Unboss, supplement til lydbog

Konventionelle bosser må ændre tankegang nu Trods disse store ændringer sidder den konventionelle virksomhedsledelse stadig fuldstændig fast i formålet med at udvikle, producere og sælge produkter med det højest mulige kapitalafkast, return on investment, på kort sigt.

Den konventionelle virksomhed opfattes som en pengemaskine, og dens medarbejdere som faktorer i produktionen. Underleverandører og kunder opfattes som modparter, der konstant skal presses for at opnå lavere indkøbspris eller højere priser på markedet. Fokus er rettet mod penge, bundlinje, profit, investeringer, risiko, aktiver og passiver, vækst og nøgletal for virksomhedens produktivitet.

De fleste konventionelle bosser opfatter de ansatte som robotter og del af et funktionelt hierarki, hvor stabilitet, planlægning og udførelse af definerede opgaver sikres gennem kommando- og kontrolstrukturer. Magt baseres på position, hvilket medfører et konstant behov for kollektive forhandlinger, hvor fagforeninger forsvarer de ansattes arbejdsvilkår, arbejdstider og løn, og arbejdsgiverorganisationerne søger at sikre de bedste betingelser for at opnå den højest mulige profit.

Jo nærmere vi ser på den konventionelle ledelse, des tydeligere bliver det, at tiden er inde til forandring NU!

Noget at tænke over Spørg dig selv: • Hvad er de vigtigste forandringer, der er sket, siden Fredrick W. Taylor udgav sit banebrydende arbejde The Principles of Scientific Management i 1911?

• Hvilken pris betaler vi for fortsat at bygge på det konventionelle industrielle tankegods? Stressede og frustrerede medarbejdere? Rovdrift på naturen? Kunder, der ikke får den hjælp, de behøver? Leverandører, der presses til døde? Eller kan man ikke tale om en pris?

• Under hvilke betingelser fungerer den konventionelle tankegang bedst i dag? Bestemte brancher? Bestemte kulturer? Bestemte produkter?

• Hvor fungerer den konventionelle tankegang dårligst, hvor er behovet for forandring størst? Bestemte brancher? Bestemte kulturer? Bestemte produkter?

• Hvilken slags fordele kan man opnå ved at være blandt de første, der bygger på det 21. århundredes nye tankegang om videnbaseret ledelse?

21

M_Unboss.indd 21

03/05/12 12.34

Sådan kortlægger du organisationens mentale model Du kan dykke ned i din virksomheds grundlæggende antagelser gennem fire trin: Analysér og opnå en grundig forståelse af den aktuelle antagelse omkring et specifikt område.

Kortlæg, hvor antagelsen kommer fra, hvor længe den har eksisteret, og hvad den historiske begrundelse var, for at den kom ind i billedet?

Undersøg, om situationen har ændret sig, siden den oprindelige antagelse blev formuleret. Er forudsætningerne for den originale antagelse stadig gældende?

Hvis ikke, begynd at udvikle en ny antagelse, som mere præcist passer til organisationens situation i dag.

der aktuelt udgør det mentale landskab i din organisation. Lad os se på den antagelse, at der findes en grundlæggende interessekonflikt mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Denne historiske konflikt er grunden til, at vi har fagforeninger. Fagforeningerne blev stiftet i den vestlige verden for ca. 150 år siden, da industriel produktion på fabrikker langsomt begyndte at afløse den håndværksmæssige produktion. Der var en indlysende årsag til eksistensen af fagforeningerne: at arbejdsgivere misbrugte den magt, de havde over de ansatte, fordi modparten stod svagt. De ansatte manglede en organisation, der på deres vegne kunne afbalancere arbejdsgivernes magt. For de ansatte blev fagforeningerne midlet til indflydelse, så de kunne kræve bedre og sikrere arbejdsvilkår, højere løn og andre goder. De fleste antager, at denne konflikt stadig eksisterer, og at det er lige så vigtigt at forholde sig til den nu til dags.

I de fleste lande findes der enorme og yderst bekostelige organisationer for arbejdsgivere og arbejdstagere, der konstant forholder sig til denne interessekonflikt. Selve systemet med arbejdsgiverorganisationer og fagforeninger fastholder konflikten – også selv om den måske ikke mere er relevant.

Se på arbejdsgiver og arbejdstager i et nutidigt lys i den vestlige verden, og stil dig selv spørgsmålet: Er det sandt, at arbejdsgivere besidder hele magten, og at deres misbrug af de ansatte kun holdes i skak af fagforeningerne? Nej, er svaret. Magten er på drastisk vis rykket fra arbejdsgiver til arbejdstager. Dette skyldes, at det meste arbejde er blevet stedse mere komplekst og specialiseret.

Højt kvalificerede og indsigtsfulde medarbejdere har en kolossal magt i de fleste brancher – og med god ret. Det er en kliché, men det er sandelig også sandt, at medarbejderne, i bogstavelig forstand, er virksomhedens vigtigste strategiske aktiv.

28

M_Unboss.indd 28

03/05/12 12.34

Partnerskab med andre organisationer frem for indelukkethed Kan du forestille dig, at en virksomhed kan levere en mobiltelefon uden nogen partnere? Det er en umulighed. Ingen fabrikant af mobiltelefoner arbejder alene. Selv de største bruger en partner til at fremstille telefonen, en partner til at udvikle den bedst mulige antenne, en partner til at levere styresystemet og andre partnere til at levere de applikationer, som får telefonen til at fungere.

Nutidens – og især fremtidens erhvervsledere – bliver nødt til at danne alliancer og partnerskaber med andre organisationer for at kunne levere produkter og tjenesteydelser i verdensklasse.

