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Orientación en Alta Mar Capacitación Ética

AUTORES DEL MÓDULO TANDEM Insourcing Margarita Canal Acero María Lucía Zapata

ASESORÍA Y ADAPTACIÓN SEGUNDA EDICIÓN Alejandro Sánchez Vélez

CONSEJO RECTOR Alejandro Linares Cantillo Andrés Echavarría Olano Rodrigo Gutiérrez Duque Rosa Inés Ospina Robledo Margarita Garrido Otoya José Alejandro Cortés Osorio Carlos Angulo Galvis

JUNTA DIRECTIVA Rosa Inés Ospina Robledo Alejandro Linares Cantillo Daniel Perea Villa Fernando Jaramillo Giraldo Eulalia Arboleda de Montes Esperanza González Rodríguez Fernando Cortés Mcallister Ángela Escallón Emiliani

DIRECTORA EJECUTIVA Elisabeth Ungar Bleier

Corporación Transparencia por Colombia© Serie Rumbo Empresas -Íntegras y TransparentesOrientación en Alta Mar “Capacitación Ética” ISBN Obra Completa Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes958-33-6105-4 ISBN Volúmen 9 Orientación en Alta Mar “Capacitación Ética” 958-97500-0-1 Bogotá D.C. - Colombia América del Sur

La edición y publicación de la Serie Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes- se hizo posible gracias al apoyo financiero de la Fundación Merck en la fase de diseño y a la Agencia de Cooperación Internacional de los Estados Unidos para el Desarrollo, USAID en la fase de implementación. Todos los derechos reservados.

Orientaciรณn en Alta Mar Capacitaciรณn ร tica

Sรณlo una tripulaciรณn preparada y entrenada es capaz de distinguir en medio de las fuertes olas el camino a puerto seguro.

1. Orientación en Alta Mar “Capacitación en Ética” 5 5 6

2. Metodología de las Sesiones de Trabajo 2.1 Características de las sesiones . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Características de las guias de trabajo . . . . . . . . . . . . .

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3. Situaciones Empresariales

3.1 Hurto de Propiedad Industrial e Intelectual . . . . . . . . 3.2 Alteración en las especificaciones técnicas de los productos. 3.3. Arreglo de licitaciones-soborno . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Incumplimiento de normas ambientales . . . . . . . . . . 3.5. Variantes de la Corrupción . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. Beneficios Comerciales Comprometedores . . . . . . . . . 3.7. Competencia Desleal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8. Incumplimiento de Normas Ambientales . . . . . . . . . . 3.9. Incumplimiento de Acuerdos Comerciales . . . . . . . . . 3.10. Incumplimiento en los Pagos al Personal . . . . . . . . . 3.11. Ausencia de Responsabilidad Social Empresarial . . . . . 3.12. Contrabando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.13. Detrimento del Patrimonio de la Empresa . . . . . . . . . 3.14. Abuso de Confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.15. Manipulación de la Información . . . . . . . . . . . . . . 3.16. Evasión de Impuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.17. Carencia de Principios para la Sostenibilidad Empresarial 3.18. Competencia Desleal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.19. Conflicto de Intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.20. Beneficios en Conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.21. Discriminación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.22. Uso Indebido de Información Confidencial . . . . . . . . 3.23. Cambios en la Destinación de los Recursos . . . . . . . . 3.24. Gobierno Corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ANEXOS

Evaluación de la sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Síntesis personal de la sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consultando para saber más . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CONTENIDO

1.1 ¿Qué es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 ¿Cómo está conformado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 ¿Qué contiene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Su atención es indispensable para resolver este problema...

Definitivamente usted necesita de toda su concentración para resolver los problemas o dilemas éticos que se le presentarán día a día.

Lo invitamos a resolver este sencillo ejercicio, sólo requiere de su atención.

Concéntrese por un minuto y moviendo una sola esfera mentalmente, haga que al momento de contarlas queden 4 horizontales y 4 verticales.

Solución: Cuando mueva la esfera muévala hacia la mitad para que queden dos y se puedan contar 4 vertical y 4 horizontalmente.

1. Orientación en Alta Mar

“ Capacitación en Ética”

1.1 ¿Qué es? Es una propuesta que busca aportar al proceso de construcción de una ética empresarial, mediante la discusión y reflexión crítica en torno a situaciones que ponen en juego valores éticos en las empresas y permite que los miembros de una empresa reconozcan y compartan diferentes perspectivas frente a realidades en las que es necesario tomar decisiones con sentido ético.

1.2 ¿Cómo esta conformado? Orientación en Alta Mar, ofrece 30 situaciones empresariales de común ocurrencia en las empresas de diferentes sectores de la economía, las cuales fueron planteadas teniendo en cuenta tres factores necesarios para enfrentarlos. Estos son: Los grupos de interés son aquellos con los que se relacionan las Pymes en el desarrollo de su actividad: clientes, competencia, comunidad, empleados, proveedores, socios y Estado. Los problemas hacen alusión a situaciones críticas comunes relacionadas por ejemplo con incumplimientos, usos indebidos de información, libre competencia, alteración de especificaciones técnicas, evasión de impuestos entre muchos otros. Los valores empresariales se refieren al sistema de valores éticos mínimos acordados en la empresa. Algunos de éstos valores son: la honestidad, el respeto, el compromiso, la excelencia, la responsabilidad, la justicia entre otros.

El módulo es fácil de utilizar y se adapta a diferentes tipos de grupos. Puede ser trabajado por personas con distinto nivel de formación académica y con diversa experiencia. Las guías de trabajo de cada situación empresarial, permiten crear espacios de discusión en los que los miembros de una empresa pueden tomar diferentes posiciones y entender las de los otros, buscar consensos, y fortalecer su autonomía o su capacidad para autodeterminarse y decidir en virtud de sus propios criterios, principios y valores, teniendo siempre como norte la búsqueda del bien común para el beneficio de todos.

1.3 ¿Qué contiene? Una metodología guía para los facilitadores que permite abordar el análisis de las situaciones empresariales. Unos anexos con los formatos de evaluación de las sesiones y de síntesis personal

2. MetodologĂa de las Sesiones de Trabajo

Una vez elegidos los facilitadores y las facilitadoras que apoyarán la aplicación del módulo, teniendo en cuenta el perfil propuesto en la Carta de Navegación “Guía de Manejo de la Herramienta” de Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes-, estos deben revisar las funciones específicas propuestas para este módulo, (ver recuadro), definir la metodología de las sesiones, estudiar las guías de trabajo de cada situación empresarial y proceder a organizar las actividades correspondientes según los intereses y necesidades de cada grupo. El siguiente diagrama presenta al facilitador una síntesis de la metodología para desarrollar las sesiones de trabajo con cada situación empresarial. Diagrama de Síntesis de la Metodología de Trabajo

2.1 Características de las sesiones Periodicidad Usted puede trabajar con su grupo cuando lo desee. Semanal, quincenal o mensualmente, de acuerdo con el interés, el tiempo disponible y la dinámica que quiera impregnarle al módulo. La periodicidad con la que se resuelva abordar el módulo es muy importante para generar un verdadero proceso de transformación empresarial. El número de situaciones que trabaje y el intervalo de tiempo entre una y otra, debe permitir al grupo ver los avances en el tipo de análisis que realizan y en la construcción colectiva de una ética empresarial. Complejidad Las situaciones empresariales han sido construidas para trabajar temas, valores y relaciones de las empresas con diversos grupos, (clientes, comunidad, empleados, Estado, medio ambiente, competencia, proveedores y socios). Usted encontrará unos materiales más sencillos que otros, y de acuerdo con las condiciones y características de su empresa debe evaluar la oportunidad de la situación a analizar. Presencia Si le es difícil reunir al grupo de trabajo o prefiere tener pocas reuniones con ellos, puede adaptar las guías de trabajo a esta condición, siguiendo estas recomendaciones:

Las preguntas que aparecen en el aparte de apertura pueden ser respondidas individualmente antes de la reunión. Los participantes pueden reunirse en pequeños grupos (desde parejas, hasta grupos de cinco personas) en los tiempos que tengan disponibles, para compartir entre ellos las opiniones sobre las preguntas de la sesión y traer a la plenaria una síntesis de lo trabajado por ellos. Usted puede hacer reuniones de plenaria sólo para recoger el trabajo de los grupos y responder las preguntas correspondientes al cierre de la sesión. Duración Cada situación empresarial está diseñada para ser trabajada en un lapso aproximado de dos horas. Se han estimado unos tiempos promedio para los diferentes momentos de la sesión, los cuales pueden ser ajustados a las condiciones de cada sesión de trabajo. Usted puede prever en qué momentos de la actividad cotidiana de su empresa cabe mejor este tipo de trabajo. Preparación Después de haber seleccionado la situación empresarial que se va a trabajar puede proceder a: Preparar la logística de la reunión (reservar un espacio adecuado, invitar a los participantes, preparar los materiales necesarios, etc.)

Desarrollar la guía de trabajo.

Entregar el material con anterioridad a la reunión general para que las personas preparen la temática, o entregar el material iniciando la sesión presencial. Si entrega el material previamente, le sugerimos suministrarles algunas preguntas al momento de apertura que aparecen en la guía de trabajo para que las personas, además de leerla y analizarla desde su punto de vista, lleven algunas ideas a la sesión grupal.

Momentos de la sesión Apertura Puede manejarse de dos maneras: * Trabajo individual cuando las situaciones no han sido preparadas con anterioridad. * Trabajo por parejas o pequeños grupos en los otros casos. Se proponen preguntas que introduzcan el tema de la sesión y los valores que se quieren trabajar. Si la sesión ha sido preparada previamente por los participantes, se puede comenzar con el trabajo en pequeños grupos. La apertura puede ser de 10 a 15 minutos.

Desarrollo Hay 3 opciones: * Trabajo por parejas o pequeños grupos y luego plenaria: Es adecuada cuando el grupo es muy grande y es difícil que todos se escuchen entre sí. Al trabajar en grupos pequeños todos pueden ser oídos y sus opiniones tenidas en cuenta en las conclusiones. * Sólo plenaria1: es adecuada cuando el grupo no es muy grande. * Juego de roles2: cuando utilice esta opción adopte su implementación a los diferentes momentos de la sesión (ver nota de pie de página) El desarrollo puede tomar en promedio 40 minutos.

Cierre Hay 2 opciones: * Preguntas de cierre: aparecen en la guía de trabajo. * Construcción de máximas: el grupo puede construir frases o máximas que les recuerden el trabajo realizado y si desean pueden escribirlas y colocarlas en cuadros, afiches o carteleras.

1. Plenaria: es una forma de trabajo en grupo en la que la totalidad de los participantes se dedican, en conjunto, a resolver el mismo asunto con el apoyo del facilitador, quien orienta la actividad hacia el logro del objetivo. La plenaria permite compartir distintos puntos de vista, y reconocer los criterios o prejuicios que orientan la acción de cada cual. 2. Juego de roles: es otra forma de trabajo en grupo en la que se asignan a los participantes, papeles o roles para que los representen y dramaticen y muestren una situación al resto del grupo. Busca que los participantes se apropien de una mejor forma de la problemática que se analiza. En el momento de la apertura se eligen los personajes. En el desarrollo se lleva a cabo la representación de la situación. Si se quiere fortalecer alguna de las posiciones se pueden incluir varios participantes, teniendo cuidado en no crear bandos irreconciliables. En el cierre se realiza la plenaria.

