Estudio sobre las políticas de Felicidad en el trabajo en España

WORK IN PROGRESS F E B R E R O 2 0 1 9

Estudio de las Políticas de Felicidad en el Trabajo en España

Equipo de Investigación:

Ernest López Graduado en Sociología y Máster en Técnicas de Investigación Social Aplicada. Investigador a Torres i Associades.

JoanMa Torres Doctor en Sociedad, Educación y Calidad de Vida. Investigador y Consultor en Torres i Associades.

Inicio investigación: julio 2018 Finalización prevista: abril 2019

Investigación sobre las políticas de Felicidad en el Trabajo en España: 2 Fase

Índice 1.

Introducción y justificación .......................................................................................................... 2

2.

¿Quiénes Somos? ........................................................................................................................... 2

3.

Objetivos de Investigación ............................................................................................................ 2

4.

Marco teórico .................................................................................................................................... 3 4.1.

5.

Epistemología de la Felicidad en el Trabajo................................................................................ 3

Explotación y categorización del grupo de discusión ......................................................... 11 5.1.

Información e introducción de la sesión .................................................................................... 11

5.2.

Análisis y categorización de la información ............................................................................... 11

5.3.

Proceso de explotación de datos .............................................................................................. 14

6.

Análisis conjunto ........................................................................................................................... 18

7.

Instrumentos e indicadores de la investigación .................................................................... 21

8.

Sistema de variables..................................................................................................................... 22

9.

Panel Delphi: Composición y profundización de los indicadores..................................... 24 9.1.

10.

1

Cuestionario Panel Delphi, Primera Ronda. .............................................................................. 25

Referencias ................................................................................................................................. 26

Investigación sobre las políticas de Felicidad en el Trabajo en España: 2 Fase

1. Introducción y justificación El presente documento incorpora tres partes: un breve resumen de la sesión que configuró la segunda fase de la investigación, la explotación y síntesis de esta información y la presentación de la tercera y última ronda de investigación.

En primer lugar, la segunda fase se ha enmarcado en la presentación pública de los resultados de la primera ronda y un grupo de discusión compuesto por un total de nueve profesionales del sector. Los participantes problematizaron mediante mapas mentales, un conjunto de temas, dimensiones y variables clave para profundizar en las políticas de Felicidad en el Trabajo.

En segundo lugar, se analiza exhaustivamente toda la información surgida en los grupos de discusión y se interrelaciona con los resultados de la primera ronda. El fin es obtener una tabla sintética de dimensiones, variables e indicadores que sean validados según las fuentes de información y análisis utilizados.

En tercer lugar, se presenta la última ronda de la investigación que está enfocada a realizar un Panel Delphi prospectivo de expertos. En esta presentación se plantean los ejes temáticos a tratar, el funcionamiento y configuración del propio Panel.

Con todo, este documento pretende introducir, a todos los interesados en Políticas de Felicidad y participantes de las diferentes rondas, una breve recordatorio de los resultados iniciales; un análisis profundo de la segunda ronda y una introducción a la tercera y última fase de investigación.

Así, este documento sirve de reintroducción a la investigación y a su vez a la profundización de la misma, sobre todo en lo que concierne la segunda fase.

2. ¿Quiénes Somos?

Somos una organización ágil alineada a resultados donde las personas son el motor del cambio. Somos una organización artesanal que utiliza la tecnología y recursos disponibles en el entorno donde actuamos. Somos una organización efectiva donde generamos instrumentos para la productividad profesional. Uno de los pilares de nuestro trabajo es implantar y evaluar políticas de Felicidad en el Trabajo partiendo de las evidencias científicas y buenas prácticas. Esto nos lleva a que nuestros aliados puedan monitorizar en tiempo real su índice de felicidad en el trabajo encontrando nexos causales entre las acciones desarrolladas en la organización y el índice de felicidad en el trabajo.

Hemos implantado sistemas exitosos donde alineamos los indicadores de felicidad con: índice de ventas, índice de beneficios, índice de proyectos ganados u otras variables del cuadro de mando integral.

