Despejar el rumbo (final)

Despejar el Rumbo Gobernabilidad de Empresas Familiares

AUTORES DEL MÓDULO CLEF Ltda INALDE Gonzalo Gómez Betancurt

ASESORÍA Y ADAPTACIÓN SEGUNDA EDICIÓN Alejandro Sánchez Vélez

CONSEJO RECTOR Alejandro Linares Cantillo Andrés Echavarría Olano Rodrigo Gutiérrez Duque Rosa Inés Ospina Robledo Margarita Garrido Otoya José Alejandro Cortés Osorio Carlos Angulo Galvis

JUNTA DIRECTIVA Rosa Inés Ospina Robledo Alejandro Linares Cantillo Daniel Perea Villa Fernando Jaramillo Giraldo Eulalia Arboleda de Montes Esperanza González Rodríguez Fernando Cortés Mcallister Ángela Escallón Emiliani

DIRECTORA EJECUTIVA Elisabeth Ungar Bleier

Corporación Transparencia por Colombia© Serie Rumbo Empresas -Íntegras y TransparentesDespejar El Rumbo “Gobernabilidad en Empresas Familiares” ISBN Obra Completa Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes958-33-6105-4 ISBN Volúmen 8 Despejar El Rumbo “Gobernabilidad en Empresas Familiares” 958-97500-3-6 Bogotá D.C. - Colombia América del Sur

La edición y publicación de la Serie Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes- se hizo posible gracias al apoyo financiero de la Fundación Merck en la fase de diseño y a la Agencia de Cooperación Internacional de los Estados Unidos para el Desarrollo, USAID en la fase de implementación.

Todos los derechos reservados.

Buen Viento, Buena Mar Resolución Ética de Conflictos

La tripulación familiar, antes de capitanear la nave debe acordar desde su puente de mando un protocolo de navegación para asegurar su permanencia en los mares y cuidar así el legado de sus antepasados.

1. Despejar el Rumbo

2. La Empresa Familiar

2.1 Características básicas . . . . . . . . . . . . .

2.2 Relación entre sistemas de la empresa familiar y generaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Tipologías de la empresa familiar . . . . . . .

2.4 Tipos de Fundadores . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . 8 . . . . . 10 . . . . . 15 . . . . . 18

3. Trampas Familiares Genéricas

3.1 Primera trampa: Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización . . . .

3.2 Segunda trampa: Confundir los flujos económicos en la empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Tercera trampa: confundir lazos de afecto con lazos contractuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Cuarta trampa: Retrasar innecesariamente la sucesión .

3.5 Quinta trampa: El mal ejemplo se imita . . . . . . . . .

3.6 Sexta trampa: Amenazas y extorsiones por parte de grupos al margen de la ley . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.7 Séptima trampa: Creerse inmune a las seis trampas anteriores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22 23 24 25 27 28 29

4. Auto Evaluación

4.1 Instrucciones para realizar la auto evaluación . . . . . 31 4.2 Ejercicios de auto evaluación . . . . . . . . . . . . . . . 36 4.3 Caminos a seguir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

5 El Protocolo Familiar

5.1 ¿Qué es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 ¿Cuándo realizar el Protocolo? . . . . . . . . . . . . . .

5.4 ¿Cómo se desarrolla el Protocolo Familiar? . . . . . .

5.5 Contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.6 Seguimiento al Protocolo Familiar . . . . . . . . . . .

68 68 69 70 74 91

ANEXOS Referencias Bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

CONTENIDO

1.1 ¿Qué es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2 ¿Qué contiene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.3 ¿A quiénes está dirigido? . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Estos lazos contribuirán a Despejar el Rumbo!

1. Las ventajas competitivas de una empresa familiar frente a otra que no lo es, pueden llevarla a una mayor eficiencia y ....

2. ¿Cuándo se habla que un fundador tiene una personalidad autocrática, donde su palabra es la única verdad; se esta hablando de qué tipo de fundador?

3. Lo que un gobernante tiene que tener para ejercer y ser reconocido.

4. La ausencia de principios y valores personales y familiares, ocasiona una ruptura en la unidad y en la ...?

5. Lo que usted y sus antepasados soñaron hacer.

6. Confundir lazos de afecto con lazos contractuales es una de las situaciones que denominamos ....

7. Se dice que el mal ejemplo se?

8. ¿Cuántos años debería durar la sucesión directiva o patrimonial en una empresa?

9. Si la confianza y la dirección estratégica presentan un nivel intermedio en su empresa, es necesario un trabajo en ....

3

6. Trampa Respuestas:

2. Monarca

7.Imita

8. Diez

3. Gobernabilidad

9. Conjunto 4. Confianza

5. Empresa

1. “Despejar el Rumbo�

Gobernabilidad en Empresas Familiares

1.1 ¿Qué es?

Este módulo ofrece opciones y caminos para que las empresas familiares puedan: Construir ambientes de confianza y responsabilidad sostenibles.

Fortalecer su direccionamiento estratégico.

Consolidar su gobernabilidad, es decir, asegurar la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

Garantizar su sostenibilidad en el complejo contexto de las relaciones familiares.

1.2 ¿Qué contiene?

Un conjunto de definiciones básicas para entender la problemática de las empresas familiares.

La descripción de las trampas genéricas o situaciones frecuentes que ponen en riesgo la gestión de las empresas familiares y que ayudan a explicar su elevado índice de mortalidad.

Un grupo de ejercicios de auto evaluación que permiten realizar un diagnóstico de la empresa frente a las trampas genéricas, medir las variables de confianza y dirección estratégica, y definir el tipo de empresa familiar.

5

Algunas alternativas para desarrollar mejoramiento dentro de la empresa familiar.

procesos

de

La guía para desarrollar el Protocolo Familiar, como instrumento clave para regular las relaciones entre la familia y la empresa, profesionalizando los procesos de dirección estratégica y conservando en la familia los valores que hacen fuerte a una empresa familiar.

1.3 ¿A quiénes está dirigido?

A los diferentes miembros de la familia que trabajen en la empresa y ejerzan algún tipo de dirección y/o influencia en su manejo, y a quienes no siendo de la familia participan en la dirección de la misma. ¡Bienvenidos a este apasionante proceso de Despejar el Rumbo de la empresa familiar!

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2. La Empresa Familiar

“La empresa familiar no sólo es el reflejo de los sueños y el trabajo de una familia.

Es la promesa del progreso social de un país”

2.1 Características básicas Contexto En una economía de mercado, el empresario es la pieza clave. Si no hay empresarios, no hay empresa, no se generan puestos de trabajo, ni se crea riqueza.

En Colombia, se estima que el porcentaje de empresas familiares se encuentra alrededor del 70%1 y aunque son relevantes para la economía del país, su fragilidad es evidente y pocas logran sobrevivir a la primera generación. Esta tasa de mortalidad es ocasionada, en muchos casos, por errores en su dirección, los cuales podrían ser agrupados en las llamadas Trampas Familiares.

Dirigir una empresa familiar es una actividad compleja.

Para el propietario su empresa es fuente de los retos más importantes de su vida: hacer crecer una compañía, dirigir una familia, brindar afecto a sus seres queridos.

La misma fuente en la que se desarrollan su proyecto de vida y su seguridad financiera y la de toda su familia.

Definición Una empresa familiar2 es aquella en donde: Una o más familias poseen más del 50% de propiedad de la empresa; Existen miembros de la familia ocupando cargos directivos dentro de la empresa; 1. INALDE (2014). Consultado el 15 de Octubre de 2014 en: http://www.inalde.edu.co/knowledge/centros-y-grupos-de-investigacion/inalde-family -business-center/empresa-familiar/ 2. M. Gallo. “La Empresa Familiar. Textos y Casos” , Editorial Praxis, 1995.

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Los miembros de la familia consideran que esa empresa va a ser transferida a las siguientes generaciones.

