#RepensemLaMilitància
“Ser jove i no ser revolucionari és una contradicció fins i tot biològica.” Salvador Allende
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
2
#RepensemLaMilitància
Índex Òrgans i càrrecs
4
Actituds i valors
8
Projectes i campanyes
12
Bibliografia
16
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
3
#RepensemLaMilitància
Òrgans i càrrecs ASSEMBLEES L’assamblearisme dins de la militància és una eina de construcció i de reflexió col·lectiva. El que els grups i col·lectius no polititzats entenen com reunions, les organitzacions revolucionàries entenem com a assemblees. Per tant, les reunions són les assemblees de les organitzacions revolucionàries, però les assemblees parteixen de que són òrgans de decisió i debat entre tota la militància d’un col·lectiu i que les decisions són preses per consens evitant la votació que pot arribar a causar confrontació entre la gent de la pròpia organització Cal tenir en compte que una assemblea, abans de dur-la a terme, s’ha d’haver acordat el dia, l'hora i l’espai. Dites assemblees seran convocades per una persona a través d’un correu electrònic o qualsevol altre canal de comunicació, juntament amb l’ordre del dia, l’hora el dia i l’espai acordats anteriorment. Això ajuda a que la militància es pot preparar els temes que es tractaran i agilitzar el propi debat assembleari. Quan totes les persones integrants es reuneixen, s’inicia l’assemblea aprovant l’ordre del dia actual i l’acta de la assemblea anterior. A mesura que l’assemblea es va desenvolupament, es redacta per apuntar tot el que es diu a la assemblea, entre altres els acords i tasques que es mencionin. Dins d’una assemblea, a més, les interrupcions i les rèpliques -i per tant les contrarèpliques- són usuals, en aquests casos es recomana que hagi sempre una llista amb els torns de paraula i que així tothom pugui dir la seva sense cap tipus de interrupcions. És molt recomanable que s’estableixi una persona moderadora o que porti l’assemblea, que s’hauria d’encarregar d’obrir debat i tancar-los un cop acordats, repetir els acords i anotar les tasques assumides per la militància. Tornant a la participació de la militància a les pròpies assemblees, és usual que en espais amb majoria de gent novella costi tirar endavant les assemblees per la poca experiència d’aquesta. No obstant, la persona moderadora hauria de responsabilitzar-se de baixar el contingut a un nivell discursiu més baix, o fins i tot establir ítems per cada punt de l’ordre del dia per tal d’afavorir el debat i la presa d’acords. Un altre escenari, que es poden trobar les assemblees, és l’existència de rols protagonistes: aquestes persones acostumen a copar tots els torns de paraules i habitualment són les persones que més acostumen a assumir tasques, dificultant el debat sa i col·lectiu i que les persones amb menys experiència adquireixin confiança davant el debat. Per tal d’evitar aquests possibles comportaments dins les assemblees, cal identificar en cas que existeixin aquests rols i demanar-los-hi que adoptin un rol secundari per tal que més persones puguin participar del debat assembleari sense cohibir-se i assegurant l’assumpció de tasques per part de tota la resta de militància. COMISSIONS Dins de les assemblees, quan es reparteixen tasques entre els militants, per no saturar-se tot per un lloc, es solen crear diferents comissions. Aquests no deixen de ser petits grups de militància que es formen per alguna finalitat concreta, habitualment relacionada per alguna acció específica, com per exemple per la preparació de Sant Jordi. No obstant, també hi ha comissions que són Llibret 2
Dinàmiques assembleàries
4
#RepensemLaMilitància
creades sense cap finalitat o horitzó concret, com ho podria ser una comissió dedicada a desenvolupar la feina de control i supervisió de xarxes socials. Les comissions usualment acaben sent grups on poques persones assumeixen responsabilitats i s’hi sumen força tot i que, amb un elevat nombre de persones, és complicat distribuir les tasques per la multitud de militants que hi formen part. Davant aquest possible risc, cal conscienciar a la militància del col·lectiu que només és necessari entrar a una comissió si s’està disposat a assumir càrrega de feina o si es té idees per desenvolupar. A més, a tal efecte d’agilitzar la posada en marxa de les tasques, elegir una persona coordinadora seria l’opció òptima. En aquest sentit, aquest càrrec hauria d’assegurar que tota la militància de la comissió compleixi amb els deures assumits i supervisar la seua tasca. En l’hipotètic cas que una persona no pugui assumir continuar formant d’aquell grup, ningú l’obliga a formar-hi part i pot abandonar perfectament la comissió per no causar més greuge. En cas que una comissió tingui una durada d’existència llarga es pot apostar per anar realitzant reunions de la comissió