El momento de cierre busca acercar la discusión a unas conclusiones o posibles acuerdos y a una síntesis sobre los valores presentes en la situación trabajada. El cierre puede tomarse entre 15 y 20 minutos.

Evaluación Permite obtener información para realizar los ajustes necesarios en la consecución de los objetivos propuestos en el módulo. * Evaluación de sesión: para hacer más fácil este proceso, el módulo tiene un formato (ver anexo 1). El cierre puede tomarse entre 10 y 15 minutos.

Síntesis personal de la sesión Permite a los participantes seguir trabajando sobre los valores analizados en cada situación empresarial e integrar a su vida lo trabajado en el grupo. Es individual y privado. (ver anexo 2)

2.2 Características de las guías de trabajo Las guías de trabajo acompañan cada situación empresarial y permiten orientar el desarrollo de las sesiones de trabajo. Contienen: Objetivos relacionados con los problemas y los valores propuestos en cada situación. Preguntas para apoyar la discusión en cada uno de los momentos de la sesión: apertura, desarrollo y cierre. Pueden utilizarse algunas o todas, dependiendo de las necesidades y del tiempo del que se disponga. El facilitador puede proponer otras preguntas que considere importantes para complementar y orientar el trabajo.

3. Situaciones Empresariales

3.1 Hurto de propiedad industrial e intelectual

SE 1: Buena copia, mal producto Roberto Echeverri, el jefe de compras de la charcutería, llegó preocupado a donde don Gilberto, su jefe. Quería decirle que un vendedor desconocido para ellos había venido a ofrecerles los mismos productos alimenticios enlatados que le compraban a su proveedor más antiguo, “Sabrosuras In”, pero a precios muy inferiores y que él, que conocía muy bien los productos, no encontraba la diferencia. Tenían la misma marca y los mismos empaques. Por eso, quería consultarle qué debía hacer. Don Gilberto le pidió que averiguara un poco entre los colegas y amigos antes de tomar alguna decisión. Roberto se puso a investigar y encontró que efectivamente el nuevo vendedor no estaba vinculado con su proveedor habitual y tampoco trabajaba con mercancía robada. Después de mucho indagar, supo que este vendedor trabajaba para una empresa que acababa de abrir sus puertas con el fin de procesar productos alimenticios y para aprovechar el posicionamiento de “Sabrosuras In” en el mercado, los dueños resolvieron utilizar el mismo empaque y la misma información en la etiqueta. Es verdad que los enlatados los vendían muy baratos. Pero no eran elaborados con las condiciones técnicas, ni higiénicas requeridas para el consumo humano. Como la imitación era total en su presentación, era difícil distinguir los productos. Además la confianza en la marca de ”Sabrosuras In” y el incentivo de un precio más bajo, hacían que el comprador fuera engañado. Con estos datos don Gilberto le pidió a Roberto, citar a su proveedor habitual para mostrarle los enlatados y encontrar la forma de apoyarlo. También decidió cerrarle el paso al productor pirata hablando con todos sus clientes y amigos para contarles del riesgo que se corre

comprando productos baratos a proveedores desconocidos que no ofrecen ninguna seguridad, calidad, ni garantía y que utilizan el buen nombre de otras empresas para evadir responsabilidades. Como la imitación era total en su presentación, era difícil distinguir los productos. La confianza en la marca “Sabrosuras In” y el incentivo de un precio más bajo, hacían que el comprador fuera engañado.

!! SE 2: La Nueva Fórmula Pedro Figueroa, un fabricante de mangueras industriales vio la oportunidad de crear un tipo de manguera que respondiera a las necesidades específicas del laboratorio farmacéutico que lo contactó. La manguera que venían usando en los hospitales para las terapias respiratorias, soportaba adecuadamente el paso de drogas asociadas a los tratamientos tradicionales, pero con el nuevo medicamento que estaba impulsando el laboratorio, la manguera mostraba deficiencias importantes. Pedro decidió entonces contratar un ingeniero químico especializado para investigar la razón por la cual la manguera tradicional no cumplía con las condiciones de resistencia requeridas y crear una nueva versión que fuera específica para la nueva droga y que cumpliera con todas las especificaciones técnicas para uso hospitalario a nivel nacional e internacional. Después de más de seis meses de investigación continua, las pruebas de laboratorio mostraban que aún no era suficiente la resistencia, ni la durabilidad de la nueva manguera. Fue entonces cuando decidieron que la única alternativa era trabajar sobre la preparación del compuesto básico de la manguera, pero como este trabajo no lo podía hacer Pedro en su empresa tuvo que acudir a “Superplasti”, su proveedor habitual y confiarle la fórmula que había desarrollado con su ingeniero. Después de dos meses la materia prima por fin “dio punto”. Definieron entonces la nueva manguera: desde la imagen que tendría (la textura, el color, las dimensiones de oferta, etc.), hasta su ficha técnica (las condiciones de uso, de resistencia, de tiempo útil, la garantía y el precio) y comenzó la distribución del nuevo producto con gran éxito.

Seis meses más tarde lo llamó Alirio, encargado de compras de uno de los hospitales más antiguos del sector. Quería comunicarle que ahora iban a comprarle a otra fábrica que les ofrecía la misma manguera a un precio significativamente menor que el que le estaban pagando a él. Pedro pidió a Alirio que le permitiera conocer una muestra de la manguera que iba a comprar y al analizarla encontró que el competidor efectivamente estaba usando la misma fórmula que él había desarrollado durante meses de trabajo e investigación y estaba imitando incluso el color y las otras características externas de su manguera. Así Pedro se enteró de que “Superplasti”, sin autorización alguna, estaba produciendo el compuesto básico de acuerdo con la fórmula que él había trabajado durante más de ocho meses y lo vendía a sus competidores, quienes ahora podían producir la misma manguera a un precio mucho menor porque no habían asumido todos los costos que él tuvo que financiar.

Meses más tarde llamó el funcionario de compras de uno de los hospitales más antiguos del sector. Quería comunicarles que ahora iban a comprarle a otra fábrica que les ofrecía la misma manguera a un precio significativamente menor que el que le estaban pagando a él.

!! SE 3: Maravilla de Colección La empresa de confecciones “La Maravilla” ha lanzado su colección de invierno y está teniendo la acogida esperada, según el estudio de mercadeo realizado para este fin. Antonio, el diseñador encargado de esta propuesta, ha recibido aplausos por lo novedoso de los diseños, los colores, las texturas y los acabados que ofrece la colección. Sin embargo, dos semanas después del lanzamiento, Lorena Gerente General de “La Maravilla” recibe una carta de un diseñador de otra empresa , no muy conocido en el medio, en la cual acusa a Antonio de plagiar sus creaciones. En la carta describe las pruebas que dan evidencia de este hecho y anuncia estar dispuesto a llevar el caso a las autoridades respectivas. Con esta información Lorena cita a Antonio para averiguar cómo llegó a los diseños finales de la colección. Él le cuenta cómo lo hizo, pero no logra explicarle a satisfacción, cómo terminó usando algunos modelos del diseñador de otra empresa. Lorena decide consultar a su asesor jurídico, quien le asegura que la empresa no corre riesgos jurídicos por demandas y puede continuar vendiendo la colección; sin embargo, la situación de Antonio, como persona natural, sí puede complicarse porque puede ser objeto de una demanda penal. El asesor jurídico recomienda a Lorena acelerar la distribución a nivel nacional e iniciar la búsqueda de un nuevo diseñador para la próxima colección.

Dos semanas después del lanzamiento, Lorena recibe una carta de un diseñador de otra empresa , no muy conocido en el medio, en la cual acusa a Antonio de plagiar sus creaciones.

3.2 Alteración en las especificaciones técnicas de los productos

SE 4: Un Cambio Temporal Respetado doctor: Como usted sabe, venimos asesorando el área de producción de su empresa en el desarrollo de dos programas complementarios entre sí, con el fin de encontrar alternativas a la difícil situación económica por la que están atravesando. * Con el programa de integración vertical que busca incrementar la producción de la materia prima que se requiere en la planta, vamos muy bien. Ya estamos fabricando 60% de la materia prima que se utiliza mensualmente, pero debemos continuar el proceso para cumplir con la meta de 80%. * Con el programa de reciclaje que busca aprovechar los materiales recuperables de los productos que no pasan el control de calidad y los desperdicios producidos en las máquinas, también hemos avanzado mucho. Estamos reciclando 56% del 70% proyectado. Como el acuerdo con usted era no bajar la calidad de los productos (para seguir cumpliendo a los clientes con lo prometido), determinamos el porcentaje máximo de material reciclado que podemos usar sin afectar la calidad y trabajamos en las pruebas de laboratorio para comprobar que las especificaciones técnicas y funcionales de los productos siguen siendo las mismas. Sin embargo, después de considerar todas las alternativas posibles, hemos llegado a la conclusión que la única opción es pedirle a usted que analice nuevamente la posibilidad de usar un porcentaje mayor de materiales reciclados en los productos, al menos por unos seis meses, mientras se supera un poco la situación de crisis y se fortalecen los programas. Después de este lapso volveríamos a utilizar la fórmula que ha permitido a la empresa posicionarse en el mercado como producto de gran calidad.

Por tratarse de un cambio temporal, no consideramos necesario avisarle ni a los distribuidores ni a los clientes, pues correríamos el riesgo de afectar la imagen de la empresa y que bajen los pedidos o aumenten las devoluciones, lo cual disminuiría los ingresos y finalmente perjudicaría los programas, en vez de apoyarlos. Quedamos en espera de su respuesta. Luciano Zapata M. Sandra Flórez P. Asesores en Producción y Calidad Por tratarse de un cambio temporal, no consideramos necesario avisarle ni a los distribuidores ni a los clientes, pues correríamos el riesgo de afectar la imagen de la empresa.

SE 5: Marquillas 100% Algodon de la línea de ropa para bebés fue una labor que le llevó a la empresa más de dos años. Necesitó dedicarle mucho tiempo y trabajar en el mejoramiento de las condiciones de calidad del producto y en las especificaciones de presentación, para lograr la calificación necesaria por parte de Proexport. Uno de los requisitos de los clientes en el exterior es que las prendas lleven una marquilla con los porcentajes de los materiales utilizados en su fabricación y las instrucciones de cuidado. En la marquilla debe aparecer que las prendas han sido confeccionadas 100% en algodón, lo cual garantiza presentación, durabilidad y fácil cuidado, que son características fundamentales en este tipo de mercado. En febrero, durante la preparación del primer pedido, la empresa tuvo inconvenientes con las telas de algodón, lo cual fue muy grave porque la colección de verano debía salir del país a comienzos de abril. Entonces Alejandra Ramírez, la gerente de producción, solicitó de manera urgente a varios proveedores que le surtieran tela de algodón, pero fue imposible encontrar la cantidad que necesitaba. Recibió la propuesta de un proveedor que le ofrecía telas con una mezcla 50% algodón, 50% poliéster. Para poder cumplir con el pedido y no perder el contrato, Alejandra decidió aceptar. El gerente general de la empresa indicó que esta nueva especificación debería aparecer en la marquilla, realizando también los ajustes necesarios en las instrucciones de cuidado de la prenda. Este cambio era posible (según el asesor jurídico) ya que en las cláusulas contractuales no se especificaba que el producto debía tener siempre las mismas características.