Ventajas Competitivas Las ventajas competitivas de una empresa familiar frente a otra que no lo es, pueden llevarla a una mayor eficiencia y rentabilidad. Estas ventajas son: Unidad

Compromiso

Confianza

Sin embargo, en situaciones de crisis, las ventajas pueden convertirse en obstáculos para el desarrollo de la empresa familiar. Cuando la unidad se va perdiendo dentro de una empresa familiar, los intereses comunes se vuelven intereses en conflicto; la autoridad reconocida se cambia por una ausencia de liderazgo positivo.

Cuando se pierde la confianza mutua, aparecen la murmuración y el recelo, y el trabajo que antes era armónico, ahora es distante y difícil.

Cuando se pierde el compromiso familiar, desaparece la lucha por un ideal; el sacrificio personal se analiza frente a la reivindicación de sacrificios anteriores y el pensamiento de largo plazo se reduce al “hoy es lo importante.”

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2.2 Relación entre sistemas de la empresa familiar y generaciones3 Sistemas Familia

Trabajo

Propiedad

La articulación de estos tres sistemas es una característica exclusiva de este tipo de empresas y la forma en que se articulan cambia según la generación en la que se encuentre la empresa familiar, propiciando diferencias en los objetivos y motivaciones de los miembros de la familia.

En la primera generación, los propietarios son los mismos miembros de la familia que usualmente trabajan en la empresa.

Se inicia la integración de familia, trabajo y propiedad.

En esta fase, el objetivo común es el crecimiento de la empresa mediante la reinversión continua de las utilidades.

En las segunda y tercera generación, la relación entre los sistemas cambia y suelen presentarse divergencias de intereses y motivaciones que pueden generar conflictos irreconciliables dentro de la familia.

Ejercicio 1 Este modelo presenta todas las posibles combinaciones entre los diferentes sistemas. El ejercicio le permitirá establecer cuáles de estas combinaciones son las que mas se presentan en su empresa familiar.

3. Davis, J y Tagiuri, R (1982): “ Bivalent Atributtes of a Family Firm”, in Aronoff y Ward (1991): Family Business Sourcebook” Omnigraphics.

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Relaciones entre familia, trabajo y sociedad Caracter铆sticas

Motivaciones usuales

Propietario que no pertenece a la familia y no trabaja en la empresa.

Obtener ganancias econ贸micas con los dividendos de la empresa.

Miembro de la familia que no es propietario y no trabaja en la empresa, pero respeta su funcionamiento.

Tendencia por la unidad familiar.

Empleado que trabaja en la empresa y no es miembro de la familia ni propietario.

Obtener estabilidad y condiciones 贸ptimas de trabajo.

Propietario que trabaja en laempresa, pero no es miembro familiar.

Profesionalizar la empresa para aumentar su rendimiento.

Miembro familiar que es propietario, pero no trabaja en la empresa.

Obtener dividendos de la empresa.

Miembro de la familia que trabaja en la empresa, pero no es propietario.

Reconocimiento por ser miembro de la familia y por obtener mejores puestos en la empresa.

Miembro de la familia que es propietario y trabaja en la empresa: usualmente es el fundador.

Mantener el nexo familia empresa, proyectar a largo plazo la empresa y conservarla para las futuras generaciones (no dividendos).

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Ahora puede hacer una lista de los miembros de su familia, asignando a cada uno la letra correspondiente de acuerdo con sus características.

(Para efectos del ejercicio entendemos como familia: padres, hermanos, primos, tíos, abuelos, cuñados, yernos y nueras).

Anote en la gráfica la cantidad de personas para cada letra: a cuántos se le asignó la letra ”a”, a cuántos se le asigno la letra “b”, y así sucesivamente.

Análisis de los resultados Verifique en cuál intersección se concentra la mayor cantidad de miembros de la familia. Las intersecciones d, e, f, y g son críticas y propensas a generar conflictos.

Si el peso se concentra en la intersecciones d y e, la familia debe establecer reglas claras para profesionalizar la empresa y ser justos en el pago de dividendos.

Si el peso se concentra en la intersección f, la familia debe establecer reglas claras para cada miembro familiar en el trabajo, para evitar el nepotismo dentro de la empresa.

Si el peso se concentra en la intersección g, la familia y el fundador de la empresa deben promover mecanismos que permitan una mayor participación de los futuros sucesores dentro de la misma.

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Problemas comunes en cada generación Con el propósito de proteger la empresa de posibles riesgos en su gestión y estar alerta para identificar a tiempo situaciones problemáticas, es importante tener claridad sobre los problemas que se pueden generar en las empresas familiares con los cambios generacionales. Esto permite desarrollar acciones preventivas que aportan a la sostenibilidad de las empresas familiares en el mediano y en el largo plazo.

Primera Generación El fundador dedica mucho tiempo a la empresa, restándole cantidad y calidad de tiempo a sus hijos. * Los hijos pueden considerar a la empresa como su rival. * En ocasiones no hay una clara diferenciación de los roles del esposo y de la esposa, frente a las decisiones relacionadas con la empresa.

Segunda Generación Los hijos empiezan a trabajar juntos, formándose la sociedad de hermanos. * No hay un líder reconocido y empiezan los enfrentamientos por el poder. * Los miembros de la segunda generación, con frecuencia, son educados en torno a los conocimientos del fundador, pero la educación de esta nueva generación debe ajustarse a las nuevas características de la empresa.

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* Los hijos que no han sido educados para proyectar internacionalmente la empresa, se encuentran ante debilidades en su formación y experiencia para enfrentar el nuevo entorno. * El organigrama se convierte en el árbol genealógico de la familia, en donde, por ejemplo el hermano mayor es gerente y el menor jefe de ventas, lo cual no necesariamente es coherente con la estrategia empresarial.

Tercera Generación Conformada por primos hermanos, primos segundos y terceros. Suelen aparecer algunos de los siguientes comportamientos: * Lucha por el poder. * Ausencia de un líder que defina la toma de decisiones * Se continúa con la tradición de decidir por consenso, lo cual puede llevar a un estancamiento de la empresa. * Distanciamiento de la familia. * Iliquidez para los propietarios. * Bajos rendimientos de capital. * Diferencias en los intereses de los propietarios. * Dilución de la propiedad. * Crisis duraderas en la estructura de responsabilidad.

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2.3 Tipologías de la Empresa Familiar4 Con base en los factores de Confianza y Dirección Estratégica, es posible identificar diversos tipos de empresa familiar.

Confianza

Dirección Estratégica

Es la seguridad que se tiene en el actuar integro de los miembros de la empresa familiar, en sus relaciones al interior de la misma y con los grupos de interés con los que interactúa la empresa.

Es un modelo de dirección empresarial que integra la planeación con la acción, permitiendo espacios para: * Reconocer oportunidades, pensamiento estratégico. * Tomar decisiones, formulación de la estrategia. * Realizar acciones, implementación de la estrategia. * Regular las relaciones entre los miembros de la familia que hacen parte de la empresa. * Reorientar el desempeño de la empresa, reformulación de la estrategia. * Diseñar y elegir los órganos de gobierno de la organización, Asamblea General de Accionistas, Juntas Directivas.

4. GÓMEZ, Gonzalo. Tipologías de las empresas familiares: un marco conceptual basado en la confianza y la dirección estratégica. IESE-Universidad de Navarra, España, 2000

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Empresa familiar crítica: * No tienen establecida una dirección estratégica, ni existe confianza familiar ni en los grupos de interés externos a la empresa. * Usualmente tienen un desempeño económico negativo, siendo muy probable que su desempeño familiar también lo sea. * No hay unidad ni compromiso por parte de la familia con la empresa. * Al no tener un desempeño económico positivo, ni unidad y compromiso suficientes, se genera un ciclo vicioso cada vez más negativo.

Son empresas con una confianza negativa y una dirección estratégica negativa. Pueden llegar a ser el 30% de las empresas familiares en el país.

Empresa familiar astuta: * Tienen una dirección estratégica positiva muy fuerte y marcada. * Usualmente son empresas que se han internacionalizado y que han logrado pasar a la segunda y tercera generación. * Sin embargo, su confianza familiar deja mucho que desear, proyectándose en desconfianza hacia externos. * Suele tener un desempeño económico muy bueno, pero su desempeño como familia no lo es, lo cual genera conflictos y división de intereses.

