Issuu

Lazos a Bordo Fortalecimiento de Canales de Comunicaci贸n

AUTORES DEL MÓDULO María Clara Arbeláez Avance y Desarrollo Educativo Ltda.

ASESORÍA Y ADAPTACIÓN DE LOS MÓDULOS Alejandro Sánchez Vélez

JUNTA DIRECTIVA Rosa Inés Ospina Robledo Alejandro Linares Cantillo Daniel Perea Villa Fernando Jaramillo Giraldo Eulalia Arboleda de Montes Esperanza González Rodríguez Fernando Cortés Mcallister Ángela Escallón Emiliani CONSEJO RECTOR Alejandro Linares Cantillo Andrés Echavarría Olano Rodrigo Gutiérrez Duque Rosa Inés Ospina Robledo Margarita Garrido Otoya José Alejandro Cortés Osorio Carlos Angulo Galvis DIRECTORA EJECUTIVA Elisabeth Ungar Bleier Directora Ejecutiva

Corporación Transparencia por Colombia© Serie Rumbo Empresas -Íntegras y TransparentesLazos a Bordo “Fortalecimiento de Canales de Comunicación” ISBN Obra Completa Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes958-33-6105-4 ISBN Volúmen 4 Lazos a Bordo “Fortalecimiento de Canales de Comunicación” 958-97500-2-8 Bogotá D.C. - Colombia América del Sur

La edición y publicación de la Serie Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes- se hizo posible gracias al apoyo financiero de la Fundación Merck en la fase de diseño y a la Agencia de Cooperación Internacional de los Estados Unidos para el Desarrollo, USAID en la fase de implementación. Todos los derechos reservados.

Viento en Popa Liderazgo Ético

Una tripulación que estrecha sus lazos a través de la comunicación facilita que la aventura sea posible.

1.1 ¿Qué busca? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2 ¿Qué contiene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.3 ¿Cómo desarrollar el módulo?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. La Comunicación Interpersonal 2.1 Diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.2 El poder de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.3 Hábitos para comunicaciones interpersonales positivas. . . 24

3. La Comunicación Empresarial

3.1 Diagnóstico de la comunicación interna . . . . . . . . . . . 3.2 Espacios de la comunicación interna . . . . . . . . . . . . . 3.3 Mecanismos de reconocimiento y retroalimentación internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Medios internos de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Lista de mensajes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. Diagnóstico de comunicación externa . . . . . . . . . . . . 3.7. Características de una comunicación externa positiva y efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8. ¿Cómo desarrollar la comunicación con clientes y proveedores? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9. Algunos medios de comunicación externa . . . . . . . . . 3.10.¿Cómo implementar el plan de acción para la comunicación externa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32 40 44 50 60 67 69 69 72 74

ANEXOS

1. Carta para todo el personal . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Formato de retroalimentación periódica de desempeño 3. Formato guía para boletín . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Lista de revisión periódica . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Fuentes bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . .

78 79 81 82 86

CONTENIDO

1. “Lazos a Bordo” Fortalecimiento de Canales de Comunicación

Marque con una X, ¿Cuál de estos canales de comunicación usa frecuentemente en su empresa?

Periódico Boletines Intranet Memorandos Correo electrónico Buzón de sugerencias Carteleras Tomar un café con sus empleados Reuniones periódicas por grupos de trabajo Reuniones periódicas de la empresa

!! Resultados!!!

Usted debe fortalecer los canales de comunicación en su empresa. Por favor pase a la siguiente página.

Menos de 6

Más de 6

Felicitaciones! Usted encontrará con este módulo, como aprovechar mejor los canales de comunicación de su empresa.

1. “Lazos a Bordo” Fortalecimiento de Canales de Comunicación

La comunicación como eje transversal que atraviesa todos los procesos de la vida empresarial es clave para la consolidación de un buen clima ético. El módulo de Lazos a Bordo de Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes-, es una invitación a construir entre todos los miembros de la empresa una comunicación horizontal y de doble vía, en donde todos sean reconocidos y aceptados como emisores y receptores válidos. Una comunicación que parte del respeto por el otro, que propicia el diálogo en medio del pluralismo y las diferencias. Una comunicación abierta, transparente y fluida. Una comunicación al servicio de la ética que genere ambientes de confianza mutua y por tanto, permita crear lazos a bordo sólidos.

1.1. ¿Qué busca? El módulo Lazos a Bordo “Fortalecimiento de Canales de Comunicación”, busca que las comunicaciones formales e informales en la empresa contribuyan a la apropiación de los valores éticos considerados por la empresa como prioritarios y de los compromisos éticos definidos en el módulo Marcar Coordenadas de Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes-.

1.2. ¿Qué contiene?

La comunicación interpersonal: Aborda la manera como las personas se comunican entre sí en el día a día. La comunicación empresarial: Incluye los temas relacionados con la comunicación interna, referida a los espacios y medios de comunicación, intercambio y reconocimiento al interior de la empresa, y la comunicación externa relacionada con la forma como la empresa se comunica con los distintos grupos de interés. Divulgación del programa Rumbo Empresas, -Íntegras y Transparentes-, al interior de la empresa.

Cada sección tiene un conjunto de ejercicios de diagnóstico y auto evaluación del estado actual de las comunicaciones de la empresa. Se incluyen también algunas propuestas para fortalecer los hábitos, medios y espacios internos y externos de comunicación empresarial.

1.3. ¿Cómo desarrollar el módulo? El grupo promotor de Rumbo Empresas y el/la gerente o director de la empresa, quien en el tema de las comunicaciones debe ser el líder del proceso, pueden diseñar un cronograma para trabajar de manera simultánea las dos dimensiones de la comunicación: la interpersonal y la empresarial, con el propósito de lograr mejores resultados.

Sugerimos realizar un boletín o una reunión con todos los miembros de la empresa en la que se expliquen los contenidos y objetivos del módulo, la importancia de aplicarlo y los beneficios que se pueden obtener en la comunicación interna y externa. En el anexo 1, encontrará una carta para acompañar la entrega de la auto evaluación de la comunicación interpersonal. El o la gerente y el grupo promotor de Rumbo Empresas - Íntegras y Transparentes-, deben establecer el mecanismo para seleccionar un grupo representativo de todos los niveles de la empresa para responder los ejercicios de diagnóstico de las comunicaciones empresariales internas y externas y analizar los resultados. Es importante monitorear la aplicación de las autoevaluaciones y estar atentos para que se desarrollen procesos de mejoramiento de todas las comunicaciones en la empresa. El anexo 4 contiene una lista de revisión periódica que le permitirá orientar este monitoreo. ¡Bienvenidos a Lazos a Bordo!

La comunicación al servicio de la ética Tal como está señalado en El Barómetro “Medición del Clima Ético” de Rumbo PYMES Integras y Transparentes-, la comunicación no podría traducirse en acciones consistentes con los valores colectivamente aceptados, sin la claridad de los mensajes que se comunican. Si la comunicación no es abierta y transparente, o si oculta deliberadamente sus verdaderas intenciones, termina por convertirse en un medio que fomenta la transgresión de valores. La claridad, la apertura y la transparencia son cualidades inherentes a una comunicación reflexiva que tenga sentido ético. Esto es que permita vivenciar los valores éticos y mantener relaciones justas.

2. La comunicaci贸n Interpersonal

2.1. Diagnóstico Para saber cómo se encuentra la comunicación interpersonal en la empresa, si los lazos de comunicación son sólidos, fuertes y duraderos ofrecemos dos ejercicios de autoevaluación y una guía de análisis de los resultados. El primero para ser respondido por todo el personal de la empresa, incluidos quienes dirigen, y el segundo para quienes ejercen tareas de dirección y tienen personal a cargo.

