellas.

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Paso 2 Aclarar sus valores

Responsabilidad, autenticidad, belleza, comodidad, cooperación, coraje, ecuanimidad, justicia, diversión, crecimiento, honestidad, equidad, independencia, integridad, confianza, lealtad, apertura, paz, espiritualidad, honestidad, amistad, alegría, libertad, desafío, creatividad, apoyo, progreso personal, solidaridad, respeto, bondad, comunicación mutua.

Estas palabras entre otras, convertidas en acciones tienen el poder de definir su vida. Son los valores.

En el mundo actual todos tenemos valores que mantenemos profundamente, tanto, como para sacrificarnos por ellos.

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Paso 3 Identificar sus talentos Los talentos son fortalezas físicas, mentales, emocionales o espirituales de las que disponemos y que constituyen un potencial único.

Como líder usted necesita tener claros sus talentos para asegurarse de que cuenta con ellos para alcanzar sus metas. Conocer sus talentos y usarlos para hacer el trabajo que considera valioso para sí mismo y para otros, es fuente de satisfacción. Algunos ejemplos de talentos son:

Capaz de medir y enfrentar los riesgos.

Hábil para el análisis.

Bueno para sugerir soluciones a problemas.

Hábil para tratar a la gente y apoyarlos a expresar sus potencialidades.

Hábil para aprender.

Capaz de enfrentar los retos y tareas difíciles.

Capaz de guiar a otros y canalizarlos hacia fines comunes.

Bueno para trabajar en equipo y aportar ideas; visionario.

Capaz de prever.

Bueno para calcular.

Buen observador.

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Hรกbil para ver oportunidades de negocio.

Hรกbil para generar y vender sus ideas.

Disciplinado, aterrizado, empรกtico, conciliador de diferencias y buen escucha.

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Paso 4 Desarrollar su visión personal Su visión personal constituye su norte y le permite establecer una dirección para sus acciones. Recuerde que el que no sabe para dónde va puede terminar en cualquier parte.

Los valores, los talentos y su propósito definen lo que usted es. Es a partir de este centro que usted puede empezar a desarrollar un plan.

Sin embargo, primero necesita crear una visión de cómo quiere que resulte su plan, de cuál es su sueño, de cómo quiere que las cosas se den.

Una visión clara nos da un punto de referencia en el futuro desde el cual tomar decisiones, en lugar de andar por la vida mirando por el espejo retrovisor del pasado. La visión responde a dos preguntas: ¿Qué estaré haciendo?, ¿Cómo me sentiré? y permite evaluar si los caminos que vamos eligiendo son consistentes o no con la dirección hacia la cual queremos ir.

Características de una declaración de visión efectiva: Define tiempos específicos, tres años adelante, por ejemplo.

Se escribe en tiempo presente, esto es, como si ya se estuviera dando.

Utiliza frases cortas y atractivas.

Es congruente con sus valores, talentos y propósitos.

Incluye todos los aspectos de su vida: salud, laboral, espiritual, familia, empresa, amistades, grupo de trabajo, diversión y educación.

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La visión nos permite enfocar la atención hacia una mira y la acción direccionada de esta manera se vuelve poderosa. En el caso del líder, una visión definida y consistente atrae a otros como si fuera un imán.

En “Las aventuras de Alicia en el País de las Maravillas”, Alicia se encuentra con el gato Risón y ella le pregunta qué camino debe tomar.

El gato le pregunta a dónde va. Alicia contesta que no sabe. El gato le responde: “Entonces no importa qué camino tomes”.

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Paso 5 Desarrollar su plan de acción Una declaración de visión es sólo un paso en la definición de su futuro y de sí mismo. El siguiente paso es definir cómo se va a mover desde donde está ahora hasta dónde usted quiere ir ¿cuál será la ruta? ¿Qué pasos necesita dar? El plan de acción son las metas a corto plazo, que al alcanzarlas, le permiten avanzar en el desarrollo de su visión.

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Paso 6 Identificar obstáculos y apoyos La razón por la cual los planes fallan es que en el mundo real existen problemas y obstáculos que son impredecibles e inevitables.