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Son empresas con una confianza negativa y una dirección estratégica positiva. Conforman el 18% de las empresas familiares colombianas.

Empresa familiar ingenua: * Tienen buena confianza familiar y en sus grupos de interés. * No tienen una dirección estratégica adecuada. * Trabajan con la estrategia implementada hace 30 años, en una economía cerrada. * No existe una diferencia marcada entre lo que hacía hace 30 años y lo que hace ahora. * Son empresas que no son rentables, porque tienen un mal desempeño económico. * No se genera valor agregado desde hace muchos años. * Se mantienen porque a sus miembros sólo les interesa que la empresa les aporte el día a día, sin exigir mayor rentabilidad. * No tienen sistemas de control adecuados. * Con el tiempo empiezan a tornarse en críticas, debido a su desorden estratégico y a la falta de confianza de los hijos en las capacidades directivas del padre.

Son empresas con una confianza positiva y una dirección estratégica negativa. Conforman el 34% de las empresas familiares colombianas.

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Empresa familiar ideal: * Tienen una buena confianza familiar y con sus grupos de interés y una dirección estratégica adecuada que les permite tener una buena rentabilidad.

Tanto su desempeño económico como familiar son positivos.

Conforman aproximadamente el 18% de las empresas familiares en Colombia.

2.4 Tipos de Fundadores El tipo de fundador determinará el grado de dificultad o facilidad del proceso de sucesión. Para efectos del módulo Despejar el Rumbo, Gobernabilidad en empresas familiares se identifican cuatro tipos de fundadores, los cuales sin embargo, no representan una camisa de fuerza para que usted se identifique con alguno de ellos.

Monarcas Su personalidad es autocrática, su palabra es la única verdad; son personas empíricas, controladoras y estrictas. No delegan responsabilidades en sus hijos para manejar la empresa. En la mayoría de los casos, se les aconseja a los hijos de estos fundadores que abandonen cuanto antes la empresa, porque nunca van a ser lo suficientemente buenos ante los ojos de su padre para llegar a ser sus sucesores.

Es muy probable que el hijo de un monarca repita esa conducta y llegue a ser mucho más monarca que su padre, porque quiere demostrarle que él también puede manejar la empresa.

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Generales Estas personas suelen ser muy complicadas para la sucesión porque siempre tienden a desvirtuar lo que hace la siguiente generación, ganando apoyo de los empleados antiguos y obstaculizando tal sucesión.

Se sugiere que continúen vinculados a la empresa en cargos que no requieran de su presencia permanente en la empresa, como por ejemplo, la presidencia de la Junta Directiva, el desarrollo de nuevos productos, la apertura de oficinas en el exterior o buscando representaciones. A este tipo de fundador no se le debe alejar totalmente de su empresa porque su vida es el trabajo en la misma.

Gobernadores Son fundadores con mucho espíritu social que propenden por mantener la unidad familiar y no se preocupan por quién los va a suceder, pues saben que otra persona puede dirigir la empresa.

Con ellos, el proceso de sucesión es mas fácil porque generalmente ocupan un cargo que les gusta: Presidente del Consejo de Familia. Su principal función es mantener y preservar las ventajas competitivas de la empresa familiar: unidad, compromiso y confianza. Para esto, los Gobernadores constantemente hacen reuniones de tipo familiar enseñando a sus nietos lo que significa la empresa, sus ventajas, su rentabilidad, su desarrollo y su funcionamiento, con el fin de acercar la tercera generación a la misma.

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Embajadores Son fundadores a quienes no les interesa entorpecer el proceso de sucesi贸n. Lo que han hecho lo han hecho por el bien de la familia y sus aspiraciones empresariales no sobrepasan las familiares despu茅s de su jubilaci贸n. Por esto, la sucesi贸n con este tipo de fundadores es un proceso agradable y sin traumatismos.

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3. Trampas Familiares GenĂŠricas

Las trampas genéricas5 son situaciones frecuentes que ponen en riesgo la gestión de las empresas familiares y que ayudan a explicar su elevado índice de mortalidad.

Identificar los riesgos a los que está expuesta la gestión de una empresa familiar es indispensable para despejar su rumbo, crear ambientes de confianza y de gobernabilidad sostenibles y fortalecer su direccionamiento estratégico. Solo así es posible actuar sobre ellos.

Primera Etapa

3.1 Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización Existe una gran diferencia entre ser dueño y ser directivo de una empresa La propiedad de las acciones se adquiere por compra, herencia u otros mecanismos y la capacidad de dirigir se desarrolla mediante la experiencia y la formación.

La coincidencia entre propiedad y capacidad de dirección, se presenta en los primeros años de desarrollo de la empresa familiar Y de acuerdo con su evolución y el cambio de sus entornos competitivos, son necesarias nuevas capacidades estratégicas y directivas.

5. Gallo, M. La Empresa Familiar. Textos y Casos. IESE,1995

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El ser propietario no garantiza ser buen líder Por lo tanto, hemos de formar a nuestros hijos para que sean buenos propietarios y también buenos directivos, buscando mecanismos para que desarrollen habilidades directivas sin poner en peligro la empresa6. Ver ejercicio1 del capitulo 4, auto evaluación .

Segunda Etapa

3.2 Confundir los flujos económicos en la empresa familiar En la empresa familiar, las retribuciones económicas deben ser a valor de mercado Todas las empresas necesitan retribuir el capital a sus accionistas y generar rentabilidad acorde con las reglas del mercado. Sin embargo, en algunas, el trabajo de los miembros familiares no se retribuye como debe ser, con la promesa de que esa empresa será suya en un futuro.

Con frecuencia, no se valora al miembro familiar como cualquier otro profesional, o lo contrario, se remunera con una cantidad superior al valor del mercado Con una cantidad superior al valor del mercado. Ambas situaciones generan desmotivación y desconfianza ante el resto de los empleados, los accionistas y los miembros de la familia.

6. Artículo en www.dinero.com “Cómo formar a los hijos en la empresa familiar?, Gonzalo Gómez-Betancourt

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Se confunde el dinero de la empresa con el dinero de la familia Sucede cuando no se han definido reglas claras para establecer una separación de cuentas bancarias y dineros de gasto.

En estos casos, la empresa termina pagando los gastos de los miembros de la familia. Ver ejercicio 2 del capitulo 4 de auto evaluación.

Tercera Etapa

3.3 Confundir lazos de afecto con lazos contractuales.

Los integrantes de la familia no saben separar los lazos afectivos de los lazos laborales Las relaciones diarias de trabajo dentro de la empresa familiar generan conflictos entre sus miembros, los cuales, a veces, se hacen públicos ante los empleados y ellos pueden tomar partido por uno u otro miembro familiar, generando confusión y malestar.

Con frecuencia, en la empresa familiar, desaparece la tensión contractual natural entre miembros de la familia y no se exigen claramente resultados en aras de mantener la unidad familiar y evitar los enfrentamientos Cuando los roles en las relaciones jefe - empleado están claros, se presenta una tensión contractual normal frente a la exigencia de resultados.

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Transmisión de la propiedad de la empresa a los hijos, sin tener en cuenta las aptitudes de cada hijo Las aptitudes son indispensables para definir las responsabilidades de cada uno dentro de la empresa, pues ellas determinan los intereses y compromisos de cada cual con el negocio.

El punto está en cómo definir una participación justa y equitativa dentro de la empresa y cómo evitar que la confusión entre lazos afectivos y contractuales lleve a la empresa al fracaso. Ver ejercicio 3 del capitulo 4 de auto evaluación.

Cuarta Etapa

3.4 Retrasar innecesariamente la sucesión La sucesión directiva y patrimonial, es un proceso complejo que debería empezar a desarrollarse más o menos 10 años antes de que esta suceda.

