PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA RIVALIDAD ENTRE LAS FIRMAS EXISTENTES PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES CLIENTES METAS OBJETIVOS MISION

AMENAZAS DE NUEVO COMPETIDORES POSICION COMPETITIVA POTENCIAL

POSICION COMPETITIVA ACTUAL

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

AMENAZAS DE PRODUCTO O SERVICIOS SUSTITUTIVOS

FACTORES INDUSTRIA - TECNOLOGICA

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA EMPRESA FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES FACTORES INTERNOS

POSICION RESULTANTE

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MATRIZ AXIOLÓGICA Sociedad Respeto

XX

Estado XX

La familia Los clientes Proveedor Colaborad. Accionistas XX

Rentabilidad

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

Honestidad

XX

XX

XX

XX

Responsabilidad

XX

XX

XX

XX

Productividad

XX

XX

XX

XX

Competitividad

XX

XX

XX

XX

RETROALIMENTACION ETAPA

I

CONOCIMIENTO DEL CASO

ETAPA

II

ANALISIS DEL CASO

ETAPA

III

FORMULACION DE ALTERNATIVAS

ETAPA

IV

PRESENTACION ESCRITA

ETAPA

V

DISCUSION

ETAPA

VI

RETROALIMENTACION

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NIVELES DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA - ^Principios - Organizaciones - Misión - Visión - Objetivos Globales - Proyéctos Estratégicos

Nivel I Planeación Estratégica Corporativa

JUNTA DIRECTIVA ALTA GERENCIA

Nivel II Planeación Estratégica Funcional

UNIDADES ESTRATEGICAS

AREAS FUNCIONALES

- Visión funcional - Misión funcional - Proyectos Estratégicos Funcionales

- Estrategias - Planes de acción (plan Operativo) - Ejecución del plan operativo

Nivel III Planeacion Estratégica Operativa

Indices de Gestión

PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Principios Corporativos Valores Visión Objetivos Globales

Junta Directiva Alta Direccion

Gerencia OperativaPlan de Acción

Planeacion Estratégica Corporativa

Proyectos Estrategicos Globales

Visión Miisión Gerencia Funcional

Largo Plazo

Mediano Plazo

Visión Miisión

Objetivos Funcionales Estrategias Funcionales

Objetivos Funcionales Estrategias Funcionales

Proyectos Estratégicos Funcionales

Proyectos Estratégicos Funcionales

Planes de Acción

Planes de Acción

Plan de Acción

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Plan de Acción

Planeacion Estrategica Funcionañ Larg.

Plazo

Planea Plan de Operat.

Acción

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INDICES DE GESTION

PLANES DE ACCION PRESUPUESTO

MONITOREO INDICES DE GESTION ESTRATEGICO

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

FORMULACION ESTRATEGICA PROYECCION ESTRATEGICA

FORMULACION ESTRATEGICA

OBJETIVOS FUNCIONALES

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

PLANES DE ACCION

PRESUPUESTO ESTRATEGICO

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ANALISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO ANALISIS DE PORTAFOLIO OPCIONES ESTRATEGICAS

PLANES DE ACCION

OBJETIVOS GLOBALES

FACTORES CLAVES DEL EXITO PROYECTOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS

AUDITORIA EXTERNA ENTORNO OPORTUNIDADES

CULTURA CORPORATIVA FORTALEZAS

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

AUDITORIA INTERNA DEBILIDADES

AMENAZAS COMPETENCIA INTELIGENCIA COMERCIAL DOFA ANALISIS DE VULNERABILIDAD

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Cual es su negocio

Cuales son sus valores

Para que existe la empresa

LA MISION

Cuales sus productos Mercados

Cuakes sus objetivos Organizacioneles

Quienes son sus Clientes

Cuál es su Prioridad Cuales son los deberes y derechos de sus colaboradores

Cual su responsabilidad como ciudadano Corporativo (responsabilidad social)

PLANEACION ESTRATEGICA

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INDICE

Qué es la Planificación estratégica ………………………………………………………………………

Los estrategas ………………………………………………………………………

Direccionamiento estratégico ………………………………………………………………………

Diagnóstico estratégico ………………………………………………………………………

Opciones estratégicas ………………………………………………………………………

Formulación estratégica ………………………………………………………………………

El proceso de Planificación estratégica…………………………………………………………………

Difusión estratégica ………………………………………………………………………

Etapas del proceso de planificación estratégica ……………………………………………………

Formas prácticas de enunciar un caso……………………………………………………………………

Principios corporativos ………………………………………………………………………

Grupo FAIDCE ………………………………………………………………………

Diagnóstico Organizacional ………………………………………………………………………

Perfil de capacidad interna de la empresa ……………………………………………………………

Análisis externo ………………………………………………………………………

Perfil de capacidad externa ………………………………………………………………………

Diagnóstico externo ………………………………………………………………………

Análisis competitivo de la industria………………………………………………………………………

Análisis de vulnerabilidad ………………………………………………………………………

Matriz de Impacto ………………………………………………………………………

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PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA ¿Qué es la planificación estratégica?

Se define como planificación estratégica al proceso mediante el cual una empresa define su visión de largo plazo y sus respectivas estrategias para alcanzarlas en base del estudio consciente de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Para esto es indispensable la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre los factores claves del éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se convierta en lo futuro en un estilo de gestión que haga de la empresa u organización un ente productivo y anticipando hacia lo futuro.

Planificación estratégica también lo podemos definir como el proceso mediante el cual tomamos decisiones dentro de la empresa, decisiones que luego se analizan y se procesan para posteriormente evaluar sus situaciones presentes y pasadas.

Pretendiendo anticipar y decidir las acciones hacia el futuro.

Es muy común ver en las empresas del pasado que en base de la intuición de un empresario capitalista emprendía un negocio sin realizar ningún tipo de planificación y por lo general se mantenían los negocios sin incluso saber el tipo de rentabilidad que se manejaba internamente o si sus costos superaban sus ingresos o si podía mejorar algunos procesos para obtener una mayor rentabilidad, o si en número de personas en el negocio era el adecuado para proyectarse unos 5 o 15 años mas de permanencia en el mercado. No así las empresas actuales sobre la base del conocimiento proyectan empresas con nuevos objetivos, con permanencia en el mercado dependiendo de la competencia, calidad de sus productos, calidad de sus empleados; analizando por lo general en sus fortalezas y sus debilidades y en base de estas decisiones marcar él, plan de trabajo a futuro.

