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Buen Viento, Buena Mar Resolución Ética de Conflictos

AUTORES DEL MÓDULO TANDEM Insourcing Margarita Canal Acero María Lucía Zapata

ASESORÍA Y ADAPTACIÓN SEGUNDA EDICIÓN Alejandro Sánchez Vélez

CONSEJO RECTOR Alejandro Linares Cantillo Andrés Echavarría Olano Rodrigo Gutiérrez Duque Rosa Inés Ospina Robledo Margarita Garrido Otoya José Alejandro Cortés Osorio Carlos Angulo Galvis

JUNTA DIRECTIVA Rosa Inés Ospina Robledo Alejandro Linares Cantillo Daniel Perea Villa Fernando Jaramillo Giraldo Eulalia Arboleda de Montes Esperanza González Rodríguez Fernando Cortés Mcallister Ángela Escallón Emiliani

DIRECTORA EJECUTIVA Elisabeth Ungar Bleier

Corporación Transparencia por Colombia© Serie Rumbo Empresas -Íntegras y TransparentesBuen Viento Buena Mar “Resolución Ética de Conflictos” ISBN Obra Completa Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes958-33-6105-4 ISBN Volúmen 9 Buen Viento Buena Mar “Resolución Ética de Conflictos” 958-97500-4-4 Bogotá D.C. - Colombia América del Sur

La edición y publicación de la Serie Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes- se hizo posible gracias al apoyo financiero de la Fundación Merck en la fase de diseño y a la Agencia de Cooperación Internacional de los Estados Unidos para el Desarrollo, USAID en la fase de implementación. Todos los derechos reservados.

Buen Viento, Buena Mar Resolución Ética de Conflictos

Abordar oportuna y pacíficamente los conflictos en la tripulación asegura navegar con el buen

viento de la prevención y la buena mar de la resolución.

1.1 ¿Qué es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2 ¿Cómo se beneficia la empresa? . . . . . . . . . . . . 6 1.3 Recomendaciones para el éxito en su aplicación . . . 7

2. Tipología y Prevención de Conflictos 2.1 Conflictos más comunes en la empresa . . . . . . . . 9 2.2 ¿Cómo prevenir los conflictos? . . . . . . . . . . . . . 11

3. Espacio de Reporte y Consulta - ERC 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Factores clave para su funcionamiento . . Recepción de reportes y consultas . . . . . Tramite de reportes y consultas . . . . . . . Perfil y funciones del responsable del ERC El Comité de Ética . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16 17 20 23 24

4. Mecanismos alternativos para abordar conflictos discrecionales 4.1 4.2 4.3 4.4

¿Qué son los mecanismos alternativos? La Negociación . . . . . . . . . . . . . . La Mediación . . . . . . . . . . . . . . . El Proceso Circular . . . . . . . . . . .

. . . .

29 29 40 45

5. Talleres para abordar la estrategia de manejo de conflictos 5.1 Taller para el diseño de una política de prevención de conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5.2 Taller de simulación de los mecanismos alternativos para la resolución de conflictos . . . . . . . . . . . . 58 5.3 Taller para el diseño de la estrategia de manejo de conflictos en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

ANEXOS Formatos para acompañar la aplicaión del módulo. . . . 72 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

CONTENIDO

1. Buen Viento, Buena Mar “ Resolución Ética de Conflictos”

Su atención es indispensable para resolver este problema...

ORDEN Y CAOS

Blanca es una persona muy cuidadosa a la que le gusta tener todo ordenado, es capaz de ordenar su oficina en dos horas. Segismundo es una persona muy despreocupada que todo lo deja desordenado, puede desordenar su oficina en tres horas. Un día coincidieron en la oficina, que estaba totalmente desordenada, y mientras Blanca se puso a ordenar Segismundo se dedicó a deshacer el orden. ¿Cuánto tiempo tardó Blanca en ordenar todo el salón en aquella extraña ocasión?

Solución: Al cabo de seis horas Blanca podría ordenar tres salones y Segismundo desordenar dos. Asi pues, en seis horas queda organizada la oficina.

Como ve, para todos los problemas existe una solución, en este módulo encontrará una guía para afrontar los problemas en su empresa 3

1. Buen Viento, Buena Mar

“ Resolución Ética de Conflictos”

1.1 ¿Qué es? Este módulo de Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes busca que los empresarios y empresarias puedan identificar el tipo de conflictos que se presentan a diario en las empresas y trabajar en su prevención y manejo, de manera positiva y constructiva. Ofrece orientaciones básicas para que cada empresa, de acuerdo con sus características y necesidades, desarrolle su propia estrategia de manejo de conflictos. El módulo contiene : Elementos para identificar los tipos de conflicto de mayor

ocurrencia en la empresa, tanto en las relaciones internas como en la relaciones con los grupos de interés. Recomendaciones básicas para la definición y puesta en marcha de una estrategia de prevención de conflictos en la empresa. La propuesta de un espacio de reporte y consulta que permita orientar el trámite de los conflictos en la empresa. Tres mecanismos alternativos para abordar la resolución de conflictos: la negociación, la mediación y los procesos circulares. Definiciones y ejercicios prácticos para conocerlos e implementarlos. Los anexos necesarios para llevar a la práctica el módulo. Estos anexos también se encuentran en el archivo de Anexos de la herramienta para su fácil reproducción.

1.2 ¿Cómo se beneficia la empresa? Con Buen Viento, Buena Mar, la empresa puede:

Avanzar en la formación de un criterio ético que permita prevenir y resolver constructivamente diferencias y conflictos cuando haya intereses contrapuestos.

Avanzar en el diseño de una política y una estrategia de prevención de conflictos.

Rediseñar procesos y políticas relacionados con el manejo de los conflictos.

Generar credibilidad y confianza a nivel interno y externo.

Construir una mejor convivencia inspirada en el respeto mutuo y el reconocimiento de las necesidades y derechos individuales.

Aprovechar los conflictos para hacer de ellos espacios de crecimiento individual y empresarial.

1.3 Recomendaciones para el exito de su aplicación

Conocer en profundidad el módulo.

Liderar desde la dirección o gerencia de la empresa su implementación.

Poner en marcha el Espacio de reporte y consulta.

Permitir que quienes asuman responsabilidades sobre la consulta y resolución de conflictos, tengan la suficiente independencia y autonomía para generar la confianza indispensable que garantice que los empleados acudan a ellas.

Divulgar la existencia del Espacio de reporte y consulta con el fin de motivar su utilización y evitar interpretaciones equivocas sobre su carácter.

Realizar seguimiento periódico a las soluciones propuestas frente a los diferentes conflictos.

2. Tipología y Prevención de Conflictos

El conflicto es inherente al comportamiento humano en todas las áreas de la vida y por supuesto las empresas no son ajenas a él. La cultura china define el conflicto como una situación de riesgo y de oportunidad. El conflicto no es bueno ni malo. Lo importante es tener estrategias que permitan manejarlo positiva y constructivamente para que sea una oportunidad de crecimiento como personas y como empresa.

2.1 Conflictos más comunes en la empresa En la vida empresarial pueden identificarse distintos tipos de conflicto. En este módulo analizaremos los discrecionales y los éticos disciplinarios. A. Conflictos discrecionales: Son situaciones que pueden ser manejadas mediante mecanismos alternativos de resolución de conflictos como la negociación, la mediación, u otros. A su vez, los conflictos discrecionales se agrupan en funcionales e interpersonales: Los funcionales Son conflictos relacionados con el desarrollo de la actividad económica y productiva de la empresa y pueden presentarse entre áreas, al interior de un área o frente a los grupos de interés de la empresa. Por ejemplo: cuando no hay acuerdo entre las metas del área de ventas y las metas y cronogramas del área de producción; cuando el presupuesto de ejecución de un proyecto no coincide con la rentabilidad que las directivas esperan del mismo; cuando no se cumplen las expectativas de los clientes o proveedores frente a la calidad o garantía de los productos y servicios que presta la empresa; cuando hay problemas con los insumos técnicos y materiales que la empresa utiliza para desarrollar su actividad productiva -materias primas de dudosa calidad, maquinaria defectuosa, entre otros-; cuando no se dispone del tiempo necesario para hacer mantenimiento a las máquinas; cuando dentro del proceso de producción, sea interno o con empresas satélites o proveedores, se presentan incompatibilidades que hacen necesario repetir los procesos o hacer cambios permanentemente; cuando de manera reiterada se cometen los mismos errores por falta de sistematización de los procesos, entre otros muchos casos.

Los conflictos interpersonales, Surgen en las relaciones cotidianas de los miembros de la empresa ya sea entre directivos, entre compañeros o entre jefes y subalternos. Por ejemplo, cuando chocan los estilos de dirección en una organización; cuando las diferencias en los hábitos de convivencia perturban el trabajo,-fumar, hablar en mal tono, llegar tarde a las reuniones, hablar en exceso, no ser amable en el trato cotidiano-; cuando jefes y directivas hacen un uso indebido de su poder y se presentan favoritismos o mal trato a las personas; cuando en el trabajo en equipo las cargas y las responsabilidades no son equitativas; cuando jefes o compañeros disponen del tiempo de los otros; cuando en las relaciones se crean grupos excluyentes o “roscas”; cuando por errores en la comunicación se originan chismes o rumores; cuando no hay un manejo adecuado de la información confidencial, entre otras muchas situaciones.

B. Conflictos éticos disciplinarios, Son situaciones en las que no es posible mediar ni negociar porque ha habido una violación a la norma, sea ésta el reglamento interno de trabajo, el Código de ética, la Declaración de Compromisos Éticos de la empresa, o se ha violado una ley general. Los conflictos éticos disciplinarios implican sanciones, y deben ser manejados por el Comité de Ética de la empresa. Al interior de la empresa se presentan conflictos éticos disciplinarios, por ejemplo en los siguientes casos: cuando se utilizan materiales y equipos de la empresa para beneficio personal; se maquillan los estados financieros; se ofrecen o aceptan sobornos; se presentan robos al material de la empresa; se tiene una doble contabilidad; se realizan ventas sin factura, se utiliza software sin legalizar, entre otras muchas situaciones.