per tal d’anar supervisant la feina política que es vagi desenvolupant. La persona que és la coordinadora hauria d’anar assegurant que les persones han complert amb la seua paraula i també hauria de fer un resum de les properes tasques i també marcar una futura data per la propera reunió de la comissió, si s’escau. Un possible risc que pot passar, en cas que es creïn moltes comissions sense analitzar els esforços, és que les comissions acabin desenvolupant debats i no tasques organitzatives. Al cap i a la fi, com hem dit, la creació d’una comissió o d’un grup de treball queda avalat per un acord d’assemblea. En cap cas la comissió hauria d’assumir la responsabilitat d’un debat, ja que aquest correspon a l’assemblea. L’única feina de la comissió és executar el mandat de l’assemblea, ja que té una finalitat simplement tècnica i organitzativa, mai de tenir debats que corresponen a la totalitat de la militància. CÀRRECS POLÍTICS En primer lloc, cal que concretem què són els càrrecs polítics, on esvair els dubtes principals que sorgeixen. Podríem definir-los com els llocs de responsabilitat a una organització, en àmbits diferents. Tot i la diversitat d’esquemes de funcionament intern, totes tenen un denominador comú, i és que en totes hi ha persones que ostenten llocs de responsabilitat una mica més grans que la resta. I, com afirmem, això passa més enllà de la horitzontalitat i de la verticalitat que defineixin orgànicament un col·lectiu. Un cop definit què és un càrrec polític, doncs, cal que desgranem quines pràctiques poden arribar a ser recurrents en aquestes. En primer lloc, hem de ser conscients que un càrrec polític no autoritza a una persona a tenir més poder sobre la resta d’assemblea, sinó més responsabilitat. És a dir, tot i tenir un càrrec aquesta persona ha de ser coherent tant amb l’organització com amb la pròpia militància que ha decidit atorgar una responsabilitat concreta a una persona designada, sense que en faci gal·la de forma desmesurada ni tampoc es produeixen situacions de deixadesa i de desinterès pel càrrec.
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
5
#RepensemLaMilitància
És per aquest motiu, doncs, que les persones que tinguin la responsabilitat d’ostentar un càrrec a l’organització han de ser conscients, sobretot, de l’alt grau de compromís que pot suposar. A més, aquests càrrecs moltes vegades solen ser vistos des d’una òptica d’exemplaritat, ergo encara és més necessari que les seves dinàmiques no només siguin coherents amb l’organització sinó també que busquin l’aprovació de la militància. Per aquest motiu s’ha d’entendre que quan una persona assumeix un càrrec polític aquest mai pot ser entès com una carta blanca per a que aquesta persona pugui realitzar accions que puguin suposar un perjudici no només per l’organització sinó també per la militància a nivell col·lectiu. La majoria de càrrecs, sobretot si parlem des de les organitzacions juvenils, seran triats via consens o de forma assembleària, pel que ha de comptar amb l’aprovació de la resta del col·lectiu. Ara bé, tampoc podem oblidar que s’han donat casos que la militància, a l’hora d’elegir aquests càrrecs, han basat la seva decisió amb criteris d’amiguismes i no en base a criteris objectius polítics relacionats amb el coneixement o l’expertesa. Cal, doncs, que des de les organitzacions juvenils s’inculqui a la militància que aquests càrrecs no poden ser mai objecte de lluites personals fraticides que poden causar un dany a l’organització. La militància política no ha de ser, de cap manera, un banc de proves per poder anteposar els interessos personals -egoistes- amb els col·lectius -com a camarades-. En aquesta línia, des del nostre punt de vista, tota persona que opta a una responsabilitat no només ha de demostrar una fidelitat inqüestionable cap a l’organització sinó que és important que es donin dues situacions per tal que, aquesta elecció, sigui la més sana possible. En primer lloc, tota persona que vulgui presentar-se ha de tenir motivació suficient per poder-li dedicar compromís al càrrec tenint en compte les preferències horàries personals i durant un període de temps relativament constant. D’altra banda, una següent característica fonamental seria que pogués presentar un seguit de propostes a desenvolupar des del càrrec polític, és a dir, com un programa tàctico estratègic que combini objectius polítics amb accions que les corresponguin, qualitat pròpia d’un quadre. Tanmateix, un càrrec polític un cop assumeix aquesta responsabilitat, té el deure de desenvolupar una sèrie de mesures que haurà proposat al conjunt de militants per tal d’accedir al càrrec. De fet, per això mateix l’elecció d’un càrrec polític no hauria de ser -mai- arbitrària. No obstant, aquesta persona no pot sobrecarregar-se de tasques, ja que la seva responsabilitat és executar o coordinar els