Análisis de los Resultados

Las preguntas 1, 2, 3 y 4 le permiten revisar cómo está su CORDIALIDAD, y expresan su valoración y respeto por los otros. Si usted contestó: Mayor número de respuestas A: Usted es cordial, lo que le permite acercarse y tener una mejor relación con los demás. Mayor número de respuestas B: Aunque a veces usted es cordial, podría necesitar mejorar. Mayor número de respuestas C: Usted necesita desarrollar la cordialidad, uno de los hábitos de comunicación fundamentales que implica la valoración del otro; usted en vez de crear lazos que lo acerquen a las personas, puede estar creando muros que generar malestar en los otros.

Las preguntas 5, 6, 7, 8 y 9 permiten revisar cómo está su COMUNICACIÓN ASERTIVA, es decir, la capacidad que usted tiene para expresar lo que piensa y siente de manera firme pero cordial. Si usted contestó: Mayor número de respuestas A: Usted sabe ser asertivo, se permite pedir lo que quiere y expresa sus opiniones en forma clara. Está utilizando una forma de comunicación que construye y crea lazos. Mayor número de respuestas B o C. Usted podría desarrollar mayor asertividad. Usted puede estar está creando muros que lo desconectan de los demás o utiliza una comunicación que puede afectarlos o destruir relaciones.

Las preguntas 10, 11 y 12 le permiten revisar cómo está su capacidad de ENTENDER LA PERSPECTIVA DE LOS DEMÁS, es decir, su capacidad de ponerse en el lugar de otros, sin juzgar o pretender tener siempre la razón. Si usted contestó: Mayor número de respuestas A: Felicitaciones. Usted es una persona que busca entender a los demás, que aporta y construye con la comunicación. Mayor número de respuestas B o C: Usted tiende a desconocer el punto de vista del otro, lo cual puede generar malestar y romper la comunicación.

La pregunta 13 le permite establecer cómo está su capacidad de ASUMIR LOS ERRORES, es decir, en vez de adjudicarle la culpa a otros, usted acepta sus errores para mejorar. Si usted contestó: A: Felicitaciones. Usted es una persona que asume la responsabilidad de sus errores, lo cual le facilita el acercamiento a los demás. B o C: Es necesaria analizar si está evadiendo su responsabilidad en los errores, y está creando ruidos en la comunicación con los demás.

Las preguntas 14,15 y 16 permiten ver cómo es su manejo del RUMOR, si usted prefiere una comunicación directa y transparente o una comunicación confusa y poco constructiva. Si usted contestó mayoría: A. Felicitaciones. Usted es una persona que construye mejores ambientes laborales B o C: Es necesario revisar su manejo del rumor. En vez de crear puentes que lo acerquen a las personas, puede estar creando lazos que enredan la comunicación.

A partir de los resultados de la autoevaluación anterior, puede responder las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son sus conclusiones sobre su forma de comunicación? ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________

2. ¿En qué aspectos quiere desarrollar acciones ? ¿Cuál es el motivo? ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________

Análisis de los Resultados

Para las preguntas 1, 2 y 3

Mayor número de respuestas A: Usted está CREANDO ESPACIOS DE PARTICIPACIÓN, en los que su equipo humano puede involucrarse y comprometerse. Usted está abierto a escuchar a los demás. Mayor número de respuestas B o C: Usted está bloqueando la posibilidad de que sus colaboradores crezcan y aporten al mejoramiento.

Para las preguntas 4, 5 y 6

Mayor número de respuestas A: Está haciendo RETROALIMENTACIÓN, permitiendo que todas y todos los miembros del grupo aprender de los errores. Mayor número de respuestas B o C: Si bien es cierto que, a veces, es difícil reconocer y asumir los errores, al no hacerlo, se desconoce la propia capacidad para aprender del error, y puede invalidar al otro, bloquear su iniciativa positiva y su deseo de mejorar.

Para las preguntas 7, 8 , 9 y 10

Mayor número de respuestas A: Está fomentando una COMUNICACIÓN TRANSPARENTE. Su comunicación es clara, precisa y directa, y tal vez eso se esté reflejando en los resultados. Mayor número de respuestas B o C: Es necesario que usted encuentre una mejor forma de dar las instrucciones de manera que no haya confusiones en su grupo de trabajo y que las metas se puedan cumplir .

Para la pregunta 11

Si contestó A: Usted está buscando ser OPORTUNO en los llamados de atención y esto redunda en una comunicación más transparente. Si contestó B o C: La no oportunidad en los llamados de atención puede generar ruidos, rumores y malestares en su grupo de trabajo.

A partir de los resultados de la autoevaluación anterior, responda las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son sus conclusiones sobre la forma cómo usted se comunica en sus relaciones de dirección con su grupo de trabajo? ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ 2. ¿En qué aspectos quiere desarrollar acciones? ¿Cuál es el motivo? ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________

2.2. El poder de la comunicación La comunicación es algo que parece fácil y es un tema normal, natural para la mayoría de personas, por lo que no se le da mayor importancia a su análisis. Sin embargo, la forma de comunicarse siempre tiene implicaciones sobre las relaciones interpersonales y sobre la construcción del clima ético de una empresa. Por ello se dice que la comunicación tiene el poder para construir o para destruir, para crear lazos o para crear muros.

La comunicación que construye y que crea lazos La comunicación que construye es aquella que permite a las personas entender la perspectiva del otro, valorar la diferencia, enriquecerse con ella y llegar a acuerdos. En esta forma de comunicación es posible construir relaciones positivas, basadas en la confianza, el respeto y el entendimiento. En algunas situaciones nos centramos en nuestro propio punto de vista, lo cual impide entender la perspectiva de los demás, asumiendo que estamos en lo correcto y que los demás están equivocados. Cuando cada uno se comporta de esta manera se producen conflictos y malestar. En estos momentos, la comunicación es el elemento clave para entender la perspectiva de los demás y crear acercamiento y posibilidades de convivencia. Veamos el ejemplo de la bola de playa que es blanca por un lado y negra por el otro.

Cómo veo yo la situación

Cómo los otros la ven

Esta bola representa la situación completa, la cual cada persona o área tiende a ver según su propia perspectiva y asume su posición como la única, sin preocuparse por el punto de vista del otro. Cada uno podría sostener que su manera de ver es la correcta y que todos los demás están equivocados. Con esta forma de asumir la situación se generan conflictos y malentendidos.

Cuando cada cual tiene la capacidad de ver la situación general ponerse en la situación del otro y luego regresar a la propia, es posible acercarse a un entendimiento.

La comunicación que crea muros En oposición a lo anterior, existen formas de comunicación que en lugar de acercar a los otros, crean barreras y dificultan la expresión de los valores éticos. A continuación presentamos una lista de algunas de éstas: Rotular y juzgar a las personas Culpar a otros evadiendo responsabilidades Asumir actitudes inflexibles Asumir actitudes y posiciones negativas Ignorar a los demás

Reflexione por un momento: ¿Qué tanto utiliza usted este tipo de comunicación? ¿Qué tanto la utilizan sus compañeros de trabajo? ¿Qué tan habitual es esta comunicación en su empresa? Esta comunicación crea muros y barreras que impiden una convivencia armónica. Tiene implicaciones en los resultados de productividad de la empresa, en la forma como las personas asumen sus responsabilidades de trabajo, en la manera como se resuelven los conflictos o se prepara una empresa para afrontar las dificultades. Así la comunicación no propicia diálogos, no es respetuosa, ni constructiva. Es una comunicación destructiva.

2.3. Hábitos para comunicaciones interpersonales positivas Presentamos una propuesta de 9 hábitos para comunicaciones interpersonales positivas. Sin embargo, es importante que en el proceso de construcción colectiva de la comunicación, los distintos miembros de la empresa identifiquen muchos otros hábitos para una comunicación interpersonal positiva. Los hábitos de comunicación corresponden a la manera como la gente habla y se comunica en su vida cotidiana. Como se sabe, los hábitos se vuelven costumbres cuando logramos practicarlos en nuestra cotidianidad. Puede motivarse su adopción en el personal de todos los niveles de la empresa.