Por lo general es común realizar una serie de preguntas que nos permitan analizar situaciones como: A dónde va la empresa; en qué situación nos encontramos, a donde deberíamos ir, a qué lugar preferiríamos ir; a dónde iremos y como estamos llegando a las metas trazadas.

Si es así como se puede definir la planificación estratégica en seis puntos: estrategas; el direccionamiento, el diagnóstico, las opciones, la formulación y la auditoría.

Los estrategas Son los funcionarios que se encuentran ubicados en la alta dirección de la empresa como puede ser la mesa directiva, presidente o gerente, director ejecutivo hasta los vicepresidentes y a quienes les corresponde las políticas de la organización. Sin embargo dentro de la visión estratégica el concepto viene hacer muy limitado y los estrategas son todas aquellas personas que tienen la capacidad de tomar decisiones a todo nivel, como gerentes de área, directores, jefes departamentales quienes tienen Ing. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Teléfono3978900 ext. 2550 celular 093743345

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participación en las decisiones a largo plazo dentro de la empresa.

Tomando en consideración que las empresas forman cada de un mundo globalizado, la calidad del talento humano y su participación en la toma de decisiones consolidarán todas las ventajas comparativas.

Es primordial que la toma de decisiones sea en lo futuro de lo más participativo como se pueda, de tal forma que todos los colaboradores se sientan comprometidos con la misión, la visión y los objetivos de la organización. La gestión estratégica requiere de líderes y éstos son los estrategas. Este grupo humano debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio una gran capacidad analítica además de ser un gran comunicador con grandes dones de liderazgo y en especial con grandes dones de comprometerse con una constancia en el logro En síntesis se debe procurar fomentar una cultura estratégica que es el objetivo de éste libro, de allí la importancia de la calidad y el compromiso del talento humano que requiere líderes y esos vienen hacer los estrategas capaces de comprometerse con los logros y objetivos de las empresas u organizaciones, Este es uno de los grandes retos para el futuro que viene hacer el crear estrategas.

Direccionamiento Estratégico.

Se supone que todas las empresas del futuro antes de la conformación tienen bien definido y bien claro hacia donde quieren ir apoyándose claramente en los principios estratégicos, la visión y misión de la organización, en resumen es lo que viene a dar como resultado el direccionamiento estratégico.

Los principios corporativos Son el grupo de creencias, normas y valores que controlan la vida de una empresa, organización, o Fundación. Ellos son los que delinean aspectos importantes que constituyen la norma de vida corporativa. Además de ser el marco de referencia que define el direccionamiento estratégico de la organización.

La visión.- Son en si el conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización quiere ser en lo futuro. La visión la define la alta dirección y por ende debe ser amplia e inspiradora para que de esta manera sea integrada al equipo gerencial y su entorno, además la visión debe señalar el rumbo, la dirección es la cabeza o lazo que une a las empresas el presente con el futuro.

La visión de una organización sirve fundamentalmente para la formulación de estrategias a la vez que proporciona un propósito para la empresa que al final es tangible cuando se materializan y se concretan en proyectos y metas específicas cuyos resultados deben ser medibles mediante índices de gestión.

Misión.- La misión es la formulación de los propósitos de una empresa que las diferencia de otras organizaciones en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, productos, mercados, y su talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

La misión en términos generales responde a las siguientes preguntas: Para qué existe la organización, cual es su negocio, cuáles son sus objetivos, qué clientes cuenta, qué prioridades tiene, que responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores y cual son sus responsabilidades sociales.

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Entonces la misión debe ser claramente difundida y puesta al tanto de todos los colaboradores de la empresa. Los comportamientos de la organización deben ser acordes con los de la misión y no debe convertirse en sólo palabras. La misión de una organización debe inducir comportamientos, crear compromisos. La contradicción entre la misión y la vida de una empresa es desastrosa para la calidad de vida de la organización. Se refleja en forma inmediata en su clima organizacional. Lo cual puede ser peligroso para la supervivencia de la empresa.

Diagnóstico Estratégico (DE) Servirá como marco de referencia para el análisis de la situación actual de la organización tanto internamente como la competencia o el entorno. Para esto es indispensable recopilar y procesar la información con el fin de identificar las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades al interior de la organización. El estudio de las condiciones y fortalezas nos han de llevar al análisis DOFA, el cual a de conducir a definir estrategias para aprovechar las fortalezas, revisar y corregir las debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir el efecto de las amenazas.

El DE incluye la auditoría del entorno, de la competencia de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.

Ya en el análisis DOFA existen muchas de las variables que interviene, para ello es necesario que sé priorice cada uno de los indicadores o variables existentes de acuerdo a su importancia y del impacto en el éxito o fracaso de una organización. El análisis estratégico debe hacerse entorno de factores claves para de esta forma poder focalizar el análisis y no entorpecerlo con excesivo número de variables.

Opciones estratégicas Luego de haber realizado el direccionamiento estratégico, el diagnóstico y el análisis DOFA, se deberá explorar y anticipar las oportunidades y amenazas así como las fortalezas y debilidades.

Para esto partiendo del análisis DOFA efectuado en el diagnóstico, la organización deberá definir los vectores de su comportamiento en el mercado, analizar sus productos, definir los objetivos globales de la organización acompañada de sus estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitirá lograr eficazmente su misión.

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Formulación Estratégica.

Es preciso que las opciones estratégicas sean convertidas en planes de acción con definición de responsables. Para poder llevar acabo esto es necesario proyectar el tiempo a cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como el diseño de planes de acción concretos.

Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben estar reflejados en el presupuesto estratégico, que viene a ser el Plan Estratégico. El mencionado presupuesto deberá ejecutarse sobre la base de un plan y normas de la organización o empresa. Este deberá estar acompañado de su correspondiente monitoreo, y la auditoría de la ejecución del plan. Índices de Gestión.