acords d’assemblees o comissions, però tampoc hauria de concentrar-se totes les tasques en una sola persona. Una bona persona que decideix encarregar-se d’una responsabilitat orgànica ha de gaudir d’una forta resiliència i una capacitat de resistència davant de múltiples situacions que es poden donar en el si del context extern i realitat interna de l’organització. En un altre punt de vista, un aspecte a tenir en compte, és que una persona que assumeix un càrrec no pot utilitzar aquest des d’un benefici personal. Al cap i a la fi, cal que entenguem que un càrrec polític és polític precisament perquè es fa un servei a l’organització en aquest sentit. Per aquest motiu, doncs, una mateixa persona no s’hauria de perpetuar a un mateix càrrec polític durant un període no massa llarg. En cas que això passés podrien succeir dues conseqüències evitables per part de l’organització: la no-generació de relleu i el no-retorn d’un càrrec. Per tal d’evitar-ho, cal que la militància en qüestió ha de deixar clar a la persona que assumeix el càrrec que no s’hi pot
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
6
#RepensemLaMilitància
perpetuar en el temps ja que podria suposar un greuge important per l’organització. De fet, cal evitar sota tot concepte la creació d’unes elits polítiques que mantinguin els llocs de responsables amb amiguismes i que la resta de la militància no pugui optar a aquests càrrecs. En la mateixa línia, una possible situació que es podria trobar, al revés però, seria la de militants que volen assolir quotes de responsabilitat orgànica molt aviat i sense haver-se acreditat anteriorment un bagatge i compromís demostrat. En aquestes circumstàncies, doncs, es donaria el cas que un o una militant té ànsia de poder i de poder ascendir a l’escala de l’organització (en el cas que hi hagin estaments organitzatius superiors als de base). En aquest sentit, apostem per establir un diàleg amb el militant en qüestió advertint dels riscs que pot causar, sobre l’organització, les aspiracions desmesurades de concentració de tasques i responsabilitats en un període reduït de temps. Tot i que les seves demandes no es poden satisfer, sempre caldrà tenirlo en compte ja que, si es demostra, pot ser un militant amb un compromís ferm i dedicació alta. Per últim, un bon o una bona militant amb responsabilitats orgàniques també té els seus deures de cohesionar la militància, i evitant possibles situacions desafortunades. Cal que, des dels càrrecs polítics, es fomentin relacions de militància saludables i es cultivi el sentiment de companyonia i camaraderia, que ja es detallarà en propers paràgrafs.
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
7
#RepensemLaMilitància
Actituds i valors Tota organització que aspira a ser avantguarda, ha de ser una organització de quadres. És a dir, un destacament en el qual els seus components, la militància, estan implicats en l'estructura de tal manera que, d'acord a les seves qualitats i possibilitats, estan en condicions d'aportar a l'organització el màxim, l'òptim. El fet que l'organització sigui capaç de realitzar aquesta fusió òptima entre la militància i l'estructura es diu enquadrament. Els quadres son militants formades i expertes en alguna tasca revolucionària, i la militància és una prioritat en les seves vides. Una organització de quadres precisa del compromís entre dues parts: la militància i l'organització. Per la seva banda, el militant té l'obligació d'adquirir la disciplina conscient suficient per a realitzar les tasques que assumeix o se li encomanen. Ha de participar de manera activa en l'activitat diària de l'organització, no només com a deure, sinó com a necessitat per a integrar-se en la línia teòrica i pràctica, en el projecte polític. Ha d'aportar a l'organització allò que estigui dins de les seves possibilitats i capacitats. S'ha de comprometre a formar-se, en la teoria i la pràctica. En resum, els i les militants han d'aspirar a ser quadres polítics. Un dels aspectes fonamentals en el desenvolupament militant i en l’evolució de l’organització és la participació, ja sigui en la presa de decisions, en accions d’agitació, debats o formacions. El funcionament de l’assemblea depèn directament de l’actitud i responsabilitat de cada un de nosaltres. Per tant cada militant ha de ser conscient i acceptar la corresponsabilitat en el funcionament de l’organització i l’assemblea, tant en tasques de moderació i tenir una actitud positiva que contribueixi a l'eficàcia, la participació democràtica i les bones relacions entre totes les militants. Per a una bona organització interna i per a una millor eficàcia, cal que dins l’assemblea s’assumeixin diverses responsabilitats. Tenint sempre present que ningú en té l’exclusivitat, ans el contrari, és recomanable que cada cert temps es vagin tornant els responsable de cada àrea. Per tant, un militant ha d'assumir la responsabilitat individual i col·lectiva per tal de fer funcionar l'assemblea; la responsabilitat individual suposa tot el treball i tasques que hem dit abans, mentre que la col·lectiva implica la de conscienciar els altres militants de la necessitat del seu treball per poder tirar endavant. Bons exemples dels rols positius que cada militant hauria de seguir són els següents: -