Durante este tiempo el fundador comprende y se prepara para dejar la empresa en manos de sus hijos, aportándoles toda su experiencia y conocimiento sobre la dinámica del negocio, y formándolos como los futuros directivos, propietarios o accionistas. Sin embargo, en la mayoría de las empresas familiares, este proceso no sucede así y no se forma a los hijos para asumir la sucesión.y malestar.

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La necesidad de sucesión se da en una etapa compleja para la empresa, cuando se presenta la llamada triple coincidencia En la cual confluyen los siguientes factores.

Maduración del Producto Después de 30 años de funcionamiento de la empresa, el producto ha madurado y se ha posicionado en el mercado. Sin embargo, ya se necesitan cambios acordes con las nuevas condiciones del mercado.

Disminución de las capacidades directivas del fundador, quien ya no tiene la misma iniciativa para generar nuevas ideas.

Necesidad de de la familia ,

mantener

el

status

económico

lo cual le impide asumir nuevos retos y cambios en la empresa.

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Quinta Etapa

3.5 El mal ejemplo se imita El comportamiento de los directivos que son miembros de la familia, no pasa desapercibido ante los empleados, como podría ser el de cualquier otro miembro de la empresa.

Por ser parte de la familia sus actuaciones éticas en lo personal y en lo profesional pueden influir de manera determinante en el comportamiento de los demás en la empresa.

La ausencia de principios y valores personales y familiares, ocasiona una ruptura en la unidad y en la confianza familiar y contribuye a la mortalidad de la empresa.

Comportamientos de los directivos hacia el interior de la empresa o en sus relaciones con los clientes, los proveedores o con el Estado, no basados en valores como honestidad, respeto, justicia, cooperación, transparencia, responsabilidad, calidad, entre otros, se proyectan de manera negativa a toda la empresa, afectando la toma de decisiones basada en valores y la buena marcha de la empresa. El empleado, en su lógica, puede deducir que si su dueño lo hace, él también puede hacerlo.

Ver ejercicio 5 del capítulo 4 de auto evaluación.

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Sexta Etapa

3.6 Amenazas y extorsiones por parte de grupos al margen de la ley.

Las extorsiones y amenazas de grupos al margen de la ley, generan un ambiente peligroso para el desarrollo de la empresa familiar.

Estas empresas suelen encontrarse “atrapadas”7 en el país.

Aquí tienen todos sus afectos familiares y empresariales y cuando sus dueños pagan las extorsiones y se concentran en atender las amenazas, restan capital de trabajo a la empresa, colocando en peligro la supervivencia de su familia y gastan su potencial y energía en protegerse.

Ante situaciones de extorsión, los miembros de una empresa familiar deben estar conscientes de la responsabilidad social y empresarial que implica la decisión de pagar, pues aunque en algunos casos, éste se justifique, socialmente se ocasiona un grave efecto secundario: fomentar el crecimiento de estos grupos, que encuentran en las empresas familiares una importante fuente de financiación.

Ver ejercicio 6 del capítulo 4 de auto evaluación.

8. Es decir, para el empresario es difícil salir del país porque aquí está su empresa; venderla significaría perder el sentido de su vida y difícilmente puede ser pagado su valor emocional, afectivo y real.

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Septima Etapa

3.7 Creerse inmune a las seis trampas anteriores.

Cuando los empresarios familiares han alcanzado prestigio, es difícil reconocer la presencia de trampas en el entorno de la empresa y si en realidad hay alguna, prefieren ocultarla, retrasando la posibilidad de enfrentarla. A veces con graves consecuencias.

Toda empresa familiar es susceptible de caer en alguna de estas trampas, y es necesario que la familia esté consciente de su vulnerabilidad y busque soluciones a tiempo.

Ver ejercicio 7 del capítulo 4 de auto evaluación.

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4. Auto Evaluación

Este capítulo contiene 13 ejercicios de auto evaluación que permitirán identificar la situación actual de la empresa frente a las trampas que la afectan, el estado de los factores de confianza y dirección estratégica, y el tipo de empresa familiar. Incluye además un conjunto de recomendaciones o caminos a seguir, según los resultados de la auto evaluación.

4.1 Instrucciones para realizar la auto evaluación. ¿Quién debe diligenciarlas?

Los propietarios familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algún tipo de dirección y/o influencia en su manejo.

Los propietarios no familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algún tipo de dirección y/o influencia en su manejo.

Los miembros de la familia que trabajen en la empresa, así no sean propietarios.

Uno o dos empleados de la empresa que sean escogidos por los miembros de la familia, como personas clave para el buen desarrollo del módulo Gobernabilidad en Empresas Familiares.

Se recomienda nombrar una persona que asuma el rol de facilitador, apoye el proceso y esté dispuesto a participar en la reflexión conjunta con los miembros familiares sobre las percepciones y resultados de las auto evaluaciones.

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¿Cuándo deben ser aplicadas?

Cuando los miembros de la empresa estén dispuestos a realizar un proceso de conocimiento, reflexión, identificación de fallas, aceptación y disposición para mejorar su empresa familiar.

¿Cómo deben ser aplicadas?

Se desarrollan individualmente y se analizan en grupo.

Quienes las diligenciaron, deben reunirse para reflexionar conjuntamente sobre percepciones y resultados.

¿Cómo responderlas?

Para explicar cuál es la forma correcta de responder una autoevaluación, utilizaremos como ejemplo la trampa N° 3: Confusión de lazos de afecto con lazos contractuales. (ver el cuadro de la siguiente página) En cada auto evaluación usted encontrará parejas de frases, con afirmaciones opuestas entre sí.

Estas frases se encuentran, unas en la columna A y otras en la columna B. Entre las columnas A y B hay 5 opciones de respuesta para cada pareja de frases.

32

Usted solo debe marcar una de las opciones de acuerdo con la situación de su empresa.

Las opciones 1 y 2 reflejan la tendencia expresada en la frase de la columna A. Las opciones 4 y 5 reflejan la tendencia contraria, expresada en la columna B. La opción 3 refleja un punto de indecisión o intermedio.

¿ Cómo establecer el resultado?

Luego de marcar su respuesta para todas las parejas de frases, sume el número de equis en cada columna y escríbalo en la casilla inferior (sumatoria del puntaje de cada columna).

Multiplique esta cantidad por el número de la opción y escriba el resultado en el cuadro de la parte inferior de cada columna.

Para obtener el puntaje total, sume los resultados de cada columna .

Con el puntaje total, revise el análisis de resultados que se encuentra después de cada auto evaluación.

Identifique la categoría en donde se ubica su empresa según el puntaje total y tenga en cuenta este resultado para el análisis general de la situación de la empresa.

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Auto Evaluacion Nยบ 3 (Ejemplo)

34

Anote el puntaje total de cada auto evaluación en el “Consolidado final de respuestas” ejercicio 15 que se encuentra en la página 39 para obtener un panorama general del estado actual de la empresa.

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4.2 Ejercicios de Auto Evaluación A continuación se presentan 12 ejercicios de auto evaluación, cada uno con una tabla de análisis de resultados y un ejercicio consolidado final de respuestas.

Ejercicio 1 : Confundir el derecho de propiedad con la capacidad

para dirigir una organización Ejercicio 2: Confundir los flujos económicos en la empresa familiar Ejercicio 3: Confundir lazos de afecto con lazos contractuales Ejercicio 4: Retrasar innecesariamente la sucesión Ejercicio 5: El mal ejemplo se imita Ejercicio 6: Amenazas y extorsiones por parte de grupos al margen

de la ley Ejercicio 7: Creerse inmune a las seis trampas anteriores Ejercicio 8: Factor confianza familiar Ejercicio 9: Factor confianza en los grupos de interés Ejercicio 10: Formulación e implementación de una estrategia empresarial Ejercicio 11: Regulación de las relaciones familiares en la empresa Ejercicio 12: Identificación del tipo de empresa familiar Ejercicio 13: Consolidado final de respuestas

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Ejercicio 1 Confundir el derecho de propiedad con la capacidad

para dirigir una organizaci贸n

37

38

Ejercicio 2 Confundir los flujos econ贸micos en la empresa familiar.