Finalmente, la ropa del pedido llevaba las nuevas marquillas, en las que se especificaba que la tela era 50% algodón 50% poliéster y las nuevas recomendaciones de lavado y cuidado. Sin embargo, al llegar el producto al mercado europeo, las empresas compradoras se sintieron engañadas por no haber recibido información oportuna sobre el cambio de tela en la fabricación de las prendas. Alejandra no estaba de acuerdo con el cambio en las marquillas porque podría ocasionarles problemas con los clientes y con la continuidad del contrato.

3.3 Arreglo de licitaciones-soborno

SE 6: La Ruta del Acueducto “Obras Bolaños Ltda.” es una empresa de ingeniería con más de 20 años de experiencia en la construcción de acueductos y otras obras civiles en el país. Desarrolla la mayor parte de sus actividades con empresas del sector público. Tiene cerca de 150 empleados, y es reconocida por la seriedad y el profesionalismo con el que se desempeña. En el momento se encuentra iniciando la construcción del acueducto del municipio de Piedra Santa, una población de 20.000 habitantes, ubicado en una de las regiones más áridas del país. Sin embargo, esta es la historia de una oscura adjudicación. Los pliegos para participar en esta licitación fueron adquiridos, revisados y presentados por “Obras Bolaños Ltda.” Unos días antes de la adjudicación del contrato, Libardo Bolaños, gerente general, recibe una llamada de Martín Espejo, alcalde del pueblo quien le anuncia la buena noticia que le adjudicará el contrato si logra que el acueducto se desvíe de la ruta inicialmente pactada e irrigue unos terrenos en los cuales el alcalde tiene montados unos huertos con grandes producciones de hortalizas. Libardo le pide a Martín Espejo unos días para considerar la propuesta. En general no ha sido práctica de la empresa, pagar sobornos, sin embargo en la reunión con la junta directiva, algunos señalan: “si no aceptamos nosotros, otros lo harán, total el alcalde se la va asignar a quien cambie la ruta”, otro dice “a nosotros no nos implica costos adicionales cambiar el trazado del acueducto y llevarlo por donde el alcalde pide”, y otro agrega “no somos los primeros ni seremos los últimos en aceptar pequeños cambios en las condiciones iniciales de una licitación y así nos beneficiamos tanto el alcalde como nosotros. De todas maneras el acueducto va a quedar funcionando a las mil maravillas sólo que con unos pequeños cambios en la ruta”

y Libardo complementa: “igual todos los habitantes de la zona se van a beneficiar, sólo que el alcalde mucho más, y a nosotros nos conviene estar bien con él pues nos pueden salir otros contratos“ y otro remata: “en esta época los contratos no es que los estén regalando por ahí y si nos están haciendo ese ofrecimiento, pues no lo dejemos pasar”. Todas estas consideraciones llevan a “Obras Bolaños Ltda.”, a aceptar el ofrecimiento de Martín Espejo.

Unos días antes de la adjudicación del contrato, el gerente general, recibe una llamada del alcalde del pueblo, quien le anuncia la buena noticia que le adjudicará el contrato si logra que el acueducto se desvíe de la ruta inicialmente pactada.

SE 7: Una Licitación para Tres César había conseguido los términos de referencia de una licitación para realizar un estudio de valorización de predios. Como la empresa en la que trabajaba estaba dedicada a estudios de suelos y asesorías, cumplía uno de los requisitos básicos para participar. Entonces, César llamó a Patricia, la gerente general, para obtener su autorización. César discutió con su grupo de trabajo los términos de referencia y las condiciones de la propuesta y redactó el documento. Patricia dio el visto bueno y la propuesta se entregó el viernes a primera hora. Pasaron casi dos meses y no se sabía nada del resultado. Cada cierto tiempo César pasaba por la oficina de la entidad estatal y preguntaba, pero siempre le respondían lo mismo: “aún está en estudio”. Sin embargo, Luis Eduardo, un funcionario que lo conocía, le dijo que no se preocupara que la propuesta que habían presentado era de las más completas y le contó que estaban concursando con tres empresas más. Unos días después llegó Patricia con la noticia: la licitación la habían adjudicado a otra empresa que al parecer había presentado más experiencia. Aunque la noticia los afectó y desmotivó, ella no quiso entrar en detalles, pues llevaba muchos años en el negocio y sabía que algunas licitaciones están viciadas, pero no quería contaminar a sus colaboradores actuales. César quedó con la inquietud y resolvió visitar a Luis Eduardo en su oficina. Él le contó que parecía ser que ellos no habían ganado porque ahora existe una práctica común entre las empresas del sector, que hace muy difícil que las empresas sin gran experiencia en licitaciones puedan ganarlas, a pesar de la calidad de sus propuestas. “Cuando salen los términos de referencia de una licitación -le comentó Luis Eduardo-, tres empresas amigas se unen para estudiarlos y entre las tres definen cual propuesta va a ser más completa y con los mejores indicadores de calidad, precio, servicio posterior,

Con esto hacen que la licitación no se declare desierta y como son empresas que ya tienen experiencia en este tipo de contratos y han ganado otras licitaciones, “se llevan” en puntaje a empresas que han licitado menos con estas entidades”. Luis Eduardo le comentó además que estas personas tienen una práctica de distribución del valor del contrato, en la que 30%, es para las dos empresas que pasan la propuesta incompleta, 20% para el contratista que va a prestar el servicio y 50% restante para la ejecución real del contrato. Esta información fue para César toda una sorpresa. Él llevaba poco tiempo en la empresa, pero creía firmemente en el derecho a la igualdad de oportunidades al concursar. Si todas tenían derecho a licitar, la mejor propuesta tenía que ser la ganadora. César reunió a su grupo de trabajo y les comentó lo que había averiguado. Estaba sorprendido y desilusionado de que esa fuera la situación. Patricia los escuchó y esperó a que se desahogaran y les dijo: “miren, muchachos, esto de hacer empresa y de lograr negocios no es tarea fácil. Desafortunadamente, por la situación económica tan complicada, muchos empresarios deciden hacer lo que sea, para ganar un contrato y mantenerse en el mercado”. Alguno argumentó: “es necesario que hagamos algo, no podemos quedarnos de brazos cruzados, observando la injusticia y la falta de equidad”. César complementó “Si no podemos hacer nada, entonces aprendamos a jugar el juego para que seamos nosotros los próximos beneficiados… para qué vamos a nadar contra la corriente, si así es como se hacen las cosas”.

Patricia les respondió: “yo no estoy dispuesta a dañar el nombre que tanto trabajo me ha costado construir. Sí es necesario hacer algo, pero también hay que tener en cuenta que por ahora estamos muy solos, podemos presentar nuestras quejas y reclamaciones, pero nada va a cambiar en el corto plazo. Son ellos los que tendrán las licitaciones por ahora y nosotros seguiremos trabajando en proyectos de menor cuantía para sostenernos en el mercado. Será la calidad de lo que hagamos y la manera como lo hagamos, lo que nos dará trabajo para mañana”.

César creía firmemente en el derecho a la igualdad de oportunidades al concursar. Si todas tenían derecho a licitar, la mejor propuesta tenía que ser la ganadora.

3.4 Incumplimiento de normas ambientales

SE 8: ¡Qué Bonita Famila! Alberto trabajó por 35 años en una gran empresa de alimentos, Harinas S.A., donde realizó una carrera exitosa en el área de producción, hasta su jubilación. Al conocer a profundidad esta gran empresa, Alberto decidió hace siete años, después de jubilado, crear su propia empresa, Mantenimiento Oportuno Ltda., para ofrecer el servicio de mantenimiento industrial principalmente a Harinas S.A. Desde la fundación de la empresa, Alberto decidió vincular su hermano Héctor como Gerente Comercial y a su cuñada María como Gerente Financiera. Luego de 6 años, Héctor y María decidieron independizarse, formando una empresa en el mismo sector, llamándola Mantenimientos y Servicios Ltda. convirtiéndose en competencia directa de Mantenimiento Oportuno Ltda. Desde su fundación, Mantenimientos y Servicios Ltda. ha venido ganándole a Alberto contratos de gran valor económico, lo cual le ha causado un impacto negativo en la rentabilidad de su empresa. Inquieto por el asunto, Alberto, ha venido haciendo averiguaciones frente al tema, pues le parece sospechoso que le deleguen los contratos que requieren de gran experiencia a una empresa recientemente constituida. En sus averiguaciones con sus conocidos en Harinas S.A., Alberto ha encontrado que Héctor y María le han venido dando algunos “presentes” a la Gerente de Compras, cada vez más costosos y llegando incluso, en la última licitación, a regalarle una lujosa moto. Alberto ha realizado su denuncia ante la línea ética de Harinas S.A., pero no cuenta con soportes o pruebas legales para entregar, por lo que desde el comité de ética no han sido muy efectivos para investigar esta situación.

Ante esta situación, Alberto ha notado cómo la sostenibilidad de su empresa Mantenimiento Oportuno Ltda., se ha puesto en riesgo, al ir perdiendo poco a poco su cliente primordial, lo cual ha causado que muchos de sus empleados claves se estén yendo para la empresa de Héctor y María, pues no hay mucho trabajo que ofrecerles. Desde su fundación, Mantenimientos y Servicios Ltda. ha venido ganándole a Alberto contratos de gran valor económico (…) Alberto ha encontrado que Héctor y María le han venido dando algunos “presentes”

3.5 Variantes de la corrupción

SE 9: Nuevas oportunidades, Nuevos requisitos Promoagentes S.A. es una empresa de suministro de personal para la promoción y mercadeo de productos en eventos. El equipo de esta empresa se ha caracterizado por estar conformado por las modelos más impactantes en actitud y belleza, por lo cual tienen una alta demanda por parte de grandes empresas en el país. Recientemente las 3 modelos más solicitadas para estos eventos, Mikaela, Roberta y María, estuvieron en el lanzamiento de un nuevo perfume con una multinacional importadora de productos cosméticos. Durante el evento las modelos fueron elogiadas por su destacada belleza, y al culminar el mismo, se pudo analizar que el perfume tuvo gran acogida por la forma como ellas se acercaban a las clientes y mostraban el producto, generando alto impacto al combinar su actitud y belleza, con el olor agradable de la fragancia. Durante el evento, un representante de la multinacional realizó acercamientos que hicieron sentir muy incómoda a María con insinuaciones sexuales a manera de retribución por la oportunidad de estar en el exitoso evento. Sin embargo, al finalizar el evento, el representante se acercó a María para felicitarla por su trabajo y para asegurarle que tendrían nuevos eventos donde les gustaría que ella y sus compañeras los representaran. Ante esta situación la modelo le comentó lo sucedido a sus compañeras, preguntándoles acerca de la manera en cómo consideraban que debía actuar. Por un lado, Mikaela se molestó mucho con el ofrecimiento y el trato que tuvo esta persona hacia su compañera, pidiéndole a su amiga le pegara una cachetada a la persona, le exigiera respeto y se retiraran del evento. Por otro lado, Roberta le dijo a María que sería importante.

considerar la opción que le estaban ofreciendo, ya que esta empresa de cosméticos era una empresa muy importante para la agencia y cualquier situación podría poner en riesgo nuevas oportunidades y el ascenso de cada una de ellas en su trayectoria profesional. Durante el evento, un representante de la multinacional realizó acercamientos que hicieron sentir muy incómoda a María con insinuaciones sexuales a manera de retribución por la oportunidad de estar en el exitoso evento. Sin embargo, al finalizar el evento, el representante se acercó a María para felicitarla por su trabajo y para asegurarle que tendrían nuevos eventos donde les gustaría que ella y sus compañeras los representaran.