En las relaciones con los grupo de interés, se presentan conflictos éticos disciplinarios cuando hay publicidad engañosa o poco clara; se alteran los resultados de las pruebas de calidad de los productos; se obtiene información comercial de los competidores de manera fraudulenta; se incumplen las especificaciones técnicas del producto, entre otros aspectos.

2.2 ¿Cómo prevenir los conflictos? Una adecuada estrategia de manejo de conflictos en la empresa debe orientarse al diseño de una política de prevención de conflictos, procurando controlar de manera articulada entre las áreas, los factores de riesgo más comunes en la ocurrencia de conflictos. Buen Viento, Buena Mar, ofrece a empresarios y empresarias un conjunto de recomendaciones básicas para prevenir conflictos en la empresa.

A. Establecer reglas claras

La existencia de unas reglas básicas definidas, permite que cada persona conozca los límites y las normas que debe observar, y en general el comportamiento que se espera de ella. Las reglas en una empresa facilitan la convivencia y orientan las acciones. El respeto a las reglas puede convertirse en un propósito legítimo y consciente hasta llegar a ser un hábito, logrando así un fin preventivo mayor.

Las reglas recopiladas en la Declaración de Compromisos Éticos1, al ser construidas con la participación de todos en la empresa, generan mayores compromisos y posibilidades de ser apropiadas y cumplidas. Es importante que los empleados y empleadas de la empresa, firmen esta Declaración. Comunique las reglas desde el momento mismo del ingreso de cada persona a la empresa, al igual que las políticas y mecanismos que se tienen para la resolución y consulta de conflictos. Para que las reglas sean efectivas, no es suficiente con su existencia, es necesario informar de manera permanente y creativa sobre las conductas deseables y las consecuencias de su incumplimiento. Esto ayuda a prevenir conflictos.

B. Desarrollar una comunicación abierta y permanente. Entre más constante, directa y adecuada sea la comunicación de la empresa con todos sus grupos de interés, menor es el riesgo de ocurrencia de conflictos y su relación con estos será más fluida y productiva. Para una comunicación efectiva es recomendable: Observar sin evaluar: La mejor manera de hacerlo es referirse a la situación describiendo lo ocurrido. Así se evita que las personas involucradas se sientan juzgadas y reaccionen a la defensiva. Identificar sentimientos y emociones:

Es necesario hablar francamente de los sentimientos que se generan ante una situación o problema específico, con el fin de entenderlos y evitar interpretaciones equivocadas.

1 Ver producto final del módulo de Marcar Coordenadas “Compromisos Éticos”

Identificar necesidades: En la mayoría de las ocasiones, los conflictos se producen porque las personas involucradas no han podido conseguir lo que necesitan o desean, así que es fundamental reconocer las necesidades de las partes en una situación potencialmente conflictiva. Hacer peticiones y no exigencias: Tenga en cuenta la diferencia entre hacer peticiones y hacer exigencias, chantajes o manipulaciones. Cualquier cosa que las personas perciban como exigencia las previene y por lo tanto, pueden responder negativamente. Establecer relaciones directas: Así se fomenta la confianza, se evitan intermediarios, se habla con franqueza y se fortalecen los lazos entre empleados, entre éstos y sus jefes, y en general con todos los grupos de interés. Fomentar el uso de los conductos regulares: Es una forma sana de prevenir conflictos .

C. Identificar los conflictos más comunes. Si se conocen las características de los conflictos de mayor ocurrencia en la empresa, se pueden tomar medidas dirigidas a disminuir o prevenir su ocurrencia futura.

D. Atender el conflicto en su fase inicial. Afrontar oportunamente un conflicto permite detenerlo, no dejarlo crecer, y evitar que se salga de las manos de los involucrados y que las consecuencias sean más graves. Utilizar cualquiera de los mecanismos de resolución de conflictos, previstos en el módulo, para resolver conflictos funcionales o interpersonales, también contribuirá a evitar la ocurrencia de posteriores conflictos de carácter ético.

E. Implementar Rumbo Empresas -Íntegras y Transparentes-. La adecuada puesta en marcha de este programa de gestión ética empresarial representa en sí misma una forma de prevenir conflictos, porque permite desarrollar la capacidad de las personas para autorregularse y potenciar las buenas prácticas al interior de la empresa.

3. Espacio para Reporte y Consulta - ERC

Es una instancia cuya funci贸n es recibir y tramitar consultas o reportes sobre situaciones de conflicto que afectan las actividades y relaciones internas y externas de la empresa. Es necesario que la empresa designe una persona responsable de coordinarlo..

3.1 Factores claves para su funcionamiento

Objetividad: Es indispensable para poder analizar los casos que se reciben y darles el justo trámite, aplicando criterios uniformes para todos. Respeto: Se refleja en el manejo prudente e imparcial de la información y en la garantía de que todas las personas de la empresa puedan acceder a este Espacio. Flexibilidad: Es un mecanismo que puede adaptarse a las necesidades y características de cada empresa. Confidencialidad: Sobre el asunto objeto del reporte y sobre la identidad de quien da la información. Busca evitar retaliaciones sobre los implicados y sobre quienes reportan. Independencia del coordinador del Espacio: Debe percibirse como una persona sin facultades para la aplicación de sanciones. De otra forma se limitarían las posibilidades de recibir reportes y consultas por temor a las represalias, situación que podría disminuir la confianza depositada en esta y en general, en la estrategia.

Política de prevención de represalias: La dirección de la empresa junto con los jefes de área, serán los encargados de diseñarla y aplicarla con el fin de prevenir los riesgos sobre aquellas personas que hacen uso de los canales, y sancionar aquellos casos en los que se incumpla esta política. Respuestas justas: Resulta indispensable que las orientaciones dadas en relación con los reportes se encuentren acordes con los valores éticos de la empresa y, específicamente, con su Declaración de Compromisos Éticos. Adicionalmente, las medidas disciplinarias que resulten necesarias deben considerar la aplicación de criterios estandarizados, claramente definidos con el propósito de aplicar los principios de igualdad y justicia.

3.2 Recepción de reportes y consultas Una consulta se presenta cuando una persona busca información específica sobre el proceder que la empresa espera de sus empleados, ante determinadas situaciones. Por ejemplo, cuando un proveedor ofrece a los empleados de la empresa compensarlos con una botella de licor en agradecimiento por haberlo preferido frente a otros, y no se sabe cómo actuar frente a esto. También se da una consulta cuando los empleados buscan mayor información sobre el funcionamiento de este Espacio, o sobre las políticas, directrices, procedimientos y medidas de prevención que tiene la empresa para abordar los conflictos que se les presentan. Se presenta un Reporte cuando uno o varios empleados de cualquier rango dentro de la empresa, quieren dar a conocer un conflicto de tipo interpersonal o funcional, o una conducta indebida que atenta contra los compromisos éticos de la empresa y que está interfiriendo con el buen funcionamiento de la misma. Por ejemplo, cuando un supervisor da tratamiento preferencial a unos empleados sobre otros, asignándole a los “preferidos” menos trabajo y más horas de descanso.

A. Canales para recepción de reportes y consultas

Personal: Es la vía más directa para recibir reportes y consultas. Consiste en un encuentro, entre la persona responsable del Espacio y quien decide acercarse a éste. Es importante contar con una oficina en donde se pueda atender a los interesados. Para recibir la información, se recomienda utilizar el Formato de Recolección de Información como guía (Anexo 1).

Buzón: Facilita que se presenten los reportes o consultas por escrito. La empresa puede disponer de uno o varios buzones (cajas de madera o metálicas con cerradura y/o candado), ubicadas en lugares de alto tráfico dentro de la empresa, en donde deben estar disponibles los formatos de recolección de información. Si la empresa tiene varias sucursales deberá tener un buzón en cada una de ellas. Semanalmente se recogerá la información para analizarla y darle el trámite correspondiente. Para garantizar la confidencialidad de la información, el coordinador o coordinadora será el único autorizado para acceder a ella.

Línea telefónica: La empresa puede destinar una extensión o un número telefónico especial para la atención de reportes y consultas.

Correo ordinario o electrónico: La persona responsable podrá recibir consultas o reportes a través del correo ordinario o del correo electrónico interno. Los reportes y consultas que lleguen a través de correo ordinario serán enviados directamente a la persona responsable del Espacio para garantizar la confidencialidad de la información. Para que los reportes y las consultas puedan ser enviados en forma electrónica, la empresa deberá crear una dirección electrónica exclusiva y confidencial para este Espacio, a la que sólo tenga acceso la persona responsable del mismo.

B. Manejo responsable de los anónimos En ocasiones, se podrán recibir reportes de forma anónima. Sin embargo, para proteger la dignidad de las personas sobre las que se reporta, la información deberá verificarse cuidadosamente y darle curso únicamente a aquella que tenga argumentos objetivos, datos verificables e información completa. De esta manera, se disminuye el riesgo de tramitar reportes basados en supuestos, información subjetiva, o simples percepciones personales. Si por ejemplo, el anónimo dice: “Clarita Ramírez le dijo al mensajero que le pareció ver que el gerente técnico estaba dando información sobre el nuevo producto a la competencia”, el reporte no presenta información suficiente y verificable como para iniciar un trámite. Si el anónimo dice: “El viernes 15 de mayo, entré a la oficina del gerente técnico a entregarle algo que me había solicitado y encontré las muestras del nuevo producto que está a punto de lanzarse, junto con la copia de un mail dirigido al gerente de una empresa que es competencia directa nuestra. Pienso que el envío de este mail, cuyo destinatario puede verificarse con el administrador de nuestro servidor es una falta grave, pues significa que un empleado de la empresa está dando información confidencial a la competencia”. En este caso, es posible verificar la información y proceder a iniciar la investigación pertinente.