3. Objetivos de Investigación Hemos definido tres principales objetivos de investigación:

2

1.

Describir el estado de las políticas de felicidad en el Trabajo en España

2.

Identificar las prácticas asociadas a felicidad en el Trabajo

3.

Conocer las limitaciones para implementar las políticas de felicidad en el Trabajo

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4. Marco teórico Para responder de manera completa y rigurosa a los objetivos planteados establecemos una metodología mixta por anidación (López-Roldán, P.; Fachelli, S.; 2015). Esta metodología la basamos en una primera aproximación cuantitativa mediante la elaboración de una encuesta para conocer el estado de la cuestión sobre las políticas de felicidad en el Trabajo en las organizaciones en España. Además, mediante este proceso exploratorio queremos identificar patrones, tendencias y temáticas que permitan elaborar un contenido sustantivo.

En este punto, entramos en la parte más cualitativa del estudio dónde se utiliza dicho contenido para desarrollar un grupo de discusión entre los participantes de la encuesta. Con el grupo de discusión se pretende profundizar más en el estado de las políticas de felicidad y en el tipo de prácticas que se llevan a cabo. Así, esta técnica aporta gran valor para la generación e identificación de nuevas cuestiones que sean susceptibles de medir.

Con los datos obtenidos se elabora un cuestionario totalmente nuevo y se entra en la fase final de la investigación con el desarrollo de un Delphi. El objetivo del Delphi es poder establecer la prospectiva acerca de nuestra temática de investigación mediante la interacción entre las opiniones de los participantes.

4.1.

Epistemología de la Felicidad en el Trabajo

UN CAMBIO DE ÉPOCA Vivimos una época en constante transformación dónde el cambio tecnológico, geopolítico, ambiental y generacional definirán las situaciones contextuales en las que debemos desarrollar nuestras actividades. Las organizaciones, hoy día, debido a esta época de cambio deben desarrollarse en un entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) que moldean su cultura organizativa y la propia organización misma.

Las principales variables de cambio de época son el aumento demográfico de la población mundial, sobre todo en países actualmente en vías de desarrollo; el tipo de movilidad social característico de cada país, la predominancia de la economía financiera versus la economía real, el reparto de la riqueza o el gasto público. A continuación, presentamos una serie de gráficos muy explicativos que detallan el estado de algunas de estas variables.

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Figura 1: Evolución de los países más poblados.

Figura 2: Movilidad social en países europeos

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PSICOLOGÍA POSITIVA Y ENGAGEMENT La psicología positiva estudia las bases del bienestar psicológico y de la felicidad, así como de las fortalezas y virtudes humanas.

Una de las características definitorias de la psicología positiva radica en que dentro de sus principios se establece que se enmarcara dentro del método científico. De esta forma, los hallazgos obtenidos, así como las aplicaciones tendrán la garantía de haber sido validadas científicamente.

En cuanto al engagement, el término que más se ajusta al mismo es quizá́ vinculación psicológica con el trabajo (Salanova y Llorens, 2008). En el contexto laboral el engagement se ha definido como “un estado psicológico positivo relacionado con el trabajo y que está caracterizado por vigor, dedicación y absorción o concentración en el trabajo” (Schaufeli et al., 2002). Las personas con engagement se sienten enérgica y eficazmente unidos a sus actividades laborales y capaces de responder a las demandas de su puesto con absoluta eficacia.

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CASOS DE ÉXITO Con lo expuesto, ¿es posible obtener una organización saludable aplicando principios de estudio de la psicología positiva y prestando atención al engagement? Bien, presentamos algunos ejemplos de éxito1:

CIBERCLICK: organización especialista en optimizar campañas de publicada on-line. Apuestan por poner en primer lugar a las personas para garantizar buenos resultados. Entienden el crecimiento empresarial a partir de un servicio basado en la excelencia y en una relación de transparencia y respeto mutuo. Tanto ellos como las personas con quién trabajan comparten valores cómo: “Admire people”, “Always Find a better way” y “Customer exeperience freaks”.