3.6 Beneficios comerciales comprometedores

SE 10: Motivando a los clientes Rigoberta es la nueva gerente comercial nacional de los laboratorios Mitsalud S.A., empresa multinacional Argentina, recientemente llegada al país, especializada en la venta de medicamentos para enfermedades respiratorias. Rigoberta fue enviada desde Argentina, por haberse destacado por años como la mejor visitadora médica siguiendo la estrategia de la empresa, con el fin de lograr el posicionamiento de la marca en Colombia. Siendo los precios bastante competitivos entre las empresas del sector, las empresas realizan campañas de mercadeo agresivas para lograr cumplir sus metas propuestas. Mitsalud S.A., internacionalmente, le apuesta a vender sus productos resaltando la investigación y tecnología de punta que utilizan en ellos, lo cual es bastante llamativo para los médicos que quieren los mejores productos para sus pacientes. Sin embargo, al llegar al país, Rigoberta ha podido percatarse que no todos los médicos se ven atraídos por la investigación y tecnología de punta de los productos, y empresas como Labormedicina Ltda. entienden esas “motivaciones”. Labormedicina Ltda. es otra empresa productora de los mismos medicamentos que Mitsalud S.A. que es consciente que no cuenta con la misma tecnología e investigación que su competencia. En este sentido, ha optado por enfocar su estrategia de ventas adicionando un “valor agregado” a sus productos, como invitaciones a seminarios internacionales de medicina, a los cuales los médicos pueden llegar en cruceros auspiciados por el laboratorio a cambio de que compren y formulen únicamente sus productos, además de recibir una “comisión” por ellos.

Al percatarse Rigoberta de esta situación, se ha cuestionado bastante acerca de su estrategia comercial y se ha preguntado si debería adoptar los mecanismos utilizados por su competencia para lograr que Mitsalud S.A. sea competitiva en el sector. Labormedicina Ltda. es otra empresa productora de los mismos medicamentos que Mitsalud S.A. que es consciente que no cuenta con la misma tecnología e investigación que su competencia. En este sentido, ha optado por enfocar su estrategia de ventas adicionando un “valor agregado” a sus productos, como invitaciones a seminarios internacionales de medicina, a los cuales los médicos pueden llegar en cruceros auspiciados por el laboratorio a cambio de que compren y formulen únicamente sus productos, además de recibir una “comisión”

3.7 Competencia Desleal

SE 11: ¿Quién gana la Licitación? Don Fernando, gerente de ventas de Mantengomac S.A. recibió la llamada del ingeniero Martín, de la planta de producción de la empresa de repuestos automotrices Cochepartes S.A.: Ingeniero: ¿Don Fernando? Don Fernando: Ingeniero! ¿Cómo le ha ido? ¿Cómo va todo? Ingeniero: Bien don Fernando, todo muy bien afortunadamente. Lo llamo para contarle que me logré averiguar y, ya llegaron las cotizaciones de Plamecanix y MetMecánicos, y están muy buenas las ofertas. Don Fernando: ¿De verdad Ingeniero? Y ¿qué pudo ver?, dígame usted cuánto cree que le deba poner y yo calculo. Ingeniero: Pues sí don Fernando, usted sabe que ya llevamos tiempo trabajando con usted y nos gustan sus servicios, pero tiene que mandar la cotización del mantenimiento por debajo de 200 millones porque ellos están en 205 y 210. Don Fernando: Listo Ingeniero, esta misma tarde les envío la cotización nuestra, con las mismas especificaciones que solicitaron. Ingeniero: Sí don Fernando, tiene que ponerse las pilas porque imagínese que en Plamecanix, el hijo de uno de los de la Junta Directiva de acá, compró la mitad de esa empresa y ya se imaginará. Don Fernando: Uy no Ingeniero! Eso me la va a poner difícil porque eso se la terminan dando.

Ingeniero: No, don Fernando, usted hágale como le digo y yo lucho para que ese servicio se lo den a usted, usted sabe que a mí me ha gustado su trabajo de mantenimiento en mi área de producción, y yo no quiero que vengan acá nuevas personas a meter cosas que yo sé no me van a servir. Don Fernando: Bueno Ingeniero, de verdad muchas gracias y me confirma que recibieron la cotización. Ingeniero: Listo don Fernando, nos estamos hablando! Ingeniero: Pues sí don Fernando, usted sabe que ya llevamos tiempo trabajando con usted y nos gustan sus servicios pero tiene que mandar la cotización del mantenimiento por debajo de 200 millones porque ellos están en 205 y 210. (…) Ingeniero: Sí don Fernando, tiene que ponerse las pilas porque imagínese que en Plamecanix, el hijo de uno de los de la Junta Directiva de acá, compró la mitad de esa empresa y ya se imaginará. Don Fernando: Uy no Ingeniero! Eso me la va a poner difícil porque eso se la terminan dando.

3.8 Incumplimiento de Normas Ambientales

SE 12: Aleación tóxica “Industrias Madecol”, la empresa de implementos de cocina de Laura Jaramillo, lleva más de tres años de operaciones.En los últimos seis meses los resultados no han sido losesperados y la razón es siempre la misma: el precio de susproductos no es competitivo. Laura pidió a Miguel, suasesor, quien eraingeniero químico y tenía más de 20 años de experiencia, que le ayudara a investigar cómo se estaba manejando el margen de precios en el sector y los indicadores de capacidad de compra del mercado objetivo. Los datos que encontró MIguel fueron preocupantes. La razón por la cual los precios no eran competitivos era que algunos fabricantes trabajaban con aleaciones distintas a las de aluminio, acero y fundición gris, que son las que habitualmente se usan para artículos de cocina como ollas y calderos. En esas aleaciones estaban usando plomo, que es un metal que baja los costos del producto de manera significativa, pero atenta contra la salud de quienes lo fabrican y por supuesto del usuario final. Encontraron además informaciones como las siguientes: “Industriales del sector de San Antonio, en Bogotá, están siendo investigados por uso de materias primas tóxicas…” “El uso de aleaciones no permitidas en la producción de artículos para el hogar y la industria, estaría afectando al sector metalúrgico…” “La Superintendencia de Industria y Comercio ha recibido quejas de un buen número de clientes, respecto del precio y la calidad de artículos de aluminio para el hogar y la industria. La indagación

sugiere que algunos empresarios están trabajando con aleaciones no permitidas, para bajar costos…” Con esta información, Miguel le sugirió a Laura que hicieran alianzas con el gremio del sector para buscar una solución que beneficiara a los productores que como ellos, actuaban de manera honrada y que también protegiera a los usuarios. Ellos estaban preocupados al pensar en la cantidad de personas que a diario se estarían intoxicando con esas sustancias. Miguel presentó al representante del gremio su investigación sobre la toxicidad del plomo y le comentó que había encontrado que no sólo afecta los ambientes laborales en que se utiliza, sino que contribuía de manera importante a la contaminación ambiental. Encontró también que cuando se producen utensilios para la cocina, el hogar y la industria con plomo calentado (metálico o inorgánico), se forman aerosoles y humos en grandes cantidades: ellos producen una enfermedad llamada saturnismo, reconocida como enfermedad profesional. En la reunión con los del gremio comentaron que esta práctica es muy común en el sector, entre otras cosas porque los mecanismos de control, vigilancia y sanción son muy débiles. Aunque en ocasiones se logra detectar a algún fabricante, se requieren muchos procedimientos para que sea sancionado y encontrar las pruebas objetivas para la denuncia no es tan sencillo. Por lo general, mientras se realiza todo el proceso, el fabricante ya ha desaparecido de la región. Después de varios intentos con personas del gremio, encontraron la Unidad de Asistencia Técnica Ambiental para Pymes del DAMA, que está trabajando con Guías Ambientales Sectoriales. Con ellos, el gremio está buscando la manera de normalizar el procedimiento de control de calidad para todos los fabricantes del sector.

Aunque en los últimos meses han logrado cerrar algunas plantas que presentan estos problemas, la gestión es aún muy débil. Laura y Miguel siguen trabajando en su rutina habitual y asistiendo a las reuniones del Grupo Desplome que se ha creado “para contribuir al saneamiento del sector”. Algunos fabricantes trabajaban con aleaciones distintas a las de aluminio, acero y fundición gris, que son las que habitualmente se usan para artículos de cocina. Estaban usando plomo, que es un metal que baja los costos pero atenta contra la salud de quienes lo fabrican y por supuesto del usuario final.

3.9 Incumplimiento de Acuerdos Comerciales

SE 13: ¿Y yo por qué salí perdiendo? En una empresa de productos de belleza, el gerente llama a rendir cuentas a Juan López, su administrador financiero, porque le han reportado incumplimientos en el pago oportuno a sus proveedores. Juan explica al gerente que el descuento de 5% adicional por pronto pago, ofrecido a los clientes más grandes, ha perjudicado la condición financiera de la empresa. “La situación de iliquidez por la que estamos pasando y que me ha obligado a dejar de pagar a tiempo a algunos proveedores, afirma Juan, se debe a que los clientes, a quienes se les ha ofrecido el descuento adicional por pronto pago, lo hacen después de sesenta o noventa días y se toman el descuento”. Esta situación perjudica a la empresa porque es necesario acudir a sobregiros y préstamos bancarios con sus correspondientes intereses, para poder cumplir con las obligaciones comerciales. En consecuencia, Juan le propone al gerente, suspender el descuento de 5% a todos los clientes, dado que algunos no sólo no pagan antes de 30 días, sino que además se lo toman de manera unilateral. El gerente insiste en que la empresa se comprometió a dar ese descuento y que por lo tanto no se puede suspender, pues eso sería no respetar la palabra dada y para él es sagrada su palabra en los negocios. Pide entonces a Juan hablar con los clientes para explicarles nuevamente que el acuerdo tiene unos términos precisos y que no pueden tomarse el descuento cuando no cumplen con las condiciones.

Juan afirma que los clientes conocen suficientemente bien las condiciones del descuento pero que no quieren cumplirlas, así que él no ve porqué ellos deben respetar el acuerdo mientras los demás lo incumplen. Aparece Janeth Sánchez, una de las clientes y les dice que ha conversado con otros clientes y piensan que si la empresa les ha ofrecido ese 5% es porque tiene un buen margen de utilidad y por tanto pueden mantenerlo pasados los 30 días. Ellos creen además que es justo que les mantengan el descuento porque son muy buenos clientes. Juan le explica a Janeth que el margen de ganancia es muy pequeño y que el descuento es todo un esfuerzo económico de la empresa para recibir más rápidamente el dinero y poder cumplir con sus pagos a proveedores. La discusión se vuelve interminable y lo único claro es que cada quien ve las cosas de manera distinta: para el gerente lo que vale es la palabra empeñada, para Juan el problema es de cumplimiento mutuo del acuerdo y para el cliente es la oportunidad de sacar ventaja, así sea pasando por encima de las condiciones que acordaron. Por último llega un proveedor a quien no le han pagado a tiempo, y al ver esta discusión les pregunta: ¿y yo por qué salí perdiendo?