3.3 Trámite de reportes y consultas A.Para la consulta Recepción de la consulta y registro de la información

Análisis

Respuesta a la consulta

Cierre

Seguimiento

B.Para el reporte Recepción del reporte y registro de la información

Verificar tipo de conflicto

Ético disciplinario

Discrecional

Analizar tipo de mecanismo para abordarlo

Convocar a los jefes inmediatos y solicitar apoyo al comité de ética

Convocar a los afectados e iniciar la aplicación del mecanismo seleccionado

Solicitar apoyo al comité de ética

Seguimiento a las medidas tomadas

Evaluar los resultados

C. Orientaciones para el procedimiento ante reportes Como no existen reglas exactas para establecer cuál de las opciones debe seguirse en cada caso, su análisis y solución dependen de la situación, de su contexto y del desarrollo de la misma. La persona responsable del Espacio de Reporte y Consulta puede sugerir como respuesta más de una alternativa. Como se ha señalado en el primer capítulo del módulo, hay diferentes tipos de conflictos. Cuando son reportes sobre situaciones que corresponden a conflictos discrecionales, ya sea funcionales o interpersonales, el responsable del Espacio puede ayudar a orientar la definición del mecanismo de resolución de conflictos más adecuado para abordar el caso, y apoyar su implementación con base en la guía que ofrece este módulo. Cuando se trata de situaciones en las que han violado las normas, es decir de conflictos de carácter ético disciplinarios, sabemos que no es posible negociar, ni mediar. En primera instancia, se propone contactar al jefe o la jefa inmediato de la(s) persona(s) sobre la(s) que se hace el reporte, con el propósito de solicitarle que recoja mayor información sobre la situación y si es posible, participe en el proceso de análisis de la situación. Para estos casos, la persona responsable del Espacio debe convocar al Comité de Ética, conformado por representantes de la Dirección y/o de la Junta Directiva con el fin de analizar la situación y tomar las medidas pertinentes. Una vez definida la forma de abordar la situación, debe implementarse la decisión. El seguimiento se hará a los compromisos adquiridos por todas las personas afectadas directa e indirectamente en el caso. Este seguimiento implica que la persona responsable del Espacio de Reporte y Consulta de respuesta a quien presentó el reporte de forma verbal o escrita. Si el reporte fue remitido para que el Comité de Ética o las Directivas analizaran el caso y tomaran una decisión, es importante comunicarse con ellas.

Se recomienda que el trámite de un reporte no dure más de diez (10) días hábiles. Por supuesto cada empresa puede determinar los plazos de acuerdo con sus necesidades y capacidades. Para realizar el seguimiento, la persona responsable puede apoyarse en el formato diseñado para tal fin, que se presenta en el Anexo 2.

D. ¿Qué pasa si el problema persiste o las personas no cumplen con los compromisos adquiridos? Se recomienda investigar las causas del incumplimiento de los acuerdos. Probablemente el conflicto es más complejo de lo que se consideró inicialmente y requiere de una solución diferente a la planteada. En este caso, la persona responsable del ERC puede pedir consejo a las Directivas o al Comité de Ética, para que intervengan en el tema.

E. Evaluación de la Estrategia de manejo de conflictos Es conveniente que periódicamente se realice un análisis sobre los avances de esta estrategia. Para ello es necesario llevar un registro de los casos acompañados, de manera que se puedan obtener conclusiones y plantear mejoras a la misma y enriquecer la política de prevención de conflictos. El Anexo 3 presenta un formato con los datos básicos para realizar este análisis y se recomienda crear una base de datos muy sencilla, que permita una rápida consulta de esta información.

3.4 Perfil y funciones de la persona responsable del ERC Este Espacio puede ser coordinado por una persona que tenga otras funciones principales, y que pueda dedicar una parte del tiempo a esta tarea. Debe ser una persona discreta, capaz de ser objetiva para no juzgar las personas o las circunstancias, que conozca muy bien la empresa, sus políticas, estrategias y parámetros de funcionamiento, que genere confianza, empatía y respeto entre los empleados y empleadas. Con reconocida honorabilidad, y con habilidades de escucha y calidez en el trato. Además de las funciones relacionadas con la recepción y trámite de consultas y reportes, la persona coordinadora del Espacio, tiene otras relacionadas con: La divulgación de la disponibilidad y el uso responsable del Espacio de reporte y consulta. El seguimiento a los acuerdos establecidos como resultado de la aplicación de los mecanismos de resolución de conflictos, así como a las investigaciones fruto de los reportes presentados por los empleados. La sistematización de toda la experiencia recogida en el Espacio, de manera que sea la base para diseñar políticas y acciones de carácter preventivo en materia de conflictos.

Cuándo termina la intervención de la persona responsable del Espacio de Reporte y Consulta

? 23

La intervención del responsable termina cuando no haya otro paso que se pueda adelantar respecto al reporte o a la consulta, bien sea por que los acuerdos se están cumpliendo satisfactoriamente o porque las Directivas tomaron una decisión o una sanción sobre el mismo.

3.5 El Comité de Ética Es un mecanismo que se utiliza para el manejo de conflictos éticos y es de carácter disciplinario. El comité de ética recoge información sobre los conflictos, los analiza y hace recomendaciones a las directivas de la empresa. El Comité de Ética no necesariamente debe ser de funcionamiento permanente, y la recomendación es que se convoque sólo cuando las características de un conflicto lo ameriten. Si la empresa decide poner en marcha este mecanismo, es importante que todos y todas en la empresa conozcan su existencia, sus funciones y sus integrantes. A. Principios guía del Comité de Ética

Confidencialidad

Prudencia

Respeto

Imparcialidad

B. ¿Quiénes pueden conformar el Comité de Ética? Se recomienda que el Comité lo integren un número impar de personas (3 o 5) que pertenezcan a la Junta Directiva de la empresa, el Gerente(a) o Director(a) de la misma y ejecutivos o ejecutivas de los niveles superiores. Es conveniente que la empresa cuente con un listado de varias personas, (por lo menos 6), que puedan ser llamadas para integrar el Comité. Debido a que si, en un momento dado, una de ellas no está disponible o por alguna razón se declara impedida para opinar sobre el caso, pueda ser reemplazada por otra. Lo deseable es que los integrantes del comité sean personas imparciales, con reconocimiento y respeto en la empresa, cuya trayectoria demuestre sus comportamientos transparentes, rectos y de buenas relaciones con los demás, y especialmente, personas que den ejemplo de cumplimiento de la Declaración de Compromisos Éticos adoptada por la empresa y que sean capaces de velar para que ésta se cumpla.

C. Actividades del Comité de Ética Manejar casos especiales, los cuales por sus características no pueden ser enfrentados mediante otros mecanismos. Dar sus observaciones y recomendaciones sobre sanciones o medidas recomendables.

Según las características del caso, el Comité de Ética deberá determinar si un caso debe ser entregado a las autoridades. Comunicar a las partes involucradas, las recomendaciones y decisiones que tome el comité. Las recomendaciones del comité deberán tener en cuenta la Declaración de Compromisos Éticos y demás políticas y normas que guían el comportamiento de las personas en la empresa.

D. Ejercicio para el Comité de Ética A continuación presentamos un ejercicio que permite reflexionar individualmente o en grupo, sobre situaciones empresariales en las que existe el riesgo el riesgo de violación de una norma. Este es el tipo de casos en los que sugerimos que la persona responsable del Espacio de Reporte y Consulta acuda al Comité de Etica.

EJERCICIO

LA IMPORTACIÓN DEL ACERO QUIRÚRGICO

La empresa ABC, fábrica de instrumental médico debe importar acero quirúrgico, materia prima para su trabajo. ABC acaba de ganar una licitación para proveer de instrumental médico a todos los hospitales y centros médicos del país, por lo que necesita importar una gran cantidad de acero quirúrgico. Esta licitación es el negocio más grande que ha tenido ABC y puede convertirse en la puerta de entrada para otros negocios de similar tamaño. Dentro de los términos de la licitación, ABC tiene un tiempo límite para entregar el instrumental y por lo tanto requieren el acero tan pronto como sea posible. Inmediatamente les fue adjudicada la licitación, el Gerente administrativo inició el proceso de compra e importación del acero quirúrgico. Sin embargo, el proceso ha resultado más largo de lo acostumbrado, debido a que la cantidad de acero también es muy superior a lo habitual. El Gerente General de ABC no contaba con este imprevisto y por el tiempo perdido, es muy poco probable que se pueda cumplir con los plazos definidos en el contrato. Ante lo apremiante de la situación, el asistente administrativo plantea en una reunión la posibilidad de pagarle a alguien en la aduana para agilizar este trámite. Algunas personas están a favor y otros en contra, y cada uno cuenta con argumentos que defienden su posición. Por ejemplo, los partidarios de no pagar dicen que la empresa nunca ha recurrido a estas prácticas y les preocupan las posibles sanciones. Ante estos argumentos, los que están a favor de pagar para facilitar el trámite, responden que el negocio es demasiado importante como para perderlo y que por lo tanto valdría la pena asumir el riesgo. Para efectos del ejercicio en grupo, sugerimos que se trabaje a manera de juego de roles, en donde algunas personas asuman los papeles de Gerente Administrativo y Gerente General, quienes adoptarán posiciones en contra y a favor, respectivamente, de pagar para agilizar el trámite. El resto del grupo, actuará como el Comité de Ética, que luego de escuchar los argumentos y analizar la situación, presentará sus recomendaciones.