Como se había mencionado el desempeño de la organización debe ser monitoreado u auditado, para sobre la base de los objetivos, planes de acción y presupuesto, se deberá definir unos índice de gestión que permitirán ir midiendo el desempeño de la organización.

Este control se deberá realizar en forma consecutiva y de esta manera ir retroalimentando a tiempo los ajustes y modificaciones que se necesite.

La auditoria estratégica como sistema asegura la persistencia, permanencia y continuidad del proceso, evitando que la planificación estratégica sea sólo una moda que dure muy poco y que con el tiempo no quede rastro de la misma.

El proceso de planificación Estratégica.

El proceso de planificación estratégica propuesto, parte de un supuesto; es una tarea distribuida en cascada entre absolutamente todos los niveles de la empresa de arriba abajo y viceversa. Esto deberá iniciar en el nivel más alto de la organización que es en donde se definen los principios corporativos y en general las estrategias globales de la organización. Este en la planificación macro a largo plazo mucho más estable y con una participación limitada a los niveles superiores de la compañía.

El segundo plano lo conforman las unidades estratégicas de negocio a también llamada Ing. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Teléfono3978900 ext. 2550 celular 093743345

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Planeación Funcional. En éste plano se define una misión, objetivos y estrategias a mediano plazo además de los planes de acción relacionada tanto a nivel vertical como a nivel horizontal.

El tercer plano está compuesto de las unidades administrativas llamada también Planeación Operativa en el que los objetivos y estrategias son más a corto plazo. Su responsabilidad radica en la ejecución eficiente de los planes de acción definidos a nivel funcional.

Ya en la ejecución se deberá retroalimentar todo el proceso para que se dinamice y se realicen los respectivos ajustes o acciones que se requieran.

De esta forma y en base al gráfico anterior podemos ver un proceso flexible, ágil, dinámico y ampliamente participativo a todo nivel organizacional.

Difusión Estratégica Una vez que se ha establecido el plan estratégico y antes de ser implementado debe ser conocido por toda la organización paso a paso, esto permitirá que todos los funcionarios de la empresa conozcan sus responsabilidades en el desarrollo del plan y cada uno se comprometa con el mismo.

La difusión del plan y la formulación debe ser conocida por todos los niveles de la organización, para consolidar el liderazgo en cada nivel y así poder realizar el monitoreo estratégico del plan.

Los puntos señalados conforman el marco de referencia y se busca desarrollar una guía metódica para llevar la planeación estratégica a la práctica real Este documento le permitirá brindar un apoyo en el diseño de estrategias para que las empresas puedan competir más productivamente en los mercados de hoy y el futuro. .

Etapas del proceso de planificación estratégica.

Definición del horizonte de Tiempo. (3 años) Principios corporativos Diagnóstico estratégico, análisis DOFA (Dónde estamos hoy) Direccionamiento Estratégico (Misión, estándares, visión, Objetivos estratégicos, dónde queremos estar) 5. Proyección estratégica (Arreas estratégicas, Proyectos estratégicos, cómo lo vamos hacer) 6. Plan Operativo (Estrategias, Planes de acción, Tareas que debemos realizar para alcanzar la visión) 7. Monitoreo Estratégico(Índices de gestión, cual es el desempeño organizacional, 1.

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cuales los logros del proceso) Forma práctica de enunciar un caso.

El método requiere de un estudio profundo de las situaciones que se presenten.

Además de la búsqueda de información adicional, la iteración dinámica de los participantes en el análisis; el cuestionamiento constante pero adicional de las estrategias y el planteamiento de soluciones alternativas. La repetición monótona de los datos que él contiene así como la minimización de su análisis atenta contra la metodología.

La formulación de cualquier caso debe estimular la reflexión y el análisis. Cada uno ellos deben significar una experiencia vivencial de aprendizaje.

Todos aquellos grupos involucrados deben ser estimulados para que cada formulación sea sólo el punto de partida para el estudio y no el documento único de análisis. Si esto ocurre se cae en una monotonía que arruinara. Los estrategas deberán actualizar el caso, complementar la información y buscar nuevos hechos, lo que debe conducir a que se imprima una dinámica para que no se convierta en un documento frío y obsoleto.

La velocidad de los cambios acelera las modificaciones de los entornos en que se mueven los negocios y por lo tanto las estrategias gerenciales deben estar preparadas para cambiar y adaptarse a nuevas circunstancias del mercado.

Si el análisis se enfoca de manera dinámica, se convierte en el inicio de una reflexión gerencial oportuna. ¿Qué es un caso? Es la descripción escrita de un problema gerencial o de una situación específica, de un evento o una serie de eventos o del desarrollo de un sector industrial o de una empresa en particular. Esto incluye información relacionada con los productos, los mercados, relación competitiva, estructura organizacional y procesos productivos de la industria, así como la situación financiera, económica, de personal y cualquier otra pertinente con la situación descrita.

En síntesis, los casos describen las situaciones y los hechos de desarrollo de una industria o empresa, de las estrategias y decisiones que la guiaron y los resultados obtenidos, Un caso puede describir o simular situaciones diarias que vive un gerente.

El objetivo central de estas metodologías es la de lograr que cada persona que analice y evalúe por sí mismo las situaciones gerenciales y prepare un plan de acción que le permite llegar a proponer soluciones viables Antes de preparar un caso se debe tener muy claro que para esto se requiere de tiempo, esfuerzo y una preparación consciente y cuidadosa. Si no se prepara el caso es imposible participar en su análisis, constituyéndose una pérdida de tiempo. La preparación no significa mirar superficialmente. Esta exige el identificar los factores claves, analizar las estrategias, completar la información y buscar planes alternativos.

Para esto es necesario hacerse una serie de preguntas antes de iniciar un caso en Ing. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Teléfono3978900 ext. 2550 celular 093743345

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particular: ¿Cuál el problema gerencial que se presenta? Si se trata de un caso sectorial o empresarial, se debe identificar cuál es la naturaleza del negocio. Hay que determinar si existe de antemano una declaración expresa de su misión y sus valores empresariales o corporativos. ¿Cuál son las estrategias de desarrollo del sector industrial o empresarial y si se puede identifíquelas? ¿Cuáles son sus principales características? ¿Cuál es la posición competitiva de la empresa o del sector y quiénes son sus competidores? ¿Cuáles son ventajas competitivas? ¿Cuáles son sus características más importantes del entorno en que se desenvuelve la empresa o el sector? ¿Cuáles son los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la empresa? ¿Cuáles son las estrategias actuales de la empresa? ¿Cuál es el problema real que enfrenta los gerentes de la empresa?