Lad os kaste et blik på unbossen i sammenligning med gårsdagens boss:

Bossen

Unbossen

Motiveret af profit, skaber økonomisk afkast baseret på plan og budget

Motiveret af et formål, skaber mening og værdi baseret på et fælles formål

Øverstkommanderende, overordnet

Samarbejdspartner, medspiller

Kontrollant

Inspirator

Direktør

Igangsætter og tjener

Dobbeltmoral

Moral

Udelukkende

Inkluderende

Taler

Lytter

Opfatter kunder som købere

Opfatter kunder som partnere

Leder og kontrollerer

Arbejder sammen og lærer

Analyserer, planlægger, eksekverer, kontrollerer

Inspirerer, fokuserer, opmuntrer og anerkender

Beskytter informationer

Deler informationer

Tænker i afdelinger for at sikre ansvarlighed og fokus

Tænker på tværs af afdelinger for at sikre sammenhæng og samarbejde

Fokuserer på titler og jobbeskrivelser baseret på uddannelse og funktionelle færdigheder

Ignorerer titler og fastlagte jobprofiler, fokuserer på menneskelige egenskaber og samarbejdsevner

Separat kontor, formelle møder, begrænset adgang

Integreret i arbejdspladsen, uformelle møder, ubegrænset adgang

42

M_Unboss.indd 42

03/05/12 12.34

Der findes endnu ikke en helt præcis og udtømmende definition af NQ. Vi satser på, at du kan fornemme en persons eller gruppes NQ, når du ser ledere involvere deres medarbejdere, kunder, leverandører, partnere og offentligheden i virksomhedens arbejde. Den er der, når Starbucks involverer kunder i at udtænke nye produkter og kaffebarer. Den er der, når Bosch arbejder sammen med lokale ngo’er, så de kan levere lys til landsbyer i Afrika. Den er der, når producenten af præcisionsværktøj Kyocera Unimerco involverer sine medarbejdere for at forbedre alle sider af virksomheden, og den er der, når producenten af forbrugsvarer Procter & Gamble involverer forskere og andre fra hele verden i at løse forskellige vanskelige tekniske problemer på www.innocentive.com og andre problemer gennem deres åbne innovationsstrategi Connect + Develop. Den slags initiativer kræver NQ, og Procter & Gamble viser, hvor vigtig NQ er i nutidens erhvervsmiljø.

En unboss er ikke bedste ven med alle sine medarbejdere, men i en unbosset virksomhed er relationerne mellem medarbejdere og ledelse meget stærkere end i konventionelle virksomheder. Der hersker en næsten familiær følelse, og mange har relationer og fælles interesser ud over jobbet. Det gælder også lederen. Den tid er forbi, hvor chefen var den første til at forlade firmafesten. Nu er han en del af gruppen, både professionelt og socialt. Vi tror, at unbossens største udfordring er at træde til side og give plads, så hans medarbejdere kan tage føringen. Det er vores erfaring, at man bedst møder nutidens og morgendagens problemer ved at involvere hele organisationen i at finde og iværksætte en løsning.

NQ vinder over IQ, fordi ingen er klogere end alle andre.

Noget at tænke over • Tænk på en person, du kender, som er en arketypisk boss. Beskriv hans ledelsesform, og sammenlign beskrivelserne med tabellen i dette kapitel.

• Tænk på en anden, som, du mener, er tæt på at være en arketypisk unboss. Beskriv hans ledermentalitet, og sammenlign den med tabellen i dette kapitel.

• Sammenlign så de to: Hvorfor er det, at bossen vil have størst succes med at lede en konventionel produktionsvirksomhed i et relativt stabilt miljø? Hvem tror du vil være bedst til at lede en innovativ, videnbaseret organisation? Hvem ville du selv foretrække at arbejde for?

51

M_Unboss.indd 51

03/05/12 12.34

er nemt at implementere, og som demonstrerer ledelsens ønske om for alvor at øge samarbejdet i organisationen og hente merværdi fra netværket. Derfra kan alt andet ske.

Det kan næppe overraske nogen efter dette eksempel, at vi mener, det gamle organisationsparadigme må afskaffes. Det er bare ikke det rette redskab eller den rigtige struktur til at takle nutidens og morgendagens emner, problemer og muligheder. Der er et bedre alternativ.

Her er, hvad vi i stedet foreslår: Afskaf din konventionelle, begrænsede organisation og opret en ubegrænset organisation.

Begrænset organisation

Ubegrænset organisation

Bygger på en eller flere aktionærer og fokuserer på at skabe maksimalt udbytte for aktionærerne

Bygger på en fælles passion og fokuserer på at forbedre kundens eller samfundets situation

Inddrager medarbejdere og ledere, som arbejder i henhold til kontrakt

Involverer enhver, der deler formålet og passionen. Nogle er lønnede, andre frivillige

Motiverer medarbejdere ved hjælp af løn, bonusordninger og forfremmelser – det man kalder ekstern motivering

Motiverer medarbejdere med den mening og betydning, som arbejdet og virksomheden har, og med de muligheder for personlig udvikling, som arbejdet giver – det man kalder intern motivering

Stramt struktureret som et funktionelt hierarki, der sikrer koordination og sammenhængskraft

Løsere struktureret som et netværk med selvregulerende mekanismer, der sikrer samarbejde og sammenhængskraft

Primært fysisk

Primært virtuel

Fundamentet: Profit eller passion?

Vi går ud fra, at du er skeptisk. Hvordan tør vi påstå, at virksomheder skal drives for passion frem for profit? Hvordan kan vi realistisk forestille os, at en forretning kan drives på grundlag af gavmildhed frem for grådighed? Historien taler mod det ræsonnement. For penge har været store virksomheders drivkraft i rigtig mange år, og der lader ikke til at være nogen grænse for, hvad topchefer og deres medarbejdere er villige til at gøre for penge. Tænk bare på det, der førte til finanskrisen.

Men én ting er forandret. Verden er blevet mere gennemskuelig. Det er blevet 10 eller 100 gange sværere at skjule det, som i virkeligheden foregår i en 57

M_Unboss.indd 57

03/05/12 12.34

71

M_Unboss.indd 71

03/05/12 12.35

Noget at tænke over Prøv at se på din egen organisations struktur.

• Muliggør den en nem forandring?

• Understøtter den kommunikation mellem afdelingerne?

• Støtter den en person, der har fået en splinterny idé, som krydser traditionelle faggrænser?

• Giver den individuelle medarbejdere magt til at tage beslutninger?

• Er den sjov at være en del af?

• Hvor stor en potentielt forøget værdi tror du, at din organisation kunne skabe med flere værdiskabende arbejdsrelationer blandt medarbejderne?

73

M_Unboss.indd 73

03/05/12 12.35

Noget at tænke over Tænk på en virksomhed eller organisation med et klart defineret formål. Det kunne være Amnesty International, Apple eller Google. Hvad gør disse organisationer for at efterleve og kommunikere deres formål? Hvordan omsætter de formålet til handling? Hvordan kan du gøre det samme for at gøre din virksomheds formål klart?