El día en que ponemos en práctica nuestro plan en acción, algo habrá cambiado que requerirá que cambiemos el plan. En lugar de empezar en forma ingenua, necesitamos pensar en los obstáculos potenciales y tener un plan para manejarlos.

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Ahora que tiene su panorama de viaje más claro.... escríbalo, compártalo, y póngalo en su planeador diario donde pueda verlo todos los días... y ... busque aliados que le ayuden a llegar a buen destino.

Segundo desafío: Desarrollar una autocrítica constructiva.

La capacidad de los capitanes y capitanas de mirarse a sí mismos, con una actitud de autocrítica constructiva, es lo que le permite garantizar el éxito de sus hazañas. De esta manera, sus debilidades se pueden convertir en fortalezas y las amenazas en oportunidades. El líder sabe que ignorar sus flaquezas o disculparlas, no contribuye a fortalecer la autonomía y el carácter que necesita para sortear los obstáculos y afrontar los retos de su viaje.

Desarrollar una autocrítica constructiva es también uno de los fundamentos del liderazgo ético . A través de ésta, los líderes se hacen cargo y asumen la responsabilidad de su propia vida y de sus propios errores. Parte del proceso de la vida es equivocarse y lo importante es aceptarlo, reconocerlo y aprender.

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Tercer desafío: pasar de reactivo a proactivo.

Cuando usted está siendo reactivo queda atrapado en el nivel de lo irracional, mientras que cuando es proactivo, actúa en función de la razón lo que le permite elegir una respuesta más efectiva en cada situación.

Un líder sabe que una actitud reactiva puede conducirlo en una dirección diferente a la que quiere ir. La persona reactiva no entiende las razones de los otros, no puede actuar de acuerdo a unos valores comunes, ni puede construir consensos.

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3. El Lider Frente a Otros

“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”.

Capitanes y capitanas de este viaje, están ustedes entrando ahora al corazón de la ética: el reconocimiento del otro.

Expresiones populares como: “no hagas a otros lo que no quieres que otros hagan contigo, o “ponte en los zapatos del otro para volver luego a los tuyos” recogen postulados sobre los que se basa el ejercicio de un liderazgo ético frente a otros.

El líder ético en su relación con los otros, se caracteriza porque es generador de convivencia, facilitador de la expresión de los valores éticos de su grupo, promotor del liderazgo compartido, y en este sen tido, impulsor del empoderamiento para la convivencia.

Las líderes y los líderes éticos son capaces de generar una cultura de respeto y compromiso en la empresa en la que es posible propiciar espacios para que todos, sin importar el cargo que ocupen, puedan asumirse como líderes. El líder ético ejemplifica los valores comunes que todos comparten, impulsa ambientes que favorecen la empatía, el trabajo en equipo y el sentido de pertenencia, el diálogo, la reflexión y la autocrítica, construye acuerdos, ayuda a establecer límites en los comportamientos del grupo, favorece la expresión de los talentos de todos e impulsa ambientes propicios para el cambio. Es decir, promueve el empoderamiento para la convivencia y el liderazgo compartido.

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Desafíos del líder ético frente a otros

Propiciar ambientes de confianza y cooperación mutuas.

Impulsar el desarrollo de los talentos del grupo.

Fortalecer el compromiso y el sentido de pertenencia del grupo.

Establecer límites y aprender a manejar el error.

Tomar decisiones con sentido ético.

3.1. Propiciar ambientes de confianza y cooperación mutuas.

Los ambientes de trabajo más productivos y los grupos humanos más sólidos son aquellos en los que todos los miembros saben que son parte importante de un colectivo. Participar es hacer parte y ese es el reto del líder, que cada uno de los miembros del grupo se sienta parte y esté comprometido con los fines compartidos.

En su desempeño frente a los otros, el líder ético es capaz de generar espacios de respeto, cooperación, apoyo y confianza en los cuales el grupo se propone unas metas comunes y genera una identidad propia.

La competencia entre los miembros del grupo logra ser subordinada a los fines compartidos. Cada uno confía en los otros y los respeta como seres humanos y como compañeros de este viaje en alta mar.