Luego de analizar estas incógnitas, se puede comenzar a la realización de un análisis, de tal forma que le permita tener una idea clara y productiva.

Análisis * *

*

*

*

*

Lea a profundidad toda la documentación, para que se involucre y adquiera un conocimiento general de la industria, empresa o la situación que amerite.

Estudie si existen anexos, que ilustren organigramas, estados financieros, procesos productivos, comportamientos del mercado, situación de los productos, características de los recursos humanos, además de la información que se cuente con relación a la competencia.

Prepare los análisis financieros, organizacionales, de mercados, producción, recursos humanos y todos aquellos documentos adicionales que crea conveniente, Apóyese con el análisis de los indicadores financieros, cuadros de clasificación de recursos humanos y haga las comparaciones que considere necesarias.

Si es el caso realice estudios e investigaciones adicionales. Especialmente obtenga información política, económica, social y tecnológica que falte o éste desactualizada, todo esto mas la información sobre la competencia.

Estudie en forma integral y detallada la misión, los valores comparativos, los objetivos, las estrategias y políticas del sector o de la empresa. En especial identifique los síntomas del problema, los problemas resueltos y las limitaciones gerenciales.

Use el análisis DOFA, con el fin de integrar y hacer explícitos los factores estratégicos que enfrenta la empresa o institución. Hay que hacer evidentes las

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fortalezas y debilidades de la institución analizada, así mismo como la identificación de oportunidades y amenazas estratégicas del entorno.

Alternativas.

Luego de haber finalizado el análisis usted está listo para formular, proponer las estrategias y sus respectivos planes de acción al sector o la empresa: Identifique las áreas y/o los problemas claves que presenta el caso Analice cada una de ellas. Utilice herramientas como el análisis de portafolio. ciclos de vida, curva de experiencia, las opciones y desviaciones estratégicas, los índices financieros, los índices de gestión, etc. * Desarrolle una serie lógica de alternativas de solución acorde con los problemas o áreas críticas identificados. * Analice cada una de las alternativas a luz del entorno(interno o externo) de la compañía, de su misión y sus valores, de sus objetivos y estrategias, así como de su competencia. Para cada alternativa identifique los posibles obstáculos que pueden dificultar la puesta en ejecución.

Debe señalar las consecuencias financieras que debe ocasionar cada alternativa * Realice recomendaciones en base a la información, en la investigación adelantada por usted. Nunca pero nunca se le cruce ni siquiera por la mente el que le falta o no tiene información suficiente. Muchos gerentes tienen que tomar decisiones con mucho menos informaciones que la usted dispone.

Liste las recomendaciones en un orden que identifique sus prioridades. Señale las que son de corto mediano y largo plazo. * *

Demuestre como cada una de sus recomendaciones dará resultado y resolverá cada uno de los problemas mayores de la empresa o institución.

Explique detalladamente como usted puede pinar en marcha cada una de las estrategias planteadas y como enfrentará las posibles resistencias a la ejecución de las mismas.

Presentación escrita.

El análisis debe ser presentado por escrito antes de su discusión. Para ello elabore un índice que guíe la escritura. No repita material. En su presentación incluya el análisis de la información que soporten las estrategias y alternativas que usted propone.

Su reflexión del caso es lo más importante como objetivo de aprendizaje. El documento debe ser bien analítico y conciso. Apoye su presentación con anexos y su respectivo análisis que reafirme el estudio presentado, éste documento debe basarse en la identificación de las áreas problema y las alternativas de soluciones propuestas por usted. Exprese con claridad y lógica los casos de acción escogido.

Discusión

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Al concluir éste proceso, <presente sus ideas y escuche a los demás. Acepte y analice las críticas a sus propuestas. Participe en la búsqueda de acuerdos sobre las estrategias. Sea parte de las conclusiones. Haga suyo el aprendizaje colectivo integrándose al analizáis. Reflexione y luego haga un balance de lo tratado en éste punto.

Retroalimentación El análisis en clase debe retroalimentar el escrito por usted presentado

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PRINCIPIOS CORPORATIVOS La misión, visión y objetivos corporativos de una empresa se basan en un grupo de principios, creencias o valores que una empresa profesa. Por ello en un proceso de planificación y gestión estratégica la definición o redefinición de estos principios es parte fundamental. Es el marco de referencia del proceso y por lo tanto su punto de partida.

Existe principios y valores superiores en la sociedad y en los individuos, en los campos, técnico, social, político y religioso, estos son los que guían la dinámica de los hombres individualmente y de la sociedad.

Para que los principios sean objetivos, los valores y creencias tienen que formar parte integral de la cultura de una organización. A través del liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse unos con otros, la tecnología que emplean y las políticas, las reglas, los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican.

Son muchas las razones por las que los valores y la cultura es fundamental para la estrategia. En primer lugar, los valores por los que se guía la empresa deben ser apropiados para la época. En la mayoría de los casos para crear una empresa exitosa se deben usar varias clases de valores, no uno solo. Pero cualquiera que sean los valores, el éxito depende que sean apropiados a la situación en la que se emplean.

En segundo lugar. Los valores efectivos y operativos deben ser incorporados a la cultura de la empresa. Quizá la función más importante del liderazgo empresarial sea la de transmitir esos principios y los valores a toda la organización. Debe convertirse en el marco de referencia del actuar corporativo.

Los valores son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas para alcanzar al final los objetivos trazados. Además los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento, los objetivos son blancos claramente definidos, que se han de alcanzar en un periodo específico. En las empresas u organizaciones los valores se concretan en propósitos, los propósitos en metas y las metas en objetivos, formando así una jerarquía.

La cultura corporativa viene a ser el método por el cual se comunican y se hacen realidad los valores, los propósitos, las metas y los objetivos.