• Tidsmaskinen: Tænk tilbage. Hvad var det for en passion, der ledte til grundlæggelsen af din virksomhed eller organisation? Hvad var det for et specifikt problem, som stifterne forsøgte at løse? Hvem forsøgte de at hjælpe ved at udvikle deres første produkt? Husk og genopliv det formål, som oprindeligt gjorde virksomheden til en succes.

• Eventyrmodellen: Alle gode eventyr bygger på den samme model. Der er et uhyre, en helt, den gamle konge og en prinsesse. De består – mere akademisk formuleret – af arketyper, der handler i forhold til en fastlagt narrativ struktur.

Prøv at fortælle din virksomheds historie og formål som et eventyr.

• Elevatortalen. Hvad er kernen i din virksomhed? Sig det med to-tre sætninger, som omtrent er den tid, du har til at fortælle en fremmed om din virksomhed mellem første og anden etage i en elevator.

85

M_Unboss.indd 85

03/05/12 12.35

99

M_Unboss.indd 99

03/05/12 12.35

fabriks forudsigelighed og konstant må omdefinere sig, tilpasse sig og kombinere viden på nye måder. Derfor har mellemlederen og hans afdeling en radikalt anden rolle. Lad os bruge betegnelsen teamleder for en mellemleder i en videnbaseret organisation.

Prøv at se på nedenstående tabel:

Mellemleder (afdeling)

Teamleder

Modtager ordrer fra sin chef om det, der skal udføres

Identificerer vigtige opgaver at løse inden for den overordnede struktur

Vejleder underordnede i det, de skal gøre, og hvordan de skal gøre det

Arbejder sammen med teammedlemmer for at forstå, hvad der skal gøres, og hvorfor

Analyserer, planlægger og kontrollerer sine underordnedes arbejde

Arbejder sammen med teammedlemmer om at få arbejdet gjort

Tager beslutninger i konflikter inden for afdelingen

Opfordrer teammedlemmer til selv at løse konflikter

Kommunikerer primært med sin chef og sine underordnede

Kommunikerer frit med enhver

Arbejder inden for den årlige plans og budgettets rammer

Justerer konstant planer og budgetter

Mens mellemlederen er solidt anbragt inden for det funktionelle hierarki, bevæger teamlederen sig mere frit i det sociale netværk. Den hierarkiske ledelse er endimensional i den forstand, at der er en klart defineret kommandovej fra toppen til bunden af pyramiden. Her sikrer et antal mekanismer, at jobbet bliver udført, at den professionelle kvalitet er høj, og at alle arbejder med maksimal kapacitet. Mens det meste af kommunikationen flyder op og ned i det konventionelle hierarki, deler man, i den ubegrænsede organisation, konstant oplysninger, viden, ideer og synspunkter på tværs af alle grænser. Hertil kommer, at medarbejdere i den ubegrænsede organisation primært er motiverede af en passion for organisationens formål, mens medarbejdere i det konventionelle hierarki er eksternt motiverede, for eksempel af bonusordninger og andre håndgribelige goder. Det er ikke sært, at arbejdet som teamleder er helt forskelligt fra det, den konventionelle mellemleder udfører.

Den traditionelle mellemleder er helt afhængig af instruktioner fra sin chef. I modsætning hertil modtager teamlederen kun ordrer fra sin chef i særlige tilfælde. Normalt er han en del af processen, hvor problemer vendes, og 115

M_Unboss.indd 115

03/05/12 12.35

Forældede ledelsesprincipper i konventionelle organisationer producerer forældede og uinspirerede medarbejdere. kendte eksistensen af, hvilket resulterede i, at virksomheden fandt enorme mængder guld. Firmaet vendte skuden godt og grundigt, fordi det forstod princippet med at dele oplysninger som et plussumsspil ved at involvere mennesker uden for virksomheden.

Det er interessant at bemærke, at forældede ledelsesprincipper i konventionelle organisationer ikke blot skaber middelmådige virksomhedsresultater, men også producerer forældede, uinspirerede medarbejdere på alle niveauer i hierarkiet. Hvis mellemlederne ikke ændrer mentalitet, vil organisationen som sådan ikke udvikle sig. I en global og konkurrencepræget økonomi domineret af hurtig teknologisk nytænkning vil vi se, hvordan virksomheder er stjerner den ene dag og dødssejlere den næste. Derfor haster det for mange virksomheder med at unbosse ledere, så de kan lede organisationer og kolleger ind i en ny æra af forretningsmuligheder.

Noget at tænke over: Mål din netværkskvotient Hvis du er mellemleder, så tænk engang over dit job.

• Din chef bestemmer sikkert, hvad du og din afdeling skal lave, men ved du også hvorfor?

• Kan du forklare enkelt og tydeligt, hvordan det, din afdeling gør, passer ind i virksomhedens samlede strategi?

• Ved dine medarbejdere, hvorfor afdelingen laver netop det, I gør?

• Kan I forklare, hvorfor virksomheden ville skabe mindre værdi, hvis netop jeres afdeling ikke fandtes?

• Har I fri adgang til at kommunikere med alle andre i virksomheden, og benytter I denne adgang?

121

M_Unboss.indd 121

03/05/12 12.35

ske struktur og etableret et samarbejdende system med mentorer. Mentoren, på sin side, lytter. Bagefter viser han listen til andre mentorer og diskuterer specifikke punkter. Han taler også med medarbejderens kolleger og kaster naturligvis et blik på indtjeningsstatistikken. Endelig beslutter alle mentorer kollektivt og i enighed sig for årets justering af den pågældende medarbejders løn – det kan både være i en negativ og positiv retning. Mentoren diskuterer resultatet af processen med medarbejderen, og han er også forpligtet til at fortælle, hvordan medarbejderen kan forbedre sit arbejde og dermed få en højere løn.

Tricket er, at det er meget svært at behandle en medarbejder uretfærdigt efter en proces, hvor beslutningen bliver taget i fællesskab af alle mentorer.

Den egentlige værdi af processen er dog, at medarbejderen får et stort incitament til at gøre sit bedste, hjælpe sine kolleger og derigennem skabe mest mulig værdi for virksomheden.

Et andet redskab er at opfordre alle medarbejdere til at investere i virksomheden. At en medarbejder ejer aktier i arbejdspladsen, er en stor hjælp i forvandlingen til partner, og det udgør et stærkt incitament for alle til at yde deres bedste for den fælles sag.