1

Para más información puede consultarse el web: http://www.cyberclick.es y http://www.irizar.com

6

IRIZAR: empresa matriz de un grupo empresarial líder en el sector de los autobuses y autocares y referencia en los sectores de la electrónica, las comunicaciones (soluciones ITS) y la maquinaria rotativa. Sus prácticas son: eliminación de jerarquías, transparencia total, eliminación de privilegios, salarios justos, medir y seguir todo lo que ocurre en la empresa, compartir la toma de decisiones, buscar alternativas a posibles despidos y por último, repartir los resultados entre todas las personas.

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CONCEPTUALIZACIÓN Y TENDENCIAS DE CONSTRUCCIÓN DE LA FELICIDAD EN EL TRABAJO Las perspectivas sobre las fuentes de felicidad e infelicidad (también conceptualizado como “bienestar”), se pueden distinguir en cuanto a su enfoque principal, ya que algunas centran su atención en el ambiente; en cambio otras, en los pensamientos y sentimientos de los individuos (Warr, 2013).

En una investigación publicada por Peter Warr (2013) se analizaron por separado las características del entorno y los procesos mentales del individuo. Por lo tanto, podremos ver que existe una perspectiva combinada de las fuentes generadoras de felicidad e infelicidad en el trabajo según la dimensión ambiental y personal.

A continuación, presentamos las principales características que afectan a la felicidad según la dimensión ambiental o laboral y la personal.

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Figura 4: Principales características laborales que afectan a la felicidad (WARR, 2013)

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Figura 5: Principales características personales que afectan a la felicidad (WARR, 2013)

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Por otro lado, ya se están desarrollando por parte de diversas organizaciones diferentes formas de promover la felicidad en el trabajo. Presentamos una recopilación de tendencias al respecto: •

Cuidar los grupos de interés o stakeholders.

•

Perspectiva UserExperience.

•

Medición de los niveles de felicidad y engagement.

•

Cultivar políticas de flexibilidad y conciliación en el ámbito personal-profesional.

•

Orientarnos a acciones de Employer Branding.

•

Posicionarte como Grate Place To Work.

•

Trabajar ámbitos de nutrición y salud.

•

Incorporar mejoras laborales más allá del trabajador@.

•

Generar arquitecturas de trabajo autónomas.

•

Integrar metodologías ágiles en las culturas organizacionales.

•

Vertebrar políticas de psicosociología laboral más integrales profundizando en los riesgos psicosociales y ergonómicos.

•

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Articular acciones de movilidad sostenible al trabajo.

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5. Explotación y categorización del grupo de discusión 5.1.

Información e introducción de la sesión

Se inició la sesión con la presentación de la investigación y del análisis de los resultados obtenidos en la primera fase.

Seguidamente se pasó crear dos grupos compuestos por cuatro persones en cada grupo y se les explicó la dinámica grupal que configuraría la segunda fase de investigación. Esta dinámica estuvo formada por la discusión intragrupal acerca las políticas de Felicidad en el Trabajo en base a los resultados presentados. Esta discusión se dirigía a través de dos técnicas diferenciadas y complementarias. En primer lugar, se realizaba un turno de aportaciones a la temática a través de la técnica de los 6 sombreros de De Bono con la finalidad de “forzar” a pensar y expresarse desde diferentes puntos de vista. Cada opinión o aportación debía ser anotada e introducida en un mapa mental que se iba elaborando conforme evolucionaba el diálogo. Este mapa mental, fue la segunda técnica aplicada y tenía como finalidad la diferenciación y comparación de ideas entre grupos. Así, la información obtenida de este mapa mental es la que se analiza y categoriza a continuación.

El objetivo de la sesión y de la dinámica, fue crear un contexto adecuado, para que emergiesen ideas relevantes acerca la temática y así poder analizar las posibles dimensiones y conceptos que se utilizarán en la tercera fase de investigación: Panel Delphi prospectivo, de definición de políticas.

