AH - Negócios em Pauta| 01 de abril de 2017

ENTREVISTA ESPECIAL Jorge Hoelzel Neto erou Empresário liderou uma guinada na gestão da Mercur, rcur, stria do tradicional indústria chas setor de borrachas Vale do Taquari

Março de 2017

Edição 02

Páginas 4 a 7

FLUXO DE CAIXA

Controle KEVERXI IƤGMɰRGME FERNANDO WEISS

Pró-reitor da Univates, Oto Möerschbaecher apresenta painel sobre os riscos de quem gasta mais do que arrecada

O

s benefícios de um controle orçamentário rigoroso foram apontados pelo palestrante. Economista de formação, Möerschbaecher deu detalhes sobre a elaboração da ferramenta de controle de ƥY\S HI GEM\E HE YRMZIVWMHEHI O sistema demorou um ano para ser concluído e proporcionou segurança e acertividade nas decisões da instituição. Por meio dele, a Univates enfrentou a redução de alunos provocada pela crise e os cortes no Fies, programa responsável por 36% do faturamento, sem comproQIXIV E WEɽHI ƤRERGIMVE HE faculdade.

Páginas 8 a 11

Câmara de Vereadores de Estrela sediou na última semana de março o segundo workshop do projeto Negócios em Pauta

DIVULGAÇÃO

ECONOMIA DOMÉSTICA

Do sonho à dor de cabeça: saiba quando comprar carro dívidas de longo prazo. Para economista, o veículo Avaliar a necessidade de ter um automóvel e esdeve ser considerado um gasto pelas famílias, não tipular com precisão o valor a ser comprometido no orçamento são passos fundamentais para evitar um investimento.

Página 13

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Março de 2017

EDITORIAL

Realização

Ferramentas essenciais WEɾHI ƤRERGIMVE HEW IQTVIWEW FVEWMPIMVEW ƤGSY I\TSWXE E TEVXMV HE GVMWI 3W ERSW HI GVIWGMQIRXS EGMQE HE QɰHME JSVQEVEQ YQ GIRɨVMS MPYWɹVMS HI PYGVS JɨGMP RSW QEMW HMZIVWSW WIXSVIW IQ IWTIGMEP REUYIPIW MQTYPWMSREHSW TSV TSPɴXMGEW TɾFPMGEW HI HIWSRIVEɮɪS I JSQIRXS 3W VIWYPXEHSW IQ GYVXS TVE^S TVSZSGEVEQ IJIMXSW GSPEXIVEMW ZEVMEHSW 3W KEWXSW TɾFPMGSW IPIZEHSW IQ ERSW ERXIVMSVIW LSNI VITVMQIQ E GETEGMHEHI HI MRZIWXMQIRXS HE 9RMɪS I HSW IWXEHSW IRUYERXS E VIHYɮɪS HS TSHIV HI GSQTVE HE TSTYPEɮɪS SFVMKE S WIXSV TVMZEHS E VIZIV GSRGIMXSW I IWXVEXɰKMEW TEVE EWWIKYVEV E TVɹTVME WSFVIZMZɱRGME 2ɪS I\MWXIQ JɹVQYPEW TVSRXEW UYI KEVERXEQ S WYGIWWS HI YQE IQTVIWE EMRHE QEMW IQ YQ TIVɴSHS HI XYVFYPɱRGME ,ɨ WMQ JIVVEQIRXEW GETE^IW HI EQTPMEV E EWWIVXMZMHEHI HEW HIGMWɻIW IQTVIWEVMEMW EQTPMERHS EW GLERGIW HI SFXIV FSRW VIWYPXEHSW 8IQE HS WIKYRHS [SVOWLST HS 2IKɹGMSW IQ 4EYXE S *PY\S HI 'EM\E ɰ YQE HIWWEW JIVVEQIRXEW IWWIRGMEMW 3W FIRIJɴGMSW HI YQ GSRXVSPI SVɮEQIRXɨVMS VMKSVSWS JSVEQ ETSRXEHSW TIPS IGSRSQMWXE I TVɹ VIMXSV HI %HQMRMWXVEɮɪS HE 9RMZEXIW 3XS 6SFIVXS 1ɼIVWGLFEIGLIV )PI HIY HIXEPLIW WSFVI E GSRWXVYɮɪS HS WMWXIQE YXMPM^EHS RS GSRXVSPI IGSRɺQMGS HE MRWXMXYMɮɪS % JIVVEQIRXI TIVQMXMY

A Parceiros

Diante de instabilidades econômicas sem precedentes, os empreendedores são obrigados a renovar.

E YRMZIVWMHEHI QERXMZIWWI WYE WEɾHI ƤRERGIMVE QIWQS IRJVIRXERHS SW GSVXIW RS *MIW TVSKVEQE VIWTSRWɨZIP TSV HS JEXYVEQIRXS HE JEGYPHEHI )WXE IHMɮɪS XEQFɰQ ETVIWIRXE E SYWEHME HI YQE QYHERɮE GSQTPIXE RS WMWXIQE HI KIWXɪS IQ YQE IQTVIWE UYEWI GIRXIRɨVME 3 IRXVIZMWXEHS HS QɱW ɰ S IQTVIWɨVMS .SVKI ,SIP^IP 2IXS

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TRÊS FRASES

QUEM FEZ ESTA EDIÇÃO Direção Editorial e Coordenação: *IVRERHS ;IMWW Produção: 8LMEKS 1EYVMUYI Diagramação: *ɨFMS 'SWXE e +MERMRM 3PMZIMVE Revisão :MERHEVE 6IQTIP

Vai chegar o momento que as pessoas terão dinheiro, mas não terão o que comer, nem água parabeber.”

Ganhar dinheiro dá trabalho e fugimos disso com uma facilidade muito grande.”

O comprar pelo comprar não existe mais.

As pessoas querem uma justificativa”

Jorge Hoelzel Neto

Oto Möerschbaecher

Romulo Tevah

Conselheiro da Mercur, de Santa Cruz do Sul

Pró-reitor de administração da Univates

Sócio-diretor da Bonsai Consultoria

Marรงo de 2017

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Entrevista

JORGE HOELZEL NETO

“O empresariado deveria ser mais garçom e menos chefe de cozinha” À frente de uma das mais tradicionais empresas familiares do Estado, empresário fala sobre os 93 anos de história da Mercur e as mudanças adotadas visando a sustentabilidade

F

undada pelos irmãos Jorge e Carlos Hoelzel no dia 11 de junho de 1924, a Mercur se consolidou como uma das principais fornecedoras mundiais de produtos fabricados com borracha. Hoje comandada por Jorge Hoelzel Neto, a empresa familiar passou por dois processos de sucessão e diversas mudanças na estrutura administrativa.

Em quase cem anos de atividade, a indústria sediada em Santa Cruz do Sul, no Vale do Rio Pardo, se adaptou aos períodos de recessão e euforia

econômica do país inovando produtos e processos de forma constante. Hoje, atua nos setores de educação, saúde e revestimentos.

Em 2009, a companhia deu uma guinada em seu modelo de gestão. Apoiada em consultorias especializadas, a Mercur passou a buscar sustentabilidade ambiental e social nas suas operações. Conceitos como lucratividade e faturamento deram lugar à preocupação com as pessoas, alterando o portifólio de produtos.