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Para fortalecer ambientes de confianza y cooperación mutuas tenga en cuenta: Llame a sus colaboradores por su nombre y promueva que todos se conozcan y se llamen por el nombre: para cada persona el reconocimiento de su identidad es importante.

Este detalle tan sencillo, crea un ambiente de confianza en el grupo y fortalece el sentido de pertenencia.

Salude a sus compañeros de trabajo y promueva que todos lo hagan. Muestre interés por saber cómo les va en el trabajo, cómo están en su familia.

Propicie espacios para intercambio de opiniones entre las directivas y los empleados. Esta actividad puede hacerse por grupos pequeños. Cree espacios como “el cafe o el chocolate con el gerente”.

Al lograr este acercamiento estará alimentando cordialidad y conocimiento del grupo para facilitar la vivencia de valores comunes.

El recurso humano es el capital más valioso que tiene una empresa.

Sólo si existe un equipo humano solidario, comprometido y participativo, es posible responder a los retos que le plantea el mundo actual a la empresa.

En equipo es posible mejorar la productividad de la empresa y fortalecer los lazos de cooperación y apoyo.

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Los ambientes de confianza y cooperación mutua facilitan y fortalecen el trabajo en equipo porque en éste los objetivos son comunes. Todos dependen de todos para alcanzar las metas y el trabajo de cada uno es importante. Por ello, los líderes éticos impulsan el trabajo en equipo.

Los líderes deben disponer de tiempo y dedicación para crear ambientes que favorecen la cooperación y el apoyo mutuos. Con el trabajo en equipo es posible lograr que se potencialicen los resultados a través de la unión entre los que hacen parte del equipo.

Para desarrollar un mejor trabajo en equipo, es importante establecer un propósito común, e identificar los talentos de cada uno y los valores compartidos.

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3.2. Impulsar el desarrollo de los talentos del grupo.

Una de las principales tareas del líder ético en función de promover el liderazgo compartido es favorecer contextos en los que se puedan identificar, desarrollar y compartir los talentos del equipo humano. Esto permite que todos desarrollen su potencial y den mayor sentido a la acción que cada uno realiza. Además, beneficia el aprendizaje continuo y facilita la entrega de responsabilidades y la creación de un ambiente de confianza mutua.

Los líderes pueden motivar al grupo para que cada uno elabore la lista de los talentos que puede aportar para el logro de los objetivos comunes, y exprese cómo los pone al servicio de ese propósito.

Aquí algunas ideas para fortalecer el desarrollo de los talentos del grupo: Asignar responsabilidades graduales, haga seguimiento y reconozca su cumplimiento.

Impulsar espacios de reflexión sobre lo que cada uno hace bien y los recursos que utiliza para lograrlo: cada uno puede hacer y compartir una lista de lo que hace bien y de los talentos que le permiten hacerlo, de las cosas que disfruta del trabajo, y de sus aspectos positivos como parte de un equipo humano de trabajo.

Propiciar un ambiente de reconocimiento mutuo: cada uno puede decir a sus compañeros lo que hace bien y lo que aprecia de ellos. El escuchar los talentos expresados por otros fortalece y aumenta el potencial de vivirlos y llevarlos a la acción.

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Impulsar programas de capacitación: si el grupo aprende, su empresa se enriquece. Busque desarrollar programas de mejoramiento técnico y también de formación humana.

Definir un plan de acción y hacerle seguimiento.

3.3. Fortalecer el compromiso y sentido de pertenencia del grupo.

Un grupo comprometido es el que da lo mejor de sí en bien de los objetivos comunes. Tal vez la clave para que el grupo tenga sentido de pertenencia sólido es disponer de diversos espacios y posibilidades de participación para que todos puedan dar ideas de cómo hacer mejor las cosas o tomar decisiones en momentos críticos. Fortalecer el compromiso del grupo y la participación de todos permite que se dé una mayor calidad en el servicio y motiva la búsqueda de la excelencia en el trabajo.

Además, comprometerse en la puesta en marcha de ideas aportadas en grupo es más fácil que apropiarse de las impuestas.