Juan le propone al gerente, suspender el descuento de 5% a todos los clientes, dado que algunos no sólo no pagan antes de 30 días, sino que además se lo toman de manera unilateral.

3.10 Incumplimiento en los Pagos al Personal

SE 14: ¿Si economizamos algo? Julia León tiene una fábrica de calzado desde hace más de 10 años y aunque hace poco estuvo al borde de la quiebra, logró salvar su empresa y cumplir con todos los pagos. Ella siempre ha pensado que hay que cumplir con los negocios, pero eso sí, “buscando la economía, la mejor oferta y la mejor posibilidad para que las cuentas no se salgan de las manos”. María Inés Duque, jefe administrativa y de personal, le pidió a Julia que reconsiderara su sistema de pagos, porque en días anteriores habían tenido que llevar de urgencia a una clínica, a uno de los empleados que se desmayó en plena jornada laboral y no tenía al día su EPS. Obviamente habían tenido que cancelar directamente todos los gastos para evitar mayores complicaciones. María Inés le explicó a Julia que si la empresa pagaba mensualmente la seguridad social de sus trabajadores, podrían evitarse este tipo de situaciones de emergencia que implican pagar en un sólo día y por una sola persona, lo que se hubiera pagado a la EPS por tener asegurados durante tres meses a todos los empleados. Sin embargo, Julia ha mantenido la política de pagar a destajo a todos los operarios y al personal de oficina le hace contrato escrito con la condición de que la seguridad social sea asumida directamente por ellos. Esta es para Julia, la mejor manera de administrar sus casi 20 empleados y no ha querido cambiarla porque “así lo hacen muchos de nuestros colegas y competidores”.

Afirma además que no quiere asumir este incremento de costos en su nómina y menos cuando ella es de las pocas empresarias del sector que respeta la jornada laboral legal y reconoce todo lo relacionado con las horas extras y el trabajo en dominicales y festivos. Para Julia eso es suficiente y le permite sentirse a paz y salvo con los empleados. María Inés insiste en el tema, pero Julia no quiere ceder. Por ejemplo, ahora no quiere entregar a sus trabajadores la dotación que por ley les corresponde, porque ella piensa que los empleados no le dan un buen uso. Y dice que la última vez algunos de ellos vendieron el calzado y las señoras no cambiaron sus delantales, sino que los guardaron o los regalaron. Considera María Inés que cumplir con las normas de ley para garantizar el bienestar de los empleados, no sólo las beneficia porque se evitan una sanción legal que las hace “gastar” más de lo que se están “ahorrando”; sino que los trabajadores se sienten respetados y tienen un mayor sentido de pertenencia con la empresa. Julia ha mantenido la política de pagar a destajo a todos los operarios y al personal de oficina le hace contrato escrito con la condición de que la seguridad social sea asumida directamente ellos.

3.11 Ausencia de responsabilidad social empresarial

SE 15: Inversión de 10% de utilidades El gerente general tiene una propuesta para la Junta Directiva: utilizar 10% de las utilidades del último período en las obras que está adelantando la comunidad de la vereda en la que se encuentra ubicada la empresa y para las cuales necesitan dinero. Al llegar a este punto de la agenda, la mitad de los miembros de la Junta argumentan en contra. Dicen, por ejemplo, que “ya es suficiente con tener las puertas abiertas y hacer empresa en esta situación tan difícil”, o que “se debe usar ese dinero para aumentar las utilidades de los accionistas que desde hace varios años esperan un incremento significativo”. El presidente de la Junta señala que “no somos una entidad de beneficencia, para eso existen entidades de régimen especial que atienden estos problemas”. Los demás miembros sí están de acuerdo con la propuesta del gerente. Consideran que la empresa tiene una responsabilidad social frente al bienestar de la comunidad en la que desarrollan sus actividades. Piensan que es deber de la empresa reinvertir parte de sus utilidades en la comunidad de la cual dependen y con la cual subsisten. Si realizan esa inversión, la comunidad mantendrá dos proyectos importantes: el de formación de jóvenes para el empleo y una guardería para la niñez desamparada. Si no lo hacen, podrán aumentar las utilidades de los socios en un buen porcentaje, lo cual reforzaría la posición de la Junta frente a los accionistas. Después de una larga discusión no ha sido posible llegar al consenso.

El gerente propone a la Junta Directiva invertir 10% de las utilidades del Ăşltimo periodo en unas obras que requiere la comunidad de la vereda en la que estĂĄ ubicada la empresa.

3.12 Contrabando

SE 16: El mercado fronterizo. Estimada Luisa: He sabido por algunas personas de la propuesta que le están haciendo para contrabandear sus productos a Centro América y de su necesidad de tomar alguna decisión. Por favor, déjeme contarle lo que nos pasó durante la crisis que vivimos en nuestra empresa, a ver si esto le aporta elementos para ayudarle a resolver su situación. Durante los últimos años también nosotros vivimos situaciones muy difíciles. Sin embargo, hoy vemos que pudimos salir adelante con la frente en alto, manteniendo los valores sobre los cuales hemos construido la empresa. En verdad fue muy duro enfrentarnos a tantas restricciones económicas. Muchas veces tuvimos que evaluar si pedir o no materia prima, si apagar las máquinas en las noches y los fines de semana o suspender los turnos en producción. En ese tiempo, hicimos mantenimiento a todas las máquinas y en una ocasión tuvimos que sacar todo el personal a vacaciones colectivas porque no había nada que hacer. Trabajamos muy fuerte buscando alternativas para salir de la crisis, oímos todo tipo de propuestas, inclusive una que nos hicieron a través de nuestro asesor comercial de la zona sur. La oferta era vender nuestros productos en las ciudades fronterizas para que los comerciantes de estas ciudades los pasaran a los países vecinos sin trámites de importación exportación, ni pago de impuestos. Legalmente no estaríamos haciendo contrabando pues venderíamos en el interior del país y podríamos decir que el problema era de otros y hacer de cuenta que no sabíamos nada.

A pesar de las supuestas ventajas, el bajo riesgo y ser la única alternativa que aparecía en el momento para salir de la crisis, yo no estaba de acuerdo, pero preferí que la Junta Directiva decidiera qué hacer. La discusión se centró en analizar los efectos que podría tener sobre nuestros mercados y sobre la credibilidad y confianza de la empresa en el largo plazo. Vimos cómo algo que parece beneficioso para uno, y “no es ilegal” sí puede afectar al país porque rompe los acuerdos comerciales y debilita el trabajo de las agremiaciones que buscan el bien de todos los afiliados. Además, perjudicaríamos a los comerciantes que trabajan legalmente en los países vecinos y facilitaríamos el lavado de activos. De otra parte, para nosotros hubiera sido un negocio rentable a corto plazo, pero muy costoso en el mediano y largo plazo. Después de que una empresa se abre al contrabando, es muy complicado volverla a sanear porque las fronteras morales se desdibujan y se hace más difícil mantenerse firme en los valores que se pregonan. Por todas estas consideraciones la Junta no aceptó la propuesta y se reafirmó en las políticas y los valores que habíamos definido desde 1995. Amiga, yo sé que su situación es muy difícil y que tiene presiones muy fuertes, pero creo firmemente que existen alternativas para que los industriales y los comerciantes honrados no tengamos que llegar al contrabando y al lavado de activos. Reunámonos y con las personas de la empresa le ayudamos a buscar alternativas. En nuestra crisis no sólo sufrimos, también aprendimos mucho y hoy afortunadamente estamos más fortalecidos que antes. Nuestros productos son mejores en todo sentido, estamos más preparados para competir en un mercado internacional y el horizonte se ve más despejado. Después de que una empresa se abre al contrabando, es muy complicado volverla a sanear porque las fronteras morales se desdibujan y se hace más difícil mantenerse firme en los valores que se pregonan.

3.13 Detrimento del Patrimonio de la Empresa

SE 17: Repuestos Originales Se está evaluando la continuidad o no del contrato con la empresa “Guzmán y Asociados”, que realiza el mantenimiento y reparación de los vehículos de la compañía. El análisis deben presentarlo Lilia Rojas, quien antiguamente se encargaba de los contratos en el área administrativa y Karen Cifuentes, quien actualmente trabaja en el área de servicios internos. Lilia sugiere que se dé continuidad al contrato porque la empresa “Guzmán y Asociados” ha trabajado con ellos más de tres años y ha logrado mantener un costo promedio anual bastante más bajo que el de las nuevas cotizaciones. Como es necesario tener en cuenta los costos de mantenimiento y los de reparaciones de los 16 vehículos, si se contrata a una empresa nueva que no conozca la trayectoria de revisiones de los carros, seguramente se incrementarán los costos. Karen, quien lleva seis meses en la empresa, quiere estudiar más a fondo la situación porque sabe que en la empresa de un colega han tenido que cambiar el proveedor de este servicio dos veces en el último año, por problemas de uso de partes robadas. Karen le explica a Lilia que no basta con tener un contrato de bajo costo si esto se logra a través de prácticas irregulares como la de comprar y vender partes usadas y robadas, muy común en el sector. Para la compañía, definir cuál debe ser el proveedor es un asunto puramente financiero, comenta Liliay esa consideración de cómo trabajan hay que dejársela a los mecanismos de control y auditoría. Sin embargo, Karen insiste en que es mejor cooperar entre empresarios para sanear este sector. Además, la Compañía está enviando a revisión dos vehículos por mes y por lo menos una reparación grande al semestre. Si en cada arreglo se usan varias partes robadas, ¡imagínese la cantidad de carros que deben seguir siendo robados y destruidos, para arreglar los nuestros!

Lilia insiste en que no es problema de ellas y que a la gerencia lo único que le interesa es que presenten la evaluación de la continuidad o no del contrato con números y no con discusiones o consideraciones que no les competen. Entre tanto, Karen está evaluando si presentar su c oncepto profesional por escrito, de manera independiente, o dejar pasar la ocasión de hacer algo por el sector. Karen sabe que en la empresa de un colega han tenido que cambiar el proveedor de este servicio dos veces en el último año, por problemas de uso de partes robadas.

3.14 Abuso de Confianza

SE 18: Publicidad gratis en la escuela Estenia es una mujer que hace 2 años trabaja como secretaria en Maletines Rodríguez Ltda., una empresa mediana dedicada a la producción de maletas. Todo el personal de la empresa le ha cogido mucho cariño debido a su amabilidad con los miembros de la empresa, el trato con los clientes y su disposición para el trabajo. Hace unos meses, Estenia se vio corta de dinero, debido a que estaba en temporada de matrícula, compra de libros y uniformes para sus 3 hijos. Ante esta situación, Estenia decidió ahorrarse algunos gastos llevándose algunos de los lápices y esferos que le da la empresa para su trabajo, y tomando algunas hojas de la resma de la impresora para encuadernarlas, y crear de esta manera, los cuadernos de los niños. Un día, el jefe de Estenia, don Roberto, llegando a la empresa se encuentra a los hijos de Estenia, quienes pasaron a recogerla con el papá. Los niños orgullosos quisieron mostrarle su tarea; al abrir los cuadernos, don Roberto se percata que las hojas tienen el membrete de la empresa. Él los felicita y se retira pensativo a su oficina. Hace unos meses, Estenia se vio corta de dinero, debido a que estaba en temporada de matrícula, compra de libros y uniformes para sus 3 hijos. Ante esta situación, Estenia decidió ahorrarse algunos gastos llevándose algunos de los lápices y esferos que le da la empresa para su trabajo, y tomando algunas hojas de la resma de la impresora para encuadernarlas, y crear de esta manera, los cuadernos de los niños.