39

40

Ejercicio 3 Confusi贸n de contractuales

lazos

de

afecto

con

lazos

41

42

Ejercicio 4 Retrasar innecesariamente la sucesi贸n

43

44

Ejercicio 5 El mal ejemplo se imita

45

46

Ejercicio 6 Amenazas y extorsiones por parte de grupos al

margen de la ley.

47

48

Ejercicio 7 Creerse inmune a las seis trampas anteriores

49

50

Ejercicio 8 Factor confianza familiar

51

52

Ejercicio 9 Factor confianza en los grupos de interĂŠs

53

54

Ejercicio 10 Formulaci贸n e implementaci贸n de una estrategia empresarial

55

56

Ejercicio 11 Regulaci贸n de las relaciones familiares en la empresa

57

58

Ejercicio 12 Identificaci贸n del tipo de empresa familiar

59

60

Ejercicio 13 Consolidado final de respuestas

61

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4.3 Caminos a seguir Ahora que ya se han identificado los cuatro tipos de empresas familiares, según su grado de confianza y dirección estratégica, existen caminos a seguir para cada tipo de empresa.

Empresa familiar crítica Estas empresas tienen dos caminos: Dejar de ser empresa familiar La empresa familiar crítica no tiene una dirección estratégica ni una confianza adecuadas. Lo más recomendable es que se venda la empresa, que se reparta su capital entre los accionistas y que cada uno determine el uso de su dinero.

Elaborar un plan estratégico que permita generar confianza Si en realidad los dueños creen que están mejor unidos, independientemente de sus problemas y que la empresa perdería todas sus ventajas competitivas si la familia no está dentro de esa organización, pueden empezar a generar confianza tanto hacia el interior como hacia el exterior de la empresa, mediante un plan estratégico que incluye:

* Construir mayor confianza con una mayor comunicación interna y con los grupos de interés externos.

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* Evitar la complicidad familiar en las decisiones cotidianas de la empresa.

* Cambiar las prácticas administrativas no adecuadas.

* Se sugiere también, realizar consultas con especialistas en gobernabilidad en empresas familiares (consultar lista de posibles asesores en Transparencia por Colombia) e incluso con sicólogos y siquiatras.

No se recomienda por el momento la aplicación de la herramienta Protocolo Familiar hasta que la cultura de la empresa familiar mejore. Este es un ejercicio exigente para todos los miembros de la empresa, porque suele evidenciar los problemas más graves de la familia y de la empresa y si no hay armonía, amor y unidad suficientes, resulta peor el remedio que la enfermedad .

Empresa familiar astuta Estas empresas tienen dos caminos: Dejar de ser empresa familiar Por el hecho de ser una empresa exitosa en lo económico, con una buena rentabilidad y ventajas competitivas, la familia puede pensar en otras opciones como salir a la Bolsa de Valores o tener más accionistas para diluir el problema familiar. Estas empresas tienen que decidirse a dar el salto para convertirse en una empresa no familiar antes de seguir destruyendo la familia.

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La implementación del Protocolo Familiar Para desarrollar el Protocolo Familiar se requiere del acuerdo entre los miembros de la familia que estén involucrados en la empresa8. También es recomendable contar con la ayuda de un especialista que guíe a la familia en este proceso.

1. Si la empresa es de tipo Ideal, avance con la implementación del protocolo familiar que se encuentra en el capitulo 5 del módulo.

2. Si la empresa es Ingenua, astuta o crítica, vale la pena hacer una lectura del Protocolo Familiar, sin necesidad de empezar a desarrollarlo, pues encontrarán algunas luces para avanzar en un proceso de planeación estratégica, indispensable en este tipo de empresas. Estas empresas deben promover entre sus miembros la elaboración de un plan de acción en función de los caminos a seguir,identificados en esta parte del modulo. ¡Mucha Suerte!!

8. Es decir, todo miembro familiar que trabaje en la empresa y/o ejerza dirección o influencia en su manejo.

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5. El Protocolo Familiar

5.1 ¿Qué es?

El Protocolo Familiar es un acuerdo entre la familia propietaria para: Profesionalizar la empresa.

Generar pensamiento estratégico continuo.

Generar las normas de cómo trabaja la organización.

Consolidar las ventajas competitivas de la empresa familiar: La unidad, el compromiso y la confianza.

Con el Protocolo la familia establece acuerdos de carácter moral, no necesariamente de carácter legal, que pueden ir adjuntos a los estatutos de la empresa. Y aunque el documento final es importante, más aún es el proceso de construcción que se siga para alcanzar los acuerdos y compromisos.

5.2 Objetivos Regular la relaciones entre la familia y la empresa.

Ayudar a profesionalizar los procesos de dirección estratégica.

Institucionalizar en la empresa los valores básicos de la familia.

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Ayudar a promover la unidad y armonía entre sus miembros.

Conservar en la familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar.

5.3 ¿Cuándo realizar el Protocolo?

Cuando la empresa cuente con una confianza familiar y en externos positiva.

Cuando la empresa se haya identificado como una empresa familiar Ideal.

Cuando la empresa es del tipo Ingenua, debe seguir el camino para convertirse en una empresa ideal, fortaleciendo su estrategia con la ayuda del Protocolo Familiar.

Si la empresa es Crítica o Astuta, no se recomienda desarrollar el Protocolo Familiar: primero deberá generarse confianza entre los miembros de la familia.

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5.4 ¿Cómo se desarrolla el Protocolo Familiar?

Construir el Protocolo familiar es un proceso exigente que requiere: El tiempo que sea necesario para culminarlo con éxito.

Aunar su mejor esfuerzo, voluntad y paciencia para enfrentar las dificultades que puedan presentarse a lo largo del proceso. Para su construcción debe tenerse en cuenta el siguiente proceso: a. Elección del guía Los miembros de la familia y la empresa deben elegir a una persona guía. Puede ser la persona que trabajó como facilitadora para las autoevaluaciones; también puede ser una persona amiga que tenga la confianza de la familia y sea externa a la empresa o también puede ser un consultor externo.

Funciones de la persona guía. Orientar y desarrollar el proceso, realizar las entrevistas individuales, elaborar el diagnóstico y presentarlo a los miembros de la familia y de la empresa. b. Entrevistas Individuales Desarrollo de entrevistas individuales entre el guía y cada miembro de la familia y de la empresa (empleados familiares, no familiares, miembros de la familia, directivos), para obtener una visión más objetiva de la situación de la empresa.

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Cada persona llevará a la entrevista el consolidado de respuestas de las autoevaluaciones.Esto permitirá conocer la percepción y las opiniones que tiene el entrevistado sobre la situación y manejo de la empresa, los problemas que tiene y sus posibles soluciones. Así como el papel que cada entrevistado desempeña dentro de la empresa.

La persona guía debe recopilar la información necesaria para identificar los problemas presentes en los ámbitos de la propiedad, del trabajo y de la familia.

Estas entrevistas tienen una duración aproximada de 2 horas y son de carácter confidencial, por lo cual se recomienda no utilizar grabadoras. c. Triangulación y diagnóstico El guía debe analizar las capacidades directivas que encontró en cada persona, así como la existencia de unidad, armonía y confianza familiar.

Posteriormente, debe realizar una Triangulación: es el proceso mediante el cual se recogen diferentes opiniones sobre un aspecto y se comparan, tratando de ubicar un punto en común.

Una vez finalizada la identificación y triangulación de todos los problemas, la persona guía pasa a realizar un diagnóstico familiar.

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Posteriormente, el guía presenta el diagnóstico a los miembros de la familia y de la empresa.

Se decide si la presentación del diagnóstico se hace al grupo familiar y de la empresa o si primero se les envía el diagnóstico para que lo conozcan individualmente. Se recomienda reunir a todos los miembros en el momento adecuado. d. Charlas Antes de las charlas, los miembros de la familia y la empresa deben reflexionar, sobre las preguntas que conforman cada punto del Protocolo Familiar para definir su estructura. (ver numeral 5.5) Iniciación de las charlas entre los miembros de la familia y de la empresa sobre los contenidos del Protocolo Familiar. Deben ser dirigidas por la persona guía.