9 Hábitos para comunicaciones interpersonales positivas

Primer Hábito Hábito Positivo

Comunicación que crea lazos SOY CORDIAL

“La cortesía no cuesta nada y lo obtiene todo” La cordialidad hace sentir a las personas valoradas, respetadas y apreciadas Se da a través del uso de expresiones que favorecen la valoración del otro.

Soy cordial cuando: * Uso palabras como “por favor”, “gracias”, “buenos días”, “buenas noches” o “discúlpeme”, entre otras. * Llamo a las personas por su nombre, algo muy apreciado por los demás. * Miro a las personas cuando les hablo o cuando me hablan y asiento cuando las escucho.

Segundo Hábito Hábito Positivo

Comunicación que crea lazos

HABLO DE LO BUENO Y POSITIVO Este hábito permite poner en acción el lenguaje apreciativo. En las pequeñas y medianas empresas se ha encontrado que la gente habla más de las cosas negativas y de lo que no funciona bien, olvidando hablar de lo bueno y positivo que ocurre en la empresa.

Menciono cada día las cosas positivas que ocurren en la empresa. * Miro con otros ojos, para resaltar lo bueno de las situaciones cotidianas empresariales. Por ejemplo: “Los contenidos del informe recibido son valiosos para la empresa y están orientados de manera acertada. Sin embargo, podemos mejorarlo porque algunos problemas metodológicos dificultan su lectura”. * Felicito a otros por los logros. Me alegro de que a otros les vaya bien.

Tercer Hábito Hábito Positivo

Comunicación que crea lazos

HABLO DE MANERA CALMADA Y RESPETUOSA Las expresiones impulsivas dañan las relaciones interpersonales alterando el clima ético de la empresa

* En vez de hablar impulsivamente, busco calmarme primero. * Cuando estoy calmado o calmada, ayudo a los demás a calmarse.

Cuarto Hábito Hábito Positivo

Comunicación que crea lazos

EXPRESA LO QUE PIENSA Y SIENTE EN FORMA CLARA, FIRME Y RESPETUOSA

* En esto consiste l a comunicación asertiva, basada en la autoafirmación propia y el respeto del punto de vista del otro. * Frecuentemente algunas personas evitan comunicarse por miedo al conflicto o reaccionan agresivamente, en vez de ser asertivas.

* Expreso opiniones y sentimientos en forma directa y abierta: “yo pienso”, “yo percibo”, “a mi manera de ver”, “desde mi punto de vista”, “en mi opinión”, “yo me siento”. * Busco preguntar, pedir lo que necesito. Esta es una manera de ser asertivo.

Quinto Hábito Hábito Positivo

Comunicación que crea lazos

BUSCO ENTENDER AL OTRO; LO INVITO A QUE EXPRESE LO QUE SIENTE Y PIENSA

Es el hábito de la comunicación empática que permite a las personas sentirse valoradas, tenidas en cuenta y aceptadas. Es lo contrario a querer tener la razón por encima de todo.

* Escucho activamente al otro: mantengo contacto visual. Lo escucho con posición corporal atenta y receptiva, con interés genuino. * Hago preguntas que buscan entender a los otros y otras: ¿Qué quiere? ¿Cuál es su objetivo? ¿Qué pasos necesita dar? ¿Qué piensa sobre eso? ¿Qué siente? ¿Qué opina?

Sexto Hábito Hábito Positivo

Comunicación que crea lazos

BUSCO LLEGAR A ACUERDOS EN VEZ DE DEFENDER MIS PROPIOS INTERESES

Frecuentemente se encuentra que en vez de buscar llegar a acuerdos, las personas se mantienen en discusiones inútiles, que sólo ahondan las diferencias entre ellas. Cuando esto ocurre se olvida cuál fue el propósito inicial de la comunicación y es necesario recordar el “para qué” se está comunicando, el resultado esperado de la comunicación y así avanzar en esa dirección en vez de defender posiciones.

Encuentro puntos de acuerdo con los demás. Siempre busco algo de verdad en lo que la otra persona dice. * Utilizo frases como: “Entiendo su punto de vista y a la vez quiero que entienda el mío.” “Agradezco su comentario y también le sugiero que ...” “Lo aprecio y me gustaría que usted también entendiera mi punto de vista”. “Entiendo lo que pretende darnos a entender, sin embargo no comparto este punto de vista porque... ” “Muy interesante su apreciación. Tal vez podemos complementarla con la idea que ha propuesto Juan...”

Septimo Hábito Hábito Positivo

Comunicación que crea lazos

CONFRONTO EL RUMOR EN VEZ DE AGRANDARLO

Los rumores distorsionan la realidad y cuando se les da importancia y credibilidad, afectan seriamente las relaciones.

Cuando alguien me va a contar un rumor o va a hablar mal de otras personas, busco apartarme. De una manera cordial pero firme digo: “no me interesa oír esto”. Así evidencio inconformidad ante la situación y es posible cortar la cadena del rumor.

Octavo Hábito Hábito Positivo

Comunicación que crea lazos APRENDO A DECIR “NO”

Se observa en laS empresas una gran dificultad para decir NO. Con frecuencia, las personas se comprometen con actividades que no pueden cumplir. Otra veces se dice SI, sin estar de acuerdo y se aceptan sólo por mantener la aprobación de sus compañeros y jefes.

* Digo NO en forma cordial, explicando las razones por las cuales no es posible comprometerme con una labor. Ofrezco alternativas. * Digo NO cuando estén en juego mis principios. * Me permite ser honesto y ganar la confianza propia y la de los compañeros.

Noveno Hábito Hábito Positivo

Comunicación que crea lazos

ASUMO LA RESPONSABILIDAD DE MIS ERRORES EN LUGAR DE CULPAR A OTROS

Las personas frecuentemente culpan a otros cuando se les señala un error o se les llama la atención

* Acepto el error y asumo la responsabilidad cuando así corresponde. * Aun cuando varias personas sean responsables, se señala las responsabilidades de los otros pero no la mía. Es importante concentrarse en mi responsabilidad y no en la de los otros. * Tomo la acción correctiva de la situación señalada.

3. La Comunicaci贸n Empresarial

Para efectos de aplicación de este módulo, podríamos clasificar la comunicación empresarial en : * Comunicación interna * Comunicación externa

La primera está relacionada con la forma como se establecen los azos al interior de la empresa y la segunda, con la manera como la empresa maneja sus comunicaciones con los diferentes grupos de interés, en particular con los clientes y proveedores. El capítulo ofrece un conjunto de ejercicios que permiten identificar cómo se encuentra la comunicación tanto interna como externa y son el punto de partida para establecer las prioridades del plan de acción en materia de comunicaciones. Algunos de los ejercicios pueden ser respondidos por todos los y las empleados de la empresa y otros por los directivos, los y las integrantes del grupo promotor de Rumbo Empresas-Íntegras y Transparentes-, y en el caso de la comunicación externa, un grupo que puede denominarse el grupo de diagnóstico conformado por aquellas personas que tienen contacto con clientes o proveedores. El capítulo ofrece también algunas propuestas para fortalecer los espacios, los medios internos y externos de comunicación y los mecanismos de reconocimiento y retroalimentación, al igual que sugerencias para desarrollar mejores formas de comunicación con los diferentes grupos de interés.

3.1. Diagnóstico de la comunicación interna Por lo general, un buen clima ético está soportado en un conjunto de formas y mecanismos formales e informales de comunicación que hacen que los mensajes circulen de manera fluida y oportuna, que los mensajes sean claros y accesibles para todos y todas, que la comunicación sea de doble vía. Una comunicación así, promueve ambientes en donde todos los miembros de la empresa, sin importar su cargo, pueden expresarse con confianza porque hay respeto, valoración y reconocimiento de los demás y es posible desarrollar un mayor sentido de pertenencia y compromiso por parte del equipo humano. Los siguientes tres ejercicios permiten hacer un diagnóstico de las comunicaciones internas de la empresa.