4. Mecanismos alternativos para abordar

conflictos discrecionales

4.1 ¿Qué son los mecanismos alternativos? Los mecanismos alternativos de resolución de conflictos se conocen así en el mundo porque son formas de abordar una situación, no sujeta a lo jurídico, en la que prima la autonomía de la voluntad y se privilegia el derecho de cada persona a resolver sus propios problemas.2 El mundo contemporáneo exige ante los conflictos, soluciones justas y oportunas, efectuadas en plazos prudentes, que eviten daños mayores y creen relaciones constructivas. En este sentido, los mecanismos alternativos, ya sean directos como la negociación o mediados por un tercero, como la mediación o los procesos circulares, responden a estas exigencias tanto en el plano empresarial como en la vida política y social. Los mecanismos alternativos que ofrece el módulo de Buen Viento, Buena Mar, son procesos interdependientes en los que los resultados de cada parte dependen no sólo de sus propias preferencias, sino también de lo que quiere la otra parte. Es posible que ganen todas las partes en la medida en que logren satisfacer sus propios intereses.

4.2 La Negociación La negociación es un mecanismo directo de resolución de conflictos en el que las partes afectadas discuten, analizan e intentan encontrar soluciones, de manera directa, sin la intervención de terceros. Para que una negociación sea exitosa, hay algunas claves: Establecer objetivos claros. Estar abiertos al cambio: una actitud flexible permite un mejor intercambio de ideas.

2 Medios alternativos de solución de conflictos: su implmentación en el Estado de Baja California. Martin de la O. Profesor Facultad de Derecho - Mexicali

Buscar que los participantes puedan satisfacer sus intereses y necesidades, obteniendo acuerdos de beneficio mutuo.

A. Estrategias de la negociación Reciprocidad: Significa que si una persona da algo a otra, puede esperar recibir algo a cambio. Si en una negociación la persona “A” hace una concesión a la persona “B”, puede pedir a “B” una concesión de vuelta. Es el principio básico del trueque “yo te doy, tú me das”. Esto permite que el proceso sea flexible por naturaleza y que se puedan dar intercambios de diferente tipo. En la vida laboral cotidiana es fácil observar la reciprocidad en muchas relaciones. Sin embargo, la reciprocidad debe estar apoyada en otro principio muy importante que es el de la buena fe, para que al hacer concesiones por reciprocidad, se hagan de manera ética y no para obtener beneficios que estén en contra de los intereses de la otra parte. Hacer peticiones con claridad: Permite a quien negocia, conseguir la mayor cantidad de aspectos que para ella representan “valor”, por cuanto satisfacen sus deseos, necesidades e intereses. Estos varían para cada persona y en cada situación, pero dentro de los más usuales están el dinero, el tiempo, los derechos, Tener claros los objetivos de la negociación. Diseñar una meta ambiciosa pero realista, de lo que se quiere lograr.

Perseguir esa meta durante la negociación. No conformarse con soluciones que no sean cercanas a la meta trazada. Definir cuál sería el mínimo aceptable en la negociación. Hacer la primera propuesta en la negociación, pues ésta se convierte en un referente para el proceso y se ha comprobado que el acuerdo final tiende a no alejarse mucho de esa primera propuesta.

Crear Valor: Permite sacar “el mejor provecho” de la situación que se está negociando, teniendo en cuenta tanto las necesidades propias, como las del otro. Así se logra alcanzar la meta fijada e incluso mejorarla, a la vez que se garantiza que la otra persona también logre su objetivo de manera satisfactoria. Algunas claves para crear valor en una negociación son:

Actitud colaboradora. Compartir información, para tener en cuenta las necesidades de todas las partes. Creatividad: permite pensar en las mejores opciones para lograr los objetivos. Actitud de mejoramiento contínuo: permite preguntarse una y otra vez qué más podría hacerse para mejorar el acuerdo.

Identificar puntos involucradas.

comunes

entre

las

personas

Buscar diferencias para identificar oportunidades en ellas. Hacer y pedir múltiples propuestas.

Crear valor y hacer peticiones de forma integrada: Las negociaciones efectivas generalmente necesitan una combinación de las dos estrategias señaladas. Cuando se ha creado valor en la negociación es momento para que sus participantes comiencen a reclamar para cada cual ese valor que se ha generado. El siguiente es un ejemplo de negociación exitosa, creando valor:

EJEMPLO

LOS 10.000 HUEVOS

Dos empresas necesitan comprar 10.000 huevos cada una, pero el único proveedor de la ciudad tiene en inventario exactamente esa cantidad y solo le llegarán más huevos hasta dentro de una semana. Inicialmente, los gerentes de las dos empresas tratan de solucionar el problema de forma independiente, ofreciéndole más dinero al proveedor, quien se niega a aceptarlo para no dañar su relación con ninguno de los dos y les sugiere que negocien entre ellos. Los gerentes empiezan a negociar cada uno con la firme decisión de salir ganador y lanzan diferentes propuestas como ofrecerle al otro una indemnización, que cada uno compre 5.000, o traer los huevos de otra ciudad, repartiendo el costo del transporte. Sin embargo, cuando deciden sacar el mejor provecho de la situación, creando valor, analizan las necesidades de cada uno y encuentran que una empresa es una panadería y la otra, un fabricante de fertilizantes que requiere el cascarón del huevo y su contenido simplemente lo usa en el casino de la fábrica. Así las dos empresas lograron beneficiarse de los mismos huevos y se descartaron las opciones inicialmente propuestas en las que en mayor o menor grado ambos perdían y se obtuvo una solución que satisfizo las necesidades de ambos.

A. Fases de la negociación

Previa

Durante

Posterior

Preparación

Construcción de un clima adecuado

Implementación y seguimiento

Intercambio de información Definición del problema Creación de opciones Diseño del acuerdo

Previo a la negociación: Preparación La preparación se realiza antes de la negociación y es esencial para el éxito de la misma. Los estudios demuestran que el 90% del éxito de una negociación depende de la calidad de la preparación. Objetivos: Planear lo que se quiere alcanzar con la negociación. Definir una meta atractiva. Anticiparse a los obstáculos que se puedan presentar.

Guías de preparación de negociación: Orientan el desarrollo de esta fase y proporcionan al negociador un esquema práctico para tener control del proceso. Se proponen dos tipos de guía: Una para revisar la meta, los intereses y las alternativas, La segunda para consignar las percepciones, relaciones interpersonales y posibles preguntas. (ver Anexos 4 y

Desarrollo de la preparación: Para avanzar en esta fase, se requiere recoger información, organizarla y reflexionar sobre esta. Posteriormente, se diligencian la guías de preparación de negociación.

Durante la negociación

Construcción de un clima adecuado: Es esencial para generar confianza con el interlocutor y establecer reglas claras. Se requiere una actitud cordial, abierta al diálogo, de cooperación y entusiasmo para transformar la situación. Intercambio de información: Permite dar y recibir toda la información pertinente que cada uno pueda aportar al desarrollo de la negociación. Para ello es necesario tener en cuenta:

Compartir información en tono franco y positivo. Plantear los hechos de una manera descriptiva, sin mezclar evaluaciones sobre los mismos. Referirse a la situación sin culpar a nadie. Conseguir y dominar los datos necesarios. Para ello puede apoyarse en consultas y estudios que permitan una mejor argumentación. Hacer uso de las guías de preparación de la negociación. Son el primer acercamiento a la información con el que se cuenta. Mostrar atención, escuchar activamente. Desarrollar la habilidad de preguntar para obtener información sobre las necesidades, prioridades, emociones y percepciones del otro. Aprender a informar eficazmente sin agredir al otro. Poner en práctica las habilidades dadas en el “Mecanismo de comunicación abierta”, que permiten identificar necesidades y emociones y hablar de los hechos de forma descriptiva sin evaluar, ofender, ni atacar. Hacer preguntas abiertas de temas cercanos o relacionados con lo que estamos negociando. Buscar contactos que enriquezcan la información y que, preferiblemente, sean conocido por las dos partes.

Definición del problema: En esta fase se busca alcanzar un entendimiento común del problema, basado en la comprensión de intereses y necesidades de quienes participan en la negociación, diferenciándolos de las posiciones. Para definir el problema es importante explicar y discutir los intereses de cada uno, reconocer que los intereses de las dos partes son igualmente importantes, no hacer preguntas que juzguen, acusen o amenacen y redefinir el problema en términos de intereses mutuos. Los intereses son las motivaciones, necesidades, preocupaciones, temores y deseos que subyacen a lo que se encuentra en la superficie del conflicto. Responden a la pregunta ¿para qué? Los intereses más fuertes se encuentran en las necesidades humanas, puesto que son las preocupaciones fundamentales las que motivan a las personas a actuar de determinada manera. Es importante entender los intereses porque usualmente las personas dialogan y negocian con base en “posiciones”. Es decir, con base en posturas rígidas que se asumen ante las situaciones de conflicto, impidiendo conocer los verdaderos intereses. Una posición es la olución preferida frente a un conflicto y responde a las preguntas: ¿qué deseo, qué quiero? No es adecuado negociar con base en las posiciones, porque las justificaciones, argumentos y concesiones se harán entonces en torno a una solución preferida y por lo tanto se cierran las opciones para llegar a acuerdos basados en otras soluciones. Se recomienda negociar con base en los intereses, dado que se parte de las necesidades de quienes negocian, y es posible encontrar distintas opciones para satisfacer esos intereses.

Creación de opciones: El éxito de una negociación depende de la habilidad para crear opciones. Esto permite que las personas tengan un abanico de posibilidades para transformar el problema y/o alcanzar la meta propuesta. Para lograr opciones creativas se puede llevar a cabo una lluvia de ideas, de forma que se amplíen las opciones en discusión, en vez de casarse con una única respuesta; buscar los beneficios mutuos de las diferentes alternativas y valorar las ofertas del otro. La creación de opciones se complementa con la estrategia de crear valor. Cuando se utilizan las dos estrategias, al final de la negociación, las partes reciben un valor agregado con respecto a las posibilidades que tenían antes de sentarse a negociar.