Capacitat de cedir en les pròpies posicions, de buscar l'acord, i de no plantejar l'assemblea com una batalla. - Participació en l'establiment, manteniment i compliment de les normes del grup. - Voluntat de facilitar la comunicació i la participació (convidar a parlar aquí ho fa poc i escoltar amb atenció i respecte encara que no s'estigui d'acord). - Interès per rebre obertament i estimular les aportacions dels altres. - Capacitat i valor per mediar en conflictes entre tercers. - Intents de dinamitzar amb nous procediments (proposant-los) o idees d'acords i punts de consens. - Esforços per millorar la informació transparent i el traspàs d’aquesta. - Esforços per ordenar i sintetitzar idees: prenent nota, enunciant-les, recapitulant. Llibret 2
Dinàmiques assembleàries
8
#RepensemLaMilitància
La garantia de triomf de tota organització rau en l'adopció d'una encertada línia política i en la disciplina conscient que caracteritza els seus militants; és a dir, la disciplina d'aquells que arriben a les seves files gràcies a l'adopció lliure i voluntària dels seus estatuts i línia política i dediquen la seva vida i millors esforços a portar-los a la pràctica, a convertir-los en realitat. S'entén, doncs, que això no és el resultat d'una declaració espontània i voluntarista sinó el fruit del procés de formació socialista en el marc de la lluita de classes i de l'acció col·lectiva. S’han d’evitar certes actituds en el desenvolupament de la militància, actituds que poden afectar en el transcurs de les activitats i evolució de l’organització i a nivell personal. Clars exemples en son les actituds individualistes, les ànsies de poder, l’apropiació d’espais i les dinàmiques de festa i consum d’estupefaents i substàncies tòxiques. Tot i això, aquest serà un tema que tractarem en un altre llibret de #RepensemLaMilitància. Un bon militant no busca ser conegut ni recompensat a nivell personal per les seves accions, sinó que aquestes han d'estar motivades pel seu vertader esperit transformador i impacte en la societat. Cal tenir presents en tot moment la tàctica i l’estratègia a seguir, i no deixar-se endur per impulsos, modes o allò més atractiu. El militant tampoc s’ha d’aïllar de les seves amistats externes no polititzades, ni deixar de banda altres activitats de lleure esportives o culturals, sempre tenint en compte la seva conscienciació i les seves obligacions com a militant, sense menysprear a aquells menys formats i conscients. Per entendre millor els conceptes desenvolupats anteriorment cal fer èmfasi en els termes de camaraderia i disciplina, fortament relacionats. Com a manera de relacionar-nos, figura de pertinença i dipositari de confiança, “camarada” designa la relació entre aquells que estan al mateix costat en una lluita política. Camarada va més enllà del concepte de la política com un assumpte de convicció individual i apunta a les expectatives de solidaritat que necessitem per construir una potència política compartida. És per les expectatives dels nostres camarades que assistim a reunions que tal vegada ens saltaríem, que fem feina política que potser evitaríem i que procurem estar a l’altura de les responsabilitats que tenim els uns amb els altres. La disciplina es la capacitat d’enfocar una sèrie d’esforços en aconseguir una finalitat, amb el propòsit d’adaptar el caràcter i el comportament d’un individu per aconseguir la màxima eficàcia en una tasca concreta. Per tant arribem a la conclusió de que sense disciplina no existeix la camaraderia, i que els dos termes són intrínsecs en un bon militant. Les accions d’un o d’una jove que pertany a una organització no només afecten a nivell individual i de forma aïllada, sinó que per aquest sentiment de pertinència i responsabilitat, aquest individu esdevé indirectament part la imatge de l’organització. Cal ser conscients i disciplinats en el àmbit quotidià, perquè si bé no estem desenvolupant una tasca concreta en relació a la militància, som militants les 24 hores del dia tots els dies de l’any. Això implica actuar en conseqüència de les decisions i el fil polític de l’organització, respectant les decisions conjuntes. El compromís militant suposa consumir gran part del teu temps als temes tractats en l'assemblea o tractant i pensant en temés temes fora d’aquesta, també comporta a invertir part d’aquest temps en la lectura, formació o aprenentatge individual o conjunt en el desenvolupament personal i de l’organització .