A indústria eliminou fornecedores considerados antiéticos

nas relações de trabalho, como as importações do mercado asiático. Também abriu mão da linha de material escolar com personagens infantis e da fabricação de produtos para a indústria tabagista, responsáveis por uma porcentagem significativa do faturamento.

Na área administrativa, outra mudança radical. Em vez de seguir um organograma tradicional, com chefes, supervisores e gerentes, a Mercur estabeleceu uma organização sem hierarquia. As decisões são debatidas e compartilhadas entre todos os colaboradores.

Negócios em Pauta – Como a Mercur foi criada e quais eram os objetivos da família com a empresa?

JORGE HOELZEL NETO – A fundação foi em 1924, mas a história começa um pouco antes. A empresa foi fundada por dois irmãos, Jorge e Carlos Hoelzel. Meu avô era arquiteto de formação e meu tio-avô não era engenheiro, mas mexia

com mecânica. Era dono de uma revenda de automóveis e máquinas agrícolas e enfrentava problemas devido à importação de peças. Os pneus quebravam e não tinha como arrumar. Era preciso trazer um novo de fora, com custo elevado. Os dois começaram a conversar sobre como solucionar esse problema. O Jorge gostava muito de criar coisas e passou a buscar informações sobre borracha. Acabou encontrando alguns caminhos. Eles começaram a trabalhar com borracha antes de 1924. Quando a empresa foi criada, já tinham produtos próprios, arrumavam pneus e impermeabilizavam tecidos.

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THIAGO MAURIQUE

A empresa surge cinco anos antes da crise de 1929, a maior da história até então, e passa por uma guerra mundial.

Como a Mercur sobreviveu a esse período conturbado?

NETO – A impermeabilização foi um dos fatores mais importantes.

Eles compravam tecido, passavam uma lâmina de borracha por cima e faziam capas de chuva, proteções, câmaras para hospitais, entre outros. Na época da guerra, esse tecido impermeabilizado foi usado na fabricação de botes e coletes salva-vidas para a Marinha e o Exército. A partir do fornecimento de material para as Forças Armadas, a Mercur se tornou uma empresa de segurança nacional. Com isso, conseguiu se manter aberta e importar matérias-primas. A maioria das empresas da época não conseguia fazer importação porque as fronteiras estavam fechadas. Foi um período difícil, principalmente para as empresas gaúchas, pois era muito complicado para chegar até aqui. Não tínhamos estradas e a maior parte do transporte era feita de navio. Uma borracha natural que vinha do Acre ou do Pará, na Amazônia, levava meses para chegar.

Fazer o contato com as usinas de lá era complicado. O processo era difícil, mas eles faziam acontecer.

A empresa sempre teve essa característica de ETSWXEV RE HMZIVWMƤGEɭɩS dos produtos?

Jorge Hoelzel Neto liderou processo de mudança e eliminou hierarquias na gestão da companhia

NETO – Sempre tivemos leque muito grande de produtos, com focos de atuação de acordo com o período. Em 1930, os irmãos adquiriram um lote de máquinas de uma fábrica desativada da Alemanha.

Eles trouxeram esses equipamen-

tos para cá e começaram a fazer peças prensadas. Eram rolhas para garrafas, vedação para vidro de conservas, mangueiras, entre outros. Naquela época, tudo era feito com borracha natural. Temos alguns manuscritos de antes da fundação da empresa falando sobre a borracha escolar, mas passou a ser fabricada mais tarde. Teve uma época em que a produção de câmaras para bolas esportivas representava 30% do faturamento da empresa. Depois veio a bolinha de tênis. Um negócio maior que esses dois foi o de solado para calçados, mas por um curto período. São nichos no qual a empresa entrou, expandiu e saiu porque não faziam mais sentido, por diferentes motivos. Os próprios fabricantes de calçados começeram a fazer seus solados, por exemplo.

De que forma a Mercur tentava antever e se adaptar a essas mudanɭEW HS QIVGEHS# NETO – Acho que é pela inquietude de não poder ver as coisas sempre do mesmo jeito. Acreditamos na evolução contínua, mas ela não vai acontecer por acaso. É preciso olhar para frente, analisar o que está acontecendo no mundo para saber como agir. Os fundadores da empresa estavam além da sua época e eram muito criativos. Boa parte das novidades de Santa Cruz do Sul foi trazida por eles, como os automóveis, o avião e a TV a cores.

Meu pai, que geriu a empresa por muitos anos, trazia um monte de bugiganga que não existia no Brasil sempre que viajava. Não por querer ganhar dinheiro com aquilo, mas por gostar e para tentar entender

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DIVULGAÇÃO

por que esses produtos existiam fora do país e não aqui. Ele ia muito para a Europa, onde a tecnologia da borracha era forte. Sempre trazia uma caixa com produtos modernos. Acredito que a busca constante pela inovação vem de tudo isso.

Com quase cem anos de existência, a Mercur passou por duas sucessões na família. Como esses processos foram realizados, tendo em vista que a sucessão inadequada é um dos principais motivos para o fechamento de empresas?

NETO – Um dos fatores é o tamanho da família. A nossa é pequena e pouco espalhada, por isso, é mais fácil de convergir.

Também trabalhamos com muita transparência. Meu avô ainda misturava o que era dele e o que era da empresa. Meu pai separava completamente a vida privada e a da Mercur. Se ele pegasse uma borracha de apagar, mandava tirar nota. Essa transparência facilita as relações, pois todos os acionistas sabem de tudo. Teve período em que o processo de gestão era muito fechado e complexo, mas de um tempo para cá resolvemos abrir para todos da empresa, e essa é a chave do nosso sucesso. Agora estamos fazendo um trabalho com os nossos acionistas para planejar o futuro. Temos acionistas dos 18 aos 84 anos. É uma grande diferença geracional e tentamos convergir esses olhares. Como vamos levar o que temos hoje lá para frente? Compartilhando essa visão do futuro e o que ocorre agora para construírmos juntos.

Como a história da sua vida se encontra com a da

Uma indústria serve para servir as pessoas e não para se servir das pessoas.

Jorge Hoelzel Neto

Acreditamos na evolução contínua, mas ela não vai acontecer por acaso.

Jorge Hoelzel Neto

Para o administrador, as empresas devem pensar no legado a ser deixado para o futuro da sociedade

Mercur? A relação com a fábrica começa ainda na infância?

empresa e desenvolver os produtos. Como ocorreu esse processo?

NETO – Durante muito tempo, a fábrica era meu caminho de passagem. Eu morava perto e jogava tênis em um clube ao lado. Fazia parte do meu trajeto diário. Encostado à empresa, tem a casa da minha avó.

Caminhava com meu pai pela fábrica RSW ƤRW HI WIQERE )PI ZMZME LSras por dia para a Mercur. Na minha cabeça, não havia outra coisa para fazer quando crescer a não ser trabalhar na empresa. Não tenho certeza se isso foi importante para o meu desenvolvimento e não faço isso GSQ QIYW ƤPLSW )PIW ƤGEVEQ PMZVIW para querer estar aqui. Na minha fase de rebeldia, eu não quis estar na Mercur. Fiz uma faculdade diferente da programada por meu pai. Mas, na metade do curso de Engenharia Mecânica, vi que não era o que queria.

Passei a fazer Administração para me preparar para a empresa.