Diseño del acuerdo: En esta fase se revisan las opciones planteadas para escoger las que mejor resuelven y concretan un acuerdo satisfactorio para todos los que están negociando. Se evalúa si es factible llevarlo a cabo y se incluye lo necesario para garantizar su cumplimiento. En el documento del acuerdo final se definen derechos y responsabilidades de cada persona, y se proyectan las consecuencias. Características de un buen acuerdo: Realista: posible de cumplir. Balanceado: que establezca ganancias, compromisos y responsabilidades para las partes que negociaron.

Específico: que diga claramente los tiempos, fechas y compromisos adquiridos. Escrito: permite tener claridad y hacer seguimiento. No obstante, puede hacerse un acuerdo verbal cuando se trata de situaciones muy simples o cuando existe mucha confianza en la palabra del otro.

Recomendación Si bien estas etapas tienen una secuencia, no significa que no sea posible devolverse a las iniciales, una vez se ha llegado a una más avanzada. Inclusive, en ocasiones esto puede ser necesario. Por ejemplo, es posible volver al intercambio de información cuando se está en la creación de opciones.

Posterior a la negociación: implementación y seguimiento

Objetivo: Llevar a la práctica el acuerdo y observar cómo se desarrolla. Recomendaciones: Se sugiere evaluar : Satisfacción de las dos partes con la solución.

Logro de los objetivos. Aspectos por mejorar en una próxima negociación.

¿Qué se debe tener en cuenta para la implementación y el seguimiento? Determinar el procedimiento para hacer el seguimiento. Acordar una nueva negociación si se presentan problemas. Identificar los parámetros mínimos aceptables, indispensables para garantizar el cumplimiento de lo pactado. Identificar nuevas próximas veces.

formas

negociación

para

4.3 La mediación Es un mecanismo que permite reunir a las personas involucradas en un conflicto con uno o varios mediadores, quienes tienen la tarea de ayudar a encontrar una solución aceptable para todos. Por su flexibilidad y efectividad es una de las formas más utilizadas para resolver conflictos. A. ¿Quiénes pueden hacer de mediadores? La mediación puede ser realizada por una o dos personas, según la complejidad del caso. Lo importante es que los mediadores conozcan muy bien la empresa, sus políticas, estrategias y parámetros

de funcionamiento; sean personas de reconocida honorabilidad; tengan capacidad de escucha y manejo confidencial de la información, y por sobre todo, generen confianza y respeto entre todas las personas en la empresa. B.

Funciones de los mediadores

Los mediadores o mediadoras realizan una tarea de puente que permite que los involucrados en el conflicto encuentren la solución. No están llamados a decir qué hacer o qué no hacer. Son imparciales y no están a favor de ninguna de las partes. Explican las reglas que se deben observar durante el proceso, clarifican el conflicto así como los intereses de cada uno de los participantes, orientan el diálogo, ayudan a las partes a conversar directamente entre sí, y a buscar los puntos de entendimiento y reconciliación. Deben estar preparados para manejar con habilidad las discusiones difíciles. C.

Fases de la mediación

Preparación

Apertura

Narración de la historia

Acuerdo

Busqueda de Soluciones

Diálogo

Cierre

Seguimiento

Preparación

Es importante que con suficiente anticipación, los mediadores revisen el caso, lo discutan entre sí y diseñen las estrategias a seguir. Para ello se pueden apoyar en la guía de preparación de la mediación (Anexo 6).

Apertura de la Mediación

Busca crear un ambiente abierto y de confianza para los participantes, factor que en muchos casos, determina el éxito de la mediación. En la apertura se explican las fases del proceso de mediación, el papel de los mediadores, las reglas del juego, el carácter de confidencialidad de este mecanismo y se define la duración. En caso de ser necesario se pueden realizar previamente reuniones privadas con cada una de las partes involucradas. En el desarrollo de la mediación, los mediadores pueden apoyarse en el formato de consignación de información (Anexo 7).

Narracion de la Historia

En esta fase, cada participante cuenta su versión de los hechos con el fin de tener claridad del conflicto, identificar los intereses y necesidades de cada parte y poder orientar la discusión. Los mediadores seleccionan el participante que va a iniciar y hacen preguntas que faciliten la narración, procurando evitar las enjuiciadoras.

Cuando por alguna razón, la discusión se torne difícil, los mediadores tienen la responsabilidad de mantener el control de la sesión. Se recomienda realizar un receso y retomar la reunión recordando las reglas.

Diálogo

Los participantes dialogan entre sí, respetando el uso de la palabra. Cuando uno hable, el otro debe escuchar. Todos tendrán suficiente tiempo para hablar. El diálogo se orienta por los puntos resumidos por el mediador, con el fin de comprender mejor el conflicto y el punto de vista del otro. En conjunto deben decidir el tema con el cual se inicia la discusión. Una buena opción es empezar por un asunto sobre el que se puede llegar a un acuerdo más fácilmente. Esto ayuda a afianzar el proceso. Los mediadores orientan a los participantes para que centren la discusión en los puntos escogidos, señalan los aspectos comunes de entendimiento y reconciliación, y guardan silencio durante la conversación de los participantes, si esta es respetuosa y constructiva. Se recomienda a los mediadores hacer una lista de los temas sobre los que se debe llegar a un acuerdo. Cuando la lista esté completa se puede pasar a la siguiente fase.

Busqueda de Soluciones Se busca construir un acuerdo que satisfaga a todos los participantes. Si se ha avanzado de forma adecuada en las fases anteriores, la búsqueda de soluciones es más sencilla porque los participantes tienen una visión diferente del conflicto y de sí mismos y están

dispuestos a cooperar sin temor a ser perjudicados. En esta fase, los mediadores preguntan a los participantes cuáles creen que serían las alternativas de solución al conflicto, y hacen la lista de las propuestas. Enfocan esfuerzos sobre los puntos donde hay acuerdo entre las partes y escriben el texto del acuerdo.

Acuerdo

Para que el acuerdo sea exitoso, es necesario tener en cuenta que los compromisos sean lo más específicos y realistas posibles, y que puedan ser asumidos por partes iguales entre los participantes. Los participantes deben estar en capacidad de cumplir el acuerdo en el tiempo propuesto.

Cierre

El acuerdo debe quedar escrito y ser firmado entre las partes para poder hacer seguimiento y evitar confusiones futuras. Es aconsejable que cada participante conserve una copia del acuerdo y guardar otra en el archivo de la empresa. Es importante finalizar el proceso en un tono positivo en el que se reconozcan los logros y el empeño de los participantes para lograr el acuerdo. Se trata de que los participantes sientan que ha sido un ejercicio productivo para todos. Aunque lo ideal es que la mediación termine con un acuerdo, también puede suceder que no lo haya y continúe el conflicto. En ese caso es muy importante que el cierre de la mediación genere un ambiente que facilite continuar trabajando en la solución del conflicto.

Seguimiento

La mediación no termina con el acuerdo firmado entre las partes. Los mediadores deberán estar pendientes de su cumplimiento. Si se requiere, se pueden hacer reuniones para discutir las dificultades que se presenten en desarrollo del cumplimiento del acuerdo. Para el seguimiento sugerimos tener en cuenta las siguientes preguntas:

¿Cuáles compromisos se han cumplido exitosamente? ¿Cuáles han tenido dificultades?

¿Por qué cree que no se han podido cumplir? ¿Se debe replantear algún aspecto del acuerdo? ¿Se requiere una nueva reunión de mediación?

4.4 El proceso circular Este es un mecanismo de resolución de conflictos que permite reunir a varias personas afectadas directa o indirectamente por el incumplimiento de un compromiso, o por la realización de una conducta indebida dentro de la empresa. Dos personas imparciales llamadas “orientadores” facilitan la reunión buscando que los participantes analicen el conflicto, sus causas, la forma como los ha afectado, las alternativas para evitar que se repita en el futuro y las propuestas para lograr un acuerdo.

Misión de los orientadores del proceso circular

Ayudar imparcialmente a los participantes a resolver el conflicto de manera productiva, sin tomar parte en la discusión. Los orientadores u orientadoras deben garantizar que el acuerdo final recoja las necesidades e intereses del grupo en general y de los participantes en particular. En el proceso circular uno de los orientadores dirige la sesión más activamente y promueve el respeto a las reglas del juego, y el otro toma notas, resume la información y da sugerencias al primer orientador.

Factores de éxito en un proceso circular3

Participación libre y voluntaria de las personas afectadas. Toma de decisiones por consenso. Respeto. La solución del conflicto la deciden entre los participantes. Los orientadores no pueden decirles qué hacer o qué no hacer. Flexibilidad para que el proceso se adapte a las necesidades y al contexto de los participantes.

3 Sharp, 1998

Los participantes se comprometen a no retirarse hasta tanto no termine el proceso. Reconocimiento de la responsabilidad del compromiso adquirido. Restablecimiento del daño causado y reconciliación entre las personas afectadas. Compromiso de daños mayores.

los

participantes

para

prevenir

Dinámica del proceso circular

Los participantes se ubican formando un círculo, sin que haya mesas o algún obstáculo en el centro, expresando que todos están en igualdad de condiciones y comparten la responsabilidad de resolver los conflictos que se presenten en la sesión. (Ver ilustración de ubicación). Los orientadores fijan las reglas para que se respeten el uso de la palabra y la diferencia de opiniones y se haga un manejo adecuado del tiempo.

Ubicación de los participantes en un circulo

Personas que incumplieron un compromiso

Personas afectadas por el incumplimiento

Orientadores del proceso circular

Uso de un símbolo en el proceso circular

Los participantes hablan por turnos siguiendo las manecillas del reloj a partir del orientador. Únicamente hablan quienes tienen en su poder una pieza simbólica que se va rotando entre los participantes. Esta pieza es seleccionada previamente por los orientadores y puede ser un libro, un lapicero, una calculadora, una pelota, una piedra, etc. y determina quién tiene la palabra. Lo importante es que sea un objeto representativo para todos.