3.15 Manipulación de la Información

SE 19: “¿Qué hizo Carlos Torres?” “En el segundo semestre de 2010 las ventas se vinieron abajo y a parecieron todo tipo de problemas en la fábrica” comentaba Aurelio Páez, gerente de una mediana empresa que produce perfiles industriales, a su gran amigo y colega Alberto Gómez. “Como las cosas no mejoraban, sigue Aurelio explicando, en el 2012 decidimos investigar los procesos básicos de la fábrica y empezamos a revisar cada paso del proceso y a controlar todo más de cerca. Pedíamos diferentes informes a contabilidad para cruzarlos y ver qué encontrábamos. Queríamos ver algo que nos diera una idea de lo que estaba pasando”. “Notamos que algunos reportes tenían incoherencias. Hicimos auditorías, e inventarios especiales hasta que descubrimos que el jefe de producción, Carlos Torres, estaba manipulando las cifras y nos entregaba información tergiversada para no mostrar que en la planta no se estaban cumpliendo los estándares exigidos. Quería tapar los errores de varios operarios, que de haberlos identificado en ese momento, él habría sido despedido. Quería estar tranquilo y evitarle problemas a los de la planta que eran sus amigos. La cantidad de desperdicios que se producían y de reprocesos que había que hacer era muy alta”. ¿Y qué hicieron con él? -preguntó Alberto-. Como contabilidad empezó a presionarlo por las cifras que no concordaban, él se vio atrapado en sus contradicciones y al notar que aunque hablaba mucho de honestidad y respeto, ya todos lo veían como un mentiroso, prefirió renunciar.

Con el retiro de Carlos Torres los obreros se sintieron como huérfanos. Ya no los protegían de sus errores y tenían encima el nuevo supervisor de producción evaluando las causas de los desperdicios y de los reprocesos. Ellos se sentían presionados y el clima empresarial se puso muy pesado y las cifras a final del año no cambiaron mucho. ¿Y cómo lo solucionaron? -quiso saber Alberto-. A partir de información real que ya teníamos, tomamos varios correctivos en planta, controlamos aspectos críticos de los procesos y aunque habíamos perdido mucho tiempo por no tener información precisa, intentamos actuar lo más rápido posible. Hicimos muchas reuniones y talleres buscando mejorar el clima de la empresa y ahí nos dimos cuenta que la confianza entre el personal de la planta y la parte administrativa se había roto. Tomamos también una serie de medidas para conseguir una comunicación más fluida y restaurar esa confianza y creamos formatos de información de registro periódico que nos permiten detectar a tiempo cualquier irregularidad o cambio en los procesos. Ahí sí, “cuando empezamos a reconstruir el tejido”, comenzaron a cambiar las cifras y a verse reflejado en ellas el esfuerzo que hicimos todos por sacar la fábrica adelante. Desde septiembre de 2013 las cosas están mejorando. Carlos Torres, estaba manipulando las cifras y nos entregaba información tergiversada para no mostrar que en la planta no se estaban cumpliendo los estándares exigidos.

3.16 Evasión de Impuestos

SE 20: Pagar o no pagar, esa es la cuestión Llegó el día de llenar el formulario del pago del IVA, y ya sabíamos que tendríamos que escuchar una vez más las quejas y lamentos de don Rodrigo Arenas, el gerente general. Cada vez que era la fecha de pago, él hacia la misma reflexión sobre si deberíamos seguir siendo de los pocos empresarios que asumen este impuesto y “deciden ganar menos, mientras otros ni siquiera lo piensan dos veces”. Nosotros, los auxiliares del área financiera de “Arenas Ltda.”, escuchábamos a don Rodrigo comentar: “aunque algunos de los empresarios que importan materiales para laboratorios sí cumplen con las normas y tienen su facturación en regla, muchos otros no lo hacen. No están acostumbrados a pagar ni a cobrar el impuesto del IVA, no llevan la facturación conforme a la ley y compran a empresas nacionales que venden equipos y materiales de características similares a los importados, sin cobrar el impuesto”. En los últimos dos años varios empresarios del sector han tenido que reunirse para analizar la situación del pago y cobro del IVA y buscar estrategias de solución. Cuando han invitado a empresarios que no cumplen, estos argumentan que no es necesario hacerlo y que pueden seguir trabajando a puerta cerrada, sin aviso en la fachada, porque hay compradores y clientes que los ubican por el directorio. Así evitan visitas de la DIAN y no tienen que pagar lo que se van a gastar los del gobierno “en quién sabe qué”. Un colega de don Rodrigo, decía: “Algunos de los empresarios que están arrancando, inician sus compras sin estudiar las características de los productos ni las ventajas y desventajas que tiene negociar de esta manera. Compran desventajas que tiene negociar de esta manera.

Compran implementos de laboratorio a proveedores que no les cobran el IVA y venden sin factura, de manera que manejan un mayor margen de utilidad que quienes trabajamos con las normas vigentes”. De otra parte, “los clientes aún no se han dado cuenta de que es importante evaluar el riesgo que asumen cuando dejan de pedir la factura por ahorrarse el IVA, pues pueden perder todo lo que han invertido al no poder exigir la garantía, ni poder reclamar”. Los empresarios se quejan de que es muy difícil obtener una utilidad justa y sostenerle el precio al cliente cuando muchos consiguen a menor precio en un almacén, los mismos artículos que pagan más caros en otro, porque éste si cumple con las normas. Se cuestionan una y otra vez si vale la pena seguir con la empresa “trabajando con todas las de la ley” o ceder a la presión de los demás y dejar de cumplir con tanto papeleo y requisito. Sin embargo, después de escucharlo una y otra vez, hoy llenaremos el formulario y mañana muy temprano iremos a cumplir nuestro deber. “Los clientes aún no se han dado cuenta de que es importante evaluar el riesgo que asumen cuando dejan de pedir la factura por ahorrarse el IVA, pues pueden perder todo lo que han invertido al no poder exigir la garantía , ni poder reclamar”.

SE 21: La Súper Fundación El director financiero de una comercializadora de hierro se reunió con el gerente para sustentarle la siguiente propuesta: Él considera que las inversiones que realiza el Estado, con el dinero de los impuestos que pagan los contribuyentes, están más orientadas a financiar la guerra que la educación, la salud o las obras públicas, con lo cual no está de acuerdo. Por tanto, propone la creación de una fundación que atienda las necesidades más sentidas del grupo de empresas ubicadas en la zona industrial en donde ellos se encuentran, tales como pavimentación vial y señalización. Así generan empleo, disminuyen el pago de sus impuestos y mejoran las condiciones de operación de la empresa y de esa zona industrial. Además, argumenta que tiene experiencia en el tema y podría manejarla sin costo adicional. La figura contable que propone usar es la del descuento tributario por donaciones. Como la donación es deducible del impuesto a pagar, dicho dinero será reinvertido en beneficio directo del sector en el que se encuentran ubicados. El gerente no está de acuerdo y argumenta: lo que usted está proponiendo es una obra que nos beneficia sólo a nosotros. ¿Entonces si todos hiciéramos lo mismo y cada empresa asumiera directamente la inversión que más le favorece, quien va a planear y ejecutar las obras públicas? ¿quién va a pensar en el bien de todos?, ¿dónde queda entonces el papel del Estado? Sin embargo, el director financiero afirma que la pavimentación y la señalización también son obras de beneficio público, así los favorezca principalmente a ellos y a los demás empresarios del sector, varios de los cuales si están de acuerdo con la idea de participar en la nueva fundación, porque así podrán controlar en qué se invierten sus impuestos, a la vez que evitar que los malgasten y no lleguen a servirle a nadie.

El gerente cuenta con una semana m谩s para tomar la decisi贸n. Con la fundaci贸n generan empleo, disminuyen el pago de sus impuestos y mejoran las condiciones de operaci贸n de la empresa y de esa zona industrial.

3.17 Carencia de principios para la sostenibilidad empresarial

SE 22: ¡Pero qué socio! Eran las 3 de la tarde y salíamos muy contentos de la Cámara de Comercio porque habíamos dado el paso final, al registrar nuestra naciente empresa. Nos llamaríamos “RIGA Viajes” para unir nuestros nombres: Rafael e Ignacio. Estábamos orgullosos. Rafael y yo nos habíamos conocido en “Proviajes” donde trabajamos casi cinco años, atendiendo excursiones y acompañando grupos de distintas edades a conocer el país. Pronto pensamos en la idea de crear nuestra propia empresa, y contamos con el apoyo de la gerente quien nos dio información del sector y nos recomendó con qué productos y con qué clientes empezar; incluso hicimos acuerdos de cuáles clientes “eran nuestros” y a cuáles “no podíamos tocar”. A diferencia de lo que ocurre en otras empresas de este gremio, para nosotros fue muy fácil arrancar. Ya teníamos algunos clientes y ellos nos trajeron otros. Rápidamente nos hicimos conocer, creamos nuevos productos y nos organizamos bien. Intentamos no cometer los errores que habíamos visto y sufrido en “Proviajes” y además nos propusimos ser excelentes en el servicio, para conservar el carisma que nos había llevado a la idea de hacernos empresarios. Un sector de los clientes que fue vital para nosotros fue el de la tercera edad, porque al estar jubilados, tenían tiempo y dinero, elementos fundamentales para nuestro negocio. Alrededor de este grupo creamos un buen número de productos, entre otros, vacaciones recreativas y visitas guiadas por Bogotá. En siete años logramos consolidarnos, armar un equipo de trabajo de más de 30 personas y aprendimos a negociar entre nosotros para definir quién debía atender cada tipo de cliente y cómo distribuirlos equitativamente.