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
9
#RepensemLaMilitància
També és molt positiu, per a una organització, conèixer l'estat d'ànim de la seva militància: la seva situació personal, laboral, social i econòmica. No perquè sigui obligació de l'organització solucionar els problemes de la seva militància en la seva vida fora d’aquesta, sinó perquè precisament aquesta vida externa afecta l'activitat diària del partit. Saber augmentar o disminuir la càrrega de treball polític, ser flexible amb les quotes, posar facilitats a l'hora de necessitar un transport o un material de cara al seu treball, i generar un ambient de companyia i confiança entre la militància poden ser bones mesures. De cara a la nova militància, pot ser interessant, esbrinar quines són les seves inquietuds polítiques, quines han sigut les seves motivacions per entrar a militar i quina és la seva situació i context personal per un millor desenvolupament. Dins d'un espai, la jerarquia pot ser-hi present o no, en tot cas en un espai assembleari la capacitat per repartir tasques sol ser respectuosa. De vegades quan es creen conflictes entre els militants, aquests es veuen influïts per la gent que també és dins de l'organització, i es generen incomoditats de treball ja que a voltes es prioritza l’amiguisme amb la militància. Cal tenir en compte que ser camarada, és ser fidel a un respecte mutu dins d'un espai de treball i assembleari, i que en cap cas s’hauria de menysprear les opinions elaborades, sinó que en cas de opinió contrària, el que es fa és parlar del tema per arribar a un acord i evitar que l’organització -i per conseqüència la resta de militants- en quedin afectats. Igualment, però, sempre es pot optar per una mediació interna a càrrec de militants imparcials per evitar una escalada del conflicte. Un altre greuge, que no podem oblidar, és quan més enllà de la camaraderia hi ha una amistat, succeeix que s’acaba relacionant els problemes personals amb la militància, i aquests acaben sent influïts pel treball en equip i generen mals rotllos dins de l'organització. I cal tenir en compte que dins d'una organització el més important és tenir bona cohesió entre la camaraderia per treballar bé i sense caure en prejudicis. És important diferenciar el que es la militància de una amistat. Per entrar en raó, quan ets dins d’un espai, tens el compromís de treballar per un projecte en comú, i un error que es comet sovint és incloure factors externs. En tot cas, tenir un espai de cures ajuda a resoldre problemes entre els integrants de la organització tal com hem apuntat anteriorment. Tampoc podem passar per alt la perspectiva feminista en les assemblees i espais de treball com en l’organització en el seu conjunt. L’androcentrisme és un terme que hi és present en una organització encara que no sigui visible com a tal. El podem definir com el punt de vista segons el qual l'home és el centre i la mesura del món. Aquest doncs, es veu reflectit, en un espai on la majoria són homes, on integrants del diferent gènere es poden veure afectades i no acceptades ergo rebutjades i discriminades, o que senzillament s’escolta indirectament abans l’opinió d’un home que d’una dona. De fet, tot i que en un espai les dones poden ser majoria, els militants homes acostumen a acaparar els torns de paraules evitant que les dones militants puguin desenvolupar la seua argumentació. . Homes i dones no participen de la mateixa manera als diferents tipus d’associacions o organitzacions cíviques, socials, culturals, empresarials o polítiques. I les preguntes són, com podem incloure una perspectiva de gènere a la nostra organització? Quins són els punts claus per incorporarla?
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
10
#RepensemLaMilitància
El punt clau és la motivació pel canvi i aquesta motivació pot venir de molts llocs. És interessant que la pròpia entitat entengui que si volem crear un món sense desigualtats de gènere, el paper de les organitzacions és molt important. Incorporar la perspectiva de gènere de manera transversal a l’entitat, és una eina per a que no hagin tantes desigualtats com per exemple dins de una asamblea. En la distribució equitativa de les tasques, s’ha de tenir present la igualtat d'oportunitats perquè ningú s'ha de sentit discriminat o ofés, en tot cas, no sempre hi hauran tasques iguals, sinó que segons les circumstàncies, unes tindran més pes i altres no. Una bona manera, per tal de solucionar aquesta problemàtica, és prioritzar els usos de paraules de les dones als dels homes, i que aquests últims siguin els últims a poder parlar. A més, una bona manera d’evitar acaparar espais de representació és precisament prioritzant les dones militants per tal que ens apoderem i tinguem també una oportunitat per poder-nos visualitzar. Com anàvem dient, també als espais feministes, els homes també tenen privilegis inherents al seu gènere i les dones militants hem de conscienciar-los i evidenciar-los aquest privilegi per tal de corregir-ho conjuntament mitjançant dinàmiques internes o tallers de desconstrucció de masculinitats. A més, i com hem apuntat, una bona manera per tal de que les dones ens puguem apoderar i assumir rols protagonistes a l’organització, és la creació d’espais no mixtes on ens puguem sentir segures i organitzar-nos lliurement sense l’ajuda dels nostres companys camarades.