El uso de un símbolo tiene muchos beneficios, entre los cuales se destacan los siguientes:

Permite que todos participen y evita la monopolización de la palabra. Limita las intervenciones prolongadas. Le recuerda a quien está hablando que así como él o ella debieron esperar para ser escuchados, hay otras personas que están esperando su turno. Controla la discusión: impide las interrupciones y reduce la ansiedad de los participantes por responder inmediatamente. Fomenta intervenciones razonadas: esperar por la pieza simbólica para hablar permite que las personas se calmen, escuchen otros puntos de vista y piensen sus respuestas antes de hablar.

Fases del proceso circular

Preparación

Introducción

Narración de la historia

Seguimiento

Cierre

Busqueda de Compromisos

Preparación

Permite a los orientadores conocer y comprender la situación del conflicto, preparar a los asistentes para participar y planear las estrategias necesarias para desarrollar el proceso circular. Durante la preparación, los orientadores deben conocer las diferentes versiones de la situación; hablar previamente con cada una de las personas que van a participar en el proceso, por teléfono o personalmente; explorar con los asistentes cómo les gustaría ver resuelto el conflicto, determinar qué tipo de obstáculos se pueden encontrar durante el proceso, por el carácter de las personas, por la agudización del conflicto o por otras razones, y decidir aspectos logísticos. Pueden apoyarse en la guía de preparación del proceso circular. (Anexo 8)

Introducción

Debe permitir generar un ambiente adecuado para desarrollar el proceso, ubicarse en forma de círculo, señalar las reglas del juego y presentar a los asistentes.

Narración de historias

El orientador invita a las partes a compartir cómo sucedió el incidente inicial y qué consecuencias ha tenido. Esto permite al grupo conocer no sólo las historias, sino también cómo éstas los han afectado a nivel laboral y personal.

Se recomienda iniciar con los directamente involucrados y luego con los demás. Es importante que el orientador encargado de tomar notas, se apoye en el formato de consignación de información del proceso circular. (Anexo 9) Para el desarrollo de la narración de las historias los orientadores u orientadoras pueden tener en cuenta los siguientes aspectos:

Iniciar la sesión lanzando una pregunta abierta que invite a los participantes al diálogo. Entregar la pieza simbólica a la persona sentada a la izquierda del orientador. Cuando la pieza vuelva al mediador y todos los asistentes hayan participado, el orientador que está tomando notas hace un resumen de lo que se ha dicho en la primera ronda. Se puede formular una nueva pregunta abierta o solicitar clarificación a uno o varios participantes. Hacer cuantas preguntas se consideren necesarias para ayudar a los participantes a ver el conflicto desde diferentes puntos de vista . Permitir que los participantes expresen sus sentimientos. Si hay varios asuntos, empezar con el que sucedió primero. Esta fase termina cuando los participantes han dicho todo lo que tienen que decir y estén listos para discutir soluciones.

Búsqueda de Compromisos

Para concretar esta fase se sugiere a los orientadores preguntar a los participantes :

¿Qué les gustaría que sucediera para resolver el conflicto? ¿Qué sugieren para reparar los daños? ¿Qué propuestas hay para que no se repita el hecho? ¿Les parece un acuerdo justo? ¿Quién va a ser el responsable de hacer seguimiento a los compromisos? Es necesario que los orientadores verifiquen que las propuestas sean realistas, justas y posibles. Esta fase termina con la redacción del acuerdo por parte de los orientadores.

Cierre

El orientador debe cerrar el proceso en un tono positivo y esperanzador. Los participantes han de sentir que hicieron un buen trabajo y que pueden contar con su ayuda en reuniones posteriores.

Es importante reconocer los logros alcanzados y el esfuerzo de los participantes y asegurarse de entregar copia del acuerdo a los participantes y guardar una copia en el archivo de la empresa.

Implementación y Seguimiento

El proceso circular, como todos los demás mecanismos de resolución de conflictos, no termina con el acuerdo firmado por los participantes. Por el contrario, si verdaderamente se quiere un cambio en la empresa es importante que los orientadores estén pendientes de hacer seguimiento a los compromisos asumidos por los participantes. Recomendamos que los orientadores del proceso circular se comuniquen con los participantes dos o tres semanas después de la reunión para saber cómo va el cumplimiento del acuerdo. En caso de que se hayan presentado dificultades para cumplir el acuerdo, si los participantes lo quieren, se puede realizar una reunión para analizar la situación.

5. Talleres para abordar la estrategia

de manejo de conflictos

5.1 Taller para el diseño de una política de prevención de conflictos

Objetivo: Avanzar en el diseño de una política y definir unas acciones de carácter preventivo, dirigidas a minimizar los factores de riesgo que influyen en la ocurrencia de los conflictos más frecuentes. Metodología Trabajo en grupos y discusión en plenaria. Participantes

Directivos, jefes de área o departamento, personas del Grupo Promotor del Programa y por lo menos dos representantes de los empleados, escogidos por ellos mismos. Si en la empresa existe oficina de Recursos Humanos, Gestión Humana o Personal, es importante que se le incluya en este ejercicio. Facilitador Se sugiere que sea un miembro del grupo promotor. Tiempo aproximado 3 horas. Preparación del taller Se recomienda que los participantes hayan leído el módulo con anticipación para un mejor aprovechamiento del taller. A continuación presentamos algunas preguntas que pueden ayudar para orientar el debate:

¿Cuáles son los tipos de conflictos más frecuentes en su área? ¿Cuáles son los factores de riesgo más comunes que influyen en la ocurrencia de cada uno de esos conflictos? ¿Existen grupos o áreas dentro de la empresa más expuestas que otras a la ocurrencia de esos conflictos? ¿Son claras las políticas de la empresa frente a la manera de abordar este tipo de conflictos? ¿Qué sugerencias de medidas preventivas propone usted para abordar los conflictos más comunes? ¿Qué razones originan cada una de las situaciones de conflicto?

El taller 1. Presentar el módulo e introducir los objetivos del taller, la metodología y la duración del mismo. 2. Explicar que este es un espacio para hablar abierta y espontáneamente, y que en la participación activa de cada uno radica la posibilidad de alcanzar los objetivos del taller.

3. Integrar los grupos entre los asistentes, procurando que en cada uno queden incluidos representantes de diferentes áreas. 4. Cada grupo debe mismas preguntas.

analizar

discutir

las

5. Solicitar a cada grupo preparar un documento escrito con el análisis planteado. 6. Solicitar a cada grupo que escoja a un representante que guiará la discusión interna y presentará en plenaria el resultado de la discusión grupal. 7. Cuando todos los asistentes hayan hecho sus planteamientos y dado a conocer sus inquietudes, deben resumirse las conclusiones sobre cada una de las preguntas.

Cierre 1. Explicar que durante la semana siguiente a la realización del taller, el facilitador elaborará un documento que recoja estas conclusiones y que ellas serán tenidas en cuenta por el Grupo Promotor en el diseño de una estrategia de prevención de conflictos en la empresa. 2. Resaltar la importancia de manejar constructivamente los conflictos en la empresa y cómo el módulo de Buen Viento, Buena Mar “Resolución Ética de Conflictos” es una herramienta importante para este fin. 3. Agradecer a los participantes la asistencia al taller .

5.2 Taller de simulación de los mecanismos para la resolución de conflictos

Objetivo: Permitir que las personas responsables de la estrategia de manejo de conflictos, los jefes y las directivas se familiaricen con la aplicación de los mecanismos de resolución de conflictos, escogidos para aplicar en la empresa. No es necesario que la empresa implemente todos los mecanismos, sino que escoja aquellos que mejor se ajusten a sus necesidades y características. Metodología Para cada mecanismo se desarrolla un taller en el que a través de juegos de roles y discusiones en plenaria se analiza un caso y se aplica el mecanismo escogido. Participantes Se recomienda realizar talleres en los que participen hasta 10 personas de niveles directivos y jefaturas, así como los responsables de la estrategia de manejo de conflictos. Facilitador Se sugiere un miembro del grupo promotor. Tiempo aproximado 2 horas para el taller de cada mecanismo. Orientaciones para el facilitador, previas a los talleres Definir junto con los responsables de la estrategia de resolución de conflictos, cuáles serán los mecanismos que se aplicarán en la empresa y programar los talleres respectivos.

Enviar anticipadamente a los participantes de cada taller, copias de la sección correspondiente al mecanismo a trabajar. Reproducir los formatos respectivos de cada mecanismo, así como el caso a trabajar. A continuación cada mecanismo.

encuentran

los

casos

sugeridos

para

CASO

Para la negociación Los fabricantes de Zapatos

Las empresas Sánchez Hermanos y Yate son fabricantes de zapatos y han tenido historias paralelas. Sánchez hermanos fue fundada hace catorce años por un grupo de tres hermanos, cuyo padre les enseñó el oficio de la zapatería. Inicialmente cada uno de los hermanos montó pequeños negocios, hasta que Carlos, el hermano mayor y actual gerente de la empresa, les propuso que en vez de arreglar zapatos, se dedicaran a fabricarlos. Contrataron otros tres empleados a quienes conocían por la calidad de su trabajo y rápidamente lograron posicionarse en el mercado por la experiencia y conocimiento que tenían del negocio, ofreciendo productos de muy buena calidad. La empresa ha crecido de manera importante; de las 7 personas con que iniciaron, hoy han pasado a 65 empleados, una planta de gran capacidad y 5 puntos de venta.