En este contexto, de fomentar el sentido de pertenencia es importante mantener una política de clara y permanente información en la empresa tanto en épocas difíciles como en etapas de estabilidad y prosperidad. Para ello es necesario prever reuniones periódicas en las que todos puedan conocer los logros y las dificultades que tiene la empresa, puedan aportar a sus soluciones y además sepan claramente lo que se espera de cada uno en esos momentos.

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3.4. Establecer límites y aprender a manejar el error.

En su papel de capitana o capitán de la nave, su firmeza demuestra su capacidad para asumir desafíos y llevar la empresa a puerto seguro. El grupo mira a sus líderes como un punto de referencia.

Poner límites y hacerlos respetar, implica que el líder ético ejemplifique respeto y coherencia con los valores, como un guía que está atento para que el grupo no pierda el rumbo y cuando las cosas no se están dando como se espera, tiene la responsabilidad de restablecer la dirección.

Si por algún motivo se detecta que hay transgresiones a los valores aceptados por todos, el líder necesita poner los límites y los correctivos necesarios. Los valores pueden ser transgredidos e n cualquier momento. Es recomendable ser firme.

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El error: Una Oportunidad de Aprendizaje

Como complemento a la tareas de establecer límites, el líder ético tiene el compromiso de manejar el error de una manera constructiva.

Si bien es común en algunos ambientes de trabajo, ignorar los errores o responder a ellos de una manera destructiva, calificando negativamente a las personas, está probado que esto sólo genera resentimientos y malestares. Cuando esto se vuelve parte de la cultura de la empresa, y la gente se acostumbra a no explicitar ni reconocer los errores para corregirlos, el grupo actúa en contra de valores éticos. El manejo constructivo del error favorece la creación de un ambiente de aprendizaje continuo, y permite que las personas sean más honestas y responsables porque asumen sus errores, en vez de culpar a otros. Hay menos miedo a reconocer las propias fallas y una mejor actitud para cambiar.

Esta respuesta puede lograrse a través de la retroalimentación que es el intercambio de información sobre cómo está funcionando una parte del sistema, teniendo en cuenta que cada parte afecta a todas las demás, de modo que cualquier área que se desvíe del curso pueda ser modificada en un sentido positivo para encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

La retroalimentación permite a la gente saber si el trabajo está saliendo bien, o necesita algún ajuste o un planteamiento totalmente nuevo. Sin ella el grupo puede estar en tinieblas.

Para dar retroalimentación tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

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Centrar la retroalimentación o respuesta al error en el comportamiento y no en la persona, revisar qué es lo que está haciendo que no funciona y decir claramente cómo ve usted que puede cambiar.

Hablar desde su percepción como líder y desde su punto de vista.

Puede comenzar su retroalimentación con: percibo, me parece, en mi opinión.

Hacer sugerencias específicas de cómo hacer las cosas mejor. Exprese claramente lo que usted y el resto del grupo esperan del manejo de la situación.

La regla de oro es, trate a los demás como le gustaría que lo traten a usted. Exprese la retroalimentación en privado y asegúrese de dar alternativas de mejoramiento.

3.5. Tomar decisiones con sentido ético.

Tomar decisiones éticas y construir ambientes en los que esto sea posible es una de las principales responsabilidades de los líderes.

Como capitán líder que vela por su tripulación, para tomar una decisión ética utilice la reflexión critica y considere los valores que están en juego como la justicia y la equidad de la decisión.

Los teóricos de la administración han propuesto diversas metodologías para orientar la toma de decisiones. Como complemento del ejercicio doce sobre solución a problemas complejos que está en el capítulo 1, le ofrecemos algunas pautas que pueden apoyarlo y orientarlo en el momento de definir una situación que afecta a varias personas.

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Además, el módulo ¿Popa o proa? Toma de decisiones con sentido ético, trabaja este con mayor profundidad, con ejercicio que le ayudarán a desarrollar esta habilidad.

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4. Liderar Éticamente la Empresa

“Técnica y tecnología son importantes, pero agregar confianza es la cuestión de estos tiempos.”