Se realizó una aplicación ad hoc de la técnica de los sombreros de De Bono. Se fueron introduciendo (y no utilizando todos a la vez como establece la técnica) por rondas de intervención en un orden específico y se modificó la intención de un sombrero, el azul. Se inició con el sombrero negro que suele ser el más usado. Este sombrero pretende dar cuenta de todos aquellos aspectos objetos de crítica, de porqué algo puede ir mal. Se siguió con el sombrero amarillo, el propositivo. En tercer lugar, se dio pie a la objetividad mediante el sombrero blanco. De la objetividad se pasó al sentimiento con el sombrero rojo, a la necesidad de expresar una idea sin justificarse objetivamente. En penúltimo lugar se utilizó el sombrero verde para introducir nuevos conceptos, ideas y posibilidades desde la creatividad. En último lugar, se utilizó el sombrero azul que no cumplía su función tradicional de control y gestión, sino que se le reconceptualizó como el sombrero del deseo. Así, los participantes pasaron de una perspectiva crítica a una de deseo mediante un recorrido que contempló una diversidad muy rica de puntos de vista.

5.2.

Análisis y categorización de la información

En las imágenes 4 y 5 se puede observar el proceso de análisis y categorización de la información. Que se presenta a continuación: Los aspectos más críticos de la felicidad en el trabajo fueron tres. El primero va ligado al tiempo que requiere implementar políticas de Felicidad en el Trabajo y la falta del mismo en las sociedades capitalistas occidentales. El segundo aspecto es la cultura empresarial ligada al contexto español y como esta influyen en la no creencia de las políticas de felicidad por aquellas personas decisoras de poder aplicarlas. En tercer lugar, se comentó que la inversión económica que conlleva implementar políticas de felicidad no se ve compensada por la dificultad de medir los resultados o impactos de estas políticas.

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En segundo lugar, los aspectos propositivos. Aquí se dieron cuenta de todos aquellos aspectos positivos que aportan las políticas de felicidad. La idea que destacó más fue la confianza que se genera dentro de una organización. Ligado a esta característica se relacionó con una disminución significativa de los conflictos laborales y por ende un aumento de la cohesión de los equipos de trabajo que fomentan la proactividad, el compromiso, la autonomía, la comunicación y la retención del talento. Como consecuencia de esta idea de confianza se habló de la mejora de resultados a través de una mayor productividad, la autonomía y la retención de talento. Otros aspectos positivos destacables son, por un lado, que vivimos en el momento histórico ideal y necesario para implementar políticas de Felicidad en el Trabajo.

Por el otro lado, la incentivación y activación de la implementación de dichas políticas puede fomentar la creación de organizaciones que dediquen sus esfuerzos a generar/fomentar felicidad en el contexto organizacional.

En tercer lugar, los aspectos más objetivos tuvieron una acepción positiva y una de negativa que generan un contexto de contrasentido. La parte objetiva más positiva es que existen datos objetivos que la buena implementación de políticas de Felicidad en el Trabajo aumentan el bienestar de las personas empleadas en cuatro puntos retroalimentados: una mayor participación que fomenta la autoconfianza y la mejora del clima laboral y a su vez esto tiene un impacto positivo cuantificable en la salud física y mental de las personas. El segundo aspecto, de carácter más negativo o mejorable objetivamente, son los problemas ontológicos que para consensuar una definición de felicidad. Esto genera un escenario discursivo con más preguntas que respuestas y la dificultad explícita de medir objetivamente los resultados.

En cuarto lugar, con el sombrero rojo se habló desde el sentimiento, apelando a un sentido de pertenencia e inclusión en el grupo de trabajo u organización. Los beneficios que supone sentirse parte de un grupo como asumir sentido de responsabilidad, estar más alegre y tener sensación de cohesión y unidad. También afloró el sentimiento de generar una oportunidad cambio transversal en la sociedad.

En quinto lugar, el sombrero verde, el de la creatividad y generación de nuevas ideas y conceptos se habló de humanización, inventiva y optimismo.