Dos años después de fundada Sánchez Hermanos, el señor Yepes compró la empresa Yate. El señor Yepes era un profesional que tenía una amplia experiencia en varias empresas multinacionales. La última en la que trabajó cerró sus operaciones en el país e indemnizó a todos sus empleados. Con ese dinero, el señor Yepes compró la empresa y a pesar de no conocer nada del negocio de los zapatos, tenía a su favor una gran capacidad comercial y una amplia red de contactos que le facilitaría su entrada al mercado, en especial a grandes almacenes de cadena. En efecto, dos años después la empresa había duplicado sus ventas y hoy tiene 100 empleados. El éxito de Yate era tal, que durante algunas temporadas del año su capacidad de producción era insuficiente y requería subcontratar algunos procesos. Así fue como el señor Yepes entró en contacto con los hermanos Sánchez, quienes durante varios años le prestaron a Yate servicios de corte de los modelos y troquelado de las suelas. La relación entre las dos empresas siempre había sido muy buena. Sin embargo, hace un año los hermanos Sánchez decidieron suspender todas las relaciones comerciales y no prestarle más servicios a Yate. Luego de mucho insistir, el señor Yepes logró convencer a los hermanos Sánchez para que aceptaran reunirse con él y buscar, mediante un proceso de negociación, una salida a la situación. Versión de Carlos Sánchez. “Fue muy decepcionante para nosotros ver como el señor Yepes nos “robo” a nuestro supervisor de producción. Si él nos hubiera dicho, le habríamos recomendado a alguien, pero actuó a escondidas y le ofreció un salario que nosotros no le podíamos pagar. No contento con eso, al mes siguiente se llevó a dos de nuestros mejores operarios, también ofreciéndoles salarios con los que no podíamos competir. Afortunadamente conocemos muchas personas que trabajan muy bien y no fue tan difícil remplazarlos, pero de todas maneras nos afectó porque las personas que se llevó eran de nuestra entera confianza y conocían muy bien la empresa. A ellos no los culpamos porque antes de irse hablaron con nosotros y entendemos que para ellos era una oportunidad de mejorar sus ingresos.

Nos parece una actitud muy desleal la del señor Yepes y lo más grave de todo es que nos afectó mucho el clima laboral pues aún hoy, un año después, gran parte de nuestro personal piensa que no les estamos pagando lo justo y por eso se quieren ir de la empresa. En general la relación con los empleados se ha puesto muy tensa”. Versión del Señor Yepes. “Hace un año y medio tuve varias amenazas de secuestro que me obligaron a salir con mi familia del país. Obviamente eso lo hice con la mayor discreción posible y muy pocas personas lo sabían. Durante ese tiempo la empresa estuvo a cargo del señor Zárate, gerente administrativo, quien periódicamente me enviaba informes del estado general de la empresa. Cuando regresé al país encontré que habían cambiado al jefe de producción y le pregunté al señor Zárate qué había sucedido. Él me informó que hace un año, durante uno de los periodos de mayor producción el jefe de producción había renunciado intempestivamente y por lo tanto era necesario cubrir esa vacante a la mayor brevedad posible. Ante esa situación, el señor Zárate decidió contactar al supervisor de producción de Sánchez Hermanos y ofrecerle ese puesto. Pocos días después, tuvimos problemas con dos operarios a quienes descubrimos robando, por lo que el señor Zárate los despidió inmediatamente. De nuevo, el alto nivel de producción obligó a cubrir rápidamente esas vacantes así que el señor Zárate le preguntó al nuevo Jefe de producción si conocía a alguien y él le recomendó a dos operarios de Sánchez Hermanos, a quienes se les ofreció un salario un poco más alto para convencerlos de que se vinieran a trabajar con nosotros. No estoy de acuerdo con la forma como Zárate manejó la situación, pero entiendo que el momento era apremiante y exigía decisiones rápidas. Cuando me enteré de este incidente, hace 6 meses, traté de hablar con los hermanos Sánchez, pero nunca me quisieron atender. Ahora nuevamente se nos viene un periodo de alta producción y va a ser más fuerte que todos los años anteriores porque durante el tiempo que estuve fuera del país aproveché para hacer algunos contactos y vamos a empezar a exportar a Europa.

CASO

Para la Mediación Ventas VS Distribución

Hace tres años la empresa Pestinat, fabricante de pesticidas para la industria agrícola hizo una evaluación en la que encontró que su capacidad de producción estaba siendo subutilizada, así que decidió implementar una agresiva política de ventas y contrató a la Sra. García como gerente de ventas. Gracias a la gestión de la señora García, la empresa ha logrado incrementar notablemente sus ventas y el número de clientes, los cuales están representados especialmente por almacenes de productos agrícolas de los pueblos vecinos y varias fincas de los alrededores. Durante los últimos 6 meses han aumentado las quejas de los clientes por la demora en la entrega de los pedidos, lo que ha generado un conflicto entre las áreas de ventas y distribución. Versión de la Sra. García, gerente de ventas. “Cuando llegué a esta empresa, hace tres años, las metas eran aumentar las ventas y los clientes de la empresa. Con un gran esfuerzo, no sólo mío, sino de todo el personal de mi área, logramos los objetivos. Sin embargo, ahora estoy muy preocupada porque la demora en la entrega de pedidos va a acabar con todo el esfuerzo realizado. Ya hemos perdido algunos clientes y varios se están quejando mucho. Cada vez es más difícil que nos compren nuevamente porque estamos adquiriendo mala fama debido al incumplimiento en las fechas de entrega y este es uno de los aspectos que más le interesa a nuestros clientes.

Además, para mí también representa un problema con los vendedores, porque muchas veces ellos hacen cuentas de cuánto les va a llegar de comisión en el mes y cuando reciben el pago, resulta que les sale menos de lo que esperaban porque el cliente, como no ha recibido la mercancía, no ha pagado las facturas. Entonces, los vendedores se encuentran desmotivados y piensan que estamos tratando de retenerles el pago de las comisiones. En conclusión, hemos perdido credibilidad tanto con los clientes, como con los vendedores.” Versión del Sr. Gómez, jefe de distribución El tiempo promedio para hacer las entregas es de 7 días, lo cual está dentro del plazo de 8 días acordado con el área de ventas y que es el que ellos deberían ofrecer a los clientes. El problema está en que los vendedores, en su afán de cumplir con las metas de facturación, le ofrecen al cliente entregarle la mercancía en menos tiempo y para nosotros en distribución es muy complicado cumplir esos compromisos adquiridos por el vendedor y claro, cuando el repartidor llega con la mercancía, el cliente ya está disgustado. Cuando los vendedores empezaron a ofrecer menores plazos de entrega, nosotros hicimos esfuerzos adicionales para cumplirle al cliente y seguramente por eso los vendedores pensaron que siempre podríamos entregar en menos tiempo, pero la verdad es que cuando a todos los clientes les ofrecen entregarles la mercancía en tres o cuatro días, necesariamente les vamos a quedar mal a algunos.

CASO

Para los Procesos Circulares ¿Quien Vende más?

Versión de Sebastián González , vendedor junior. “Creo hablar en nombre del equipo de ventas de la regional cuando digo que estamos muy inconformes con la actitud de Juan Pérez. Mientras todos trabajamos muy duro para cumplir con las metas de ventas de la regional, Juan se limita a trabajar con los clientes que ha tenido toda la vida y no hace mayor esfuerzo por conseguir nuevos clientes. El mes pasado fue muy difícil para todos los vendedores, pero todos alcanzamos a cumplir con la meta; en cambio a Juan le faltaron cuatro millones de pesos para cumplir con su cuota y por eso todo el grupo perdió la comisión. Creo que él está más interesado en que pase rápido el tiempo que le falta para pensionarse, que en vender. Por otra parte, queremos aprovechar para tratar otro tema que también nos genera una gran inconformidad y es el del nuevo esquema de comisiones adoptado por la empresa. Sabemos que cuando se decidió que una parte de la comisión se daría por resultados de toda el área, la intención era la de promover el trabajo en equipo. Sin embargo, en el caso de Juan eso no se ha logrado y sentimos que él es una isla aparte que no se preocupa por apoyar a todo el equipo, lo cual nos ha perjudicado mucho a todos. Incluso, algunos compañeros han llegado a pensar que el esquema lo diseñaron más bien para favorecer a vendedores que, como Juan, no alcanzan las metas individuales.” Versión de Juan Pérez, vendedor senior. “Durante mi experiencia como vendedor he vivido varias veces situaciones difíciles dentro de los grupos de trabajo. Eso es algo normal en un departamento de ventas, ya que la presión constante

por lograr los resultados genera un estrés adicional al de cualquier otro trabajo y eso tarde o temprano termina afectando las relaciones entre los vendedores. El mes pasado fue muy difícil para todos y en mi caso, durante todos los años que he trabajado con esta empresa, siempre ha sucedido que en mi zona ése es el mes de peores ventas en el año. Eso es algo que yo tengo claro en mi presupuesto de ventas y sé que debo compensarlo con las ventas de los otros meses. Si revisan el acumulado de los últimos doce meses, encontrarán que soy el que más ha vendido y si revisan más atrás, verán que durante los 15 años que he trabajado en esta empresa siempre he sido primero o segundo en ventas anuales. Por otra parte, la experiencia me ha indicado que es mejor enfocarse en cuidar y desarrollar sólidas relaciones con los clientes de siempre, en lugar de tratar de hacer muchos clientes nuevos. En el afán de buscar nuevos clientes, los vendedores más jóvenes, tanto los de esta empresa como de la competencia, han empezado a utilizar tácticas a las que no estoy acostumbrado, como por ejemplo, ofrecer regalos y atenciones a los encargados de compras; de esa manera, cuando uno va a donde un cliente nuevo, lo primero que piensa es qué le van a regalar o a dónde lo van a invitar. El problema es que cuando el vendedor de la competencia le ofrece a ese cliente un regalo o una invitación mejor, hasta ahí llegó la fidelidad de ese cliente. En ese sentido, Sebastián tiene toda la razón en decir que yo no me preocupo por hacer nuevos clientes; los nuevos que he conseguido, que no han sido muchos, pero que han resultado ser muy buenos clientes, han sido porque esos “de toda la vida” me han recomendado con ellos. Esa forma de trabajar de los vendedores más jóvenes es la que me ha alejado un poco del grupo. Cuando cambiaron el sistema de comisiones yo traté de acercarme más a ellos y compartir mi experiencia, pero la verdad no me pusieron mucha atención, así que preferí dejarlos a ellos por su camino y yo seguir por el mío. Es cierto que el mes pasado la comisión de grupo no se alcanzó y en eso influyó que yo no logré mi meta, pero en otros meses yo he sido el que más ha colaborado para subir el promedio del grupo”.