Los tiempos difíciles. Como al resto de los sectores económicos, a nosotros también nos llegaron los tiempos difíciles. Ya la gente no salía de viaje en las vacaciones y los abuelitos empezaron a dejar de viajar para ayudar a sus hijos desempleados. La situación se puso muy dura y empezamos a estudiar opciones para sostenernos en el mercado. Inicialmente hicimos lo que todos hacen: reducir costos en los rubros que lo permitían y optimizar recursos al máximo, incluyendo el hecho de que los dos volvimos a labores operativas y de atención directa. Con la crisis, Rafael y yo empezamos a tener dificultades para comunicarnos y ponernos de acuerdo, nos costaba hacerlo hasta para definir el mejor destino para la próxima temporada. A la hora de tomar decisiones nos veíamos envueltos en discusiones acaloradas. Para él mis ideas eran imposiciones y para mí sus aportes eran poca cosa. Todo esto hacía más complicado sortear las dificultades económicas. Hasta la confianza, que era uno de nuestros pilares, empezó a verse afectada, dudábamos de las buenas intenciones del otro y ya no nos respetábamos como antes. Rafael no me contaba todo lo que pasaba “para no llenarme de información de poco valor” y yo no le comentaba mis preocupaciones o nuevas ideas “para no imponerle mi manera de ver las cosas”. Así la distancia aumentaba cada vez más. Durante este tiempo, que fue de casi diez meses, la relación entre nosotros se fue deteriorando progresivamente. Las reuniones de trabajo se convirtieron en un suplicio. Era frecuente terminar discutiendo y los asuntos urgentes de la oficina a veces quedaban sin resolverse. Ya no tolerábamos la forma de trabajar del otro. Entre gestión y gestión, logramos un contacto importante. Uno de nuestros “abuelitos”, como los llamábamos cariñosamente, nos hizo un contacto con un representante de una agencia mayorista de Estados Unidos. Su producto principal era el paquete de viajes a

Miami y a Florida y de manera especial a parques de diversión Para nosotros era una excelente oportunidad. Varios de nuestros clientes y amigos tenían hijos en edad escolar, candidatos para este programa. Como yo estaba dedicado a la recuperación de cartera, acordamos que Rafael se haría cargo de concretar el proyecto. Luego de dos meses de negociaciones, Rafael me dijo que quería una reunión formal de socios para hablar del tema. En la reunión, Rafael tomó la palabra y con la mirada en los documentos comentó: “Toda esta situación de los últimos tiempos me ha llevado a pensar que no podemos continuar juntos… ahora tenemos criterios muy distintos en el trabajo. Ya perdimos la confianza en lo que hace el otro y no podemos ni hablar. Con esta crisis yo me he sentido muy descalificado y no veo cómo seguir con una sociedad donde uno impone y el otro no es tenido en cuenta... Yo quiero que disolvamos la sociedad. Yo me quedo con el nombre de la empresa y con el negocio de Florida, que ya va a empezar, al fin y al cabo yo lo he trabajado prácticamente sólo y usted se queda con esta oficina, le cambia la razón social y sigue con los negocios que ya tenemos”… Yo no estaba de acuerdo con esa propuesta, pues además de la rabia y de la tristeza que me producía el hecho de pensar en la disolución de la sociedad, no podía aceptar que Rafael se quedara con el nuevo negocio, no era justo conmigo, ni con “RIGA Viajes”, porque si algo había permitido que la agencia mayorista nos aceptara era el buen nombre de la empresa que yo había contribuido a construir. Con la crisis, empezamos a tener dificultades para comunicarnos y ponernos de acuerdo, nos costaba hacerlo hasta para definir el mejor destino para la próxima temporada.

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3.18 Competencia Desleal

SE 23: “¿Qué son doscientos pesos?” Doña Manuela y don Carlos ubicaron su empresa de cerámicas y materiales para arte, en el sector de la calle 53 de Bogotá, en donde están situados varios comerciantes de ese ramo. Ellos han crecido con el apoyo de familiares y amigos hasta convertirse, después de 15 años, en importantes mayoristas de pinturas para cerámicas. “Arco Iris”, una empresa extranjera que vende pinturas seleccionó tres empresas en Bogotá y otras tantas en las grandes ciudades del país para distribuir sus productos. La empresa de doña Manuela y don Carlos fue una de las elegidas por “Arco Iris”, por su trayectoria, la calidad de sus productos y la ubicación estratégica del negocio. Pactaron los precios de compra teniendo en cuenta las tablas de precios de la casa matriz, los descuentos por volumen de cada pedido y los términos de las garantías. Otra de las empresas escogidas fue la de doña Juana, quien compra un menor volumen y vende al detal. Ella ofrece las mismas pinturas que doña Manuela y además vende otros productos. En el sector de la 53, en donde están ubicadas las empresas de doña Manuela y doña Juana, acordaron que el precio de venta de las pinturas Arco Iris, sería de $4.000 por unidad, teniendo en cuenta las condiciones del mercado y los precios de otras pinturas importadas. Sin embargo, desde hace un tiempo, varios clientes de doña Manuela le han solicitado que baje el precio de las pinturas porque han encontrado que su vecina, doña Juana, bajó los precios, primero a $3.900 unidad y hoy a $3.800. Estos $200 de diferencia han hecho que varios almacenes, se sientan en desventaja porque tendrían que vender las pinturas casi al costo. Según los cálculos, cuando una persona está iniciando los cursos

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de pintura, generalmente compra entre 6 y 10 pinturas y cada vez que va a realizar un nuevo trabajo compra entre 2 y 4 tonos nuevos. Es decir, que en un lapso de dos o tres semanas un cliente ha comprado aproximadamente 14 pinturas y si compra donde doña Juana, se va a ahorrar casi $2.800. “La gente se camina las cuadras que sean, para ahorrar $100” comenta doña Manuela. Lo contradictorio de este asunto es que doña Juana compra más caro a “Arco Iris”, porque pide menor cantidad y vende más barato al público. O sea que aunque el margen de utilidad es casi nulo, doña Juana se sostiene en su estrategia de precios bajos para atraer más clientes. Doña Manuela y don Carlos resolvieron visitar a doña Juana para ver qué estaba pasando, le manifestaron su preocupación por que ella no estaba respetando los precios acordados, pero no lograron ningún resultado. Entonces decidieron hablar con los directivos de Arco Iris, quienes se extrañaron porque esa práctica no es común en su país. Ellos explicaron a doña Manuela que los acuerdos sobre precios que se hacen con los distribuidores corresponden a la figura de “precio sugerido” que tienen otros productos del mercado y que es un procedimiento habitual que se respeta sin inconvenientes y se constituye casi en obligación de ley. Sin embargo, parece ser que por la cultura de la informalidad que caracteriza este sector en algunos países, como el nuestro, respetarlo no es fácil. Algunos comerciantes se han sostenido en esta política, sin embargo, otros han cedido a la presión de sus clientes. Convencerlos a todos de la importancia que tiene mantener el acuerdo y dar ejemplo con su acción ha sido una tarea difícil. “No piensan en el beneficio que podemos tener todos sino en salir del problema rápido”, comenta doña Manuela.

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Algunos compradores de doña Manuela se han mantenido y ella ha mejorado su atención al cliente obsequiándoles muestras para los modelos, o una clase gratis, o información acerca de eventos y xposiciones, para competir no sólo por precio, sino por calidad del servicio, ya que el producto es el mismo. Desde hace un tiempo, varios clientes de doña Manuela le han solicitado que baje el precio de las pinturas porque han encontrado que su vecina, doña Juana, bajó los precios, primero a $3.900 unidad y hoy a $3.800.

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3.19 Conflicto de Intereses

SE 24: Que decida el Comité La decisión que debe tomar Blanca Parra, directora de personal de “Papeles La Especial”, no es nada fácil. Si expone sus ideas en el comité y explica lo que ha averiguado sobre las razones de los malos resultados de Rosa López, jefe de ventas de la zona oriente del país, queda como la única persona que respalda a Rosa y eso puede interpretarse como resultado de la buena amistad que han compartido por casi 20 años. Si no la respalda, la decisión de su desvinculación de la empresa es inminente, ya que los otros directores de departamento están de acuerdo con el gerente, en que tan malos resultados (ha disminuido sus ventas en un 30% en el último año), ameritan un despido sin mucha consideración, así que ellos van a votar a favor del retiro de Rosa. Blanca encontró que la caída de las ventas en esa región está relacionadas con una fuerte presión de la competencia y múltiples problemas de violencia política. Rosa ha presentado algunas propuestas a la gerencia para mejorar la situación, pero ninguna ha sido aceptada. Para todos en la empresa es claro que las ventas del sector de papelerías y textos escolares han disminuido considerablemente en los últimos tres años, aún contando con más de 10 años de trayectoria y con clientes mayoristas. Por esto han pasado de tener 150 empleados a sólo 90 y en lugar de tener tres vendedores regionales, sólo tienen dos. Blanca está evaluando también las consecuencias de su posición en el comité, ante la posibilidad de una futura promoción como subgerente de la empresa, en la que necesitaría los

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votos de los miembros del comité y no quiere que los otros directores piensen que no está defendiendo los intereses de la empresa. Por su parte, Rosa confía en el buen criterio de Blanca, en la lealtad de su amistad y espera que el comité valore su buena trayectoria en la empresa y que después de evaluar la situación de todo el área comercial, tome una decisión justa. Hoy las circunstancias la afectan directamente a ella pero seguramente golpearán a los demás directores de ventas en el corto plazo, porque la situación es similar en todo el país. Cuando llegó el momento de la decisión, Blanca presentó su informe y el gerente solicitó al comité su concepto sobre esta situación.

Blanca encontró que la caída de las ventas está relacionadas con una fuerte presión de la competencia y múltiples problemas de violencia política.

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3.20 Beneficios en Conflicto

SE 25: El Ingeniero Eficiente La Fundación Construcciones, es una institución que busca el mejoramiento de la calidad de vida de comunidades en condiciones de pobreza extrema, construyendo y donando casas, escuelas, centros comunitarios y hospitales en las poblaciones en las que interviene. Como estrategia para la financiación de la construcción de las diferentes estructuras, la fundación se acerca a las empresas ubicadas en los municipios y les solicita donaciones para las construcciones planeadas. La fundación recibe los dineros de las diferentes empresas y se encarga de la dirección de los proyectos, comprometiéndose con las empresas colaboradoras a dar publicidad a sus negocios en los proyectos realizados. Luego de 5 años de su constitución, la fundación ante su crecimiento, se vio en la necesidad de fortalecer su estructura interna, conformando una Junta Directiva, compuesta por sus fundadores, y delegando la administración a profesionales con experiencia en el manejo de este tipo de instituciones. El Ingeniero Munares, ha sido elegido como gerente de la fundación desde hace 1 año. La Junta Directiva ha estado satisfecha por su desempeño, percibiendo que desde su ingreso a la fundación, se ha logrado construir un número mayor de estructuras con las mismas donaciones de las empresas, comparado con lo logrado antes de su llegada. El Ingeniero Munares justifica ante la Junta Directiva su eficiencia, debido al conocimiento del campo y la organización en el trabajo. Sin embargo, a Ángela, la secretaria del Ingeniero Munares, no le gusta la verdadera estrategia que ha descubierto viene utilizando su jefe

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para lograr estos resultados. Esto, ya que el Sr. Munares asigna la construcción de las estructuras a amigos, a los cuales les solicita un porcentaje de lo que reciben, y además les sugiere, para que ellos compensen esos porcentajes y construyan más edificios, rindan los materiales de construcción con otros materiales, los cuales realmente debilitan la sostenibilidad de las estructuras. Así mismo, entre los proveedores de los materiales de construcción, elIngeniero Munares selecciona siempre a un proveedor que tiene conexiones en un club social exclusivo, del cual él quiere ser miembro. Este proveedor le ha manifestado que le puede ayudar, ahorrándole el alto costo de la acción. Ángela ha pensado en poner estos temas en conocimiento de la Junta Directiva, sin embargo, no sabe cuál es la mejor forma para manejar esta situación. (…) el Sr. Munares asigna la construcción de las estructuras a amigos, a los cuales les solicita un porcentaje de lo que reciben, y además les sugiere, para que ellos compensen esos porcentajes y construyan más edificios, rindan los materiales de construcción con otros materiales, los cuales realmente debilitan la sostenibilidad de las estructuras. Así mismo, entre los proveedores de los materiales de construcción, el Ingeniero Munares selecciona siempre a un proveedor que tiene conexiones en un club social exclusivo, del cual él quiere ser miembro. Este proveedor le ha manifestado que le puede ayudar, ahorrándole el alto costo de la acción.