I skemaet opsummerer vi hovedforskellene mellem en konventionel, bosset ansat og en medarbejder i den unbossede, ubegrænsede organisation:

Konventionel ansat (bosset)

Medarbejder (unbosset)

Følger ordrer

Beder om forklaring, inden han følger dem

Siger aldrig nej

Siger nej, hvis han ikke ønsker opgaven

Blander sig ikke i andre afdelingers arbejde

Blander sig aktivt, hvis han kan bidrage med noget

Fokuserer kun på det, som er rigtigt for hans afdeling

Fokuserer på det, som er rigtigt for virksomheden

Motiveret af løn

Motiveret af at bidrage til formålet

Fokus på individuel ydeevne

Fokus på virksomhedens ydeevne

Lønnet i henhold til uddannelse, erfaring og position

Lønnet i forhold til bidrag og værdiskabelse

Loyal over for afdelingen og faggrupper

Loyal over for virksomheden og dens formål

Gør det minimum, der er nødvendigt

Gør sit bedste

132

M_Unboss.indd 132

03/05/12 12.35

Her er en sammenfatning af de forandringer, vi vil opleve, når konventionelt bosset arbejde bliver overtaget af unbosset arbejde:

Type

Bosset arbejde

Unbosset arbejde

Indhold

Primært struktureret mekanisk eller videnbaseret arbejde i henhold til faste regler og procedurer. Lejlighedsvis ustruktureret, for eksempel ved udvikling af nyt produkt eller ændringer i processen

Primært ustruktureret videnbaseret arbejde inden for overordnede rammer. Lejlighedsvis struktureret arbejde

Aktivitet

Defineret af andre: Hvad og hvordan

Defineret af andre: Hvorfor og hvad? Defineret af medarbejderen selv: Hvordan?

Tid

Synkront, lejlighedsvis asynkront

Asynkront, lejlighedsvis synkront

Rum

Synkront, lejlighedsvis asynkront

Asynkront, lejlighedsvis synkront

Motivation

Ekstern, drevet af belønning og karriere

Intern, drevet af passion for sagen

Incitament

Præstationsbonus

Anerkendelse, oplevelse af mening

Præstation

Evalueres af boss i henhold til fastlagte kriterier

Evalueres af kunder og partnere i henhold til deres kriterier

Social kontekst

Mest individuel, hovedsageligt interne kolleger

Mest teamwork, både interne og eksterne kolleger

Miljø

Ét primært arbejdssted

Adskillige arbejdssteder

Redskaber

Intranet, afdeling, videnbank oprettet af eksperter

Ekstranet, sociale netværk, videnbank oprettet af alle

Hardware

Skrivebord, stol, skabsplads, kontorartikler og/eller bærbar computer, internetforbindelse, smartphone

Adgang til arbejdslounger, mobilt kontor. Adgang til ubegrænset internet hele døgnet, alle ugens dage, overalt i verden

152

M_Unboss.indd 152

03/05/12 12.35

Noget at tænke over Hvorfor tror du, at Taylors arbejdskoncept, der oprindeligt var udviklet til store fabrikker, spredte sig så nemt til den offentlige sektor og andre typer organisationer?

Prøv et øjeblik at overveje, hvordan dit lokalsamfund ville se ud, hvis alt arbejde var unbosset, så der ikke var myldretidstrafik, fordi det meste af arbejdet foregik hjemme eller i lokalsamfundet, og hvis der eksisterede en elektronisk infrastruktur, der understøttede asynkront arbejde.

153

M_Unboss.indd 153

03/05/12 12.35

Noget at tænke over Tænk på din egen organisation eller en hvilken som helst organisation, du kender godt, og udvælg et par medarbejdere – for eksempel blandt andre dig selv – som du har et godt kendskab til.

• Nævn to-tre kvalifikationer, som de besidder, der ikke aktuelt bliver udnyttet af organisationen.

• Hvordan kunne disse kvalifikationer – eller nogle af dem – udnyttes af organisationen?

• Hvordan kunne du oprette en stilling, der kunne omfatte disse ekstra færdigheder?

• Hvad ville du gøre for at forvandle dig selv fra ansat til partner? Hvilken forskel ville den forvandling gøre ved dig som medarbejder, og hvilken merværdi kunne du tilføre virksomheden?

133

M_Unboss.indd 133

03/05/12 12.35

Noget at tænke over: Hvorfor …

Estimer først, hvor meget dine kontorlokaler koster dig? Derefter skal du forsøge at estimere, hvor meget indkomst lokalerne skaber. Hvordan hænger de tal sammen?

• Overvej at annullere lejekontrakten på dine kontorlokaler, og spørg i stedet dine medarbejdere, hvor de har lyst til at arbejde? Husk at fortælle dem, at et andet traditionelt kontorlokale ikke er en mulighed.

• Overvej, om kontorindretningen indbyder til at tilbringe mere tid i lokalerne?

• Bed kunderne om at kommentere oplevelsen efter et møde. Følte de sig godt tilpas?

sociale medier, videokonferencer og partnerskaber med freelancemedarbejdere. Wemind er en konsulentvirksomhed, der hjælper andre virksomheder og organisationer med at blive til bevægelser. Virksomheden benytter sig af et globalt netværk. Til et projekt for nylig arbejdede folk fra Wemind sammen med en designer i Canada, fik strategien udarbejdet af en konsulent i Berlin, fik styr på tekstarbejdet i England og styrede det hele i København. Når et nyt projekt søsættes, står det folk i netværket frit for at byde ind og forpligte sig til den del af projektet, de måtte føle for. Deadlines og projektspecifikationer er de eneste fikspunkter – resten udredes mellem projektdeltagerne. Kontoret som en fysisk struktur er et tilholdssted, men ikke det primære arbejdssted.

Mennesker er ikke ensartede væsner, men i de fleste tilfælde tager virksomheden alligevel ikke den kendsgerning med i sine overvejelser. En standardboks, der passer til alle, fungerer måske for heste i en stald, men når man taler om mennesker og kontorlokaler, burde der gælde andre regler. Det er et vigtigt skridt for en unbosset organisation at drage nytte af den enorme mængde teknologi, der er til rådighed. Men det er dog endnu mere vigtigt at revurdere hele konceptet om, hvordan arbejdet er organiseret.