Versión de Mariana Mendoza, gerente de ventas. “Cuando creamos el nuevo sistema de comisiones nuestro objetivo era que los vendedores se apoyaran más entre sí, precisamente porque todos iban por su lado y no compartían información y eso estaba haciendo que se perdieran ventas e incluso algunos clientes decidieron cambiarse a la competencia. También pretendíamos que al compartir la información se unificaran las prácticas que mejores resultados dan con los clientes. Por otro lado, sabemos que para varios vendedores, no solamente Juan, las características de su zona hacen que algunos meses se les caiga el nivel de ventas, así que para ayudarlos de alguna manera, planteamos que una parte de la comisión fuera por el resultado de todo el grupo. Lamentamos que el nuevo sistema de comisiones haya generado estas confusiones y creo que debemos analizar si en realidad es el sistema más conveniente para todos o si regresamos a un esquema de comisiones individuales”.

Desarrollo de los talleres

1. Dar la bienvenida a los participantes y presentar el objetivo y la agenda del taller. 2. Entregar a cada persona los formatos respectivos del mecanismo a trabajar y copia de cada caso. 3. Dividir a los participantes en tantos grupos, como roles tenga el caso. Cada grupo analiza y discute por 30 minutos el caso, desde la perspectiva del rol asignado y, si es necesario, diligencian los formatos que les correspondan. Cada grupo designará una persona que luego representará el rol, frente a todo el grupo.

4. Durante 20 minutos las personas designadas por cada grupo hacen la simulación del mecanismo. Para ello, lo más importante es que cada persona trate de representar su rol de la manera más real posible, discutiendo la situación por la que atraviesan, exponiendo sus sentimientos, necesidades y siguiendo todos los pasos del mecanismo respectivo para que puedan llegar a un acuerdo. 5. Las otras personas actúan como observadores, siguiendo con mucha atención el desarrollo del ejercicio y tomando nota de todos los aspectos relevantes del desarrollo del caso. 6. Finalizado este tiempo, indague a las personas que desempeñaron los roles su apreciación sobre la experiencia. Discuta con los demás participantes su opinión sobre lo observado en el proceso, si consideran que realmente ayudó a mejorar la situación, qué cosas podrían mejorarse dentro de las fases del proceso y pregunte si tienen dudas y/o sugerencias. 7. Tome nota sobre las sugerencias y úselas como una oportunidad para tener en cuenta en la puesta en marcha de la estrategia de manejo de los Conflictos.

5.3 Taller para el diseño de la estrategia de manejo de conflictos en la empresa

Objetivo: Definir el plan de acción para implementar la nueva estrategia de manejo de conflictos en la empresa, que incluye tres aspectos: 1. Una política y unas acciones de carácter preventivo. 2. La puesta en marcha del Espacio de reporte y consulta. 3. La implantación de los mecanismos necesarios para abordar los conflictos en la empresa.

Metodología Reuniones para hacer reflexiones y conclusiones de grupo. Es posible que el diseño del plan de acción requiera de más de una sesión. En ese caso se recomienda que no sean más de tres reuniones y que en cada una de ellas se generen conclusiones, acciones o compromisos que permitan avanzar en la implementación de la estrategia para manejo de conflictos. Participantes Las mismas personas que participaron en los anteriores talleres. Facilitador Se sugiere un miembro del Grupo Promotor. Tiempo aproximado 3 horas Preparación del taller Para un mejor aprovechamiento del taller, se recomienda circular previamente entre los participantes el documento que recoge las conclusiones de los talleres anteriores, elaborados por el facilitador, y definir los temas que la empresa deberá tener en cuenta para la implementación de la nueva estrategia. Algunos de ellos pueden ser: Etapas para poner en marcha la estrategia. Perfil y selección de las personas responsables de la nueva estrategia de manejo de conflictos. Temas centrales de una política de prevención de conflictos en la empresa. Selección de mecanismos de resolución más adecuados para manejar los conflictos de la empresa.

Viabilidad del espacio de reporte y consulta. Canales de comunicaciรณn disponibles y necesarios para que las personas hagan sus reportes o consultas. Mecanismos de difusiรณn de la nueva estrategia entre las personas de la empresa.

El taller 1. Dar la bienvenida a los participantes y hacer una introducciรณn sobre los objetivos del taller, su metodologรญa y duraciรณn. 2. Integrar

los

grupos

entre

los

asistentes.

3. Asignar a cada grupo temas diferentes para que sean discutidos en profundidad. 4. Solicitar la preparaciรณn de un documento escrito con los acuerdos y conclusiones de cada grupo. 5. Pedir a cada grupo que escoja a un representante que guiarรก la discusiรณn interna y presentarรก en plenaria las conclusiones a las que llegaron. 6. La plenaria deberรก llegar a un acuerdo sobre las acciones frente a cada tema, el responsable y la fecha en que se realizarรก. Durante los trabajos en grupo, el facilitador deberรก estar atento para aclarar inquietudes y motivar la discusiรณn.

Cierre 1. Resumir los acuerdos y compromisos definidos. 2. Explicar que durante la semana siguiente a la realizaci贸n del taller, el facilitador elaborar谩 un cronograma con las actividades y los responsables 3. Agradecer a los participantes su asistencia al taller.

ANEXOS

Anexo 1 Formato de recolecci贸n de informaci贸n para el espacio de reporte y consulta.

Anexo 2 Formato de seguimiento a reportes y consultas

Anexo 3 Seguimiento a la estrategia de resoluci贸n de conflictos

Anexo 4 Gu铆a de preparaci贸n de Negociaci贸n 1

Anexo 5 Gu铆a de preparaci贸n de Negociaci贸n 2

Anexo 6 Gu铆a de preparaci贸n de mediaci贸n

Anexo 7 Formato para consignar informaci贸n durante la mediaci贸n

Anexo 8 Gu铆a de preparaci贸n del proceso circular

Anexo 9 Formato para consignar informaci贸n durante el proceso circular

Anexo 10 Bibliografía, páginas web recomendadas A continuación presentamos la bibliografía consultada y sugerida para profundizar en los temas relativos al módulo Buen Viento, Buena Mar “Resolución Ética de Conflictos”. Negociación: FISHER ROGER, URY WILLIAM Y PATTON BRUCE, Si de Acuerdo como negociar sin ceder. Editorial Norma. DE BONO EDWARD, El Pensamiento Creativo, Parte II, Seis sombreros para Pensar. Ediciones Paidós. THOMPSON LEIGH, The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall. Capítulos 1, 2, 3 y 4. Mediación: FLOYER ACLAND ANDREW, Cómo utilizar la Mediación de Conflictos en las Organizaciones. Editorial Paidós empresa 15. MINISTERIO DE JUSTICIA Y DEL DERECHO “Técnicas de conciliación” Programa para la Modernización de la Administración de Justicia FES AID, 1996. BARUSH BUS, H ROBERTA A, “La promesa de la mediación. Como afrontar el conflicto mediante la revalorización y el reconocimiento”. Ed Granica. 1996

MOORE CHRISTOPHER W., El Proceso de Mediación, Jossey -Bass Publishers. San Francisco. London 1989. Capítulo 2 y Recurso A. LEDERACH, JUAN PABLO “Enredos, Pleitos y Problemas. Una guía práctica para ayudar a resolver los conflictos”. Ediciones Clara Semilla, Guatemala 1992. ROBAYO, GUSTAVO ADOLFO “La mediación, un medio pacífico para la solución de conflictos”. Ed. Defensoría del Pueblo. Serie: Textos de Divulgación No. 18. Procesos Circulares: MOORE, DAVID y MC.DONALD, JOHN “Transforming Conflict in workplaces and other communities”. Ed. Transformative Justice Australia Pty Ltda. 2000. SHARP, SUSAN, “Restorative Justice. A vision for healing and change”. Edmonton Victim Offender Mediation Society, 1998. STUART BARRY, “Building Community Justice Partnerships: Community Peacemaking Circles”. Minister of Public Works and Government Services Canada 1997. Espacio de Reporte y Consulta de Comisión Ética: CORTINA ADELA, Ética aplicada y Democracia radical. Capítulo 17: Ética en la empresa: Sin ética no hay negocio. Editorial Tecnos. 1993. CORTINA ADELA, “Ética en las Empresas”

Paginas Web recomendadas:

Tema

Pagina Web

Reporte y Consulta y Comisión de Ética

www.transparenciacolombia.org.co

Comunicación Transparente

http://bit.ly/1Nzkvvp

Negociación

http://bit.ly/1kdblV5

Mediación

www.mediate.com www.mediate.org www.mediare.com.br

Procesos Circulares

www.peacebuildersinternational.com www.restorativejustice.org

Resolución de conflictos

www.crnhq.org www.cidcm.umd.edu www.crinfo.org www.cedr.com www.acrnet.org

Calle 45A No. 93-61 • PBX: 610 0822 e-mail: transparencia@transparenciacolombia.org.co Twitter: @transparenciaco Facebook: fb.com/transparenciaporcolombia

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AGRADECIMIENTOS AL COMITÉ ASESORES Andrés Echavarría Junta Directiva Corporación Transparencia por Colombia Tulio Zuloaga Asopartes Gonzalo Gómez Inalde Daniel Suárez Convivencia Productiva Alejandro Arango Banco Santander Hernán Escobedo Fundación Hemisferio Jerry O´Bryen Ethics Resource Center W.D.C. Mauricio Medina Cámara de Comercio de Bogotá

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