An谩lisis de resultados: Si hay mayor numero de personas que respondieron NO, estos temas deben ser prioritarios en el plan de acci贸n.

3.2. Espacios de comunicación interna Espacios Formales

Reuniones: *Permiten el encuentro entre las personas de la empresa. * Fomentan la participación. * Favorecen la creación de equipos de trabajo cohesionados y altamente productivos. * Afianzan valores éticos como la cooperación, la responsabilidad,lasolidaridad,elrespetoylaparticipación. * Facilitan expresar lo que se espera de cada cual en el trabajo. * Permiten compartir información importante de la empresa. * Propician el desarrollo de una visión integral del negocio, cuando todos amplían la mirada más allá de su puesto de trabajo. * Favorecen el reconocimiento de que todos tienen algo que aportar. * Existen múltiples tipos de reuniones, tantos como temas se puedan abordar en ellas. * Las reuniones se hacen con los grupos de trabajo internos o con los grupos de interés externos. * Facilitan el intercambio inmediato de información, propiciando la comunicación de doble vía.

Recomendaciones para el Manejo de las Reuniones Antes de la Reunión Tener claro el objetivo final y el resultado que se espera conseguir. Invitar a los participantes con suficiente anticipación, motive a los asistentes y trate de garantizar su asistencia. Hacer una agenda, priorizando los temas más urgentes. Estimar el tiempo de la reunión

Durante la Reunión Explicar el objetivo de la reunión, el resultado que se espera obtener y las reglas del juego. Nombrar un moderador que asigne los turnos para el uso de la palabra y retome el curso de la reunión en caso de que se requiera. Es tan sencillo como decir “ahora retomemos el tema” o “vamos a invitar a otros a participar, es importante escuchar a otras personas, gracias por su aporte”. Concluir la reunión, verificando con los participantes que los temas tratados o los acuerdos logrados están claros para todos. Hacer seguimiento a las conclusiones de la reunión.

Elaborar un acta para que sea firmada por todos los participantes posteriormente. La siguiente reunión se puede comenzar con la lectura del acta anterior.

Despues de la Reunión Verificar que lo definido en las reuniones, se esté llevando a cabo. Para ello, se recomienda tener a mano las actas de las reuniones.

Reglas de Juego * No extender la reunión más allá del tiempo planeado. * Participaciones cortas y precisas. * No apropiarse de la palabra. * No descalificar a nadie. * Escuchar a todas las personas involucradas. * Nombrar una persona que realiza el acta de la reunión. * Mantener presente el resultado que se espera de la reunión y estar atento a que la comunicación se conduzca en esa dirección. * En caso de que sea necesario, redireccione el rumbo de la reunión hacia el logro del fin propuesto.

Proceso de Inducción Objetivo: 1. Dar a conocer a un nuevo empleado o empleada toda la información que le permita un desempeño adecuado. 2. Transmitir el sistema de valores éticos empresariales de la empresa desde el primer momento. Tenga en Cuenta: 1. Dar la bienvenida: además de ser personal, puede ser escrita en una corta carta. 2. Ofrecer una breve reseña sobre la empresa: misión, visión, actividad a la que se dedica, posicionamiento en el mercado. 3. Explicar los valores empresariales y los compromisos éticos pactados: permiten decirle a la persona “aquí actuamos así”, “estas son nuestras reglas de juego”. 4. Presentar el organigrama: permite que la persona nueva se ubique en relación con el resto de la empresa. Es importante dar información más amplia sobre el área a la que pertenece quien ingresa. 5. Presentar el equipo de trabajo: sus nuevos compañeros y jefes. Permite abonar, desde el principio, una relación de confianza y colaboración. 6. Explicar las funciones: la persona debe saber para qué fue contratada y cuáles son los factores determinantes para que su desempeño sea bien evaluado. 7. Hacer el recorrido por las instalaciones: para facilitar su desplazamiento interno hacia lugares diferentes a su sitio de trabajo: cafetería, baños, otras áreas. 8. Describir los alrededores de la empresa: tal vez sea importante explicar en dónde se encuentran lugares claves dentro del sector como paraderos de transporte, entidades bancarias, restaurantes, etc.

Espacios Informales El ambiente empresarial permite el surgimiento de diversas formas de interrelación informal entre quienes hacen parte de una empresa. La empresa puede estimular, apoyar y fortalecer estas actividades que permiten estrechar lazos y generar ambientes de acercamiento y confianza entre todos los empleados y empleadas de una empresa. La celebración de aniversarios, cumpleaños o fechas especiales, los campeonatos deportivos o los paseos hacen parte de estas a ctividades informales En algunas empresas se motiva la participación de las familias en estos espacios.

3.3. Mecanismos de reconocimiento y retroalimentación internos El Reconocimiento Es la herramienta favorita de los expertos para fortalecer los comportamientos positivos y los valores éticos en la empresa. Permite el aprendizaje de lo que conviene hacer y no solamente de lo que no se debe hacer. Mejora la autoestima y la autoconfianza. El reconocimiento de un comportamiento positivo aumenta la posibilidad de que éste se repita en el futuro.

Claves para el manejo del reconocimiento Hacer el reconocimiento en el momento mismo de la acción. Programar reuniones de reconocimiento apreciativo. Promover la reflexión sobre los valores éticos susceptibles de ser reconocidos Es fundamental que el reconocimiento se dé por parte de todos los miembros de un grupo de trabajo, de quien dirige y de los compañeros. El reconocimiento debe darse en forma natural y de manera adecuada. Los expertos manifiestan que la efectividad laboral mejora hasta en un 300% cuando el reconocimiento se hace adecuadamente. Cuando un buen comportamiento es reconocido, tiene mayores posibilidades de ser repetido. Hacer el reconocimiento, en lo posible, en el momento mismo de la acción que se quiere reconocer: Es importante reconocer la expresión de valores éticos en el día a día. No deje pasar inadvertidas las actitudes y comportamientos de colaboración desinteresada, apoyo mutuo, trabajo en equipo, respeto, generosidad, confianza, lealtad y honestidad, entre otros valores, que surgen de manera espontánea. Se trata de que a la persona le quede claro que lo hizo bien. Un elogio, una nota de felicitación, aplausos, una mención pública por un trabajo bien hecho, o una placa, entre muchas, son expresiones de reconocimiento. Programar reuniones de reconocimiento apreciativo en las que se resalte lo bueno y lo positivo. Se pueden programar por áreas o entre áreas, una vez al mes, por ejemplo.

En estas reuniones: Si existen hechos ya reconocidos y valorados por todo el grupo como positivos, evalúe sus aspectos destacables. Si no hay hechos reconocidos, indague sobre aciertos cotidianos de las personas y de los equipos. Realice el análisis de las condiciones que han permitido la consecución de los buenos resultados obtenidos.

Los siguientes son ejemplos de preguntas apreciativas que se pueden utilizar en las reuniones: ¿Cuál fue el aporte de cada uno en el resultado? ¿Qué es lo mejor que tenemos como equipo? ¿Cómo podemos darle continuidad a la parte buena de nuestro trabajo? ¿Cómo podemos potencializar esto? ¿Cómo podemos utilizarlo en otras actividades del área? ¿Cuáles son nuestras fortalezas individuales y como grupo? ¿Qué aporta cada área a la otra? ¿Qué necesita cada área de la otra?

Promover la reflexión sobre valores éticos susceptibles de ser reconocidos: Proponemos una programación bimensual en la que a través de distintos tipos de concursos se reflexione sobre un valor. Concursos de pintura, de frases con mensaje, de poesía o rimas, o hasta de canciones o comparsas entre las áreas. Promover a través de manifestaciones artísticas, la expresión del significado de un valor, ayuda a su comprensión y apropiación. De forma adicional, es una oportunidad para destacar facetas no conocidas de los miembros de la empresa.