Husk, at dette kapitel stadig handler om kontorlokaler. Derfor skal følgende faktorer ikke opfattes som det eneste, du bliver nødt til at ændre på for at drive en succesrig forretning. Pointen er, at rammerne har ændret sig. Du har stadig brug for en enestående forretningsidé, fremragende produkter, passionerede medarbejdere og alle de andre ingredienser, der er nødvendige for at finde en vindende formel. Du har bare ikke brug for et kontor.

Her er en sammenligning mellem et traditionelt (bosset) og et unbosset kontorlokale: 162

M_Unboss.indd 162

03/05/12 12.35

Type

Bosset kontor

Unbosset kontor

Funktion

Isolerer medarbejdere, så de kan fokusere på de tildelte opgaver og undgå forstyrrelse fra kolleger og miljømæssige faktorer

Stiller en række lokaliteter til rådighed for at tilpasse sig og styrke forskellige arbejdsprocesser

Struktur

Medarbejdere inden for hver afdeling arbejder sammen internt, men er adskilt fra andre afdelinger. Primært fysisk struktur knyttet an til afdelinger

Medarbejdere arbejder i forskellige hold på tværs af afdelingsgrænser. Forskellige miljøer til forskellige typer arbejde

Lokalitetstyper (eksklusive den fysiske leverancekæde)

Kontorlokaler (små kontorer eller kontoraflukker for at undgå forstyrrelse). Mødelokaler (bord, stole, AV-udstyr).

Reception (modtager gæster, sikkerhed). Sekundære lokaler, herunder frokoststue

Stillerum (koncentreret, individuelt arbejde). Projektrum (interaktion, stimulerer innovation). Velkomstrum (lader besøgende deltage i arbejdet, sikkerhed). Sekundære lokaler, herunder restaurant

Udseende

Konsistent, neutralt, professionelt, god orden, stil

Uensartet, kreativt, sjovt, personligt, enestående, afspejler formål

Placering

Prestigefuldt, koncentreret

Praktisk, spredt

Ledere

Ledere har selvstændige kontorer: størrelse, placering og møblering afspejler status

Ledere deler rum med medarbejdere – ingen forskel

Mobilitet

Medarbejdere bytter plads relativt sjældent, for eksempel når de skifter job, eller når organisationen reorganiseres

Medarbejdere skifter konstant plads, som opgaverne ændrer sig

Fremmøde

I princippet alle medarbejdere på samme tid

For det meste er mindre end 50 procent til stede. Kunder og leverandører er ofte involveret

Indhold

Primært struktureret mekanisk eller videnbaseret arbejde i henhold til manualer og procedurer. Lejlighedsvis ustruktureret arbejde, for eksempel ved udvikling af nyt produkt eller ændring af procedurer

Primært ustruktureret, videnbaseret arbejde inden for overordnede rammer. Lejlighedsvis struktureret arbejde

163

M_Unboss.indd 163

03/05/12 12.35

tificerede de den farlige SARS-virus. Forstil dig, hvad der kunne være sket, eller blot hvor længe den samme proces ville have varet, hvis WHO havde holdt fast i den direkte kontrol over de nationale videnskabsmiljøer. Så havde vi måske haft et kommandocenter frem for et samarbejdende forskningsprojekt.

Involver alle i kommunikationen om, hvordan du kan gøre det bedre: Frem for at lade din forsknings- og udviklingsafdeling udvikle et nyt produkt på baggrund af en enkelt markedsanalyse kan du involvere alle og enhver, der har ideer til, hvad du kan markedsføre. Du kan opfordre kunder til at slutte sig til processen eller blot komme med ideer og så betale for dem, du bruger – ligesom Threadless.

Forskellen mellem det gamle paradigme og unbossens metode kan opsummeres i nedenstående tabel:

Bosset kommunikation

Unbosset kommunikation

Envejskommunikation

Flervejskommunikation

Nyhedsbreve, stormøder

Blogs og tweets

Begrænset brug af sociale medier

Maksimal brug af sociale medier

Informationsdokumenter

Wikier, der involverer alle

Betalt kommunikation: tv-reklamer, annoncer

Fortjent kommunikation: mund til mund-kommunikation, sociale medier

Censureret

Ucensureret

Centralt produceret information, der gøres tilgængelig for medarbejdere og kunder

Frit flydende og ubegrænset dialog mellem partnere, kunder og andre interessenter

Noget at tænke over Kig i en avis eller et tidsskrift, og udvælg en fremtrædende annonce: • Hvordan kan den kommunikation, som annoncen repræsenterer, gøres til noget, der involverer interessenterne?

• Ville det være muligt, hvis virksomheden havde defineret en mere klar samfundsopgave (formål) i stedet for blot at fokusere på at skabe afkast til aktionærerne?

177

M_Unboss.indd 177

03/05/12 12.35

Mange virksomheder har for længst erkendt, at de ikke kan eller bør have hele udviklingskompetencen eller alle kundskaberne internt i virksomheden.

Mange udviklingsprojekter er blevet udført i samarbejde med eksterne partnere, hvor man deler viden og erfaring med hinanden for at skabe en stærkere løsning, end nogen af partnerne kunne have opnået hver for sig. I en unbosset sammenhæng har dette været et skridt i den rigtige retning, men den slags projekter har typisk være bundet, hvis ikke kvalt, af kontraktmæssigt bureaukrati. Den traditionelle virksomhed går ikke i lag med en samarbejdspartner, før den har gjort det fuldstændig klart, hvad den ønsker, den eksterne partner skal komme med, og hvem der skal have hvilke rettigheder til resultaterne af samarbejdsproduktet. Og ve projektet, hvis en af partnerne forbryder sig mod kontrakten.

I en unbosset verden bør virksomheder være mere åbne over for de udfordringer, de møder, og de bør involvere ikke mindst kunder i produktudviklingen. Det bør de gøre, fordi de er drevet af en passion, der handler om det fælles bedste – om at finde en løsning for at tjene et højere formål, ikke markedsandele eller profit. Mange virksomheder har spurgt kunderne om, hvilket produkt de drømmer om, og svaret er næsten altid det samme: Kunderne ønsker konkurrentens topprodukt til en pris, der er 15 procent lavere. Det kommer der ikke meget ud af.

Men hvis virksomheden spørger sine kunder, hvilke problemer eller muligheder der optager dem i øjeblikket, bliver billedet et andet. Og endnu bedre, hvis du sætter sig så godt ind i din kundes forretning, at du forstår forretningen til bunds, så kan du se behov hos kunden, som ikke engang kunden selv kan se. Det giver basis for innovation og forspring, som selv ikke den bedste forsknings- og udviklingsafdeling inde bag de lukkede mure kan se.