NETO – Foi a partir da contratação de uma consultoria de São Paulo que olhava para o futuro.

Nós pensávamos nos negócios com planejamento para cinco anos e eles nos apontaram um prazo ainda maior. Além disso, mostraram a importância de olhar mais para a vida real e menos para o negócio. A partir daí, enxergamos as questões envolvendo a sustentabilidade social, ambiental e econômica.

Realizamos um levantamento dos indicadores sociais e ambientais da empresa e enxergamos que faltava muita coisa. A partir daí, trabalhamos para alinhar a estratégia de negócio a esse ponto de vista. O natural é pensar em como faturar mais para aumentar a lucratividade. Como separar isso olhando para o futuro? Não é deixar de SPLEV S PEHS IGSRɹQMGS I ƤRERceiro. É fazer o negócio de uma forma que contribua para o futuro da sociedade como um todo, não apenas com o nosso umbigo.

Em meados dos anos 2000, a Mercur passou por uma grande reestruturação na forma de gerir a

Quais foram as principais alterações? Houve mudança de produtos e de formas de produção?

NETO – Nesse planejamento, construímos princípios que regram nossas atividades. A partir disso, avaliamos o portfólio de produtos, o grupo de pessoas que trabalha conosco e nossa relação com fornecedores e clientes. Se atuamos em função das pessoas, elas são o mais importante, não o produto.

Tivemos que conversar com quem usa nossos materiais para saber o que produzir e deixamos de fazer alguns. Na época, os mais impactantes foram os licenciados da Disney, Looney Toones, Barbie e Hot Wheels, na linha da educação. Tivemos uma reunião com pedagogos e professores ligados ao Instituto Paulo Freire. Eles foram pontuais quanto aos prejuízos dos produtos licenciados. Foi um choque, pois representavam uma grande parcela da lucratividade da empresa. Tomar a decisão de sair foi um processo bem construído com todos aqui dentro As pessoas tinham que compreender o porquê.

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FOTOS ARQUIVO PESSSOAL

A Mercur também abandonou a fabricação de produtos voltados para as indústrias do tabaco.

NETO – Na época, estávamos começando uma linha de esteiras transportadoras para as fumageiras. Levamos alguns anos para desenvolver um produto completamente atóxico. Depois, pensamos se fazia sentido contribuir para uma indústria que traz tantos problemas para a saúde das pessoas.

Foram meses de conversa para decidir e construir um processo de saída. Precisamos olhar para as comunidades e entender o que elas precisam e de que forma podemos ajudar com aquilo que é nossa expertise. Uma indústria serve para servir as pessoas e não para se servir das pessoas.

as pessoas. Pode ser mais demorado para decidir, mas depois RɩS TVIGMWE ƤGEV I\TPMGERHS TEVE as pessoas. )PEW Ƥ^IVEQ TEVXI HS processo. Me sinto realizado com essa mudança, por ter a oportunidade de enxergar tudo isso e perceber que ainda tenho muito a aprender. É isso que me tira da cama todos os dias,.

Fundadores da Mercur, Jorge e Carlos Hoelzel descobriram na borVEGLE YQE JSVQE IƤGMIRXI HI GSRWIVXEV TRIYW RE HɰGEHE HI

*SM YQ TVSGIWWS GSRƥMXYoso? Como vocês trabalharam as divergências ?

NETO – A primeira coisa foi mudar o modelo de gestão. Quando uma gestão tem muitos níveis hierárquicos, não conseguimos promover discussões, pois tem alguém que manda e alguém que obedece. Precisávamos destruir isso. Em 2009, acabamos com o modelo tradicional. Antes, funcionávamos por meio de unidades de negócio e cada unidade com suas diretorias e gerências. Ao invés de buscar uma fórmula pronta de algum lugar, construímos coletivamente conforme o que imagina-

)QTVIWE ɰ YQE HEW QEMW XVEHMGMSREMW RE JEFVMGEɮɪS HI FSVVEGLEW IWGSPEVIW UYI GSQIɮEVEQ E WIV TVSHY^MHEW IQ

mos que serviria para nós. Foi um aprendizado, pois você não deixa de ser diretor ou subordinado de um dia para o outro. É uma nova relação que precisa ser construída de igualdade. Contratamos várias instituições para nos ajudar nesse processo. Criamos um modelo de aprendizado, não de treinamento, em que cada um pode ensinar e

aprender ao mesmo tempo.

Como funciona o processo de tomada de decisão em um sistema coletivo?

NETO – O único jeito de fazer é reunindo as pessoas. Isso toma tempo, mas é bom, pois gera transparência, entendimento e percepção das diferenças entre

De que forma essas mudanças impactaram nos resultados da empresa?

NETO – O resultado tem relação com a corresponsabilidade. Quando se diminuiu os níveis hierárquicos, mais pessoas assumem as responsabilidades da empresa. Ninguém precisa mandar fazer. Na teoria, as coisas são mais fáceis que na prática. Mas esse processo de aprendizagem constante se traduz no resultado da empresa. Hoje, usamos melhor os nossos recursos.

O faturamento deixou de crescer como no passado, mas a qualidade mudou. Como todos participam das decisões, elas são mais inteligentes. % HIƤRMɭɩS HI GSQTVE HI IUYMTEQIRXSW ƤGSY QEMW IƤGMIRXI 4SYTEmos nos gastos gerais do dia a dia.

A empresa se tornou muito mais econômica ao ponto de hoje termos resultados melhores do que antes.

Diante dessas experiências, que conselhos você deixaria para os empreendedores?

NETO – A mudança parte do

indivíduo. Temos que saber por que estamos aqui e o que queremos da nossa vida. Isso não se aprende na escola. Preciso saber qual o propósito do que faço com um olhar integral. Se olhar ETIREW TEVE E UYIWXɩS ƤRERGIMVE acaba perdendo oportunidades enormes que nascem a cada dia.

Pensar apenas no lado econômico acaba com a criatividade.

Somente a partir da diversidade é que vamos criar coisas novas.

Se todos ganham juntos, você também vai ganhar. Importante saber que fórmulas prontas não existem. Se alguém quiser aplicar o mesmo modelo de gestão usado na empresa do lado, a chance de dar errado é grande.

Na sua opinião, qual o papel do setor empresarial na sociedade?

NETO – O empresariado deveria ser mais garçom e menos chefe de cozinha. O dom que nós temos precisa ser dedicado a alguém.

Não serve para nada se guardarmos para nós. O modelo econômico que vivemos no mundo, baseado no PIB, está focado apenas no dinheiro. Vai chegar o momento que as pessoas terão dinheiro, mas não terão o que comer, nem água para beber. Dinheiro não vai matar a sede. Construímos muros cada vez mais altos porque a sociedade criou essa diferença tão grande entre pobres e ricos. É muito mais importante olhar para essa questão social

Marçode de2017 2017 quinta-feira, 9 de fevereiro

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OFICINA

A

Câmara de Vereadores de Estrela recebeu a segunda edição do workshop Negócios em Pauta. O evento teve como palestrante convidado o economista e TVɸ VIMXSV EHQMRMWXVEXMZS HE 9RMZEtes, Oto Roberto Möerschbaecher.