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
11
#RepensemLaMilitància
Projectes i campanyes Moltes organitzacions polítiques juvenils basen la seva activitat política jugant un rol reactiu, però també n’hi ha de moltes altres que depenent de la situació, també s'exerceixen d’un més aviat proactiu en base a successos actuals. Sense entrar a valorar -encara- a les diferents tipologies i estratègies dels col·lectius juvenils les campanyes poden ser un gran aliat a l’hora de fer incidència política i situar elements juvenils en el si del debat mediàtic o de l’imaginari col·lectiu. Entenem, com a incidència política, un procés planificat i impulsat que pretén influir -o no- en les polítiques públiques o de conscienciació general per part d’un grup social. Segons el Consell Nacional de Joventut de Catalunya, la principal diferència entre l’interès privat (exercit per lobbies) i la incidència política, és que aquesta segona aposta per una millora de la participació ciutadana, la consecució de drets col·lectives o sobiranies compartides. En un altre ordre de coses, i seguint en la línia anterior, la incidència política ens pot servir per no només apoderar-nos com a col·lectius polititzats sinó també per intentar guanyar canvis efectius i favorables als nostres interessos en tant que joves i jovent associat. Els passos concrets per poder desenvolupar campanyes, que no deixa de ser una possible aplicació pràctica a nivell organitzatiu d’incidència política, poden ser molts diversos i poden haver-hi molts procediments a l’hora de desenvolupar-les. D’entrada, però, cal que tinguem en compte que és possible que no tinguem espais o moments amb reconeixement institucional, pel que caldrà lluitar-lo i més endavant explicarem quines maneres hi poden haver. D’altra banda, una qüestió que cal que definim abans de començar, és l’àmbit que pretenem arribar amb la nostra iniciativa (local o supralocal, entre altres àmbits). Això és essencial ja que també ens servirà per poder, a posteriori, saber a quines administracions públiques cal que ens dirigim -en el supòsit que ho persegueixi-, i també evidentment si aquest ens institucional té autoritat, capacitat o competència per poder assumir les nostres demandes que ja detallarem. Tanmateix, cal que abans d’entrar en matèria hem de ser conscients de les nostres limitacions no només del col·lectiu sinó de la gent que en forma part. A tal efecte d’evitar valoracions clarament negatives o que minin l'ambient de treball, cal saber establir un equilibri sòlid entre objectius clarament ambiciosos i atractius, però també realistes i en cert punt pragmàtics. És per aquest motiu, doncs, que cal que tinguem molt en compte amb quines forces internes i externes i el moment idoni per tal d’iniciar una campanya amb consecució d’incidència política que arribi a bon port. Ergo la cohesió grupal o l’anàlisi de fortaleses i debilitats del grup són extremadament necessàries. També cal remarcar que una campanya, per anar bé, cal que parteixi d’un extens debat intern fruit d’un procés de reflexió política sobre problemàtiques o elements a emfatitzar per part del col·lectiu. Per aquest motiu la participació i consens intern no només s’ha de tenir en compte a l’hora de planificar i executar un projecte sinó que han de ser la base de qualsevol iniciativa, ja que principalment d’això en pot raure -o no- la motivació i esforços necessaris per engegar-lo. Les campanyes, per norma general, parteixen de dos elements importants i imprescindibles. Aquests dos són l’estratègia (objectius polítics) i la tàctica (accions que tenen com finalitat el compliment dels propis objectius estratègics). Resumidament, doncs, en una banda establim què Llibret 2
Dinàmiques assembleàries
12
#RepensemLaMilitància
pretenem aconseguir i d’altra intentem respondre com aconseguir allò pretès. No obstant, abans, cal que definim la problemàtica inicial que volem atacar amb la nostra acció política. Primer de tot cal que identifiquem de manera clara i operativa el problema que volem resoldre, tot i que en cas que hi hagi més d’una problemàtica cal que hi establim prioritats i que la nostra estratègica i tàctica respectin aquest ordre. A més, cal detectar -si podem- tant causes com conseqüències de les problemàtiques, i si no disposem d’aquesta informació indagar i cercar el màxim rigor possible. Cal que parem compte, no obstant, ja que sovint s’entenen les conseqüències i les causes al revés i viceversa. Un element que cal que tinguem en compte també, i que ja s’ha comentat anteriorment en aquest mateix llibret, és el tema de les cures col·lectives. Cal que siguem molt conscients que engegar un projecte realista i ambiciós suposarà un gran nombre d’esforços, per tal és important saber mantenir l’àmbit grupal i assegurar que la motivació sigui present en tot moment, i saber gestionar emocionalment els sentiments de les persones que participaran, en algun moment, en alguna fase de presa de decisió, debat o reflexió política. Seguint amb l’anàlisi de la problemàtica, també cal que un cop identificat la causa de la nostra problemàtica és necessari que seguim investigant per trobar “la causa de la causa”. Això ens permetrà, en part, evidenciar