La Retroalimentación Estos mecanismos permiten a las personas y a los equipos identificar: Cómo están haciendo su trabajo. Si sus acciones los están llevando a conseguir los fines propuestos. Si es necesario rectificar el rumbo de las acciones. Cómo pueden mejorar, a partir del aprendizaje y del trabajo en equipo, en el logro de los objetivos de la empresa y en la creación de un ambiente de convivencia.

Una retroalimentación de doble vía, en la que participan todos los miembros de un grupo de trabajo, independiente de su nivel jerárquico posibilita el cambio. Cómo desarrollar la retroalimentación: Retroalimentaciones periódicas del desempeño individual: Todas las personas que hacen parte de una empresa deben tener claro lo que se espera de ellas en cuanto al cumplimiento de funciones y en cuanto a actitudes de colaboración, trabajo en equipo, relación con otros, etc. Cuando mutuamente se esperan cosas que no se dan, se generan frustraciones y conflictos. Por eso es importante, desde la comunicación generar una retroalimentación periódica que apoye la construcción de acuerdos. La retroalimentación puede hacerse mediante una entrevista entre quien coordina un grupo de trabajo y los miembros del grupo. Aspectos a Considerar: * Fortalezas y debilidades frente al desempeño de las funciones, cuanto más ilustrativas sean, mejor. * Cumplimiento de metas y objetivos. * Factores de éxito de la gestión: tiempos de entrega, disminución de errores, porcentaje de cumplimiento, trabajo en equipo, mejores materiales, manejo adecuado del tiempo, etc. * Relaciones interpersonales: si han facilitado o no el buen clima laboral, si las personas son buenas compañeras, si saben trabajar en equipo, si conocen las necesidades de otros, etc. * Características de la personalidad: resaltar comportamientos, actitudes y formas de pensar que apoyen las labores cotidianas y los valores éticos de la empresa. * Aspectos para cambiar o mejorar: ayudar a determinar si se requiere capacitación adicional.

La retroalimentación puede ayudar a identificar: * ¿Cuáles son los aspectos de mi desempeño en los que me destaco, tanto en lo técnico, como en los aspectos humano y de convivencia? * ¿Qué se espera de mí? * ¿Cómo me estoy desempeñando? * ¿Cuáles son los aspectos de mi desempeño que debo mejorar? * ¿Cómo voy a mejorarlos? NOTA: El formato de retroalimentación de desempeño del anexo 2, le servirá como guía para el desarrollo de esta actividad.

Retroalimentación periódica del desempeño de la empresa: Se puede realizar al comenzar el año y participan todos los miembros de la empresa. Si es posible, puede buscarse el apoyo de un experto externo en este tipo de ejercicios para que ayude en su realización. Estas retroalimentaciones permiten: * Tener claridad sobre cómo estamos. * Informar sobre los resultados de la gestión del año anterior. * Definir y compartir las metas del nuevo año . * Reconocer el papel de cada uno en la visión de la empresa. * Fortalecer el sentido de equipo. * Presentar información unificada. * Identificar las áreas en las que es necesario mejorar o cambiar. * Proponer estrategias orientadas a producir más y mejores resultados.

3.4. Medios internos de comunicación

Medios Tradicionales * Carteleras. * Boletines internos y externos. * Memorandos. * Cartas internas y externas. Medios con Nuevas Tecnologías * Correo electrónico. * Intranet.

Medios Tradicionales Claves para un buen manejo de los medios internos de comunicación. Con el propósito de que pueda generarse, desde la comunicación, un ambiente de confianza propicio para la apropiación de valores éticos, sugerimos Reconocer la importancia de las comunicaciones en la empresa: Aun cuando suene obvio, es necesario que exista en los directivos una clara conciencia de esta importancia, para garantizar que se destinen los recursos que se requieren y el grupo responsable cuente con el tiempo necesario para trabajar en las comunicaciones de la empresa.

Mantener en todos los medios, coherencia con los valores y la misión de la empresa: Dar mensajes unificados en los boletines, las carteleras y los memorandos. Propiciar un refuerzo mutuo entre los medios: Que en las carteleras, se ubiquen los memorandos y los boletines, que en el boletín se haga referencia a algo importante de la cartelera, y si es del caso, que algunos memorandos se publiquen en el boletín. Mantener la frecuencia prevista con el fin de entregar información nueva cada cierto tiempo. Garantizar información de doble vía, actual y de interés para todos. Permitir que quienes quieran participar en la elaboración de los medios de comunicación, puedan hacerlo.

Carteleras Son una herramienta de comunicación dinámica y de uso colectivo. Desde el punto de vista de circulación de información, las carteleras permiten: Información accesible para todos y todas en la empresa.

Cambios y actualizaciones con la frecuencia que se requiera. Variada información proveniente de las diferentes áreas de la empresa.

En cuanto a la apropiación de valores, permiten: Hacer públicos los procesos en torno a diferentes situaciones que viva la empresa. Visualizar cómo avanza el cumplimiento de la misión y los objetivos de la empresa. Canalizar la voz de todos. Ser un espacio de reflexión sobre los valores éticos de la empresa.

Sugerencias para elaborar las carteleras: Responsables: El grupo promotor puede diseñar un plan para que todas las áreas participen en la realización de las carteleras, y crear un sistema de rotación de los responsables, de manera que se mantenga el entusiasmo por producirla y la responsabilidad sea compartida. La programación puede ser por áreas y meses. Si la empresa es pequeña, cada área será responsable dos o tres meses del año. También puede ser que si hay varias áreas, cada área se haga responsable de su cartelera.

Manejo de créditos: Es importante conocer los responsables de la cartelera, por ello, reserve un espacio para especificar sus nombres, áreas y cargos. Igualmente, es necesario dar el crédito a quienes han aportado colaboraciones. Contenido: * Una sección o cartelera para los temas de carácter social y corporativo: eventos, cumpleaños y celebraciones similares, información de la caja de compensación familiar, cambios en reglamentación y organización del trabajo. Clasificados. * Otra sección o cartelera para los temas asociados a la promoción y reflexión de los valores éticos definidos en la empresa como prioritarios. Cada edición de la cartelera, dedicada a un valor: todo lo que los miembros de la empresa logren reflexionar y expresar sobre ese valor: frases, lemas, chistes, caricaturas, fotos, rimas, canciones, artículos de revistas o periódicos sobre ese valor, formas de expresar el valor y todo lo que permita tener más conciencia del valor y poderlo poner en práctica. Frecuencia: Semanal, quincenal o mensual, según se defina al interior de la empresa. Recomendamos semanal. Si hay varias carteleras en la empresa, en algunas, la información puede cambiarse cada semana y en otras cada quincena. Plan de producción: El grupo promotor, junto con quienes lideran la comunicación en la empresa, pueden proponer unos temas ejes periódicos para las carteleras, cruzando las variables frecuencia, áreas responsables y valores éticos. De manera que desde el principio del año se sepa cómo es la rotación, a qué área le corresponde cada quincena o cada mes y cuál es el eje temático o el valor para trabajar.

Tamaño: Mínimo, 1 metro x 70 centímetros. Si las hay más grandes, mejor. Ubicación: En corredores y lugares de alto tráfico de la empresa. Diseño: Información visualmente agradable al lector, con letra organizada y llamativa. Se pueden utilizar fotos, dibujos, recortes. Presupuesto: La empresa debe destinar un presupuesto para la compra e instalación de las carteleras y para los materiales que se utilizan para su producción.

Boletines Son medios de lectura individual, pero de uso colectivo. Buscan informar, motivar, sensibilizar. Los hay impresos y electrónicos. Se utilizan en empresas que tienen más de 30 empleados. Permiten informar en detalle sobre aspectos relevantes de la empresa y profundizar en los temas y valores que se quieran fortalecer.