En cuanto a la humanización de las organizaciones y procesos internos se habló de una concepción de personas VS cargos y de la no penalización de los errores. Estas ideas están muy ligadas entre porqué al penalizar los errores se ve a las personas como máquinas que no pueden cometer fallos y al identificar los cargos antes que las personas en el proceso organizativo se elimina la etiqueta de persona con todas sus acepciones y complejidades. También se contempló la implementación de procesos participativos en las tomas de decisiones y la co-creación. Se considera que estos dos conceptos contribuyen de manera significativa a la humanización de las organizaciones y sus procesos.

En la inventiva se argumentó que una visión creativa fomenta la innovación y la potenciación del talento dentro de las organizaciones.

También se habló de la asunción del riesgo para poder mejorar en las políticas de Felicidad en el Trabajo, o lo que es lo mismo, tener una actitud optimista de la situación.

Finalmente, en el sombrero azul, nuestro sombrero de los deseos se propusieron cuatro temas deseables. El primer tema muy recurrente a lo largo de la sesión fue el tiempo y el bienestar que va intrínsecamente relacionado. Todo aquello referente al tiempo iba dirigido a un aumento del teletrabajo, la flexibilidad horaria y la conciliación familiar. El bienestar que aporta este conjunto de elementos se le suma el deseo de disponer de salas de descanso, de ejercicio

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o incentivar la buena alimentación. En segundo lugar, al igual que en la perspectiva creativa también se habló de la humanización de las organizaciones mediante jerarquías más horizontales y con la promoción de la sostenibilidad, la ecología, la justicia y la solidaridad en el si de las organizaciones. Un tercer deseo muy potente fue que las políticas de Felicidad en el Trabajo se conciban como un instrumento de cambio social. Finalmente, el deseo de que las organizaciones sean optimistas a afrontar el reto de este nuevo paradigma organizacional.

Los temas surgidos del análisis a posteriori de los mapas mentales y los puntos establecidos el mismo día de la dinámica son parecidos, aunque, se categorizan de diferente forma y en ocasiones se amplían y complementan.

No obstante, las dimensiones generales obtenidas del análisis de los mapas mentales el mismo día y a posteriori son: •

Elementos culturares y sociohistóricos.

•

Problemas ontológicos.

•

Impacto de resultados

•

Cohesión.

•

Sentimiento de pertenencia.

•

Control de procesos VS control de resultados.

•

Felicidad laboral -> felicidad general.

•

Humanización de las organizaciones, procesos y concepciones.

•

Bienestar objetivable y bienestar tangible.

•

Oportunidad de creación de organizaciones especializadas.

•

Debate de transacción.

•

Transformar las organizaciones para transformar la sociedad.

Comentarios generales de la dinámica: A primera vista, se manifestó de forma diferenciada el proceso metodológico y los resultados entre ambos grupos. Un grupo se ciñó más a las “reglas” de juego de los sombreros y del mapa mental. Este grupo (en adelante grupo X) expresó sus ideas en conceptos de una sola palabra mayoritariamente. En cambio, el segundo grupo (en adelante grupo Y) costó un poco más implementar la técnica de los sombreros y se transformó en un grupo de discusión al uso, no obstante, se discutía siempre en base a la perspectiva del sombrero que les tocaba. Como resultado, el grupo Y fue apuntando sus ideas de forma más redactada y no tanto conceptual. Con la fusión de ambos grupos se obtuvo un resultado muy positivo ya que en el grupo X se dieron conceptos y en el grupo Y dimensión y profundidad.

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5.3.

Proceso de explotación de datos

Imagen 1: Mapa mental grupo X

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Imagen 2: Mapa mental grupo Y

Imagen 3: Extracción Mapa de ideas de ambos grupos

Imagen 4: Principales temas surgidos en el día de la sesión

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Imagen 5: Agrupación de los conceptos por temáticas

Imagen 6: Esquema final de temas según aspectos a por explotar i aspectos limitadores para influenciar i transformar.

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Imagen 7: Clasificación según aspectos a explotar y limitadores de los temas surgidos.