les possibles solucions i la identificació de persones causant de les problemàtiques. A més, ens servirà per poder generar propostes concretes que ens ajudin a clarificar la nostra campanya. D’altra banda, cal que també tinguem en compte els canvis que volem generar; de fet el CJNC els categoritza en 3 tipus: culturals, polítics o estructurals. Una vegada haguem realitzat aquesta classificació cal que proposem possibles solucions polítiques als problemes determinats, tot i que per anar bé han de ser, com a mínim: efectives, factibles, sostenibles i compartides amb les persones o col·lectius afectats. I per anar acabant, després d’haver fet aquesta pluja d’idees sobre possibles solucions polítiques, s’hauria de prioritzar alguna per a que sigui la central a l’hora d’iniciar la nostra campanya d’incidència política (caldrà que ho fem en base a criteris fixes i objectius). Un cop haguem realitzat aquest procés, cal que continuem donant forma al nostre projecte. Per fer-ho, ens podem preguntar una sèrie de qüestions per acabar-la de concretar com: què volem que passi, com ho volem aconseguir, a qui volem interpel·lar, o per quan ho volem aconseguir. Nogensmenys, exposem que una proposta d’incidència política -tal com diu el CJNC- no és una llarga llista de demandes, propostes generals i ambigües que donen cabuda a diferents interpretacions, propostes sense un destinatari clar o una proposta no contrastada amb persones expertes i afectades. En un altre ordre de coses també serà necessari que justifiquem degudament la nostra proposta i que busquem literatura que aporti veracitat al projecte. No podem passar per alt, tampoc, el procés com volem arribar a l’elaboració del nostre projecte, donat que ha de ser el màxim de participatiu possible; de fet, ens podem plantejar objectius tant interns com externs per posar en valor la participació interna de la nostra entitat. I després d’analitzar què volem descobrir o reivindicar, cal que trobem el qui influeix en la problemàtica o la xarxa de persones que podem considerar col·laboradores i que ens poden ser de molta utilitat. Segons el Consell Nacional de Joventut de Catalunya podem classificar les persones o actors polítics en dos tipus: les persones decisives i les persones influents. Es defineix les persones decisives com aquelles persones que tenen responsabilitats polítiques o que tenen
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
13
#RepensemLaMilitància
un poder real i provat per executar una política pública o per incidir políticament (acostumen a ser persones que ostenten un càrrec polític). Per l’altra banda, com hem vist, tenim les persones influents, que són les que poden influir en les persones decisives i són -a vegades- les persones a qui podem recórrer en cas que el diàleg amb les persones decisives no siguin fructíferes. En aquest segon grup, a més, les podem dividir en tres: les aliades, les indecises o les contràries. Cal identificar molt bé els actors polítics i evitar confondre’ls per centrar correctament on cal invertir esforços i per tenir clar a qui cal persuadir o dirigir-nos. A més, ens pot ser molt interessant esbrinar els interessos o motivacions -tant polítiques com personals- d’aquestes persones -tant decisives com influents. Després de clarificar quins són els actors polítics que podem tenir com a aliats, indecisos o contraris, a part de les pròpies persones decisives, cal que passem a concretar l’estratègia política a seguir. La podem definir com un conjunt d’accions molt pensades i enfocades a aconseguir un objectiu determinat. La incidència política requereix de creativitat en la definició de l’estratègia. Segons el CNJC existeix una varietat d’accions possibles però cal que en prioritzem i elegir les que millor s’adapten al nostre context, objectius, enfoc i recursos. No obstant, la nostra estratègia ha de ser ambiciosa per evitar caure en el revisionisme moderat i bastir campanyes amb vocació transformació i revolucionària i que suposin una millora de les condicions materials de vida del jovent de la nostra comarca o de Lleida ciutat. En definitiva, tot i que és possible que ja ho haguem fet abans, a l’hora d’elaborar estratègia caldrà que determinem els nostres objectius tant públics -d’atacar la pròpia problemàtica o de situar un assumpte al debat públic- com interns -que persegueixin els propis interessos del col·lectiu, en cas que n’hi hagin-. Segons el Consell Nacional de Joventut de Catalunya, hi ha diversos tipus d’estratègies depenent de la intenció i/o finalitat que vulguem perseguir, quatre exactament. La primera són les tècniques d’acció privada (reunions privades per negociar, comunicació escrita amb persones decisives, etc). La segona són les tècniques d’acció pública (manifestacions o concentracions, debats, consultes populars auto organitzades, etc). La tercera són les tècniques de sensibilització (formacions i xerrades, socialització de demandes, etc). La quarta i la última serien les tècniques de confrontació (encartellades, vagues, desobediència, ocupacions, etc). No obstant, una cosa que cal que tinguem en compte a l’hora de determinar quines són les millores tècniques estratègiques a emprar, és que no totes les