Los miembros de la familia y de la empresa expresan sus opiniones sobre cada punto del Protocolo. La persona guía debe ir recopilando las opiniones y elaborando un borrador de cada tema. e. Desarrollo del Producto Se recomienda escoger un lugar adecuado para estas reuniones.

El guía inicia con la formulación de algunas preguntas para ayudar a la reflexión sobre los puntos centrales del Protocolo. Las respuestas deberán tenerse en cuenta para el documento que será analizado por todos.

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La persona guía preparará un primer borrador del Protocolo, el cual será revisado y ajustado según comentarios que hagan los familiares sobre éste. f. Firma del protocolo Con el documento final se procede a la firma del Protocolo Familiar. Debe ser firmado por aquellos propietarios familiares y accionistas familiares y no familiares de la empresa.

Recomendamos hacer una grabación en vídeo de este momento para conservarlo como un hecho histórico dentro de la empresa. g. Puesta en marcha y seguimiento Con la aceptación y firma del Protocolo Familiar se da paso a su Implementación. La empresa definirá los mecanismos para desarrollar los temas pactados en el protocolo: Comités, Asambleas, etc.

Los propietarios familiares y accionistas no familiares que firmaron el protocolo impondrán sanciones para aquellos que no cumplan con lo establecido en el mismo.

Cada año o cada dos años debe revisarse el Protocolo Familiar, para verificar que los temas establecidos se estén cumpliendo y continúen vigentes. Todos los miembros de la familia y de la empresa velarán por su cumplimiento. Se recomienda cumplir con la revisión porque cada generación tiene su propia dinámica y muy seguramente, en la primera versión no se hayan tenido en cuenta todas las contingencias.

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El tiempo estimado para desarrollar el Protocolo Familiar depende de la forma en que cada miembro de la familia y de la empresa asimile el proceso, y del convencimiento sobre los beneficios que traerá a la familia y a la empresa.

5.5 Contenido * ¿Cuáles son los valores que la familia quiere transmitir? * ¿Cuál es la visión compartida de la empresa que se quiere tener? * ¿Qué se puede esperar de la empresa familiar? * ¿Cuándo debe dejar de ser una empresa familiar? * ¿Cómo se define el tema del TRABAJO en la empresa familiar? * ¿Cómo se define el tema de la PROPIEDAD en nuestra empresa familiar? * ¿Cuáles son los órganos de gobierno en la empresa familiar? * ¿Cómo se garantiza la seguridad de los miembros de la familia y de la empresa?

Veamos ahora punto por punto:

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¿Cuáles son los valores que la familia quiere transmitir?

Los valores9 suelen consolidar económica y familiarmente a una empresa, llenándola de fuerza y poder frente a otras que no los tienen. Los valores en una empresa permiten: Posicionar una cultura empresarial.

Unificar criterios para la toma de decisiones.

Sugerir criterios para establecer las metas.

Promover un cambio de pensamiento.

Ejecutar estrategias con base en los valores.

Lograr una baja rotación de empleados.

Enseñar el significado del trabajo.

Como parámetro sugerimos utilizar la declaración de valores y compromisos éticos que elaboró la empresa con el módulo “Marcar Coordenadas”. Los miembros de la familia tienen un compromiso especial con la vivencia permanente de los valores acordados en la declaración, por cuanto este ejemplo será seguido por todos los demás trabajadores de la empresa.

En una empresa familiar, los valores incentivan a sus miembros a asumir sacrificios por su empresa y a generar una fuerza única en función del desarrollo empresarial y familiar.

9. Aronoff, Crang;Ward John (2001). Family Business. Values: How to assure a Legacy of Continuity and Success

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Definición de los valores en la empresa familiar ¿Cómo se observa dentro de la familia el compromiso con el futuro de la empresa familiar? ¿Qué obligaciones tiene la empresa con respecto a los miembros de la familia? ¿Cómo se maneja la imagen de la empresa y las expectativas de los clientes frente a la empresa? ¿Debería la empresa tener un manual de conducta para los miembros de la familia? ¿Por qué? ¿Cómo apoyan a la empresa los miembros de la familia para alcanzar exitosamente sus objetivos? ¿Cómo se manifiesta la lealtad de cada uno con la empresa familiar? ¿Mis valores son compatibles con los valores que se practican en la empresa familiar?

¿Cuál es la visión compartida de la empresa que queremos tener?

En este punto, los miembros de la familia deben definir: ¿En qué tipo de negocio se van a ubicar? ¿Cuáles serán los aspectos centrales del mismo? ¿Cuál será la visión sobre la que se basará la empresa?

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Deberán definir temas como: Clase de empresa familiar: Empresa de trabajo familiar: cualquier miembro de la familia puede acceder a cualquier cargo de la empresa.

Empresa de dirección familiar: sólo habrá miembros de la familia en la primera, segunda o tercera línea de la organización; es decir, presidente de la Junta Directiva, Gerentes Generales o Jefes de División.

Empresa familiar de inversión: en donde deciden convertirse en un “holding”, dedicándose a manejar los negocios como un portafolio de inversión sin que los familiares estén vinculados en la dirección de la empresa.

Unidades de negocio: se refieren a las divisiones que actúan en sectores específicos en los cuales compite la empresa.

Estrategia corporativa: define las acciones que realizará la empresa para lograr su misión y objetivos y alcanzar su visión.

Apertura del capital: se define el capital disponible para externos.

Actitud de los accionistas: como accionistas de la empresa, es preciso reflexionar sobre la forma de comportarse en relación con los temas de la empresa y de la familia.

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Definición de la visión compartida de la empresa ¿Cuál es la visión compartida del futuro del negocio familiar? ¿En cuáles negocios deberíamos estar y en cuáles no? ¿Cuáles negocios deberían inversión? ¿Cuáles no?

tener

una

mayor

¿Estamos dispuestos a la apertura de capital? ¿Hasta qué monto? ¿Somos comercialmente más agresivos que nuestra competencia? ¿Incentivamos la innovación, la toma de riesgos y las nuevas ideas? ¿Estamos gerenciando eficientemente los recursos de la empresa (dinero efectivo, cuentas recibidas, inventario)? ¿Valoramos las personas con base en sus resultados y en su contribución a la empresa? ¿Articulamos y relacionamos la visión y la misión de la empresa entre ellas?

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¿Qué se puede esperar de la empresa familiar?

En este punto se definen las expectativas de los miembros de la familia frente a la empresa.

Oportunidad de desarrollo personal y profesional: que podría brindar la empresa a sus miembros .

Tipos de directivos: definición del perfil de los directivos que se quieren en la empresa.

Rendimiento económico: se definen los parámetros para medir el rendimiento económico de la empresa.

Dividendos: se define bajo qué criterio se establece el tipo de reinversión que harán los accionistas.

Endeudamiento: se define el manejo del endeudamiento en la empresa y los limites para establecerlo.

Sistema de información y comunicación: se refiere a los espacios de comunicación dentro de la empresa para mantener una información actualizada y transparente entre los miembros de la familia y de la empresa. Ámbitos de participación que tendrán los miembros de la familia y de la empresa para expresar sus ideas.

Prudencia societaria: los miembros de la empresa se preguntan cuáles recursos o activos de ésta, queden utilizar para uso personal y cuáles no.

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Expectativas de los miembros de la empresa frente a ésta ¿Qué dividendos o gratificaciones extras deberían recibir los accionistas? ¿Cómo conciliar los intereses de los accionistas de la familia con los intereses de los accionistas externos? ¿Cómo podemos apoyar a los miembros de la familia que quieran emprender sus propios negocios? ¿Conocemos los acuerdos establecidos sobre el grado de formación profesional y el cargo a desempeñar en la empresa familiar? ¿La empresa ofrecen puestos de trabajo en donde los miembros más capacitados puedan ejercer sus profesiones? ¿Se encuentran los miembros familiares más competentes en los cargos de mayor responsabilidad dentro de la empresa? ¿Dentro de la empresa, cómo se equilibran las relaciones de control entre los directivos y los propietarios? ¿En qué gastos puede incurrir la empresa en beneficio de los accionistas: seguros, viáticos, club social, impuestos de vehículo, formación? ¿Preferimos que los accionistas sólo reciban dividendos sin ningún tipo de contraprestación por el hecho de serlo?