Tom Peters. En busca de la excelencia

Clientes

Competencia

Empresa

Proveedores

Estado

Empleados

Accionistas Sociedad

Mundo Globalizado

Los capitanes y capitanas saben que para orientar de manera acertada el rumbo de sus naves, no es suficiente que quienes van en el barco avancen en su liderazgo ĂŠtico, sino que es indispensable proyectar ese liderazgo hacia afuera.

Ello implica generar confianza y credibilidad con todos los grupos de interĂŠs con quienes la empresa tiene relaciones cotidianas.

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4.1. Generar prácticas éticas empresariales desde el liderazgo ético.

En esta tarea de liderar éticamente la empresa, los líderes y las líderes asumen el compromiso, en cabeza propia, de generar confianza y credibilidad frente a los grupos de interés. Esto significa cumplir las expectativas que los otros tienen frente a la empresa.

Una empresa así concebida es útil para los otros y cumple un papel en la sociedad. Así, el líder ético busca que todos aporten para enriquecer el valor que la empresa entrega a los clientes, a los empleados, a los accionistas, a los proveedores, a la competencia, a la sociedad y al Estado.

Hace unos años las empresas privilegiaban los intereses de sus dueños pensando en que las utilidades eran la razón de ser de la empresa.

Hoy es muy claro, que aunque responder a los socios o a los accionistas es uno de los objetivos prioritarios, es igualmente importante atender las expectativas y cumplir las promesas con los demás grupos de interés.

A partir de esto, es posible generar lazos de confianza y credibilidad que favorecen la lealtad y la fidelidad, y de esta manera, la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo.

De otra parte, si una empresa promueve desde su liderazgo la autonomía moral de sus miembros, la interacción con los distintos grupos de interés se caracterizará por el respeto a las normas. De esta manera, los conflictos que se presenten se pueden resolver mediante la concertación fundamentada en valores éticos.

Por tanto es importante revisar cómo están usted y su empresa en el proceso de generar prácticas éticas frente a cada grupo de interés; tener claros los fundamentos para la construcción de confianza; reconocer la importancia de los valores éticos en la creación de valor y llevarlos a la práctica con cada grupo. Solo así el liderazgo se constituye como un factor decisivo para que la empresa se convierta en un espacio ético en el que prima la cooperación, la innovación y el sentido de la responsabilidad.

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4.2. ¿Cómo está la relación con cada uno de los grupos de interés?

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4.3. La construcción de confianza La confianza y la credibilidad son dos cartas de triunfo de las empresas y uno de los mayores activos intangibles. Estos valores garantizan estabilidad en el largo plazo y legitimidad frente a la sociedad, pues una empresa se legitima frente a la sociedad por las metas que tiene y el modo de alcanzarlas. La confianza y la credibilidad permiten también a las empresas afrontar y salir adelante de las crisis, y manejar de una manera más adecuada los conflictos. Éstas se fundamentan en unas relaciones de transparencia e integridad, en el reconocimiento y respeto del otro, y en la valoración de su que hacer. ¿Cuáles cree usted que son algunos de los beneficios de contar con la confianza de los diferentes grupos de interés? Haga una lista y piense en la confianza de todos, es decir, los empleados, los socios y accionistas, los clientes, la competencia, los proveedores (ejemplo: los bancos) y el Estado (ejemplo: la administración de impuestos) Escríbalos a continuación: ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Revise si en la lista tuvo en cuenta los siguientes beneficios: Establecer relaciones de largo plazo que favorecen y apoyan el logro de los objetivos y la visión de la empresa.

Establecer un equilibrio en el dar y el recibir con cada grupo con el que la empresa se relaciona.

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Para construir la Confianza la Empresa debe:

Cumplir los compromisos y los acuerdos Ser honesta, Ă­ntegra y transparente

Cumplir los Compromisos y los Acuerdos

Los compromisos se convierten en promesas bĂĄsicas, tanto para el cliente, como para el Estado, los proveedores, la competencia, los empleados y los accionistas.