Natural de Estrela, Möerschbaecher formou-se em Economia RE 9RMZEXIW ɔ TɸW KVEHYEHS IQ Ciências Econômicas e Gestão Pública e tem mestrado em Meio Ambiente e em Desenvolvimento Regional.

Proprietária da empresa Capital Verde, Raquel Winter abriu o painel ressaltando a relação IRXVI S JPY\S HI GEM\E I S TPERIjamento estratégico, tema do primeiro workshop do Negócios em Pauta. Destaca a intenção do projeto em realizar treinamentos que ofereçam ferramentas para a gestão empresarial.

Para Raquel, a abordagem soFVI S ƥY\S HI GEM\E ɯ JYRHEQIRtal, pois todas as empresas, mesmo as desorganizadas, têm algum tipo de orçamento. Segundo ela, para compreender a temática, os empreendedores precisam responder algumas perguntas.

A primeira delas diz respeito a qual é, de fato, o negócio da empresa. “Estamos vivendo um movimento de gestão que nos faz repetir essa pergunta muitas vezes”, opina. Outro questionamento é sobre qual a necessidade do cliente suprir com a negociação estabelecida.

Conforme Raquel, o empresário deve se colocar no lugar do cliente

no momento de pensar se o que está fornecendo é fundamental TEVE IPI Ű7I RɩS Ƥ^IVQSW IWWEW perguntas direito e não nos colocarmos no lugar do nosso cliente, não temos como garantir a entrada de recursos”, aponta.

7IKYRHS IPE S JPY\S HI GEM\E é uma ferramenta fundamental para a construção do planejamento estratégico porque ajuda a compreender o comportamento da empresa em determinado período, permitindo projetar o TVɸ\MQS Űɔ TVIGMWS IRXIRHIV E RIGIWWMdade de realizar um orçamento detalhado, independentemente do porte do seu negócio”, alerta.

Raquel ainda ressaltou as consequências negativas da falta de planejamento nos resultados e no ƥY\S HI GEM\E HE IQTVIWE

“A diferença não e mas entre quem

;SVOWLST 2IKɸGMSW IQ 4EYXE EFSVHE E IPEFSVEɭɩS HI

Controle e cautela 1ɻIVWGLFEIGLIV MRMGMSY E I\planação falando sobre o controle ƤRERGIMVS VIEPM^EHS TIPE 9RMZEXIW Maior universidade da região, a instituição tem 46 cursos de graduação, 28 de especialização, cinco de mestrado e três de doutorado, recebendo mais de 12 mil alunos no total.

Segundo ele, a gestão de uma MRWXMXYMɭɩS HS XEQERLS HE 9RMvates só é possível mediante um VɳKMHS GSRXVSPI HS JPY\S HI GEM\E Conforme o pró-reitor, é a partir do orçamento que são programados todos os investimentos da universidade.

De acordo com MöerschbaeGLIV S WIKVIHS TEVE YQ ƥY\S HI

Fluxo de Caixa foi o tema central do segundo da série de 12 paineis programados no projeto Neg GEM\E WEYHɧZIP ɯ S GSRWXERXI QSnitoramento, além de doses de cautela. “Só gastamos quando temos dinheiro, por isso, nem tudo que orçamos é realizado.”

O pró-reitor destaca a simplicidade da medida, e acredita que o mesmo procedimento deve ser adotado em qualquer empresa, independentemente do porte. Se-

gundo ele, o controle orçamentário pode representar a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa.

O gestor ressalta o planejamen-

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está no conhecimento, m faz e quem não faz”

SVɭEQIRXSW I XIQ GSQS GEWI E SVKERM^EɭɩS HS ƥY\S HI GEM\E HE 9RMZEXIW FERNANDO WEISS

WEPɧVMSW I QERXIZI MRZIWXMQIRXSW Neste ano, os atrasos continuam, I E TVIZMWɩS ɯ HI VIGIFIV E TVMQIMVE TEVGIPE HS ERS IQ EFVMP Para Möerschbaecher, o controPI SVɭEQIRXɧVMS IZMXSY TVSFPIQEW ƤRERGIMVSW KVEZIW GSQ E GLIKEHE HE GVMWI 'SRWMHIVE UYI E 9RMZEXIW QERXɯQ YQE WMXYEɭɩS ƤRERGIMVE WEYHɧZIP ETɸW YQ TIVɳSHS HI JVERGS GVIWGMQIRXS

É preciso entender a necessidade de realizar um orçamento detalhado, independente do porte do seu negócio” Raquel Winter

Instrumento de controle

gócios em Pauta. O próximo ocorre em abril, em Teutônia, e abordará Indicadores de Gestão XS IWXVEXɯKMGS HE 9RMZEXIW (I acordo com ele, a instabilidade IGSRɹQMGE UYI Nɧ VIHY^MVME S RɽQIVS HI EPYRSW HE VIHI TVMZEHE foi sucedida por drásticos cortes

RS TVSKVEQE JIHIVEP HI ƤRERGMEQIRXS IWXYHERXMP 0IQFVE UYI S Fies representa 35% do faturaQIRXS HE YRMZIVWMHEHI Ű,SNI S EXVEWS HSW VITEWWIW HS

Fies representa o nosso maior proFPIQEű EPIKE )Q E 9RMZEXIW ƤGSY GMRGS QIWIW WIQ VIGIFIV recursos do programa, mesmo assim, não atrasou pagamentos ou

Möerschbaecher detalhou a criação do instrumento de conXVSPI SVɭEQIRXɧVMS HIWIRZSPZMHS TIPE 9RMZEXIW 6IEPM^EHE TSV JYRcionários egressos da própria instituição, a ferramenta estabelece E TVIZMWɩS HI ƥY\S HI GEM\E TEVE YQ TVE^S HI WIMW ERSW % IUYMTI QSRXSY ZɧVMEW TPERMPLEW HI )\GIP RE UYEP JSVEQ MRGPYɳHEW XSHEW EW ZEVMɧZIMW HS SVɭEQIRXS I GEHE ɧVIE IWTIGɳƤGE JSM WITEVEHE IQ YQ EVUYMZS Ű8SHEW EW GSRXEW UYI XIQSW IWXɩS IPIRGEHEW IQ YQE TPERMPLE UYI ɯ WIQTVI VIZMWEHE RS QSQIRXS HE PMFIVEɭɩS HSW VIGYVWSW ű Segundo o pró-reitor, todos os GYWXSW HE YRMZIVWMHEHI JSVEQ GEdastrados nesse sistema, em um XVEFEPLS UYI HIQSVSY UYEWI YQ

Continua >>

Hoje, o atraso dos repasses do Fies representa o nosso maior problema.”

Oto Möerschbaecher

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Março de 2017

Só gastamos quando temos dinheiro, por isso, nem tudo que orçamos é realizado.”