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¿Cuándo debe dejar de ser una empresa familiar?

En este punto se identifican y establecen los aspectos que darían término o disolución a la empresa familiar: Diferencias profesionales: los miembros de la empresa deben definir qué tipo de diferencias o roces profesionales serían definitivos como para dejar de ser empresa familiar.

Razones: motivos, hechos o acciones que ameritan dejar de ser una empresa familiar.

Evoluciones del entorno: deben analizarse las condiciones en las que se encuentra la empresa frente a su entorno y definir si ésta es capaz de competir frente a otras empresas en ese entorno.

Defensa del patrimonio: ante determinadas circunstancias los miembros de la familia y de la empresa deben preguntarse: ¿Es más importante que la familia permanezca unida o que la empresa permanezca unida?

Cumplimiento del Protocolo Familiar: el incumplimiento de los temas pactados en el Protocolo por parte de los miembros de la empresa, puede acabar con la misma.

Actitud ante ofertas de venta: se refiere al comportamiento que los miembros de la familia y de la empresa tendrán cuando otros miembros propongan venderla.

Separación forzosa de algún accionista: deben definirse los mecanismos que se utilizarán para comprar las acciones de algún accionista que quiera o deba separarse de la empresa.

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Cuándo dejar de ser una empresa familiar ¿Tiene sentido que la familia permanezca unida por esta empresa? ¿La empresa tiene clara su supervivencia hacia futuro o existen amenazas que la pueden poner en peligro? ¿Existe un conflicto muy grave entre los fundadores de la empresa (padre y madre), que puede terminar en una separación?

Si existe una oferta de compra de la empresa que implica un gran negocio, ¿Estamos dispuestos a venderla en dicho caso? ¿A menudo se presentan conflictos entre los miembros familiares en el trabajo diario de la empresa?

Si la persona con mayor know-how de la compañía por cualquier razón se va y los demás miembros no conocemos el negocio ¿Deberíamos venderla? ¿Las metas y objetivos de la empresa son compartidas por sus miembros? ¿La empresa funciona con una estrategia adecuada a los cambios del entorno? ¿Los miembros familiares que trabajan en la empresa y los demás empleados, cumplen con los aspectos establecidos en el Protocolo Familiar? ¿Dentro de la empresa existe un mecanismo definido para la compra y venta de acciones? ¿Los valores que se viven en la empresa son los mismos que se tienen en la familia? ¿La estrategia de la empresa corresponde a los valores que quiere transmitir la familia?

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¿Cómo se define el tema del TRABAJO en la empresa familiar?

En este punto se analizan las relaciones entre la familia y el trabajo y viceversa, las cuales incluyen hechos como la muerte imprevista del sucesor o de los accionistas y el proceso de sucesión en la parte ejecutiva y directiva: Incorporación y retiro de miembros de la familia: es necesario establecer reglas para el ingreso a la empresa de miembros de la familia y para los casos de despido o renuncia de un miembro de la familia.

Consanguíneos: se refiere al lugar que tendrán los hijos de los dueños en la empresa familiar, así como a la forma de evaluarlos y remunerarlos.

Parientes políticos: se establece el papel que desempeñarán los parientes políticos en la empresa familiar y los cargos que se les podría ofrecer, si es pertinente.

Requisitos para el ingreso: se define el perfil que debe tener una persona que trabaje en la empresa y la formación que se le dará a los hijos para que puedan ingresar a ella.

Sistema de remuneración: es decir, los tipos de remuneración que se implementarán en la empresa: Fijo, variable, o fijo y variable.

Sistema de promoción: son los criterios que se utilizarán para promover profesional y personalmente a los miembros de la empresa, dentro de ella.

Sistemas de evaluación: se definen los criterios bajo los cuales se evalúa el trabajo de los miembros de la familia y de la empresa.

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Planificación de la sucesión del presidente y gerente de la empresa: debe planearse el proceso de sucesión en la empresa, así como la elección del posible sucesor de la misma.

Reglamento de jubilación: se refiere a las condiciones prestacionales en las que saldrá el fundador de la empresa.

Definición del tema del trabajo en nuestra empresa familiar ¿Están los miembros de la familia obligados a trabajar siempre en la empresa o tienen otras posibilidades profesionales? ¿Cómo elegir a los familiares que van a trabajar en la empresa? ¿Debe animarse a los familiares políticos o a otros familiares a trabajar en la empresa? ¿Qué preparación profesional debe exigírsele a los familiares que trabajen en la empresa? ¿Cómo asignar cargos y responsabilidades? ¿Cómo evaluar y remunerar a los familiares que trabajan en la empresa? ¿Qué debe hacerse cuando un familiar no trabaja satisfactoriamente o abandona la empresa? ¿Cómo elegir al líder sucesor de la empresa? ¿Cuándo debe decidirse quién será el futuro sucesor de la empresa?

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¿Cómo y cuándo debe realizarse la transmisión de poderes? ¿Cómo evaluar el rendimiento del nuevo líder? ¿Cómo proporcionar una carrera profesional digna a los miembros de la familia que ocupan posiciones secundarias?

¿Cómo se define el tema de la PROPIEDAD en la empresa familiar?

En este punto se establecen las relaciones de propiedad entre la familia y la empresa: Separaciones de bienes / testamentos: se refiere a la forma de repartir la propiedad de la empresa entre la familia.

Reglamento para la venta de acciones: se define a quiénes se les dará prioridad en el momento de vender una acción.

Fondo de liquidez: se establecen los criterios de creación de un fondo de liquidez para la compra y venta de acciones, así como para establecer el precio de las mismas.

Pacto de re-compra: razones para recomprar las acciones y lograr que el control de la propiedad continúe dentro de la familia.

Valoración de acciones: establecer los mecanismos que se utilizarán para definir el valor de la acción.

Equidad es igual a justicia: es necesario precisar cómo se repartirá la propiedad entre los hijos teniendo en cuenta las capacidades y aptitudes de cada uno.

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Definición del tema de la propiedad en la empresa familiar ¿Se quiere mantener la propiedad de la empresa o se debe venderla? ¿Quién o quiénes deben tener acciones de la compañía? ¿Deben tener todos la misma participación accionaria, trabajen o no en la empresa? ¿Se debe crear un fondo de liquidez para la recompra de acciones? ¿Cómo se deben comprar las acciones de la familia? ¿Cuánto valen las acciones? ¿Qué hacer si alguno de los accionistas quiere vender su parte? ¿Cómo ayudar a los familiares en los apuros económicos? ¿Cómo gratificar el esfuerzo de los empleados decisivos que no pertenecen a la familia? ¿Se deben dar acciones a los empleados decisivos de la empresa? ¿Cómo tratar a los empleados de probada lealtad que han comenzado a ser menos productivos para la compañía por razones de la edad?

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¿Cuáles son los órganos de gobierno en la empresa familiar?

Desde el enfoque netamente empresarial, la empresa debe contar con una Junta Directiva y una Asamblea General de Accionistas.

Desde el enfoque familiar, la empresa debe contar necesariamente con un consejo de familia y opcionalmente con una asamblea familiar y un consejo junior.

Asamblea General de Accionistas: su función es velar por la propiedad de la empresa. Es el órgano de gobierno que se encarga de:

* Dividendos de la empresa. * Nombrar el Revisor Fiscal de la empresa. * Nombrar a los miembros de la Junta Directiva de la empresa. * Definir las inversiones y desinversiones cuando pasan de los límites establecidos.

Junta Directiva: su objetivo es dirigir la empresa.