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Costo de Incumplir

Beneficios de Cumplir

* Mala reputación

* Respeto propio y de los demás

* Pérdida de confianza * Deterioro de las relaciones * Imagen de irresponsabilidad que debilita la credibilidad * Deficiencias en la calidad del servicio

* Buena reputación: los grupos de interés hablan bien de la empresa * Confianza * Mejoramiento de las relaciones * Se reconoce excelencia en el servicio

*Dificultad para atraer clientes

* Buenas relaciones en el largo plazo

* Dificultad para generar nuevos acuerdos

* Capacidad para atraer clientes

* Riesgo de asociar los incumplimientos a características del servicio o de los productos

* Credibilidad que se extiende a las marcas o a los productos *Valoración adecuada del producto

* No valoración del producto o del servicio

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Ser honesta, íntegra y transparente

La honestidad es un valor ético fundamental que genera confianza con cada grupo de interés y demuestra que la empresa y sus miembros son coherentes y no comprometen sus principios.

Una empresa es honesta, cuando no hay actitudes de engaño o de robo, cuando entrega la información de manera transparente a sus grupos de interés, toma en cuenta los intereses de sus interlocutores en el momento de tomar una decisión, informa sobre cambios en decisiones que los afectan, cumple con las características ofrecidas en sus productos y servicios y es estricta en el cumplimiento de sus deberes con los diferentes grupos de interés.

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5. El Lider Frente a la Sociedad

“Cada uno tiene que resolver si va a andar a la luz del altruismo creador o en las tinieblas del egoísmo destructor. La pregunta más persistente y urgente de la vida es: ¿qué está haciendo usted por los demás?”

Martin Luther King, Jr. 1928-1968 Líder en derechos civiles.

Las empresas se deben a una sociedad que les da permiso de existir y si perduran es porque ésta las mantiene vivas, porque cumplen una función y un propósito que las legitima. El que ustedes como capitanes y capitanas de sus empresas reconozcan esto, es vital para asumir la responsabilidad y el papel que la empresa cumple en el entorno social, político y económico que la rodea.

La empresa depende de la sociedad para cumplir su misión y tiene, tanto derechos que exigirle a esa sociedad, como deberes ante ella.

Este mundo globalizado, exige empresas formadoras de líderes éticos, más comprometidas y con criterios de exigencia también cada vez más universales.

Los líderes y las líderes éticas, desde cualquier posición o escenario en el que se encuentren, se asumen como miembros y constructores de una sociedad y de una cultura. Reconocen que tienen un compromiso social más allá del que tienen con su oficio productivo cotidiano. Se identifican como “ciudadanos y ciudadanas” políticos y sociales, y como parte de un mundo que requiere el aporte de todos.

El líder ético puede proyectarse en su dimensión social en diferentes niveles: familia, barrio, ciudad, gremios, organizaciones sociales y de servicio a la comunidad, y en algunos casos, también en el ámbito de la política.

En este capítulo revisaremos tres aspectos en los que el líder ético se puede apoyar para su proyección social.

Estos aspectos son: Mantener una visión periférica Ejercer la ciudadanía Participar con otros en el desarrollo de su sector empresarial

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El liderazgo ético en Colombia

Colombia necesita personas que se comprometan con el liderazgo ético. Colombianos y colombianas que asuman este desafío como propio. No es una tarea fácil, en un país en el que condiciones históricas -conflicto armado, concentración de riqueza, corrupción, narcotráfico, inequidad en las relaciones de poder son al mismo tiempo causa y consecuencia del deterioro de las instituciones que tradicionalmente habían orientado y dado cohesión a la sociedad, como los partidos políticos, la educación, la Iglesia y el Estado mismo, entre otras.

En este contexto, es comprensible la confusión moral y la relajación de los principios éticos en amplios sectores de la población, incluidos buena parte de quienes han cumplido un papel de liderazgo en estas esferas.

Por ello, reconocemos que estamos frente a un proyecto de nación en el que el liderazgo ético cumple un papel central.

Como una expresión del compromiso con el país, el líder ético en las empresas tiene un gran reto: hacer de Colombia una nación en la que existan cada vez más, condiciones propicias para el desarrollo de entornos éticos que favorezcan la transformación de los grandes problemas y la construcción de un mejor futuro para todos.