Oto Möerschbaecher

)GSRSQMWXE I 4Vɹ VIMXSV HE 9RMZEXIW 3XS 6SFIVXS 1ɼIVWGLFEIGLIV HIXEPLSY S WMWXIQE HI GSRXVSPI ƤRERGIMVS HE MRWXMXYMɮɪS I HIY HMGEW HI

Nos acostumamos a operar de uma forma e não percebemos a necessidade de mudar. ” Paulo Degasperi

ERS TEVE WIV GSRGPYɳHS % IƤGMɰRGME HS WMWXIQE TSHI WIV GSRƤVQEHE TIPS EYQIRXS RE VIGIMXE PɳUYMHE HE 9RMZEXIW UYI TEWWSY HI 6 QMPLɺIW IQ TEVE SW EXYEMW 6 QMPLɺIW Ű% TVSNIɭɩS ɯ XVMTPMGEV IWWI ZEPSV RSW TVɸ\MQSW RSZI ERSWű HIWXEGE 'SRJSVQI 1ɻIVWGLFEIGLIV TSV WIV GSQYRMXɧVME XSHS PYGVS SFXMHS TIPE 9RMZEXIW ɯ VIMRZIWXMHS RE TVɸTVME MRWXMXYMɭɩS FIRIJMGMERHS EPYRSW JYRGMSRɧVMSW TVSJIWWSVIW I E TVɸTVME GSQYRMHEHI YQE ZI^ UYI E YRMZIVWMHEHI ɯ YQ MRWXVYQIRXS HI HIWIR-

ZSPZMQIRXS VIKMSREP

Aplicações práticas %TɸW E ETVIWIRXEɭɩS RE VSHEHE HI TIVKYRXEW I VIWTSWXEW S IQTVIWɧVMS 4EYPS (IKEWTIVM JI^ YQ VIPEXS HSW VIWYPXEHSW HE ETPMGEɭɩS HSW GSRGIMXSW HI TPERINEQIRXS IWXVEXɯKMGS I ƥY\S HI GEM\E RE IQTVIWE UYI EHQMRMWXVE 7IKYRHS IPI E HIGMWɩS HI MQTPIQIRXEV YQ WMWXIQE SGSVVIY ETɸW S ERMZIVWɧVMS HI ERSW HS JMPLS Ű)Y XVEFEPLEZE GSQS XSHSW SW SYXVSW ZIRHIRHS GSQTVERHS I TEKERHS 'SQ S TEWWEV HSW

ERSW RSXIM UYI IWXɧZEQSW IWXEKREHSWű %RXIW HMWWS (IKEWTIVM TIRWEZE EXɯ IQ JIGLEV S RIKɸGMS YQ HSW QIVGEHSW I JVYXIMVEW QEMW XVEHMGMSREMW HI )WXVIPE GSQ ERSW HI I\MWXɰRGME Ű)WXEZE MRWEXMWJIMXS GSQ SW VIWYPXEHSW QIWQS WIQ WSJVIV TVINYɳ^SW ű %TɸW YQE GSRZIVWE RS IWGVMXɸVMS HI GSRXEFMPMHEHI MRMGMSY YQ GSRXVSPI VMKSVSWS HS ƥY\S HI GEM\E I TEWWSY E YXMPM^EV EW MRJSVQEɭɺIW TEVE VIJE^IV E KIWXɩS Ű3W VIWYPXEHSW JSVEQ WYVTVIIRHIRXIW ű % TEVXMV HS WMWXIQE S IQTVIWɧ-

VMS TEWWSY E GSQTVIIRHIV QIPLSV S JYRGMSREQIRXS HS TVɸTVMS RIKɸGMS I E XIV IQ QɩSW YQE JIVVEQIRXE TSHIVSWE TEVE E XSQEHE HI HIGMWɩS 'SQ UYEWI GMRGS QMP TVSHYXSW IQ IWXSUYI TIVGIFIY UYI IVEQ VIWTSRWɧZIMW TSV E HI XSHS S JEXYVEQIRXS HE IQTVIWE %PKYRW MXIRW XEQFɯQ IVEQ ZIRHMHSW GSQ QEVKIRW QɳRMQEW SY QIWQS RIKEXMZEW 3 XVEFEPLS XIZI GSQS VIWYPXEHS S IUYMPɳFVMS HEW QEVKIRW HI GEHE TVSHYXS I YQ QEMSV TPERINEQIRXS IWXVEXɯKMGS HS RIKɸGMS ,SNI

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Março de 2017 FERNANDO WEISS

alega conhecer precisamente o percentual que cada item vendido representa no faturamento, por dia, mês, ano e até mesmo clientes. “Sem essas informações, não temos como entender os motivos para resultados negativos.”

Representantes da Acisam Adailton Cé, e da Casis, Pedro Barth, ambos empresários, também enalteceram a relevância do controle financeiro. “Se você tem R$ 100, pode abrir despesa para apenas R$ 70. O restante, precisa ser margem de segurança, reservados para imprevistos”, acrescenta Cé.

Para Barth, a classe de contadores tem papel preponderante no auxílio aos empresários.

“Mas o contador precisa se reinventar e ajudar a resolver problemas”, entende.

Dúvidas frequentes nas empresas Rui Mallmann, presidente do Sincovat As nossas organizações não têm a mesma estrutura da Univates. Como mes aquele pequeno empresário pode dar aqu p o primeiro passo para a criação de um ƥY\S HI GEM\E# ƥY\ Oto Roberto Möerschbaecher – O setor de contabilidade da Univates tem apenas cinco pessoas. É uma coisa simples. Quem nunca fez um orçamento em casa? Todos sabem quanto ganham e quanto gastam. Tem que fazer isso

na empresa. É extremamente necessário, ainda mais em tempos difíceis como agora. Me lembro dos ensinamentos do professor Vicente Falcone.

Ele fala em suas palestras para você pegar um papel de pão e começar a anotar: de um lado as receitas e de outro as despesas. Começa a fazer isso todos os dias, anotar tudo o que entra e o UYI WEM (ITSMW E TIWWSE ƤGE ZMGMEHE RMWWS ɕ YQ vício saudável que mostra quanto você tem de dinheiro e evita que gaste o que não tem.

*EFVɳGMS %PQIMHE HMVIXSV ƤRERGIMVS HS % ,SVE Na sua opinião, o empresariado local car carece de conhecimento acadêmico e XɯG XɯGRMGS# Möerschbaecher – Não sei exatamente qual o problema, mas está men ligado à nossa cultura. Eu cheguei à lig conclusão de que a diferença não está no conhecimento, mas entre quem faz e quem não faz. Porque é trabalhoso mesmo. Nós demora-

mos um ano para concluir o nosso sistema.

A pessoa pode dizer que não tem tempo para se organizar porque está sempre trabalhando, mas precisa largar tudo e fazer. É o mais importante, porque aí você não vai apenas vender, vai começar a vender com lucro. A maioria troca seis por meia dúzia. Sucesso dá trabalho.

Ganhar dinheiro dá trabalho e fugimos disso com uma facilidade muito grande.

0YM^ 1ɧVMS &IVFMKMIV HMVIXSV I\IGYXMZS HS 7MGVIHM :EPI HS 8EUYEVM Por que algumas empresas que são muito bem estruturadas acabam entmui VERHS IQ HMƤGYPHEHI UYERHS HIGMHIQ VER GVI GVIWGIV SY HMZIVWMƤGEV S RIKɸGMS# 'SQS IZMXEV IWWE WMXYEɭɩS# 'SQ Möerschbaecher – O pequeno empresário tem o sonho de ver sua empresa como uma das grandes, e a estrutura de um grande negócio custa muito dinheiro. Quando ele se foca demais nessa estrutura, acaba esquecendo do negócio em si, do que precisa fazer para comprar mais barato, ter melhor margem e com-

GSQS ETPMGEV QSHIPS REW IQTVIWEW Degasperi toma as decisões com um ano de antecedência e opera com tranquilidade, mesmo em época de crise.