Noget at tænke over Sammenlign en konventionel, profitdrevet virksomhed og en formålsdrevet, unbosset virksomhed.

• Hvilken foretrækker du at købe af?

• Hvis du er sælger, hvilken virksomhed foretrækker du at arbejde for?

• Hvilken virksomhed foretrækker du at tale om, hvis du sad over en god middag med forretningsforbindelser?

209

M_Unboss.indd 209

03/05/12 12.35

Eksempel 1: Novo Nordisk – Energibesparende produktion baseret på partnerskaber Novo Nordisk arbejder efter en filosofi, der betyder, at virksomheden har hele tre bundlinjer: den økonomiske, den sociale og den miljømæssige. Eftersom klimaforandringerne har globale konsekvenser for alle tre bundlinjer, har Novo Nordisk taget skridt til at udforme deres strategiske respons på klimaforandringerne ved at indgå partnerskab med WWF Climate Savers Program, som forpligter virksomheder til at omstrukturere energiforbruget fra globale produktionssteder for at reducere CO2-emissionerne.

Novo Nordisk når det energibesparende mål ved hjælp af et strategisk partnerskab med energileverandøren DONG Energy, der sammen med virksomheden har udtænkt en udgiftsneutral måde at sænke CO2-udslippet betydeligt på og samtidig hjælpe med at opbygge markedet for vedvarende energi i Danmark.

Dette eksempel viser, hvordan du kan indgå strategiske forretningspartnerskaber, der hviler på en konstruktiv tankegang og en gevinst for produktion, innovation og miljø til gavn for mennesker og natur.

Eksempel 2: Genbrug af sko En anden pioner, der arbejder med sin værdicyklus, er Nike med deres idé om at genbruge sko til at fremstille nye sko. Med dette ønsker Nike at skubbe til grænserne for miljøvenlig produktion med det mål at forvandle sig til en virksomhed, hvor hver eneste sko, når den er slidt op, bliver anvendt lokalt til produktion af nyt Nike-udstyr.

Det siger sig selv, at en indkøbsfunktion, der kun tænker på at opnå den lavest mulige købspris, har meget at lære, hvis den skal blive en aktiv og innovativ medspiller i en værdicyklustankegang.

Noget at tænke over Forestil dig, at du er leverandør til for eksempel en stor producent af metalvarer.

• Hvordan inspirerer du din kunde til at droppe den konventionelle udbudsproces for at etablere et langsigtet, strategisk partnerskab, som begge virksomheder kan have gavn af?

217

M_Unboss.indd 217

03/05/12 12.35

Noget at tænke over Tænk på en produktionsvirksomhed, du kender.

• Hvor stor forskel er der på ansættelsesforhold og virksomhedskultur hos medarbejderne i produktionen og på kontoret?

• Hvorfor?

• Hvem gavner forskellen?

• Hvem gavner den polarisering mellem arbejdere og ledelse, som er begrundelsen for en del af forskellen?

• Prøv at lægge en mindre opgave ud på 99designs.com. Du vil blive overrasket, dels over hvor hurtigt det går, dels over hvor meget du får for dine penge.

239

M_Unboss.indd 239

03/05/12 12.36

Noget at tænke over Tænk på sidste gang, du oplevede rigtig god kundeservice – især, hvis du fik en meget bedre service, end du forventede.

• Fortalte du andre om oplevelsen?

• Er du mere tilbøjelig til at købe fra den virksomhed?

• Du svarer sikkert ”ja” til begge spørgsmål.

• Hvad er denne positive opfattelse værd for virksomheden?

• Gør derpå det samme, mens du tænker på sidste gang, du fik en rigtig dårlig kundeservice.

251

M_Unboss.indd 251

03/05/12 12.37

Noget at tænke over Prøv at spørge en kollega fra din organisation, om han ville arbejde i tre måneder uden løn for at nå virksomhedens mål. Hvis svaret er ”ja”, er vi sikre på, at du har både et formål og de rette folk til at komme den nye verden i møde. Hvis svaret derimod er ”nej”, foreslår vi, at du tænker på, om I har det rigtige forhold mellem medarbejdere og virksomhed.

Nogle menneske blomstrer op i et samarbejdende community uden bosser, andre går til bunds med et overrasket udtryk i ansigtet. En egocentreret enspænder af en specialist gør det, han er bedst til. Han får problemer, hvis han isolerer sig fuldstændigt uden at bruge tid på andre. Den arketypiske kontorchef, som man kan se i rollen som Joanie fra tv-serien Mad Men, er afholdt af alle og bliver belønnet for sine færdigheder. Ethvert community har brug for folk som hende til at sikre kontinuiteten. Hun kender virksomhedens historie og er den første, der ved det, hvis nogen skal skilles eller bare har en dårlig dag.

Hun er de sociale relationers dronning.

Ud over en som hende har unbossede virksomheder brug for en balance mellem fremragende specialister og velorganiserede generalister. Specialisterne er i stand til at slå alle andre af pinden på deres felt, fordi de simpelthen er de bedste. Til at organisere arbejdet mellem specialisterne og sørge for, at tingene bliver gjort, er der brug for en god projektleder. Denne er mester i at få ting gennemført, holde fokus og få opgaverne klaret inden deadline.

I den unbossede virksomhed er vejen til lederskab ikke alder, intelligens eller prangende MBA-grader. Alle bliver testet i virkelighedens verden. Du opfordrer folk til at finde stillinger, hvor de skal fungere som projektledere, Community Managers, mentorer eller ledere for fagområder som forskning og udvikling. I den unbossede organisation, hvor der er flere hierarkier med ansvarlige for medarbejdere, projekter og professioner, sørger du for, at der er magtbalance i organisationen. Du undgår, at folk på ét niveau dominerer de andre, og du sikrer dig et maksimalt samspil mellem folk i dit commnity. Når du prøver alle af i en lederstilling, kan du desuden nemt opdage den næste store unboss.