Para lograr un propósito organizacional, la alta gerencia debe planear un gran proyecto de objetivos muy amplios. En éste plan general, normalmente deberá incluirse una definición de los mercados a los que se va a entrar o que se van a crear y los productos o servicios que van a ofrecer.

Una estrategia corporativa requiere un plan completo que tenga en cuenta los recursos disponibles y la ventaja estratégica de la firma, para poder responder a la misión básica de la empresa. Este plan estratégico viene a ser entonces un plan funcional de acción. Tanto para la organización como para un todo.

Valores Los valores son ideas abstractas que guían al pensamiento y la acción. y dictan la elección de la misma estrategia. Los valores en si son creencias fundamentales acerca Ing. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Teléfono3978900 ext. 2550 celular 093743345

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del negocio y de la gente que guía la estrategia organizacional.

Esta noción de perdurabilidad es una característica clave de los valores administrativos. Si bien suelen ser abstractos, vagos y difíciles de definir, los valores se manifiestan en las acciones que la gente emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma que distribuye su tiempo, su energía y sus habilidades.

Finalmente los valores se establecen mediante vigilancia y la atención constantes a los más mínimos detalles.

La más alta vocación del ejecutivo está en los valores administrativos y en su habilidad para motivar a los demás miembros de la organización a compartir esos valores. En función del ejecutivo resume tres funciones claves así: * Estipular el sistema de comunicaciones * Promover el afianzamiento de los esfuerzos esenciales * Formular y definir el propósito de la organización.

Las empresas deben definir una escala de valores que en su conjunto integren la filosofía de la organización. Que al final será el marco de referencia dentro del cual cada compañía examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un desempeño exitoso.

Matriz Axiológica Esta matriz puede ayudar y servir de guía para la formulación de la escala de valores y cada compañía debe elaborar para definir los siguientes puntos: a? Principios y valores corporativos. Debe establecer cuál es ese conjunto de valores alrededor de los cuales se constituirá la vida organizacional b? Identificar los grupos de interés o grupos de referencia de la organización y son aquellas personas o instituciones con las cuales interactúa la organización en la operacionalización y logro de sus objetivos. Son grupos de referencia, el Estado, la Sociedad, los colaboradores, los proveedores, los clientes, etc. Con ellos la organización interactúa y por ende sus comportamientos y calidad de esta iteración deben estar regida por un principio corporativo Estado Pago de impuestos y obligaciones Sociedad Responsabilidad social Cliente Negocios - Transparentes Colaborador Respeto - Participación Accionista Responsabilidad Junta, pago oportunos de utilidades Empresa Reglas claras - Honestidad c? Luego se debe proceder a la elaboración de la matriz, en el que se buscará horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos competen d? Esta matriz servirá para la formulación de los principios corporativos Esta será la base para los siguientes procesos, pero de antemano debe ser divulgada y conocida por toda la empresa y en cada uno de sus niveles organizacionales.

GRUPO FAIDCE

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Valores La estructura de la organización que da vida a varias empresas importantes del grupo se inspira en los siguientes valores: ETICA: El comportamiento de los colaboradores y de las empresas estará enmarcado, en toda circunstancia, dentro de principios de honestidad, integridad y justicia COMPROMISO: El trabajo en equipo, el amor por el, la lealtad y la transparencia frente a la organización son características indispensables de nuestros colaboradores. Este compromiso constituye uno de los elementos básicos para que las empresas alcancen ventajas competitivas frente a la competencia.

RENTABILIDAD: Las empresas buscan los más latos niveles de productividad que asegure su rentabilidad: Sólo empresas rentables pueden crecer, asegurar su permanencia en el mercado y retribuir adecuadamente a sus accionistas, colaboradores y sociedad en general. Es compromiso y responsabilidad de todos lograr altos niveles de productividad y rentabilidad.

CALIDAD: La calidad de las empresas es una de las maneras de vivir, una norma de conducta y de comportamiento, es el reto diario y permanente.

La calidad total debe ser un lema que conforman las empresas del grupo y debe traducirse a: calidad en los insumos, en los procesos, en los productos finales, en la gestión administrativa y en las relaciones humanas.

COMPETITIVIDAD: El éxito de una empresa se mide en el mercado, la competitividad exige control en los costos, altos estándares de calidad y el conocimiento y satisfacción oportuno de las necesidades y expectativa del cliente, lo que explica finalmente, un compromiso de excelencia en precio calidad y servicio.

TALENTO HUMANO: Es el patrimonio fundamental. Respetarlo, ofrecerle oportunidades de desarrollo, brindarle oportunidades de crecimiento dentro de parámetros de eficiencia y eficacia, así como retribuirlo justamente, es el compromiso prioritario de las empresas del grupo.

Esto implica responsabilidades recíprocas del colaborador para la organización.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Las empresas del grupo se comparten como ciudadanos corporativos y por tanto contribuyen en las necesidades de sus posibilidades, al desarrollo del país y de la sociedad en general.

CAPITULO II DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Análisis Interno.- El siguiente paso es el análisis y evalúo de su actual situación. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnóstico que requiere Ing. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Teléfono3978900 ext. 2550 celular 093743345

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para revisar y actualizar su estrategia presente. Existen varios procedimientos que se pueden aplicar para realizar un diagnóstico de una empresa como el perfil de capacidad interna, el análisis de vulnerabilidad.

A menudo la observación de una brecha entre lo planteado y lo logrado es lo que motiva el análisis estratégico, además es necesario que las nuevas oportunidades de una empresa requieran una redefinición de la estrategia que se tiene.

Por tanto, un aspecto critico en el desarrollo de las nuevas estrategias o en la revisión de las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos que permita identificar los vacíos entre el desempeño y las metas propuestas.

La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño comparado con la competencia.

Perfil de capacidad interna de la empresa.

Es el medio para evaluar las fortalezas y debilidades en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa

El perfil de capacidad interna examina cinco categorías: 1?

2?

3?

4?

5?

Capacidad Directiva La capacidad Competitiva (o de mercado) Capacidad Financiera Capacidad Tecnológica (Producción) Capacidad del Talento Humano

Es posible analizar las fortalezas y debilidades relativas de la firma en cada una de las cinco categorías generales y determinar los vacíos que requieren corrección. Dada su importancia el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la definición de la posición relativa de la firma y del curso de acción más conveniente. ¿Cómo hacerlo?