Sugerencias su elaboración: Responsables: manejo de créditos y plan de producción: revisar lo propuesto en el ítem de carteleras. Contenido: Proponemos que sea un contenido corporativo, temas relacionados con la empresa, su misión, sus valores, aspectos novedosos de las actividades que desarrolla, adelantos técnicos o científicos de interés para los empleados, información de la compañía, resultados semestrales, fortalecimiento de los valores éticos. * Los temas sociales pueden dejarse solamente para las carteleras. * En cada cierto número de boletines puede incluirse una encuesta para saber qué opinan los lectores y qué ajustes se deben hacer. Frecuencia: Según el presupuesto y la capacidad de los grupos responsables. Tamaño: depende del presupuesto y de la capacidad de producción del grupo responsable. Puede ser carta por las dos caras (dos páginas), o doble carta (4 páginas). Si hay más presupuesto y mayor capacidad puede ser de más páginas. Siempre, múltiplos de cuatro. Papeles y colores: Se sugiere utilizar papel bond de 75 o 90 gramos blanco o de colores. Se puede ir variando. Se propone que sea en una o dos tintas. No es necesario utilizar full color. Si se utiliza una tinta esta puede ser de color: azul, sepia, verde, café. Si son dos tintas puede utilizarse las combinaciones negro con verde y gris, azul y sepia.

Diseño: Los programas de manejo de texto, traen muchas posibilidades para hacer un boletín sencillo y bien presentado. Tenga en cuenta tipos y tamaños de letras y manejo de columnas. Si se incluyen fotos o dibujos debe disponerse de un scanner. Sin embargo, la mejor opción es contratar un profesional del diseño gráfico No es un costo muy grande y se gana mucho en presentación. Nombre: El grupo responsable debe definir el plan de producción e incluir en él la definición del nombre del boletín, la cual puede hacerse mediante un concurso interno. El nombre debe ser corto y de fácil recordación. Si el boletín ya existe en la empresa, revise si se están teniendo en cuenta los aspectos anteriores para su producción. Presupuesto: La empresa debe destinar un presupuesto para mantener los boletines, a partir de un presupuesto elaborado por el grupo responsable, en el que se incluyan aspectos de diseño e impresión. Impresión: Cuando no se dispone de presupuesto, el boletín puede ser fotocopiado en una hoja carta u oficio. Sin embargo, lo adecuado es mandarlo imprimir en el sistema de impresiones digitales rápidas que es muy económico. Sistema de distribución: El grupo encargado debe designar unos responsables que garanticen que todos en la empresa reciban el boletín. En el anexo 3 hay una pauta gráfica sencilla que sirve de orientación para la realización de este medio interno.

Memorandos Contienen información relevante para todo el personal de la empresa, o para algunas personas específicas. Por lo general, son escritos por los directivos, los coordinadores de áreas o por quienes tienen personal a cargo. Si existen las condiciones y están dirigidos a todo el personal pueden enviarse internamente por vía electrónica. La información debe presentarse de manera clara y concisa. Se sugiere, tengan una numeración consecutiva y claramente identificado el tema al cual se refieren. Si el tema es muy importante y es para todo el personal, se pueden hacer fotocopias ampliadas del memorando para ubicar en la cartelera. Esto atrae y facilita la lectura. Independiente de su contenido, se sugiere que en la parte inferior, con un formato preestablecido, se incluya un mensaje asociado a los valores éticos, que se estén trabajando en la empresa.

Medios con Nuevas Tecnologías Son cada vez más las empresas que hoy disponen de medios electrónicos para su comunicación interna o externa. Su versatilidad, sus posibilidades de presentar mucha información de manera simultánea, su inmediatez y fácil consulta, entre otros aspectos, hacen de estos medios, herramientas de gran utilidad en las empresas. Por ello deben promoverse y fortalecerse.

Correo Electrónico Aunque es un medio que está al alcance de un grupo limitado de personas en la empresa, ofrece varias ventajas que hacen conveniente su implementación. Con un sólo contrato con empresas que ofrecen estos servicios se pueden adquirir varias cuentas de correo, para uso de diferentes personas y áreas. Es un medio que facilita interna como la externa.

tanto

comunicación

Puede llevar implícita la identificación de la empresa y de las áreas, lo que refuerza la parte corporativa de la empresa. Hoy por hoy, es el medio más rápido de comunicación. Con este medio se ahorra papel, tiempos de impresión y de desplazamientos. Permite la comunicación dirigida y simultánea a grupos de interés específicos tanto internos como externos. Permite el envío de documentos e imágenes. En empresas que tienen varias sucursales operaciones en diferentes ciudades facilita comunicación e integración de las personas.

u la

Permite que directivos y líderes de área estén en contacto con sus grupos de trabajo en cualquier lugar en el que se puedan conectar a Internet, aunque estén fuera de la oficina.

Intranet Es un sistema de información administrado directamente por la empresa que permite poner en red, información para ser consultada por todas las personas. La información se puede clasificar en carpetas, de acuerdo con los temas. Requiere de un encargado que constantemente actualice la información, dé unas pautas de uso a quienes la consultan y haga seguimiento a la información. Algunos procesos administrativos pueden agilizarse a través de esta herramienta. Facilita la implementación de programas de capacitación al interior de la empresa. Permite fortalecer la comunicación de doble vía en la empresa, canalizando a través de la Intranet, foros de discusión, chats sobre temas específicos y encuestas.

3.5. Lista de mensajes A continuación ofrecemos un conjunto de frases que pueden apoyar la producción de los diferentes medios de comunicación internos de la empresa El sabio no dice todo lo que piensa, pero si piensa todo lo que dice. Quien desee firmemente tener talento acabará por tenerlo. No busque culpables, busque remedios. ¿Sabes bien qué es lo que hace feliz a cada persona que trabaja contigo? Quien de verdad sabe de qué habla, no encuentra razón para levantar la voz. Si dudas de ti mismo, estás vencido de antemano. Los pequeños actos que se ejecutan son mejores que todos aquellos grandes que se planean. La cooperación es la convicción plena de que nadie puede llegar a la meta si no llegan todos. El hombre se descubre cuando se mide con un obstáculo. Quien tiene el derecho de criticar debe tener el corazón para ayudar. El que pierde su honestidad, ya no tiene nada que perder. Si eres leal, tendrás más posibilidades de que sean leales contigo. Piensa más en el servicio que en el beneficio. Lo que hagas por los demás, hazlo sin esperar recompensa alguna. Vivimos por lo que recibimos, hacemos nuestras vidas por lo que damos.

Mi libertad llega hasta donde empieza la tuya. Cuando has cometido un error y no lo corriges, cometes otro error. Una cosa no es justa por el hecho de ser ley. Debe ser ley porque es justa. Para destruir las malas prácticas, la ley es mucho menos útil que los esfuerzos individuales. No se debe cambiar de opinión si no se puede cambiar de conducta. La excelencia moral es resultado del hábito. Nos volvemos justos realizando actos de justicia; templados, realizando actos de templanza; valientes, realizando actos de valentía. Respetar a los demás es respetarme a mí mismo. Nadie es dueño de la verdad absoluta. Tacto es el arte de ganar una discusión sin haber ganado un enemigo. Siempre ponte en el lugar de los demás. Apagar la vela del vecino no hace que la tuya alumbre más. Tolera a los demás, tanto como te gustaría que te toleraran. Cada decisión trae consecuencias. Piensa bien qué vas a decidir. Muy pocas veces, evadir el problema es la mejor solución. La mitad está hecha cuando las cosas tienen un buen principio. Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, es un hábito. Preciso y breve es la fórmula de los eficaces. Si te acostumbras a ceder a tus principios en lo poco, pronto estarás cediendo en lo mucho.