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3.21 Discriminación

SE 26: Ya tiene un buen puesto Carolina es una mujer joven e inteligente y su desempeño laboral es inmejorable. En su equipo de trabajo la mayoría son hombres, al igual que entre sus superiores. Ramiro, uno de sus compañeros, es también un valioso trabajador y excelente profesional. A los dos se les presentó la oportunidad de concursar para un alto cargo ejecutivo en la empresa. Carolina y Ramiro, con la misma preparación académica, similar experiencia y con grandes capacidades, presentaron sus solicitudes. El proceso de evaluación mostró que ambos estaban calificados para desempeñar las labores del nuevo puesto de trabajo. Por eso fue necesario contemplar otros aspectos para definir quién sería ascendido. En el equipo encargado de tomar la decisión se presentaron distintos puntos de vista, entre ellos los de quienes plantearon que Ramiro tenía a su favor una vida independiente, pues a pesar de su reciente matrimonio, no tenía inconvenientes para continuar desarrollándose laboralmente. Afirmaban también que Carolina, por el hecho de ser mujer, corría el riesgo de enamorarse y descuidar su trabajo o entrar más adelante en un período de maternidad, lo cual afectaría las responsabilidades del cargo. Otros ejecutivos plantearon que en el equipo directivo todos eran hombres y la presencia de una mujer los cohibiría en su trato tradicional y en sus costumbres para celebrar buenos negocios. Además, consideraban muy posible que los antiguos compañeros de trabajo, al tener como jefe una mujer, se sintieran incómodos. Y con todos estos argumentos concluyeron que Carolina ya tenía un buen puesto… y había llegado muy alto entre ellos, así que decidieron ascender a Ramiro.

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El proceso de evaluación mostró que ambos estaban calificados para desempeñar las labores del nuevo puesto de trabajo. Por eso fue necesario contemplar otros aspectos para definir quién sería ascendido.

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3.22 Uso indebido de Información Confidencial

SE 27: ”Este Diseño me Sirve” Las constructoras Danilo Montero S.A. y QX Construcciones S.A.S., participaron en el proceso de licitación convocada por una multinacional cementera, quién requería de la remodelación de su planta para recibir nuevas máquinas. Al entregar su propuesta económica, la constructora QX Construcciones S.A.S. lo hizo según las especificaciones solicitadas. Sin embargo, la empresa Danilo Montero S.A. además de su propuesta económica anexó una presentación con un diseño moderno, impactante y acorde con las especificaciones solicitadas. Al momento de tomar la decisión sobre la adjudicación de la licitación, la multinacional, al encontrar una diferencia económica significativa entre las dos constructoras, donde los precios de QX Construcciones S.A.S. cumplían con las especificaciones y eran más bajos, decidió contratar a esta empresa. No obstante, el gerente de Danilo Montero S.A., se enteró que a la empresa seleccionada le solicitaron llevar a cabo el mismo diseño que su empresa había anexado. La constructora Danilo Montero S.A. se encuentra muy molesta con la multinacional, al considerar injusto que ésta use sus diseños, no les pague por ellos, ni los contrate para hacer la obra. Los directivos de Danilo Montero S.A. no saben qué hacer, pues la multinacional es uno de sus principales clientes estratégicos.

Al momento de tomar la decisión sobre la adjudicación de la licitación, la multinacional, al encontrar una diferencia económica significativa entre las dos constructoras, donde los precios de QX Construcciones S.A.S. cumplían con las especificaciones y eran más económicos, decidió contratar a esta empresa. No obstante, el gerente de Danilo Montero S.A. se enteró le solicitaron a la empresa seleccionada llevar a cabo el mismo diseño que su empresa había anexado.

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SE 28: El Secreto de los Moldes En la última reunión del gremio se encontraron Pilar y Andrés, dos antiguos compañeros de universidad y actuales empresarios. Al conversar sobre sus actividades, Pilar le contó a Andrés que ella producía partes para automotores. Le comentó que estaba preocupada por una situación que se le venía presentando en estos días. Ella consideraba bueno y estable su equipo humano y confiaba en ellos, tanto que a los más antiguos les había permitido conocer las fórmulas y el método para construir los moldes de las piezas que fabrican, lo cual era su fortaleza en el mercado de autopartes. Pero hace poco, le decía Pilar: Julio, uno de las personas de confianza del área de producción, se fue a trabajar con la competencia porque le ofrecieron un mejor salario, al parecer, por la información y los conocimientos técnicos que había adquirido con ella. Pero lo peor, creía Pilar, era que Julio les estaba dando información sobre cómo fabricaba ella los moldes y las partes de los automotores. Pilar se enteró también, según le contaba a Andrés, de que Julio pidió ayuda a su técnico de producción para que le construyera, a escondidas y con materiales y herramientas de su fábrica, algunos moldes que por falta de maquinaria, conocimientos o diseño, en la otra empresa no se podían producir. A Pilar le preocupaba no sólo que la competencia llamara a sus clientes para ofrecerles prácticamente el mismo producto, sino que no sabía qué hacer con el técnico de producción que ahora, al parecer, trabajaba para las dos empresas. Andrés le preguntó sobre el tipo de contrato que hizo con sus técnicos, las posibles razones que tuvo Julio para irse de la empresa (además de la económica) y por la situación del técnico de producción: ¿por qué se arriesga de esa manera?

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Le preguntó además si había llamado a su asesor jurídico para evaluar si era mejor denunciarlo penalmente o presionarlo para que renunciara. A Pilar le preocupaba no sólo que la competencia llamara a sus clientes para ofrecerles prácticamente el mismo producto, sino que no sabía qué hacer con el técnico de producción que ahora, al parecer, trabajaba para las dos empresas.

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3.23 Cambio en la Destinación de los Recursos

SE 29: El Préstamo de 350 Millones Vivián Ruiz era la directora financiera de una empresa de artes gráficas que llevaba 10 años en el mercado y tenía 50 empleados. La empresa estaba atravesando una crisis financiera importante a pesar de que los socios, dos años antes, habían prestado 300 millones de pesos para capitalizar la empresa. Uno de los proyectos prioritarios de Vivián era diseñar e implementar un plan de recuperación de la empresa, que los sacara de la crisis. Para ello, trabajó con el director de operaciones y elaboraron el plan que contenía tres acciones prioritarias: optimizar el proceso de producción, aumentar el volumen de producción sin sobrecosto laboral y abrir un mercado en el exterior que representara el 25% de la producción. Una véz aprobado el plan por parte de la junta directiva, Vivián lo remitió a los tres bancos que manejaban sus cuentas, para solicitar un nuevo préstamo de 350 millones de pesos. Los bancos lo estudiaron y finalmente uno de ellos, con el que tenían buenas relaciones crediticias, lo otorgó. El préstamo se realizó contra el plan de recuperación preparado y contaría con una auditoria mensual durante los dos años iniciales y una auditoria semestral por los tres años finales. Vivián presentó el cronograma a la junta directiva, pero se sorprendió al encontrar que una parte de los socios quería aprovechar el préstamo para recuperar el dinero que habían prestado a la empresa en los últimos dos años.

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Esta situación llevó a Vivián a pensar si debía asumir semejante responsabilidad y empeñar su firma en este préstamo o si empezaba a mirar otras opciones; porque si los socios insistían en utilizar el préstamo en pagarse la deuda de los 300 millones, no sólo se estaría engañando al banco sino que sería prácticamente acabar con la empresa. Vivián se sorprendió al encontrar que una parte de los socios quería aprovechar el préstamo para recuperar el dinero que habían prestado a la empresa en los últimos dos años.

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3.24 Gobierno Corporativo

SE 30: ¿Dónde está mi Pago? La empresa Delifrey S.A. es una gran empresa familiar que se ha consolidado en el mercado de pasabocas y productos alimenticios a nivel nacional. Actualmente, la empresa está pasando por una crisis económica debido a la disminución del consumo de sus productos por la llegada de la multinacional Healthyfritos S.A., quien ha generado gran acogida en el mercado por su fuerte estrategia de responsabilidad social empresarial con todos sus grupos de interés, apostándole fuertemente al cuidado del medio ambiente. Parte de esta misma estrategia, ha sido el ofrecer a Delifrey S.A. la compra del 70% de la empresa, con el fin de fortalecerla y aprovechar su reconocimiento, para aplicar su estrategia de cuidado del medio ambiente. La señora Eugelia es miembro de la Junta Directiva de Delifrey S.A. A las últimas 6 reuniones del presente año, ella no ha asistido por diferentes razones; ya que además de pertenecer a la Junta, es dueña de otras grandes empresas y es la esposa del Alcalde del pueblo, teniendo también diferentes responsabilidades protocolarias. La ausencia de la Sra. Eugelia a estas reuniones, ha dificultado la toma de decisión acerca de la posible venta de las acciones de la empresa. Sintiéndose presionada por su familia, para la última reunión decidió enviar como reemplazo a un amigo de ella, quien recientemente fue despedido de una empresa. Ante la ausencia reiterada y su falta de compromiso, el presidente de la Junta Directiva, respaldado por los demás miembros, han decidido retener los honorarios a la Sra. Eugelia. En la siguiente sesión de Junta Directiva, la Sra. Eugelia se presenta con el propósito principal de aclarar la razón del “retraso” de su pago.

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Sintiéndose presionada por su familia, para la última reunión decidió enviar como reemplazo a un amigo de ella, quien recientemente fue despedido de una empresa. Ante la ausencia reiterada y su falta de compromiso, el presidente de la Junta Directiva, respaldado por los demás miembros, han decidido retener los honorarios a la Sra. Eugelia. En la siguiente sesión de Junta Directiva, la Sra. Eugelia se presenta con el propósito principal de aclarar la razón del “retraso” de su pago.

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ANEXOS

Anexo 1 Evaluaci贸n de la Sesi贸n

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Anexo 2 S铆ntesis Personal de la Sesi贸n

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Consultando para Saber Más BUXARRAIS Ma. Rosa, MARTINEZ Miguel, PUIG, Josep. et.al. Educación en valores y democracia. OEI, Universidad de Barcelona. Documento de trabajo. CORTINA Adela. Ética de la empresa. Ed. Trotta. Madrid, 2000. MEMORIAS. Foro nacional “Hacia la Construcción de una Ética Civil en Colombia”. Programa por la Paz. Cinde, UPN. Manizales, 1991. NELSON Jane. El Negocio de la Paz. Ed. Grupo Norma S.A.: Bogotá, 2002 OGLIASTRI Enrique. Casos sobre casos. Monografía. Universidad de los Andes: Bogotá, 1993. SAVATER Fernando. Ética como amor propio. Ed. Grijalbo mondadori: Barcelona, 1988. SAVATER Fernando. Ética para Amador. Ed. Ariel: Barcelona, 1991 La dimensión ética de la empresa. Siglo del Hombre Editores. Fundación Social: Bogotá, 1998. SWAN, William. Cómo escoger el personal adecuado. Ed. Grupo Norma S.A. :Bogotá, 1991. UHL Siegfried. Los medios de educación moral y su eficacia. Herder: Barcelona, 1997. www.wipo.int

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