O empresário também passou a compreender o funcionamento da tributação, evitando, assim, a WIRWEɭɩS HI WYJSGEQIRXS ƤWGEP Se antes pensava que os tributos eram muito caros, hoje percebe que o problema estava em uma operação equivocada.

De acordo com Degasperi, o novo modelo permitiu valorizar as pequenas margens que antes passavam despercebidas. Hoje,

Se você tem R$ 100, pode abrir despesa para apenas R$ 70. O restante, precisa ser margem de segurança.”

Adaílton Cé

petir no mercado. Se ele tem essas respostas, consegue recursos para poder dar os passos RIGIWWɨVMSW TEVE YQ GVIWGMQIRXS GSRƤɨZIP %W pessoas têm uma ânsia de ser grande logo. Às vezes é melhor ser menor. Na Univates, nós esXEQSW HMQMRYMRHS :EQSW ƤGEV IQ YQ XEQERLS menor do que estamos hoje, mas maior do que estávamos em 2009. Agora, nosso resultado não precisa necessariamente ser menor. Para isso, basta adequar a estrutura de acordo com o tamanho do resultado que queremos gerar.

Teremos que cortar e isso é muito difícil.

Cintia Cristina Fortes, vice-presidente do Sincovat O que uma empresa deve fazer no momento em que coloca no papel mom des despesas e receitas e percebe que as IRX IRXVEHEW RɩS GSFVIQ EW WEɳHEW# Möerschbaecher – Vou citar o exemplo da Univates. Naquele embalo de crescimento que tivemos a partir de 2009, tínhamos decidido construir mais dois prédios de salas de aula. Mas notamos que não teríamos dinheiro para eles e não foi feito porque antes consultamos aquele instrumento de controle orçamentário. Seriam prédios

incríveis, sustentáveis energeticamente, com reaproveitamento de água, projetos maravilhosos. Não é prazeroso o trabalho de fazer o fluxo de caixa, mas pelo menos estamos conscientes do que temos ou não que fazer. É a diferença entre ter o domínio do negócio e o negócio te dominar. As coisas têm que dar certo, mas não ao acaso. Nós sabíamos desde o primeiro semestre de 2014 que teríamos problemas e que, se não tomássemos decisões, no fim de 2019, teríamos dinheiro apenas para pagar salários e a luz.

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Contribuinte solidário

IDEIAS E NEGÓCIOS

Ampliação do Imec Florestal inaugura em maio DIVULGAÇÃO

A reforma e ampliação do supermercado Imec do bairro Florestal, em Lajeado, está 50% concluída. Fruto de um investimento de R$ 5 milhões, a unidade está sendo remodelada para se adequar ao novo conceito de loja estabelecido pela empresa.

Além de uma segunda linha de caixas para agilizar o atendimento, também serão criadas 18 vagas de estacionamento. A obra está prevista para ser concluída em maio, EMRHE WIQ HEXE HIƤRMHE

A unidade será a segunda da marca a receber readequações. Em dezembro do ano passado, foram inauguradas as obras de modernização do supermercado do bairro Oriental, em Estrela.

Neste ano, a empresa pretende investir R$ 22 milhões no setor de supermercados.

Estão em fase de projetos uma nova unidade para o bairro Montanha, ao custo previsto de R$ 5 millhões, e a reforma e ampliação da loja no bairro São Cristóvão.

(ɧPME UYEPMƤGE equipe de vendas A equipe comercial da Filial Dália Arroio do Meio realizou dois dias de formação voltada para vendas com a master coach Fernanda Tochetto e a equipe Moinhos do Campo.

Os representantes comerciais da cooperativa

foram instigados a solucionar situações inesperadas e instigados a trabalhar conceitos de autoconhecimento e responsabilidade. O encontro ocorreu no Galpão Integração da cooperativa, no Morro São José, em Arroio do Meio.

O Sincovat realiza a campanha Em Dia Com o Leão para conscientizar os contribuintes do Fisco a destinar parte de seus impostos aos Conselhos Municipais dos Direitos das Crianças e do Adolescentes (Comdicas). Será realizada neste sábado, 1º, das 8h30min às 12h, no Calçadão em Estrela. No próximo sábado, 8, em Lajeado.

A lei permite que 3% do Imposto de Renda seja destinado E IRXMHEHIW FIRIƤGIRXIW 'SRforme o Sincovat, o potencial de arrecadação regional por meio do mecanismo chega a R$ 5 milhões.

Leandro Karnal será atração na Convenção CDL 2017 Um dos mais importantes pensadores contemporâneos do país, Leadro Karnal será atração principal da Convenção CDL Lajeado 2017. Gaúcho de São Leopoldo, Karnal atua faz 30 anos como professor, tendo passado pelos ensinos Fundamental, Médio e Superior nas redes pública e privada.

Doutor em História pela USP, tornou-se referência em assuntos

como ética, felicidade, religião e política ao lado de nomes como Clóvis de Barros Filho e Mário Sérgio Cortella.

Karnal apresentará a palestra “Gestão de Mudanças”, na qual MRWXMKE E TPEXIME E VIƥIXMV WSFVI SW impactos e as necessidades da ZMHE TIWWSEP I TVSƤWWMSREP HSW indivíduos. O evento ocorre no dia 22 de junho, no Clube Tiro e

Caça. As inscrições estão abertas e são limitadas. O ingresso custa R$ 155 (associados da CDL) e R$ 170 (demais interessados), e inclui almoço e lanches.

Mais informações pelo comercial@cdl-lajeado.com.br ou 3710-1299.

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ECONOMIA DOMÉSTICA

Comprar um automóvel é um bom negócio?

Avaliação adequada evita comprometer o orçamento

Quanto custa para manter um carro?

Custos Fixos

Depreciação: desvalorização do veículo devido ao uso e tempo de fabricação. Pode ser calculada por meio da tabela Fipe, atualizada todo mês.

Seguro: proteção contra prejuízos resultantes de acidentes e ou-

O

bjeto de desejo de boa parte dos brasileiros, o automóvel é um bem caro. Avaliar a necessidade de ter o automóvel e estipular com precisão o valor a ser comprometido no orçamento são passos fundamentais para evitar dívidas.

Para o professor de Economia da Univates, Ari Künzel, as pessoas tratam o carro como um investimento, enquanto deveriam considerá-lo como um gasto.

Mesmo quando a aquisição é feita à vista, ter um veículo representa custos periódicos com combustível, manutenção, impostos e seguros. Segundo Kunzel, os KEWXSW Ƥ\SW I ZEVMɨZIMW HIZIQ WIV

tras situações inesperadas no trânsito.

8E\EW HS ƤRERGMEQIRXS no caso de compras a prazo, o veículo pode custar até três vezes mais na comparação com o preço à ZMWXE UYERHS GEPGYPEHSW SW NYVSW I XE\EW HS GVɰHMXS

Impostos: tarifas anuais de IPVA, DPVAT e licenciamento do veículo.

Custos Variáveis Manutenção e revisões: serviços de mecânica, geometria, XVSGE HI ɹPIS I TRIYW 2S GEWS HSW GEVVSW RSZSW I\MWXIQ VIZMWɻIW periódicas obrigatórias, enquanto carros usados costumam apresentar mais problemas mecânicos devido ao desgaste.