Da la oportunidad de la duda, cuando lo que oyes atenta contra la buena fama del otro. Promete únicamente aquello que crees que con seguridad podrás cumplir. No pretendas utilizar a los demás como medio para alcanzar tu fin. Injusticia en cualquier lado es una amenaza para la justicia en todos lados. Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo. No pague, no ofrezca, no acepte, no pida y no reciba sobornos. A veces lavándonos las manos, nos ensuciamos la conciencia. Si no quieres que nadie se entere, no lo hagas. No entiendo porque no hay tiempo para hacer las cosas bien y en cambio si lo hay para repetirlas. Si cambian tus pensamientos, cambian tus resultados. Quien nada arriesga, nada pierde, pero nada logra. Trabaja mientras trabajas, juega mientras juegas, una cosa por vez, así ha de ser. En la vida no hay situaciones desesperadas, sólo hay hombres que se desesperan a causa de ellas. Nadie comete un error más grande que aquel que no hace nada, porque sólo podía hacer muy poco. Si continúas diciendo que las cosas van a salir mal, tienes buenas probabilidades de ser un profeta.

Tanto si crees que puedes, como si crees que no, de cualquier manera estás en lo cierto. Nuestra imaginación es el único límite para lo que podemos esperar a tener en el futuro La persona que dejó de estar agradecida, se quedó dormida en vida. Nada espléndido se logró nunca, sino por aquellos que creyeron que algo dentro de ellos era superior a las circunstancias. La vida no es de la manera en que se supone que debe ser. Es de la manera que es. La forma en que salimos adelante en ella es lo que hace la diferencia. Por la calle del “ya voy” se va a la casa del “nunca”. Pierde una hora por la mañana y la estarás buscando todo el día. El que domina su cólera, domina su mayor enemigo. La diplomacia es el arte de conseguir que los demás hagan con gusto lo que uno desea que hagan. El hombre que no teme a las verdades, nada debe temer a las mentiras. Si tiene remedio ¿Por qué te quejas? Si no lo tiene ¿Por qué te quejas? Hay tres cosas que nunca vuelven atrás: la palabra pronunciada, la flecha lanzada y la oportunidad perdida. Se es grande tan sólo cuando se actúa con pasión. Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera. Si está pensando en un año, cultive arroz. Si está pensando en 20 años, cultive árboles. Si está pensando en 100 años, cultive hombres.

No sé cuál es la clave del éxito pero sí sé cuál es la del fracaso: tratar de complacer a todo el mundo. Vemos las cosas, no como son, si no como somos. El líder malo es aquel que la gente desprecia. El buen líder es aquel que la gente adora. El gran líder es aquel que hace que la gente diga refiriéndose a los logros “lo hicimos nosotros”. Si lloras por haber perdido el sol, las lágrimas no te permitirán ver las estrellas. Algunos se quejan de que las rosas tienen espinas. Yo estoy feliz de que las espinas tienen rosas. Al que sabe para dónde va, todos los vientos le son favorables. La manera más breve de hacer muchas cosas es hacer una cada vez. Las grandes cosas son el resultado de una multitud de cosas pequeñas. Trabajar con amor es poner un soplo de tu alma en todo lo que haces. Ayer es un cheque cancelado, mañana un pagaré. Hoy es efectivo disponible, ¡Úselo! No es posible detener el día. Es posible no perderlo. Si uno no sabe para dónde va, puede llegar a cualquier parte. Si quiere que algo suceda, tiene que darle tiempo y espacio para que suceda. No es suficiente estar ocupado. La cuestión es: ¿en qué está ocupado? Nunca tendrá uno tanta autoridad como cuando empieza a darla.

Todos encontramos queremos hacer.

tiempo

para

que

realmente

Puedes hacer un poquito menos, un poquito mejor. Quien no sabe callar, no sabe hablar. Ante la duda, la lengua muda. La palabra y la piedra suelta, no tienen vuelta. Para que en todas partes quepas, no hables de lo que no sepas. De hombre que nunca ríe, nadie fíe. El que en fuego busca, o se quema o se chamusca. A camino largo, paso corto. Siéntate en tu lugar y no te harán levantar. Pasar de largo te conviene, en lo que no te va ni te viene. Cada cosa que ves tiene su derecho y su revés. Cuando una puerta se cierra, cientos se abren. A quien espera, su bien le llega. Unas veces ganando, otras perdiendo, vamos viviendo. Donde se quita y no se pone, el montón se descompone. Atender y entender para aprender. Cortesía y buen hablar, cien puertas abrirán. Calla y escucharás; escucha y hablarás.

Quien sabe vencer, sabe padecer. Más vale el hombre que el nombre. Estando el hombre ocioso, se metió a chismoso. Quien de otros habla mal a otros de ti lo hará. No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy. Quien pierde la mañana, malogra la jornada. Quien con amor trabaja al otro lleva ventaja. No hay mejor lotería que el trabajo y la economía. Quien siembra, recoge. Quien no anuncia cada día, no vende su mercancía. Tarde y mal, dos veces mal. Más trabajo es enmendar que volver a empezar. No hay peor saber que el no querer.

3.6. Diagn贸stico de comunicaci贸n externa

3.7. Características de una comunicación externa positiva y efectiva Para establecer una relación duradera que genere confianza y credibilidad con sus clientes y proveedores la comunicación de la empresa debe ser: * Permanente. * Fluida. * Oportuna. * Clara y directa. * Honesta y cordial. * Personalizada. * Que transmita los valores de la empresa. * Que genere cercanía. * Proactiva frente al manejo del error.

3.8. ¿Cómo desarrollar la comunicación con clientes y proveedores? * Definir responsables: asignar una o varias personas encargadas de comunicarse con cada cliente o proveedor. * Actualizar la información de sus clientes y proveedores de forma permanente: nombres de los contactos, teléfonos, correos electrónicos, direcciones y demás información pertinente para una buena comunicación. * Informar con anticipación, cuando tenga cambios en el personal que maneja las relaciones, o en los teléfonos o direcciones de la empresa.

* Mantener una comunicación permanente y oportuna: contacto telefónico frecuente. Comunicación por escrito para solicitudes, agradecimientos, o incluso para reclamos. * Enviar sus medios externos: boletines impresos o electrónicos, envíelo a clientes y proveedores. Si no los tiene, cuéntele a sus clientes a través de cartas o correos electrónicos, las buenas noticias de la empresa: un nuevo producto, unos nuevos directivos, un premio, promociones, descuentos, etc. * Renegociar a tiempo cuando no pueda cumplir: Si la empresa acepta cualquier solicitud y luego incumple, deteriora la confianza. Implica explicación de las razones. Si la empresa está teniendo que renegociar muy seguido, es necesario revisar la planeación de las actividades. * Aprender a decir no: es una manera de crear y mantener la confianza. Puede decir no con las razones o explicaciones de por qué lo dice. Puede decir no presentando alternativas. Puede decir no de manera cordial. * Reconocer y agradecer a los proveedores un servicio oportuno y de calidad: una actitud de colaboración y de cooperación es muy importante en la construcción de confianza en la relación. * Reconocer los errores ante clientes y proveedores y asumir con oportunidad las responsabilidades que le corresponden a su empresa. En estos casos, la comunicación debe permitir un aprendizaje positivo del error. * Realizar reuniones con los clientes para: Saber cuáles son sus expectativas y sus necesidades, y para presentar las de la empresa. Establecer las reglas del juego de la relación, las cuales se fundamentan en valores éticos como honestidad, compromiso, responsabilidad.

Explicar sus procedimientos y políticas de trabajo. Identificar las características que tienen los servicios y productos de su empresa para que el cliente los prefiera, frente a la competencia: calidad, precios, atención, confianza, otros. Realizar encuestas de satisfacción: pregunte a sus clientes, aspectos como: ¿Cómo podemos servirle mejor? ¿Qué podemos hacer para satisfacer más ampliamente sus necesidades? ¿Cómo podemos fortalecer nuestros lazos de confianza y lealtad? ¿Qué recomendaciones tiene para nosotros? Reúnase y pregunte a sus proveedores: ¿Cómo pueden servirnos mejor y satisfacer nuestras necesidades y las de nuestros clientes? ¿Qué esperamos de ellos? ¿Cómo podemos fortalecer lazos de confianza y lealtad? Expresar a los proveedores las políticas de la empresa en la selección de los mismos. Explicar por qué se desarrolla una política de transparencia que obliga a solicitar tres cotizaciones para la contratación de un proveedor. Informar a las empresas que le presentaron cotizaciones y no fueron escogidas, el porqué de su decisión.