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6. Análisis conjunto Si se analizan conjuntamente los datos de la primera y la segunda fase encontramos elementos comunes y complementarios que pueden hibridarse desde una perspectiva indagativa.

En primer lugar, se observó que las empresas de ámbito nacional, que representaban el 56,7% de la muestra, tenían implementadas políticas de felicidad en un 49% de casos aproximadamente, y sólo el 20% de estas median dichas políticas. En la segunda fase de nuestra investigación, estas cifras se manifiestan en el desarrollo de conceptos como el contexto cultural o cultura empresarial nacional. A través de estos conceptos, se manifestó la carencia de una cultura que promocione y sobre todo que mida las políticas de Felicidad en el Trabajo.

Análisis bivariado Las organizaciones de ámbito nacional son menos propensas que las multinaciones a tener políticas de felicidad en el Trabajo.

Análisis bivariado Resulta más recurrente utilitzar KPI cuando se están midiendo las políticas de Felicidad en el Trabajo que cuando estas no se miden.

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En rasgos generales en la primera fase se obtuvo que el 56% de la muestra tenían políticas de Felicidad en el Trabajo de los cuáles solo el 47% las medían y un 35% las medían de acuerdo a los KPI del cuadro de mando.

Gráfico 6. Medición de políticas de felicidad en el Trabajo con KPI . N=17

Análisis bivariado

Las multinacionales tienden en su mayoría a medir sus políticas de felicidad. Ocurre lo contrario con las organizaciones nacionales que han participado en el estudio, 1 de cada 4 mide sus políticas de felicidad.

En el 56,7% de organizaciones existen políticas de Felicidad en el Trabajo de las cuáles son el 47% mide el impacto. En este sentido, sólo el 26% de los participantes totales de la muestra miden el impacto de sus políticas de Felicidad.

Otro aspecto fundamental que describe posibles justificaciones a esta cultura es la necesidad y a su vez la dificultad de tangibilizar resultados e impactos derivados de las políticas de felicidad. Esta dimensión de medición surge en ambas fases como razones claves a mejorar si se quiere desarrollar una cultura organizacional más sensible con la felicidad en el trabajo. Estos elementos, aparecen también en el identificador económico, en dónde los costes de la implementación de las políticas se perciben como mayores por la dificultad de medir y tangibilizar resultados.

Razones porqué no se han aplicado políticas de Felicidad

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Claves para explotar con éxito las políticas de Felicidad

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El tiempo es un componente que se menciona como para poner en duda o justificar la falta de implementación de políticas de Felicidad en el Trabajo. En este sentido, y con los datos expuestos, la pregunta es ¿las empresas nacionales tienen menos tiempo que las multinacionales para aplicar políticas de Felicidad en el Trabajo? La respuesta es no, ya que el tiempo es un elemento hoy día mesurable y las horas del reloj son las mismas para cualquier organización. Esta respuesta converge en las características de cultura organizacional y las preferencias, tendencias y gestión que se dan en la toma de decisiones y funciones.

Desde Feel :) Logic se apuesta por una felicidad integral en el trabajo que haga crecer vigorosamente a los trabajadores y por ende a la organización. Entienden la Felicidad en el Trabajo a través de ocho componentes: Healthy Engagement, Pleasure Score, la autonomía y control, propósitos, reconocimiento interno, las experiencias, apoyo social y los tiempos de crecimiento. Utilizan un método predictivo y muy sensible a todo tipo cambios en la organización. Los parámetros con los que miden la felicidad en el Trabajo están relacionados con aspectos de satisfacción, inclusión, pertenencia y aprendizaje tanto en el ámbito laboral como en el si de las relaciones sociales que se dan en este clima. Además, estos aspectos son medidos de forma genérica pero también en la inmediatez de las sensaciones del día anterior. Esto le otorga sensibilidad al método (Culture Audit & Services Feel Logic, Happiest Places to Work).

A tenor de lo expuesto, los componente y métodos que utiliza Feel :) Logic se pueden relacionar una perspectiva indagativa, tomando los conflictos como oportunidades de cambio y mejora y no como elementos aislados y aislables.