Combustível:

varia de acordo com a média de quilômetros

rodados.

Estacionamento:

valor pago em vagas rotativas ou estacio-

namentos privados.

Pedágios: quem costuma viajar também precisa calcular os valores gastos em rodovias pedagiadas.

muitos motoristas acabam cometendo infrações que geram gastos e custam pontos na CNH.

Multas:

incluídos no orçamento doméstico de maneira precisa.

Para o professor, antes de pensar em comprar um carro, é necesWɨVMS EREPMWEV WI I\MWXIQ EPXIVREXMvas que atendam a necessidade de transporte tanto para o cotidiano quanto para os momentos de lazer RSW ƤRW HI WIQERE Também é preciso saber qual XMTS HI ZIɴGYPS WI IRGEM\E QIPLSV no orçamento. Lembra que um veículo novo ou seminovo em bom estado tem como vantagem um custo menor em manutenção.

Segundo Kunzel, em alguns casos pode valer mais a pena comprar um carro usado em bom estado e reservar recursos para os gastos com manutenção do que arcar com os juros e custos bancários de uma compra a prazo.

O cálculo do orçamento deve incluir ainda uma previsão da quilometragem percorrida no mês para determinar os custos com combustível. “O dobro desse valor

calculado deve ser incluído para revisões, trocas de óleo e pneus.”

Para Kunzel, a aquisição de um seguro é recomendável para qualquer proprietário, pois evita prejuízos maiores em caso de acidentes ou pequenas avarias em veículos de terceiros.

Opção econômica A estudante Julia Rosa, 23, trabalhou por três anos na Holanda e EVVIGEHSY HMRLIMVS WYƤGMIRXI TEVE adquirir um veículo ao retornar para o Brasil. Moradora de Lajeado, percebeu que o transporte público não supria suas necessidades de deslocamento.

Ela analisou o preço de automóveis e motocicletas, assim como os custos de manutenção e combustível e impostos. “Com o dinheiro que investi em uma moto nova, linda, confortável e automática, poderia comprar um carro usado que provavelmente me traria muitos gastos de manutenção.”

Como trabalha no centro, Julia ainda teria que gastar com estacionamento privado caso comprasse um carro. “Hoje gasto pouco com gasolina e nunca preciso me preocupar com estacionamento, pois ela cabe em qualquer cantinho.”

De acordo com Ari Kunzel, a opção pela motocicleta é uma alternativa para pessoas que necessitam de um veículo para o cotidiano.

0IQFVE UYI EMRHE I\MWXIQ KEWtos com combustível, manutenção e impostos, mesmo menores. Segundo ele, no caso de casais com ƤPLSW E QSXSGMGPIXE XEQFɰQ WI torna uma limitação.

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ECONOMIA COLABORATIVA

Reload aponta tendências para o futuro do varejo Evento reuniu 800 pessoas no Clube Tiro e Caça

O

Clube Tiro e Caça recebeu no dia 21 de março a 5ª edição do Reload Sindilojas. O evento voltado à inovação no varejo reuniu IQTVIWɧVMSW TVSƤWWMSREMW I IWTIcialistas em workshops e palestras voltadas para atender as novas tendências do mercado.

Durante a tarde, seis painelistas abordaram temas como comportamento do consumidor, marketing na era da informação, tendências do varejo mundial, sustentabilidade, e formas de ampliar a experiência de vendas por meio da arquitetura e gastronomia.

Com a temĂĄtica “Abrindo a CaFIÉ­E HS 'SRWYQMHSVĹą S ƤPɸWSJS I especialista em Comportamento de Consumo, Martin Haag, apresentou dados sobre a forma como as novas geraçþes se inserem na economia. Segundo ele, tendĂŞncias antes unânimes, como o desejo por adqui-

rir um carro, perdem espaço diante das mudanças de comportamento provocadas pelas conexþes digitais.

Conforme Haag, as redes criaram novos valores, remodelam as pessoas e seus pontos de vista em relação Ă sociedade. Essa nova dinâmica tambĂŠm estĂĄ presente na maneira como as pessoas passam a comprar produtos. Dessa forma, alega, nĂŁo ĂŠ possĂ­vel mais TIRWEV IQ XIRHÉ°RGMEW QEWWMƤGEdas de consumo. “As pessoas nĂŁo compram mais mercadorias, e sim a experiĂŞncia que elas proporcionamâ€?, alega. Segundo ele, ĂŠ preciso olhar para o EQFMIRXI HMZIVWMƤGEHS HEW VIHIW I seus diferentes componentes para determinar esse novo mercado, onde nĂŁo existem soluçþes prontas.

No workshop “TendĂŞncias da NRFâ€?, o coordenador de Projetos em Varejo do Sebrae-RS, Fabiano ZortĂŠa, falou sobre o principal

evento voltado para o comÊrcio no mundo. Realizada em janeiro, em Nova York, a NRF antecipa as mudanças que impactarão o varejo em escala global.

Segundo ele, a feira deste ano convergiu três conceitos principais: a integração entre os canais físicos e virtuais, a personalização de produtos e serviços e a humanização das relaçþes com clientes e funcionårios.

Conforme ZortÊa, os pequenos RIKɸGMSW RɊS TSHIQ EFVMV QɊS HSW relacionamentos, principal vantagem competitiva na comparação com as grandes redes. Para ele, os lojistas precisam prover produtos ou formas de atender capazes de diferenciar a empresa das demais.

Recursos humanos e sustentabilidade Especialista em GestĂŁo de Pessoas, JosĂŠ Ronaldo Peyroton abor-

4VSQSZMHS TIPS 7MRHMPSNEW :8 6IPSEH WI GSRWSPMHE GSQS YQE HEW

As pessoas nĂŁo compram mais mercadorias, e sim a experiĂŞncia que elas proporcionam Martin Haag

dou formas para realizar contrataçþes e demissĂľes no painel “Eu quero vocĂŞâ€?. Para ele, empresĂĄrios e trabalhadores precisam ser honestos desde o inĂ­cio dos relacionamentos para evitar frustraçþes na carreira e resultados abaixo do esperado nas empresas.

Peyroton apresentou pesquisa sobre a satisfação dos brasileiros RS XVEFEPLS %ƤVQE UYI HSW colaboradores se consideram insatisfeitos. “Isso atrapalha a produtividade das empresas e o bem-estar dos funcionĂĄrios.â€?

Para ele, as questþes relacionadas ao comportamento passam a ser mais importantes do que as tecnicidades apresentadas nos currículos. Por isso, alega, Ê cada vez mais comum que empresas EREPMWIQ SW TIVƤW HEW VIHIW WSciais de seus candidatos antes de contratar.

Segundo Peyroton, uma contra-

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15 ANDERSON LOPES

“O comprar pelo comprar não existe mais.”

3 IZIRXS JSM ƤREPM^EHS GSQ E TEPIWtra do empreendedor Rômulo Tevah.

Palestrante e sócio-diretor da Bonsai Consultoria, provocou os participantes para a busca do incomum.

TVMRGMTEMW JIVVEQIRXEW HI UYEPMƤGEɮɪS I MRSZEɮɪS HS ZEVINS

tação exige tempo e avaliações complexas, que vão além da análise de competências. Por outro PEHS ETɸW MHIRXMƤGEV E RIGIWWMHEde de demissão, o processo deve ser o mais célere possível.