3.9. Algunos medios de comunicación externa Cartas Son un medio personalizado de comunicación. Debe llevarse un consecutivo y una copia de cada una, en un archivo de fácil identificación. Son un medio frecuentemente utilizado sobre todo para la comunicación con los grupos de interés. Por lo general las cartas son escritas por los directivos y por quienes tienen personal a cargo. Deben hacerse en papelería de la empresa y llevar en la parte inferior un mensaje asociado a los valores éticos, que se estén trabajando en la empresa. Hoy es frecuente que las cartas, cualquiera que sea su contenido: solicitudes, órdenes de compra, respuestas a solicitudes, cotizaciones, etc., se envíen por correo electrónico, por lo tanto, incluya el logosímbolo y los datos de su empresa en los archivos del programa que utiliza para el envío de correspondencia electrónica. Disponga de un mecanismo para verificar la llegada al destinatario de la correspondencia electrónica y acostumbre a guardar siempre una copia impresa de todo lo que envía vía electrónica. Haga seguimiento al recibo de las cartas, mediante una llamada a sus destinatarios. Algunas pueden retrasarse o extraviarse en el correo.

Boletines Externos No importa el tamaño de la empresa porque sus lectores están fuera de la empresa. Buscan posicionar la empresa en sus grupos de interés. Buscan liderar y generar posiciones de carácter gremial y presentar políticas y temas de interés para quienes interactúan con la empresa. En algunos casos su propósito es estrictamente comercial (presentar productos, incrementar ventas, presentar promociones, etc.) y en otros, corporativo (presentar políticas, posiciones, logros). Pueden ser impresos o electrónicos. Pueden incluir slogans o frases alusivas a los valores éticos de la empresa.

Sugerencias para su elaboración: Tenga en cuenta todos los aspectos señalados en la elaboración de boletines internos y además, los siguientes * Construir la base de datos de los lectores potenciales, la cual debe actualizarse de manera permanente. * Establecer un sistema de seguimiento de recibo y de opiniones del boletín de manera que se tenga claridad sobre quienes lo estén recibiendo y qué opinión tienen. Por ejemplo, a través de llamadas o correos electrónicos de confirmación.

* Tener definidas con anticipación las fechas de edición y envío. * El sistema de distribución: si el boletín es impreso es necesario tener un convenio con una empresa distribuidora. Si es electrónico, con una empresa que maneje este tipo de servicios. Es importante tener claro que este medio requiere un esfuerzo de producción y de recursos mucho mayor que el boletín interno, tanto en presentación y distribución como en seguimiento.

3.10. ¿Cómo implementar el plan de acción para la comunicación externa? El gerente de la empresa, el grupo promotor de Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes- y quienes estén liderando la puesta en marcha del módulo de comunicaciones, pueden reunirse con el fin de evaluar los resultados del ejercicio de diagnóstico y auto evaluación, y definir acciones frente a la comunicación empresarial con clientes y proveedores, que son los grupos de interés con los que, por lo general, se mantiene una comunicación más cotidiana. Proponemos un plan de tres reuniones iniciales y una mensual de seguimiento para mejorar la comunicación empresarial.

Primera Reunión En caso de alertas roja y naranja, analicen los resultados y traten de encontrar algunas explicaciones. Preparen un listado de sus clientes y proveedores, y evalúen cómo está la comunicación de la empresa con cada uno. Es posible encontrar que con algunos la comunicación es más fluida que con otros. Analicen los factores que pueden estar influyendo en esta situación. osteriormente, identifiquen, con los elementos que ofrece el capítulo y con otros que puede aportar el grupo, en dónde están las fallas y definan, en cada caso, un plan de acción particular.

Segunda Reunión Existen otros grupos de interés como por ejemplo, las comunidades cercanas o algunas empresas de la competencia, con quienes la empresa tiene relaciones particulares y quisiera tener una comunicación más sólida. Identifique entonces estos interlocutores que son de su interés y evalúe la comunicación de la empresa con ellos. Si se requieren acciones de refuerzo o cambios, defínalos y asigne responsables de las tareas correspondientes.

Tercera Reunión Trabaje con quienes son los responsables de mantener la comunicación con clientes y proveedores, evalúe las acciones realizadas y programe nuevas actividades. En comunicación los efectos no son inmediatos, sino de mediano y largo plazo. Las buenas relaciones se construyen con el tiempo.

Para verificar el avance y los logros de las acciones orientadas a mejorar las comunicaciones interna y externa, utilice la lista de revisión periódica del Anexo 4.

ANEXOS

Anexo 1 Carta para todo el personal

Anexo 2 Formato de retroalimentaci贸n peri贸dica de desempe帽o

Anexo 3 Formato guía para boletín

Anexo 4 Lista de Revisi贸n Periodica

Anexo 6 Fuentes Bibliográficas Adair J., Cómo administrar su tiempo. Editorial Legis 1992. Borysenko, J. MINDING THE BODY MENDING THE MIND, USA, Library of Congress, 1988 Boyett J. Y J. HABLAN LOS GURUS, Colombia, Editorial Norma, 1999 Burns D. SENTIRSE BIEN, Barcelona, Ediciones Paidos, 1980 Burns D. THE FEELING GOOD HANDBOOK, Penguin books 1990. Calles Vales José.Libsa, 2000. PROVERBIOS Y SENTENCIAS, Edivisión y Libsa, 2000. Cooper, R. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO Y A LAS ORGANIZACIONES, Colombia, Editorial Norma, 1998 Covey, Stephen R. LOS SIETE HÁBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS Barcelona, Ediciones Paidós, 1989 Covey, Stephen R. PRIMERO LO PRIMERO Barcelona, Ediciones Paidós, 1995 Ellis A., UNA TERAPIA BREVE MÁS PROFUNDA Y DURADERA, Barcelona, Ediciones Paidós, 1999

Goleman, D,, LA INTELIGENCIA EMOCIONAL, Buenos Aires Argentina, Javier Vergara Editor, 1996 Hidalgo, C. y Abarca, N. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL, Colombia, Alfaomega, 1999. Robbins, A. PODER SIN LIMITES Senge P. LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRACTICA, España, Ediciones Granica, 1994 Stone, Z. y Zander, B. EL ARTE DE LO POSIBLE, Barcelona, Ediciones Paidós, 2001 Wilson L. Y H. PLAY TO WIN, U.S.A, Library of Congress, 1998

Calle 45A No. 93-61 • PBX: 610 0822 e-mail: transparencia@transparenciacolombia.org.co Twitter: @transparenciaco Facebook: fb.com/transparenciaporcolombia

COORDINACIÓN GENERAL DE LA SERIE Alma Rocío Balcázar Coordinadora Área Sector Privado Transparencia por Colombia ASESORÍA Y ADAPTACIÓN DE LOS MÓDULOS Jerry O´Bryen Daniel Suárez Carolina Vargas Francisco Jaramillo Diana Castro GRUPO DE APOYO Luisa Fernanda Padilla Santiago Garcia Carolina Urueña

AGRADECIMIENTOS AL COMITÉ ASESORES Andrés Echavarría Junta Directiva Corporación Transparencia por Colombia Tulio Zuloaga Asopartes Gonzalo Gómez Inalde Daniel Suárez Convivencia Productiva Alejandro Arango Banco Santander Hernán Escobedo Fundación Hemisferio Jerry O´Bryen Ethics Resource Center W.D.C. Mauricio Medina Cámara de Comercio de Bogotá

DISEÑO, DIAGRAMACIÓN E ILUSTRACIÓN Foreing Affairs Institute