Es necesario en primer lugar obtener la información, primaria y secundaria sobre cada una de las capacidades, luego conforme grupos estratégicos: de acuerdo con la estructura organizacional; o por grupos estratégicos en donde colabore personal de diferentes áreas; o en sí una participación total.

Luego de conformar los grupos estratégicos identifique todas las fortalezas y debilidades de su organización. Para ello realice una tormenta de ideas lo más amplia y exhaustiva posible en la que deben participar los grupos estratégicos que son quienes conocen suficientemente la organización. Los perfiles que se obtenga de éste diagnóstico serán complementados con la información sobre su desempeño en las diferentes áreas.

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A continuación se seleccionaran los factores claves que identifiquen fortalezas y debilidades de la organización. Luego de haber sido realizada la priorización, los participantes calificarán las debilidades y fortalezas en una escala Alta, Media y Baja.

Al igual que se califica las fortalezas y debilidades debe igualmente evaluarse y valorarse el impacto de la cada fortaleza o debilidad en el negocio. Todos estos resultados se deben transferir a una hoja de trabajo.

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA * * * *

Preparar información sobre cada una de las capacidades Integre los grupos estratégicos Identifique Las fortalezas y debilidades sobre la base de lluvia de ideas Agrupe por capacidades Capacidad directiva Capacidad competitiva Capacidad financiera Capacidad técnica o tecnológica Capacidad de talento humano

* * *

Califique y priorice las fortalezas y debilidades en la escala de Alta, Media, Baja Pondere el impacto de la fortaleza y debilidades en el éxito actual del negocio Interprete la matriz identificando fortalezas y debilidades de acuerdo con el impacto de su negocio.

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Capacidad Directiva

Fortaleza Alto Medio Bajo

Debilidad Alto Medio Bajo

Impacto Alto Medio Bajo

Fortaleza Alto Medio Bajo

Debilidad Alto Medio Bajo

Impacto Alto Medio Bajo

1. Imagen corporativa Responsabilidad social 2. Uso de planes estratégicos Análisis estratégico 3. Evaluación y pronóstico del medio 4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiante 5. Flexibilidad de la estructura organizacional 6. Comunicación y control Gerencial 7. Orientación empresarial 8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa 9. Habilidad para responder l a la tecnología cambiante 10. Habilidad para manejar la Inflación 11. Agresividad para enfrentar a la competencia 12. Sistemas de control 13. Sistema de toma decisiones 14. Sistema de coordinación 15. Evaluación de gestión 16. Otros

Capacidad COMPETITIVA 1.Fuerza de producto, calidad exclusividad 2. Lealtad y satisfacción del Cliente 3. Participación del mercado 4. Bajos costos de distribución y ventas 5. Uso curva de experiencia 6. Uso del ciclo de vida del producto y del costo de reposición 7. Inversión nuevos productos 8. Grandes barreras de entrada De productos en la CIA. 9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado 10. Fortalezas de Proveedores y disponibilidad de insumos 11. Concentración de consumidores 12 Administrac. de clientes 13. Acceso a organismos priv. ados o públicos 14. Portafolio de productos 15. Programa posventa

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Capacidad Financiera

Fortaleza Alto Medio Bajo

Debilidad Alto Medio Bajo

Impacto Alto Medio Bajo

1. Acceso al capital cuando lo requiere 2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamient 3. Facilidad para salir del mercado 4. Rentabilidad retorna de la inversión 5. Liquidez disponibilidad de fondos internos 6. Comunicación y control Gerencial 7. Habilidad para competir con precios 8. Inversión de capital . capacidad para satisfacer la demanda 9. Estabilidad de costos 10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica 11. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios 12. Otros

Capacidad Tecnológica

Fortaleza Alto Medio Bajo

Debilidad Alto Medio Bajo

Impacto Alto Medio Bajo

1. Habilidad técnica y de manufactura 2. Capacidad de innovación 3. Nivel de tecnología utilizado en los productos 4. Fuerza de patentes y procesos 5.Efectividad de la producción y programas de entrega 6. Valor agregado al producto 7. Intensidad de mano de obra en el producto 8. Economía de escala 9. Nivel tecnológico 10. Aplicación de tecnología de computadores cíclica 11.Nivel de coordinación e integración con otras áreas 12. Flexibilidad de la producción 13. Otros

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Capacidad de Talento Humano

Fortaleza Alto Medio Bajo

Debilidad Alto Medio Bajo

Impacto Alto Medio Bajo

1. Nivel académico de talento humano 2. Experiencia técnica 3. Estabilidad 4. Rotación 5.Ausentismo 6. Pertenencia 7. Motivación 8. Nivel de remuneración 9. Accidentalidad 10. Retiros 11.Indices de desempeño 12. Otros

CAPACIDADES

Oportunidad Alto Medio Bajo

Amenaza Alto Medio Bajo

Impacto Alto Medio Bajo

Falta de penetración en Otras regiones del país Ausencia de información sobre el conglomerado Inexistencia de investigación sobre el cliente FINANCIERA Superávit de patrimonio técnico Crecimiento de líneas de crédito externas y corresponsal Corresponsales Capacidad de endeudamiento Eficiente manejo de tesorería Margen financiero Estructura de pasivos Baja Rentabilidad Falta de planificación para el manejo de la liquidez Alto índice de cartera vencida No hay información sobre rotación de la cartera TECNICA O TECNOLOGICA Adecuada capacidad instalada de hardware Alto nivel de software operativo Software sistemas ampliativos Adecuados sistemas físicos Buena cultura Informatica en el banco Falta de estandarización de los procesos de desarrollo Demasiada dependencia en el desarrollo

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FACTORES

Oportunidad Alto Medio Bajo

Amenaza Alto Medio Bajo

Impacto Alto Medio Bajo

TALENTO HUMANO Estabilidad de recursos humanos Baja rotación Conocimiento del negocio Asesoría de sindicato Liderazgo del grupo gerencial Jóvenes ejecutivos con dinamismo Insuficiente nivel académico y técnico Falta de un programa formal de capacitación Ausencia de un plan de carretera Evaluación del desempeño deficiente Revisión de un sistema general de inducción No hay Backs ups No hay política salarial No hay un sistema integrado de información sobre talento humano Falta de motivación y sentido de pertenencia de personal Falta de cultura corporativa

Análisis Externo.- El medio de una empresa es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un gerente o equipo encuentra en el medio que se mueve nichos que se ajustan a los servicios, productos y capacidades que ofrece igualmente debe identificar elementos que pueden ser nocivos para la organización. Una planeación exitosa requiere de una especie de timonel que dirija hacia áreas favorables evitando las trampas. Para esto se tiene que entender la naturaleza del medio en el que se mueve la empresa. Este es un trabajo permanente para la alta dirección de una empresa, especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante.