Gerente de Projetos da empresa Safeweb, Luiz Carlos Zancanela Junior falou sobre os impactos dos projetos e ações voltadas à sustentabilidade na valorização das marcas. No workshop “Causa e Efeito”, Zancanela apresentou o exemplo da ecobarreira do Arroio Dilúvio, um dos mais poluídos de Porto Alegre. )QTVIWE HI GIVXMƤGEɭɩS HMKMXEP E Safeweb criou o projeto que recoPLI UYMPSW HMɧVMSW HI PM\S ƥYXYante. Conforme Zancanela, o investimento foi de R$ 250 mil. Como recompensa, a empresa obteve o reconhecimento da sociedade, foi agraciada com prêmios e teve ampla repercussão na mídia.

Design e gastronomia No painel “Design além do óbvio”, o arquiteto Reinaldo Leão Forte apresentou exemplos de empresas nas quais o design e a arquitetura são voltados para proporcionar experiências que resultam em aumento de vendas.

“Cada vez mais as organizações precisam estabelecer links experienciais com as pessoas”, enfatizou. Para ele, o projeto de design ideal é aquele que, além de bonito, considera todas as estratégias elencadas pela empresa.

Empreendedor e publicitário, Diego Fabris falou sobre o papel da gastronomia como forma de trazer novos atrativos ao varejo no painel “Panelas e Planilhas”. Ele apresentou o modelo de negócio da empresa Destemperados, de Porto Alegre, focada em proporcionar experiências gastronômicas inspiradoras.

Negócios em Pauta – Como o varejo precisa se comportar diante dos anseios da geração de nativos digitais?

Rômulo Tevah – Fica mais fácil entender a necessidade de mudar quando compreendemos o momento. Pessoas como eu, nascidas até os anos 80, vivenciamos a entrada do computador na nossa casa, o surgimento da internet e depois HE FERHE PEVKE 3FWIVZEQSW E QYHERɮE HE ƤXE cassete e do vinil para o CD. Já estávamos mais maduros quando surgiram os smartphones e a QMKVEɮɪS HE MRXIVRIX TEVE S GIPYPEV 1EW SW REWcidos a partir da segunda metade dos anos 90 IWXɪS RS MRɴGMS HSW WIYW ERSW GLIKERHS ES QIVGEHS HI XVEFEPLS I GSQIɮERHS E GSRWYQMV GSQ WIY HMRLIMVS ɕ YQE KIVEɮɪS UYI REWGIY com o computador na sala, cresceu com a internet na sua casa e conheceu o smartphone ainda RE MRJɩRGME 7ɪS REXMZSW HE IVE HE MRJSVQEɮɪS que assimilam e enxergam como natural este QSQIRXS )WWE ɰ E KIVEɮɪS UYI está consumindo e procurando IQTVIKS 7I RɪS GSQTVIIRHIVQSW MWWS WIVɨ QYMXS HMJɴGMP JE^IV EW QYHERɮEW RIGIWWɨVMEW De que forma os lojistas devem se adaptar a esse momento?

Tevah – %W HIQEMW KIVEɮɻIW WI EHETXEVEQ ɧ IVE HE MRJSVQEɮɪS mas as lojas precisam ser pensada para as pessoas que nasceram RIWWI TIVɴSHS 8SHEW EW SYXVEW KIVEɮɻIW WIKYMVɪS GSRWYQMRHS RIWWE IVE TSMW JE^ TEVXI HI YQE EHETXEɮɪS REXYVEP MRMGMEHE RSW ERSW 1EW IWWE KIVEɮɪS exige que as lojas se comuniquem de forma diferente. Precisamos ingressar no varejo do século 2ɪS ɰ ETIREW YQE UYIWXɪS tecnológica, mas também de entender o comportamento de consumo. Quando compreendemos isso, conseguimos melhorar a RSWWE IQTVIWE JE^IV E HMJIVIRɮE e conquistar clientes. Até o ano passado, nos EUA, os baby boomers, nascidos após a década de 50, ainda representavam 60% do consumo do varejo e os nascidos

após os anos 80 representavam 40%. Essa tabela vai virar rapidamente.

Por que algumas empresas ainda resistem em atender esse público ou mesmo a ter pessoas da geração Y entre seus quadros?

Tevah – *EPE WI UYI EW TIWWSEW HIWWE KIVEɮɪS WɪS QMQEHEW UYIVIQ XYHS TVSRXS I XɱQ TVIWWE TEVE WIVIQ ZEPSVM^EHEW I VIGSRLIGMHEW 2ɪS WSY HE ɨVIE HI KIWXɪS HI TIWWSEW QEW GSQS GSRWYPXSV TIVGIFS UYI YQ TSYGS HIWWI TIVƤP VIEPQIRXI I\MWXI 1EW IRUYERXS IQTVIWE TVIGMWEQSW TIRWEV RS UYI IWXEQSW JE^IRHS TEVE RSW EHETXEV E essa realidade que está posta. Precisamos nos ENYWXEV I IRGSRXVEV YQ QIMS XIVQS GSQTEXɴZIP 1SWXVEV TEVE IWWEW TIWWSEW UYI ɰ TVIGMWS XIV responsabilidade, que reconhecimento leva tempo, UYI VIQYRIVEɮɪS IWXɨ EXVIPEHE E VIWYPXEHSW TEVE JE^IV GSQ UYI WEMFEQ XVEFEPLEV GSQ WYEW frustraɮɻIW I WYEW TVIWWEW 2ɪS XIQ GSQS VIXVSGIHIV 4VIGMWEQSW GSRXVEXEV EW TIWWSEW TSV TIVƤP RɪS TSV GYVVɴGYPS % VIWMWXɱRGME TVIGMWE WIV VSQTMHE %Xɰ S ƤQ HIWXE HɰGEHE E QEMSV TEVXI HE QɪS HI obra será de pessoas nascidas após os anos 90.

Quais são as tendências de consumo da era da informação?

Tevah – Eles consomem por GSRI\ɪS GSQTVEQ SR PMRI GSQpartilham materiais e equipamenXSW )WXɪS QIRSW MRXIVIWWEHSW em ter, e muito mais em ser e experimentar. O varejo, principalmente o pequeno, ainda vive muito da venda do insumo e tem E IWXVEXɰKME JSGEHE RS TVIɮS )WWI ɰ YQ KVERHI IVVS 3 TVIɮS ɰ importante, mas precisamos ver os outros fatores que norteiam a venda. Por que o consumidor vai sair da sua casa para consumir em uma era onde se questiona tanto o consumo desenfreado?

Por que vou comprar e ter se RɪS XIRLS YQE I\TIVMɱRGME I YQ apelo diferenciado? O comprar TIPS GSQTVEV RɪS I\MWXI QEMW %W TIWWSEW UYIVIQ YQE NYWXMƤGEXMZE 1YMXS QEMW MQTSVXERXI UYI comprar uma camiseta é contar a história dessa camiseta. Como JSM E WMXYEɮɪS HI GSQTVE S UYI essa marca remete e por que escolher ela em detrimento das outras. Se o varejo continuar apostando apenas em araras com IXMUYIXEW HI TVIɮS HMƤGMPQIRXI terá resultado.