En definitiva, los resultados obtenidos nos muestran que el ecosistema español está vertebrado por un pesimismo patente acerca las políticas de Felicidad en el Trabajo que limita el uso de estas y aún más su correcta medición. En este sentido, perspectivas como las de Feel :) Logic y la perspectiva apreciativa pueden cambiar la visión conceptual y práctica de las políticas de Felicidad en el Trabajo en el marco del estado español.

Finalmente, del conjunto del análisis de las dos fases de investigación ya realizadas más la explotación de fuentes secundarias de información se presenta una matriz que pretende sintetizar lo explicado a partir de los instrumentos utilizados e indicadores de investigación hallados.

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7. Instrumentos e indicadores de la investigación Descriptores

Identificadores

Variables

Indicadores

Ecosistema español

Cultura

Cultura organizativa VI

Económico

Metodológicos

Teóricos

Bienestar

Metodología

Problemas ontológicos

Físico Psicológico

Falta de tiempo VI Rentabilidad VD Medición y métricas VD

Resultados VD Concepción Felicidad en el trabajo VI

Salud VD Sentimiento pertinencia VD

Fuentes secundarias

Cuestionario

Elementos culturales de multinacionales/nacionales Humanización de la organización Modelos organizativos Rentabilidad de las políticas (implementación, proceso, evaluación, retorno) Medición y métricas de políticas Medición y métricas integradas al cuadro de mando integral Relación felicidad VS productividad Dimensiones sistémicas

X

X

Dimensiones biográficas

X

Estado general de salud

X

X

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VD: Variable Dependiente

Panel Delphi

X

X

X

X X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

Grado de confianza personal X Grado de implicación en X proyectos Grado de cohesión de X equipos Realización y satisfacción X personal Transformación social Incidencia en la sociedad Incidencia en la Propósito y sentido del trabajo X sociedad Responsabilidad e impacto X VD social Tabla 1: elementos descriptores, identificadores, variables, indicadores, extraídos del análisis de Fuentes secundarias, el cuestionario (fase1) y el grupo de discusión (fase2).

VI: Variable Independiente

Grupo de discusión X

X X X

X

X

X

X

X

X X

X X

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8. Sistema de variables Rentabilidad

Falta de tiempo

Medición y métricas

Resultados

VI

Políticas de Felicidad en el Trabajo

Cultura

VI

VI

Concepción Felicidad en el Trabajo VI: Variable Independiente

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VD: Variable Dependiente

VD

Incidencia en al sociedad

Salud

Sentimiento de pertenencia

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Políticas de Felicidad en el Trabajo

VI

Falta de tiempo

VD

Rentabilidad

Medición y métricas

Resultados Cultura Incidència en al sociedad

Salud Concepción Felicidad en el Trabajo

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Sentimiento de pertinencia

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9. Panel Delphi: Composición y profundización de los indicadores Esta tercera fase de la investigación se realizará un Panel Delphi compuesto por académicos e investigadores de la temática y expertos y profesionales del sector de la dirección de personas y de la felicidad en el trabajo. El Panel Delphi es una técnica de investigación mixta que pretende generar conocimiento desde la prospectiva, el consenso o priorización de información. En el caso que nos ocupa el Panel Delphi tiene como objetivo elaborar conocimiento prospectivo de diferentes aspectos descriptores de las políticas de Felicidad en el Trabajo.

La administración de los cuestionarios y la devolución de la información obtenida será online. El Panel estará formado por un total de tres etapas: la primera etapa, elaboración de un cuestionario con preguntas semiabiertas y con la integración de estas en la elaboración y administración del segundo cuestionario, esta vez con preguntas semi estructuras y cerradas. La segunda etapa se inicia con el análisis del segundo cuestionario y la integración de las respuestas a un tercer y último cuestionario con preguntas cerradas.

La tercera y última etapa corresponde al análisis cuantitativo de los datos obtenidos en el tercer cuestionario y el correspondiente informe final de la tercera fase de la investigación.