El factor que determina el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportuna, dinámica y aceleradamente los desafíos del cambio. Los cambios de gustos del consumidor, las condiciones políticas y económicas de un país, la estructura de mercado, así como los tecnológicos, no sólo pueden tener efectos en una u otra compañía individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda una empresa.

Las muchas incógnitas que encierra el medio introducen incertidumbre en el momento de tomar decisiones estratégicas. Por lo tanto los métodos presentados en éste punto han sido diseñados para ayudar al director o gerente estratégico a identificar en el medio los factores que contribuyen a la incertidumbre que rodea a la empresa.

1.

Examen del medio(auditoría externa) Se relaciona con todo el estudio de todos los factores que están fuera de la organización. Esto incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales interactúa. Generalmente las fuerzas del medio se

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consideran fijas o dadas. No por esto pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. Así es preciso identificar las fuerzas importantes del medio, analizarlas y hacerles seguimiento con el fin de tomar un curso de acción efectivo, éste examen puede subdividirse en áreas claves como son: * Factor económico, relacionado con el flujo de dinero, bienes y servicios, a nivel nacional o internacional. * Factor competitivo, relacionados con los mercados, la competencia, la calidad y el servicio. * Factor político, relacionado al uso y asignación de poder, en relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales, órganos de representación y decisión política. * Factor social, que afectan al modo de vivir de la gente, educación, salud, seguridad creencias, cultura. * Factor tecnológico, relacionado con el desarrollo de las máquinas, herramientas, procesos, materiales, etc. * Factor geográfico, relacionado con la ubicación, topografía, clima, plantas, animales y en sí los recursos naturales.

Se debe tomar en cuenta que los factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por hechos fuera de control de la empresa, pero una vez situados es posible desarrollar una estrategia que le permita reaccionar con anterioridad a dichos factores. Así se podrá aprovechar las oportunidades y anticipar los efectos de las amenazas que genera el entorno.

El estudio del medio es lo primero que debe hacer para encontrar y analizar las amenazas y oportunidades presentes; enumere los eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener relación con el desempeño futuro de la empresa.

Con esta identificación se logra conformar grupos que en secciones estratégicas analizan y evalúan los factores externos que afectan o favorecen al desempeño, elabore un documento para que pueda en lo posterior crear el perfil de oportunidades y amenazas en el medio.

1.

Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio, Esta viene hacer una metodología que permite identificar y valorar las oportunidades y amenazas potenciales.

CALIFICACION FACTORES

GRADO / AMENAZAS

Alto Medio Bajo

GRADO / DEBILIDADES

Alto Medio Bajo

Impacto Alto Medio Bajo

Tecnológicos Economía Política Geográficos Sociales

3.

Como debe elaborar el Perfil de Oportunidades y Amenazas.- Al igual que el perfil

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de capacidad interna se debe elaborar una metodología para su elaboración: * Recopilación de información primaria y secundaria * Identificación de las oportunidades y amenazas * El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis y sobre cada una de ellas realiza una lluvia de ideas. * Calificación y priorización de los factores externos de similar forma como se procedió en el análisis interno. * Se procede a la calificación del impacto, siguiendo el procedimiento similar de la selección de las oportunidades y amenazas en el negocio. * La elaboración del perfil de oportunidades y amenazas permitirá elaborar el análisis del entorno corporativo, el que presentará la posición de la compañia frente al medio en el que se desenvuelve.

PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA * * *

Obtenga Información sobre cada uno de los factores objeto de análisis Identifique Oportunidades y amenazas, con lluvia de ideas Agrupe las oportunidades y amenazas en Factores Económicos Factores Políticos Factores Sociales Factores Tecnológicos Factores Geográficos Factores Competitivos

* * *

Califique y priorice las Oportunidades y Amenazas en la escala de Alta, Media, Baja Pondere el impacto de la Oportunidad o Amenaza en el éxito del negocio Interprete la matriz identificando Oportunidades y Amenazas de acuerdo con el impacto en el negocio.

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DIAGNOSTICO EXTERNO Calificación Factores

Oportunidades Alto Medio Bajo

Amenazas Alto Medio Bajo

Impacto Alto Medio Bajo

Económicos Inflación Devaluación PIB Inversión Política Políticos Constitución Normas Impositivas Estabilidad Política El Congreso Sociales Temas de natalidad Distribución del Ingreso Desempleo Tecnológicos Nivel de Tecnología Flexibilidad de procesos Automatización 16. Otros Geográficos Ubicación Clima Vías de acceso

EL análisis competitivo de la industria en una de las partes importantes del diagnóstico y se centra en los rivales o competidores de una firma. Una empresa debe desarrollar una estrategia competitiva para asegurar una posición financiera favorable en el mercado. Una estrategia competitiva efectiva requiere: * Un análisis estructural de la industria * Análisis del competidor * Análisis de la evolución de la industria La clave es identificar las fuerzas competitivas y evaluar su impacto 4.

Los resultados de un buen análisis competitivo se pueden desglosar en 10 puntos para posicionarse estratégicamente con respecto a los competidores reales y potenciales: a)

Tasa de crecimiento potencial.- Una baja tasa ofrece pocas oportunidades de ingreso al mercado de nuevas firmas, ya que lo hacen poco atractivo para inversiones en el mercado que ya están maduros. Tasas modestas presentan oportunidades para firmas agresivas. Altas tasas ofrecen oportunidades sustanciales y en ocasiones se requieren inversiones muy altas.