Her er en oversigt over den unbossede HR-funktion sammenlignet med den konventionelle metode:

268

M_Unboss.indd 268

03/05/12 12.37

Aspekt

Bosset HR

Unbosset HR

Rekruttering

Definerer specifikke jobprofiler; ansætter den bedste kandidat på baggrund af formel uddannelse og tidligere erfaring

Ansætter talent til organisationen som sådan med større vægt på attitude end specifik, formel uddannelse og tidligere erfaring

Talentudvikling

Udvælger medarbejdere med stort potentiale og giver dem ekstra uddannelse samt ledelsesmæssige udfordringer, der er specifikke for denne gruppe

Gør alle medarbejdere til talenter med stort potentiale ved konstant at tilbyde nye udfordringer og muligheder for at lære og vokse i jobbet.

Bemyndiger og frigør

Kompensation

Lønninger fastsættes af HR, afdelingsleder og nærmeste overordnede baseret på præstationsmål. Kollektivt aftalte bonussystemer og kompensationsprincipper

Lønninger fastsættes af mentor og kolleger baseret på personens samlede bidrag til organisationen

Incitamenter

Formelt aftalte bonusordninger baseret på specifikke og hovedsageligt kvantitative kriterier

Ingen formelt aftalte bonussystemer. Mentor eller leder har i særlige tilfælde mulighed for at give en engangsbonus efter skøn

Tankegang

Medarbejderen skal udføre specifikke opgaver til en gensidigt aftalt pris (løn). Relationen mellem organisationen og medarbejderen er en købs-salgs-relation

Medarbejderen har sluttet sig til organisationen for at blive en del af et team, der arbejder for et formål.

Relationen mellem organisationen og medarbejderen er et partnerskab

Karrierer

Organisationen fastholder et antal formelle karrieremuligheder, som gradvis lader medarbejderen overtage ledelsesroller på højere niveauer.

Lignende karrieremuligheder kan findes for specialister

Organisationen sørger for, at der er udfordringer og muligheder for alle medarbejdere. Den enkelte skaber sin egen karriere i henhold til ønsker og evner

Ansættelse og afskedigelse

Organisationen tilpasser løbende arbejdsstyrken til aktuelle behov og budgetkrav. Nedskæringer accepteres fuldt ud og er en udbredt metode til at møde budgetmål

Organisationen gør sit yderste for at undgå at afskedige folk for at nå kortsigtede profitmål. Medarbejdere sænker løn og arbejdstid, hvis der ikke er nok arbejde, eller hvis organisationens finansielle helbred er truet

Organisation

Organisationen er hierarkisk og på sigt stabil med lejlighedsvise ændringer i struktur, hvis nødvendigt, for eksempel i tilfælde af nedskæringer

Organisationen er et socialt netværk sammensat af flere hierarkier, der samarbejder og konstant ændrer sig i takt med projekter og nye prioriteter

269

M_Unboss.indd 269

03/05/12 12.37

gen af et bestemt projekt til en eller flere medarbejdere, der tilbragte adskillige måneder med at indsamle de relevante oplysninger til en rapport, der blev sendt til topledelsen. Det var en langsom og dyr procedure, som blev forbedret ved at anvende en kollektiv metode. I stedet for at bruge konventionel research indbød man alle kolleger med relevant viden om et projekt i Egypten til at deltage i en virtuel brain-dump med det formål at afdække de problemer, der sandsynligvis ville opstå under projektet. Efter dette forløb blev deltagerne i mødet konfronteret med alle de modtagne inputs og derpå bedt om at trykke på en ’risikoknap’, hvis de mente, at en bestemt hændelse udgjorde en stor risiko. Så snart blot én person havde trykket på alarmknappen, blev det specifikke risikoområde af projektet indtegnet i et diagram, der kunne kortlægge alle risikofaktorer i projektet.

På baggrund af denne proces diskuterede gruppen potentielle risici ved projektet, og hvordan man undgik dem. Vurderingen tog blot seks timer.

Fordelen var, at processen var hurtigere, fordi flere personer var involveret simultant, i modsætning til den traditionelle metode, hvor arbejdsprocessen var sekventiel.

Hertil kom, at flere medarbejdere kunne inddrages, uden at det kostede yderligere tid.

To af de eksempler, vi har omtalt i kapitlet om kommunikation, er også eksempler på risikostyring ved hjælp af involvering. Det ene var eksemplet fra Microsoft, der handlede om at forudsige sandsynligheden for, at vigtige projekter blev færdige til tiden.

Her gjorde et prediction market det pludselig meget synligt, hvordan medarbejderne vurderede situationen. Ledelsen kunne tage fat om problemerne i tide og løbende følge med i, om medarbejderne fik større tiltro til, at tidsgrænsen ville blive overholdt.

Det andet eksempel var farvekodningen af statusrapporter fra Ford Motor Company, hvor direktøren Allan Mulally ved hjælp af farvekodningen fik sine medarbejdere til at anlægge en mere realistisk vurdering af de problemer, som virksomheden havde.

I modsætning til den konventionelle boss, som ofte ønsker at skjule de problemer, organisationen står over for, deler den unbossede leder den slags oplysninger med hele personalet og indbyder dem til at deltage i vurderingen af de forskellige risici og de mulige konsekvenser. Derudover vil denne type risikovurdering engagere dele af organisationen, som normalt er ligeglade med andet end deres egne projekter. Ved at skabe en fælles interesse i at forudsige resultatet af et givent projekt engagerer og involverer du folk fra hele organisationen.

Noget at tænke over Hvordan kan din organisation involvere medarbejdere i risiko- og konsekvensvurdering?

273

M_Unboss.indd 273

03/05/12 12.37

stillet håndbog i en unbosset verden. En dag rettede en kollega ferieordningen fra det danske minimum med fem ugers betalt ferie om året til ubegrænset, betalt ferie, hvis ens leder mener, man har opfyldt sin målsætning. Det begyndte som en spøg. I dag er det faktisk en del af virksomhedens politik, der gør alle gladere og mere produktive. Hvor længe holder medarbejderne i Wemind så ferie? Stort set som før, men forskellen er oplevelsen af frihed og tillid.

Hurtigere, højere og stærkere Viden er magt. Videnstyring ved at forbinde, dele, diskutere og spørge om råd vil altid bane vejen til en lederposition.

Langt de fleste virksomheder har rapporter, dokumenter, manualer og al den øvrige viden og information, der er bygget op i løbet af årene, sikkert gemt væk på intranettet. Andre virksomheder er smartere. De har også Facebook, LinkedIn, wikier, blogs og tusindvis af andre redskaber, der hjælper medarbejderne med at skabe kontakt og dele deres viden – med hinanden og med hele verden.