Es esta una invitación a marcar diferencias positivas en la calidad de vida propia y en la de otros, a comprometerse con fuerza e interés para asumir la hazaña del liderazgo ético, a pesar de los vaivenes del entorno. Líderes con mayor convicción es lo que necesita Colombia. Esperamos que este proceso de reflexión individual y colectiva, desde su posición y desde su empresa, sea un trampolín para avanzar en este compromiso.

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5.1. Mantener una visión periférica Esto es parte de su responsabilidad como líder ético para poder darle el rumbo a su empresa. Tiene que ver con conocer y saber qué pasa en el entorno en que ésta se mueve, y estar preparado para los cambios. Esta visión periférica le da la posibilidad de ver el panorama, no sólo el detalle operativo cotidiano de la empresa, para lo cual se utiliza la visión focalizada.

Con base en la visión periférica, los capitanes pueden definir sus estrategias y tomar las mejores decisiones personales, para todo el equipo y para todos aquellos sobre los cuales se tiene influencia.

Informarse también le permite visualizar el futuro para entender las tendencias de largo plazo en la economía mundial y en su negocio y fortalecer los valores éticos que contribuyen a responder a los retos que imponen los cambios que plantea el entorno. De igual forma, los líderes éticos, mediante una visión periférica, promueven la capacitación especializada de quienes forman parte de la empresa, los estudios sobre temas de interés y la búsqueda de actualización tecnológica.

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5.2. Ejercer la ciudadanía Significa por una parte, romper la indiferencia y asumir una actitud comprometida y responsable frente a diversos temas que son de interés publico, es decir, de interés de todos: el respeto y la defensa del medio ambiente, de los derechos humanos, de la política, de la educación, manifestarse contra la guerra, contra las desigualdades sociales, o contra la corrupción entre muchos otros. El ejercicio de esta ciudadanía se ejerce hoy en el mundo mediante la participación en organizaciones sociales, cívicas, comunitarias, de servicio a la comunidad, o la vinculación a redes de intereses comunes.

Por otra parte, el ejercicio de la ciudadanía significa también ser buenos gobernantes y buenos gobernados, cumplir y promover el cumplimiento de las normas socialmente aceptadas por todos, que son las que nos permiten mantenernos como sociedad y garantizar una convivencia armónica. Respetar las normas de transito, pagar los impuestos y otros compromisos con el Estado, respetar el espacio público, no practicar el soborno, no comprar contrabando, entre muchos otros acuerdos sociales.

Piense por un momento qué pasaría si cada vez somos más los colombianos que en distintas esferas pensamos más en los temas de interés público. Piense por un momento en cómo podría cambiar la ciudad y el país en que usted vive, si la mayoría de seres humanos respetáramos lo que es público, lo que es de todos y desarrolláramos sensibilidad por el otro.

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5.3. Participar con otros en el desarrollo de su sector empresarial Una política de alianzas y cooperación con otros que trabajan en el mismo campo y que están buscando los mismos fines que usted, es otra manera de establecer relaciones gana/gana.

Por eso un líder ético impulsa que su empresa establezca alianzas nacionales e internacionales con todos sus grupos de interés; participa en actividades que tienen que ver con la defensa y el apoyo de los intereses de su gremio; está atento a los programas y actividades de apoyo externo, incluyendo las del gobierno y las otras organizaciones que le permiten encontrar alternativas de mejoramiento para él y para la empresa.

Los líderes y las líderes éticos buscan impulsar desde estas instancias gremiales, reglas del juego claras y transparentes para ejercer una competencia leal que responda al cumplimiento de los compromisos de la empresa, en especial frente a los empleados, el medio ambiente, los clientes, y los proveedores.

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El mundo contemporáneo requiere de líderes cada vez más comprometidos con su empresa, con el país, y con su sector empresarial.

Estos ejercicios son una posibilidad de reflexionar sobre este compromiso que es a su vez una responsabilidad de los líderes éticos.