Es el órgano de gobierno que se encarga de :

* Definir la estrategia de la empresa. * Definir la estructura de la empresa. * Establecer los sistemas de dirección: remuneración, evaluación, comunicación, rendición de cuentas. * Manejar el endeudamiento. * Aportar conocimientos y otros recursos. * Dirigir el desarrollo del equipo directivo. * Supervisar al Gerente General en la ejecución de la estrategia. * Planear la sucesión del Gerente General.

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Asamblea Familiar: su objetivo es mantener la unidad y armonía familiar. Como órgano de gobierno familiar se encarga de:

* Reunir a la familia entera por lo menos una vez al año. Se recomiendan reuniones informativas presentando los avances sobre la misión y visión de la empresa y las principales actividades que desarrollará la empresa en el periodo siguiente. La reunión puede incluir actividades de capacitación en aspectos familiares y empresariales. * Mantener los lazos afectivos entre la familia

Consejo de Familia: es el órgano de gobierno familiar encargado de:

* Posicionarse como veedor del Protocolo Familiar. * Asegurar que la Asamblea Familiar cumpla con su función de mantener la unidad y la armonía de sus miembros. * Citar y organizar la Asamblea Familiar, buscando actividades llamativas y sanas de recreación y unión. * Nombrar los miembros del comité de liquidez. * Nombrar los miembros del consejo Junior: cuya función es preparar a las futuras generaciones. * Ser catalizador para la resolución de conflictos familiares

Consejo Junior: es el órgano de gobierno familiar conformado por los miembros de segunda y tercera generación, motivados a trabajar por la continuidad de la empresa familiar. Su objetivo es planear y llevar a cabo la formación y preparación de los futuros líderes de la empresa familiar.

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Definición de los órganos de gobierno en la empresa familiar ¿Cuáles órganos de gobierno deben implantarse en la empresa? ¿Qué tipo de decisiones se tomarán en el Consejo de Familia? ¿Quiénes deben formar parte del Consejo Familiar? ¿Quiénes deben pertenecer a la Junta Directiva? ¿Qué exigencias deben hacerse a los miembros de la Junta Directiva? ¿Cómo resolver desacuerdos familiares entre miembros de la misma generación o diferentes generaciones?

¿Cómo se garantiza la seguridad de los miembros de la familia y de la empresa?

Por el hecho de vivir un país en conflicto, es necesario tomar medidas y decisiones que permitan a la empresa y a la familia, protegerse de amenazas de extorsión y secuestro.

Se recomienda por una parte, que los miembros de la familia y de la empresa, mantengan un perfil muy discreto en todas sus actividades públicas, y por otra, tomar todas las medidas de seguridad para la empresa y la familia que se consideren pertinentes.

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Definición de medidas de seguridad de los miembros familiares y de los que trabajan en la empresa ¿Qué medidas de seguridad debe tener la familia dado los problemas de secuestros o amenazas? ¿Cómo debe responder la familia y la empresa en caso de secuestro o amenazas? ¿Es necesario tener un manual de conducta para los miembros de la familia? ¿Qué pasos deben darse como familia si alguno de nuestros miembros es secuestrado? ¿Qué pasos deben seguirse si alguno de nuestros empleados es secuestrado? ¿Qué debe hacer la familia si el fundador es secuestrado? ¿Cómo debe actuar la empresa y la familia ante las extorsiones de los grupos alzados en armas? ¿Cómo debe actuar la empresa ante las extorsiones de la delincuencia común? ¿Cómo se puede detectar la presencia de un infiltrado dentro de la empresa? ¿Cómo se puede actuar ante esta situación?

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5.6 Seguimiento al Protocolo Familiar Se sugiere medir la gestión de la gerencia mediante la revisión del Protocolo Familiar, por lo menos cada año. Se proponen los siguientes pasos: Desarrollo de las preguntas para el seguimiento: relacionadas con el cumplimiento de los compromisos adquiridos en el momento de firmar el Protocolo.

Elaboración de un Plan de Acción personalizado.

Preparación de la reunión de seguimiento: Para desarrollar esta tarea, el gerente y su grupo promotor deben tener en cuenta los siguientes datos: ¿Quiénes deben responder las preguntas?

Los propietarios familiares y no familiares que hayan firmado el Protocolo Familiar. ¿Quién dirige el ejercicio de seguimiento?

La persona guía. Se recomienda contar con esta persona, quien orientó y lideró el proceso para realizar el Protocolo Familiar. Por lo tanto, conoce la dinámica de la empresa familiar y ha establecido una relación de confianza entre los miembros de la familia y de la empresa. ¿Cuándo debe hacerse?

Un año después de firmar el Protocolo Familiar. ¿Dónde desarrollar el ejercicio?

Por fuera de la empresa, en un lugar cómodo y adecuado. Es importante que quienes son propietarios familiares y residen en una ciudad diferente al lugar donde se realizará la reunión, traten de viajar para estar presentes y participar activamente.

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¿Quién realiza la convocatoria?

El gerente de la empresa. La convocatoria debe especificar el lugar, la fecha y la hora de la reunión. ¿Cuál es el proceso para desarrollar las preguntas?

Propietarios familiares y no familiares que firmaron el Protocolo deben desarrollar simultánea e individualmente las preguntas.

El tiempo máximo estimado para desarrollarlas es una hora.

Luego, quienes diligenciaron el cuestionario, deben reunirse con la persona Guía en reunión individual, en la que se escuchan las opiniones y percepciones de cada persona sobre las preguntas desarrolladas.

Comentadas las opiniones, la persona Guía inicia con la retroalimentación individual que tiene como objeto conocer cuáles compromisos establecidos en el Protocolo Familiar cumplió la persona y cuáles dejó de lado, además de las razones que motivaron estas actitudes. Estas reuniones individuales tienen una duración de dos horas.

Se continúa con una sesión en grupo que inicia con los comentarios de cada uno de los participantes sobre las preguntas desarrolladas. El valor de esta sesión es la posibilidad que tiene cada uno para conocer las opiniones de los demás sobre el cumplimiento o incumplimiento de los acuerdos.

En la sesión de grupo la persona Guía debe orientar la reflexión y los aportes hechos por cada integrante frente a las preguntas desarrolladas e irá recopilando la información sobre cuáles aspectos, establecidos un año antes, se han cumplido y cuáles se han dejado de lado y las razones por las cuales no se han cumplido. El tiempo de duración para esta actividad se deja a consideración de la persona Guía.

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Después de un descanso, la persona Guía recopila la información general y realiza un análisis que servirá para determinar las razones por las cuáles dejaron de cumplirse algunos compromisos establecidos el año anterior para que sea presentado al grupo.

El análisis tiene una duración máxima de dos horas. ¿Cuál es el proceso después del análisis individual y grupal?

A partir del análisis presentado, la persona Guía muestra la importancia de establecer un plan de acción personalizado. Cada propietario familiar y no familiar que firmó el Protocolo, debe preparar un Plan de Acción personalizado, que será revisado seis meses después, el cual incluye las actividades que va a realizar, los resultados que espera obtener y en qué fechas, con el objeto de cumplir las metas y compromisos establecidos.

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Ejercicio 14 Seguimiento al protocolo familiar

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COORDINACIÓN GENERAL DE LA SERIE Alma Rocío Balcázar Coordinadora Área Sector Privado Transparencia por Colombia ASESORÍA Y ADAPTACIÓN DE LOS MÓDULOS Jerry O´Bryen Daniel Suárez Carolina Vargas José Javier Aguilar María Piedad López GRUPO DE APOYO Luisa Fernanda Padilla Santiago García

AGRADECIMIENTOS AL COMITÉ ASESORES Andrés Echavarría Junta Directiva Corporación Transparencia por Colombia Tulio Zuloaga Asopartes Gonzalo Gómez Inalde Daniel Suárez Convivencia Productiva Alejandro Arango Banco Santander Hernán Escobedo Fundación Hemisferio Jerry O´Bryen Ethics Resource Center W.D.C. Mauricio Medina Cámara de Comercio de Bogotá

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