La elaboración del Panel Delphi se focalizará en los indicadores convergentes entre la primera y la segunda fase de resultados, así como aspectos relevantes de la arquitectura teórica de la compañía norteamericana Feel:)Logic.

En este sentido, los indicadores en los que se indagará en las diferentes fases de Panel Delphi serán un primer bloque acerca de elementos culturales entre organizaciones multinacionales y nacionales; la humanización de las organizaciones, sus modelos organizativos y la rentabilidad de las políticas de Felicidad en el Trabajo.

Un segundo bloque, dedicado a los aspectos metodológicos. Concretamente, la medición y métricas de las políticas de Felicidad del Trabajo y su relación con el cuadro de mando. También, la relación entre felicidad y productividad.

En tercer lugar, desde parámetros teóricos Feel:)Logic se abordarán los indicadores relacionados con el bienestar laboral y el sentimiento de pertenencia.

Finalmente, tal y como se observó en el grupo de discusión, el conjunto de variables y conceptos elaborados se vertebraban a un fin común: entender a las políticas de Felicidad en el Trabajo como impulsor de transformación social. Así, el último bloque está dedicado por un lado al propósito y sentido del trabajo y por el otro lado, a la responsabilidad social y su impacto en la sociedad.

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Investigación sobre las políticas de Felicidad en el Trabajo en España: 2 Fase

9.1.

Cuestionario Panel Delphi, Primera Ronda.

ECOSISTEMA ESPAÑOL 1.

¿Cuáles son las tres principales áreas de mejora en la cultura organizacional española para la humanización de las organizaciones?

2.

Define tres soluciones/propuestas para integrar las políticas de felicidad en el Trabajo en las organizaciones españolas

3.

¿Cuáles serían las 3 barreras/limitaciones para implementar políticas de Felicidad en el Trabajo en las organizaciones españolas?

METODOLOGÍA 4.

¿Cuáles serían las 3 propuestas para alinear los resultados de las políticas de felicidad al cuadro de mando integral de la organización?

BIENESTAR 5.

¿Cuáles son las 3 áreas que definirán el bienestar (entendido como concepto general) en el ámbito laboral?

6.

¿Cuál es el factor clave para sentirse realizado y satisfecho en el trabajo?

TRANSFORMACIÓN SOCIAL 7.

Define los 3 ejes principales para incrementar y mejorar el propósito y el sentido en el Trabajo.

8.

¿Cuáles serían los principales comportamientos organizacionales que se deben tener para tener un impacto social positivo?

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Investigación sobre las políticas de Felicidad en el Trabajo en España: 2 Fase

10. Referencias Culture Audit, Happines at Work; Happiest Places to Work. Disponible en: https://www.happiestplacestowork.org/.

Consultado [30/01/2019] López-Roldán,P.; Fachelli,S. (2015).Perspectivasmetodológicasy diseñosmixtos.En P.López-Roldán y S.Fachelli,Metodologíade la InvestigaciónSocialCuantitativa.Bellaterra (Cerdanyola del Vallès):Dipòsit Digital deDocuments,Universitat Autònoma de Barcelona.Capítulo I.3.1ª edición.Edición digital: http://ddd.uab.cat/record/163565 Salanova, M. y Llorens, S. (2008). Estado actual y retos futuros en el estuio del Burnout. Consejo general de Colegios de Oficiales de Psicólogos, España.

Services Feel Logic, Happiest Places to Work. Disponible en: https://www.happiestplacestowork.org/. Consultado [30/01/2019] Schaufeli et al., (2002). The Mesurament of Engagement and Burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach. En Journal of Hapiness Vol.3. 71-92.

Warr, P. (2013). Jobs and Job-Holders: Two sources of hapiness and unhapiness. Institute of Work Psychology.

University of Sheffield.

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ESTUDIO SOBRE LAS POLÍTICAS DE FELICIDAD EN EL TRABAJO EN ESPAÑA

Datos

0034 93 477 08 50 - 626 257 732 info@torresassociades.com

Estudio work in progress de la segunda fase de la investigación

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