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ANEXOS

Seguimiento a la aplicación de los ejercicios Usted puede realizar el seguimiento en la aplicación de este modulo de Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes-, revisando la lista de ejercicios y teniendo como parámetro la siguiente guía de preguntas: ¿Cuáles han sido realizados? ¿En cuáles hay planes de acción a los que sea necesario hacerles seguimiento? ¿Qué dificultades ha tenido con los ejercicios? ¿Cómo los ejercicios han aportado al fortalecimiento de su liderazgo ético? ¿Han sido compartidos los ejercicios con otras personas, diferentes a quienes aplican el módulo? ¿Cuáles han sido los ejercicios que más les han aportado?. También puede programar algunas reuniones para fomentar el intercambio de opiniones sobre los resultados de los ejercicios con quienes han trabajado en ellos.

Relacion de Ejercicios por Capítulo: * Ejercicio de Introducción. ¿Cómo esta se lideraszgo?

Capitulo 2

Ejercicio 1: Reconocimiento de victorias personales Ejercicio 2: ¿Se empodera usted a sí mismo?

Ejercicio 3: La elección de la actitud.

Ejercicio 4: La rueda de la vida Ejercicio 5: Mis valores Ejercicio 6: Mis talentos Ejercicio 7: Mi visión Ejercicio 8: Definición del plan de acción Ejercicio 9: Reconocimiento de obstáculos y apoyos Ejercicio 10: Desarrollo de la autocrítica Ejercicio 11: Evaluación de actitudes Ejercicio 12: Solución de problemas complejos

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Capitulo 3

Ejercicio 13: ¿Cómo está su liderazgo ético frente a los otros?

Ejercicio 14: La sinergia del equipo

Ejercicio 15: Información y sentido de pertenencia

Ejercicio 16: Transgresión de valores

Ejercicio 17: El gana/gana Capitulo 4

Ejercicio 18: La rueda de la confianza Ejercicio 19: ¿Se cumplen los compromisos en la empresa?

Ejercicio 20: Un compromiso roto Ejercicio 21: Soborno vs. sobrevivencia de la empresa Ejercicio 22: Chequeo de honestidad Ejercicio 23: La importancia de decir NO Ejercicio 24: Plan de acción en cada grupo de interés

Capitulo 5

Ejercicio 25: Proyección del líder ético hacia la sociedad Ejercicio 26: Mi compromiso con el país Ejercicio 27: Conocimiento del entorno Ejercicio 28: Una ciudadanía comprometida Ejercicio 29: Vinculación sectorial

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Anexo 1 Comentario informal sobre el m贸dulo

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Anexo 2 Asistencia a Reuniones

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Anexo 3 Reporte de Ejercicios Compartidos

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Fuentes utilizadas para la preparación del módulo Bennís W. CÓMO LLEGAR A SER LÍDER, Colombia, Carvajal, 1989 Blanchard K . , C a r l o s J. P., Randolph A .

EMPOWERMENT, Colombia, Editorial Norma, 2002 Boyett J. Y J. HABLAN LOS GURÚS, Colombia, Editorial Norma, 1999 Burns D. SENTIRSE BIEN, Barcelona, Ediciones Paidos, 1980 Cooper, R. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO Y A LAS ORGANIZACIONES, Colombia, Editorial Norma, 1998 Covey, Stephen R. LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA Barcelona, Ediciones Paidos, 1989 Goleman, D., LA INTELIGENCIA EMOCIONAL, Buenos Aires Argentina, Javier Vergara Editor,1996 Mulder Duclós,E. y Ortiz Ibars,J. ÉTICA PARA SEGUIR CRECIENDO, España, Pearson Educación, 2001 Senge P. LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRÁCTICA, España, Ediciones Granica, 1994 Stoner, J. y Wankle, Ch. ADMINISTRACIÓN, México, Prentice Hall Hispanoamericana, 1989 Wilson L. Y H. PLAY TO WIN, U.S.A, Library of Congress, 1998

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AGRADECIMIENTOS AL COMITÉ ASESORES Andrés Echavarría Junta Directiva Corporación Transparencia por Colombia Tulio Zuloaga Asopartes Gonzalo Gómez Inalde Daniel Suárez Convivencia Productiva Alejandro Arango Banco Santander Hernán Escobedo Fundación Hemisferio Jerry O´Bryen Ethics Resource Center W.D.C. Mauricio Medina Cámara de Comercio de Bogotá

DISEÑO, DIAGRAMACIÓN E ILUSTRACIÓN Foreing Affairs Institute