campanyes han de ser de confrontació i denúncia. S’explica que, en molts casos, és millor generar estats d’opinió favorables i anar augmentant el grau de visibilitat o confrontació en cas que sigui necessari davant la falta efectiva de resultats esperats. Un element que sovint no es dóna la importància que té és precisament la comunicació política, ja que ens permet posar un tema a l’agenda pública. A més, permet generar estats d’opinió favorables que es poden materialitzar en un augment de persones que donen suport a la proposta i, per tant, en més pressió davant la persona decisiva. Des del Consell Nacional de Joventut de Catalunya se’ns recomanen una sèrie de consells per la comunicació amb premsa: relacions de credibilitat i confiança amb periodistes, crear la notícia si no és un tema d’actualitat, dades objectives, testimonis en primera persona, evitar “l’argot” de l’organització, i escollir bé la persona que és portaveu. En aquest últim cas, creiem que la persona portaveu hauria de ser una figura
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
14
#RepensemLaMilitància
rotatòria i evitar que sempre fos la mateixa, ja que permet dóna una imatge d’organització coral i de lideratges compartits. Però, què hem de comunicar a la premsa? Cal que aconseguim un relat convincent, potent, i que apel·li tant a la part racional com emocional. Un relat, al cap i a la fi, no deixa de ser una història clara i convincent que ens permeti desenvolupar la nostra campanya d’incidència política amb el millor missatge possible. Aquesta proposta, hem de tenir clar, però, que ha de ser clara (cal que justifiquem molt bé el perquè de la nostra campanya i en detallar detingudament la proposta), a mida (concretar l’audiència i la relació amb ella), i de manera convincent (apel·lació als valors, i als interessos i opinions d’aquests públics a qui volem dirigir-la). Un cop haguem desenvolupat això, ja haurem planificat una campanya d’incidència política, que és el pal de paller de les organitzacions polítiques. Hem de remarcar, doncs, que una campanya és la millor manera de reforçar ideològicament el col·lectiu juvenil en concret, i a més, realitzar un exercici de realisme i plantejar canvis o reformes des de la base i amb el suport d’entitats ja existents. De fet, també hem de vigilar no xafar la feina dels moviments socials, i tampoc adoptar una actitud corporativista per apropiar-nos d’unes idees o d’un projecte existent. En conclusió, una campanya ens permetrà no només reafirmar el nostre ideari polític sinó també baixar-lo a la realitat material per poder transformar-la pel jovent.
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
15
#RepensemLaMilitància
Bibliografia Consell Nacional de Joventut de Catalunya. (2019, maig 16). Com fer incidència política sense morir en l’intent [Diapositives]. Recuperat de https://issuu.com/cnjcxarxajove/docs/guia_d_incid_ncia_pol_tica_municipa Duran, M., & Zamora, M. (2018). Com incorporar l’ètica de la cura i la perspectiva feminista a la nostra entitat. Recuperat de https://www.elcritic.cat/noticies/com-incorporar-letica-de-la-curai-la-perspectiva-feminista-a-la-nostra-entitat-14107 Eroles, I., & Minyons Escoltes i Guies de Catalunya. (2018). Com incloure una perspectiva de gènere a la nostra entitat? Recuperat de https://xarxanet.org/social/noticies/com-incloure-unaperspectiva-de-genere-la-nostra-entitat Gil de San Vicente, I. (2006, novembre 2). Guía de praxis para jóvenes militantes. Recuperat el 21 de maig de 2020, de https://rebelion.org/guia-de-praxis-para-jovenes-militantes/ Hernàndez, D. (2016). La militància juvenil. Recuperat de https://www.llibertat.cat/2016/08/lamilitancia-juvenil-35938 JERC Maresme-Baix Besòs. (2016). Recursos per la militància. Maresme-Baix Besòs, Espanya: Jovent Republicà. lafede.cat. (2018). Perspectiva feminista i ètica de la cura. Recuperat http://lafede.cat/eticadelacura/wp-content/uploads/2019/01/SembrantCures_Guia-1.pdf
de
Maulets. (s. d.). Dinàmiques assembleàries. Recuperat https://espurnaajib.files.wordpress.com/2015/03/dossier_dinamiques_assemblearies.pdf
de
McKinley, A., i Baltazar, P. (2005). Manual para la facilitación de procesos de incidencia política. Recuperat de https://www.wola.org/wpcontent/uploads/2005/06/atp_manual_para_facilitacion_jun_05-1.pdf Moviment de Defensa de la Terra. (s. d.). El Petit llibre roig del/la jove independentista. Recuperat el 27 d’abril de 2020, de https://espurnaajib.files.wordpress.com/2015/03/llibreroig.pdf Popovic, S. (2016). Cómo hacer la revolución. (A. Nuño & P. García-Romeu, Trads.). Madrid, España: MALPASO. Que la ràbia i la frustració em serveixin d’alguna cosa: de mudança emocional. (2019, novembre 3). Recuperat el 21 de maig de 2020, de https://estructuradifractada.com/ca/que-la-rabia-i-lafrustracio-em-serveixin-dalguna-cosa-de-mudanca-emocional/
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
16
#RepensemLaMilitància
Sharp, G. (2012). De la dictadura a la democracia: un sistema conceptual para la liberación (2a ed.). Madrid, España: Alianza Editorial.
Llibret 2 Dinàmiques assembleàries
17
#RepensemLaMilitància
Llibret 2incloure-una-perspectiva-de-genere-la-nostra-entitat Dinàmiques assembleàries
18