På Facebook og lignende websites mødes folk med fælles interesseområder for at tale om og dele deres erfaringer i samtalegrupper. Statusopdateringer holder alle opdaterede og fanger selv de ustrukturerede, men måske alligevel fagrelevante ideer og strøtanker, der flyver gennem hovedet på folk til hver en tid. Og endelig fungerer wikier som virksomhedens demokratiske leksikon.

Give away everything you know and more will come back to you - favorite quote from Barbarian Group #feastongood – Chloe Gottlieb (@ chloalo) d. 15. oktober 2010 http://j.mp/chloalo

Vi lever i et vidensamfund. Der er ikke plads til lukkede og centraliserede vidensystemer. Derfor er det en simpel nødvendighed at unbosse videnstyringen. Tiden er inde nu!

Noget at tænke over Er du ansat i en organisation, der har et system til videnstyring, som har kostet adskillige millioner dollars? Så prøv at tænke 12 måneder tilbage i tiden.

• Hvor mange gange har du fundet rigtig værdifulde oplysninger i systemet?

• Hvor ofte bruger du de offentligt tilgængelige redskaber som Wikipedia, Google eller andre til at finde oplysninger?

• Hvilken gavn ville din organisation have af et internt socialt netværk som Facebook, en virksomheds-wiki samt blogs og andre sociale medier til at holde liv i videndelingen?

285

M_Unboss.indd 285

03/05/12 12.37

ste udfordringer for det svenske samfund: Hvordan man opfostrer den næste generation af ledere til erhvervslivet, statsmagten og civilsamfundet.

Fødevarevirksomheden Danones arbejde med CSR er et eksempel, som andre kan blive inspireret af. Danone har en væsentlig del af sin omsætning i udviklingslande. Dette førte i 2006 til et partnerskab med Grameen Bank i Bangladesh, som er kendt som pioner inden for mikrofinansiering. Samarbejdet gik ud på at finansiere små farmere, så de kunne producere mælk af god kvalitet til Danone. Danones forskningsafdeling fandt frem til et enzym, som kunne hjælpe med at holde mælken frisk, indtil den nåede mejeriet, hvor Danone producerede et yoghurtprodukt. Produktet indeholdt stoffer, som var særlig betydningsfulde for sundheden og kunne sælges billigt til befolkningen.

Projektet blev en god forretning både for Danone, for Grameen Bank, for farmerne og for befolkningen som helhed. Dermed fik Danones arbejde med CSR langt større effekt end en donation til et velgørende projekt. Danone gav ikke blot penge, men udnyttede sit forretningssystem til at skabe værdi.

Måske spørger du: Er det rimeligt at tjene penge på at gøre godt? Vores svar er, at det at gøre noget godt er den bedste måde at tjene penge på. Forestil dig det modsatte: Er der rimeligt at tjene penge på at gøre noget skidt? Den ultimativt bæredygtige virksomhed er den, som gør noget godt. Det kunne være at fremstille noget, der virkelig har betydning for kunder, for eksempel en bil i superb kvalitet, en fremragende computer, den sundeste og mest velsmagende mad, den bedst tænkelige service eller den bedst mulige finansielle rådgivning.

Vi vil påstå, at den bedst mulige måde at tjene penge på er ved at gøre godt i den forstand, at man skaber ægte værdi for kunder og samfund, og at sådan en virksomhedsaktivitet i sig selv er den ultimative måde at udvise social ansvarlighed på.

Noget at tænke over Tænk på eksempler på virksomheder, der kunne gøre en større forskel, hvis de fokuserede på at skabe mere værdi for samfundet ved at ændre deres kerneforretning frem for at udøve virksomhedsfilantropi.

• Tænk på din egen virksomhed eller en anden virksomhed, du kender godt. Hvordan kan den udvikles til at blive til en bevægelse og på den måde bidrage betydeligt mere til samfundet end den gør nu? Må virksomheden gå på kompromis med den kortsigtede profit for at gøre det?

291

M_Unboss.indd 291

03/05/12 12.37

295

M_Unboss.indd 295

03/05/12 12.37

Det gælder ikke kun spejderbevægelsen. Med et stærkt formål og en virtuel global struktur kan andre progressive og innovative foreninger organisere støtte og partnerskaber i en hidtil uset udstrækning. Flere og flere institutioner og virksomheder slår sig sammen med foreninger som en del af deres hovedforretning for at øge gennemslagskraften og lægge grunden til langvarig vækst. Melinda og Bill Gates Fond samarbejder med foreninger for at udrydde malaria. Novo Nordisk har slået sig sammen med foreninger for at bekæmpe overvægt og diabetes. Ved at kombinere ressourcer forøger man gennemslagskraften og sikrer succes.

At unbosse foreninger handler altså om at nedbryde konventionelle barrierer – ligesom når man unbosser virksomheder eller offentlige institutioner.

Foreninger bliver nødt til at bryde med deres selvdefinerede isolation. De må opgive forældede strukturer og konventioner og sætte formålet højest.

Hovedparten af det, som er nævnt i de foregående kapitler om at unbosse profitorienterede virksomheder, gælder også for civilsamfundet: Det er slut med magtorienteret ledelse – værdibaseret ledelse er sagen. Det er slut med hierarkier – netværk er sagen. Det er slut med siloer – forbindelser er sagen.

Det er slut med kontorer – mødesteder er sagen. Det er slut med envejskommunikation – to- eller flervejskommunikation er sagen. Det er slut med at betale for reklamer – fortjent eksponering er sagen. Det er slut med hemmeligheder – gennemsigtighed er sagen. Og mens foreninger kommer til at ligne unbossede virksomheder i den måde, de er struktureret på og drager nytte af den digitale teknologis potentiale, kommer virksomheder til at ligne foreninger i deres ønske om at have en varig og positiv effekt på omverdenen. Unboss kan lære foreninger at organisere sig på måder, der vil frigøre deres potentiale – mens virksomheder kan lære, hvor vigtigt det er at arbejde for et formål.

Noget at tænke over Du er højst sandsynligt medlem af en forening.

• Hvad er dens store formål – hvordan bidrager den til at skabe en bedre verden?

• Hvordan er den organiseret? Som den konventionelle model eller som et socialt netværk?

• Drøm et øjeblik. Hvilken forøget effekt ville din forening opnå, hvis den var i stand til at engagere hvert eneste medlem i et socialt netværk, der var fokuseret på det samme formål?

299

M_Unboss.indd 299

03/05/12 12.37