Una expansión en la industria lleva a la estimación potencial de su tasa de crecimiento. El crecimiento bajo requiere una estrategia y un alto otro. Para conocer de esta tasa es necesario recurrir a organismos gubernamentales o privadas especializada en proveer esta información especializada.

b)

Las amenazas de entrada, señalan las condiciones iníciales con las que entraría un nuevo competidor en el mercado Una de las barreras más importantes esta en los

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requerimientos de capital. Mientras más recursos económicos se requiera para poner a funcionar una empresa, menos posibilidades hay que un competidor quiera entrar. A medida que se incrementa el volumen de producción de una firma y que ésta adquiere experiencia. Sus costos tienden a reducirse. Además se requiere un cierto volumen de ventas para cubrir los costos fijos y empezar a obtener utilidades de cada venta. Se puede obtener ventajas en el acceso exclusivo de patentes, información y materias primas, ubicación preferencial o facilidades favorables. Las barreras de entrada para nuevas firmas vienen de las desventajas tanto en costo como en el producto. Las ventajas se ganan mediante la publicidad y la buena calidad del servicio Tales valores fomentan la lealtad del consumidor y sirven de barrera para un cambio de producto.

Una revisión y evaluación de estas amenazas permiten estimar las posibilidades de ingreso de nuevas firmas. Por lo general mientras más difícil sea el ingreso de nuevas compañías en una industria, mas fuerte será la posición competitiva de las firmas existentes. c)

Dentro de la rivalidad de los competidores existen muchos factores. El primero, a mas competidores mayor rivalidad. Mientras más similares sean las empresas en términos de tamaño, destreza y poder en el mercado, la rivalidad tiende a ser mayor. Si las barreras de salida son grandes, las empresas tienden a no ver más que la de librar la lucha lo cual aumenta la intensidad de esta. A medida que el crecimiento de la industria vaya más despacio o empiece a declinar, la presión por mantener la participación de cada firma es el mercado es mucho mayor.

Además de todos estos factores está ese ingrediente mágico que es el compromiso personal “Liderazgo Gerencial” Esto favorece y consolida la agresividad de una compañía en el mercado. Algunas personas y las compañías que dirigen son simplemente y por naturaleza, más competitivas que otras dependiendo de su liderazgo. Esta agresividad puede provenir de las firmas como tales, pero puede ser producto del liderazgo que ejerza una personalidad agresiva (líder) en una compañía.

La revisión de los factores que afectan la rivalidad entre otros competidores, conduce a la valoración de la competitividad de la industria. Mientras más intensa sea la competencia, más difícil será para nuevas firmas entrar en esa industria y para que las que existen sobrevivir en ese campo.

d)

Presión de productos sustitutos, usualmente mediante innovación de la tecnología una nueva empresa crea un nuevo producto que puede venir a remplazar el ya existente. La revisión del potencial para el desarrollo de nuevos sustitutos es una necesidad estratégica progresiva. Puede realizarse mediante un estudio del entorno, una estimación tecnológica o un análisis del riego. El resultado es una apreciación del potencial para productos sustitutos. Mientras mayor presión haya en ese sentido, menos atractiva es la industria. La tecnología es el factor motor de este fenómeno.

e)

Cuando se comercializa caramelos a millones de personas. El comprador no negocia el precio ni los términos de la venta. En cambio, los helicópteros se venden a un reducido número de compañías aéreas, que tiene el poder de negociar

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muchos aspectos en los términos de venta. Las armas de defensa suelen venderse a un solo comprador, el Gobierno por lo tanto en gran medida los términos de la venta están en sus manos siempre que hay pocos compradores para una industria en la que compiten varias firmas, los vendedores están en desventaja y tiene lugar una competencia en precio. Siempre que hay pocos compradores y pocos vendedores es la habilidad de la firma para negociar, lo que suele determinar el éxito.

El relativo poder negociación de los compradores para productos de una industria sirve para estimar el poder de mercado de la firma. A mayor poder de los compradores menores serán las ventajas que tengan las firmas vendedoras. f)

El poder de negociación de los proveedores se debe añadir a la estimación del poder relativo de negociación. Los compradores influyen en los precios y los costos de mercado, en tanto que los proveedores, en los costos de producción. Mientras menos proveedores haya, su poder tiende a ser mayor. La mayoría de empresas sólo tienen un proveedor de electricidad. En consecuencia tienen que aceptar el precio y los términos para que ese proveedor ofrezca. Mientras exista en una compañía más opciones su disposición para negociar se mejora. En general a mayor poder de negociación del proveedor menor ventaja para la empresa. A menudo se acude a un proceso que se llama integración vertical hacia atrás para adquirir fuentes de abastecimiento frente a las cuales el poder de negociación de la organización es débil.

g)

Cuando las empresas venden pequeñas cantidades, se emplean niveles de tecnología bien bajo, Otras como las de la información y servicios dependen, de la investigación científica y de un alto nivel tecnológico Por tal motivo deben hacer grandes inversiones en investigación y desarrollo. Además debe proteger su posición mediante el trabajo de reserva, patentes y derechos reservados. Se debe tomar en cuenta que tanto para el que comercializa poco como para que el grande, las estrategias para el éxito son muy distintas, dependiendo del grado de la escala en que se encuentre la compañía.

h)

La innovación depende de: Ideas nuevas. Disposición y capacidad para llevarlas a cabo. El cambio de la tecnología suele ser el estimulo para la reciente información, hoy hay mas científicos e ingenieros que nunca, por lo que dada la demanda de continuos inventos y la predisposición a una sociedad tecnológicamente orientada, es de esperar que el cambio en este sentido continúe.

El estudio de nuevas posibilidades, nuevas ideas de productos, servicios y mercados permite evaluar la tasa de innovación de la industria. Si esta tasa es alta, para tener éxito la firma debe tener una organización flexible y darle gran importancia a la planeación estratégica. Y si la tasa es baja la empresa debe dedicarse a el mercadeo, ventas y reducción de costos.

i)

Toda empresa tiene uno que otro ejecutivo sobresaliente, pero su flexibilidad a largo plazo depende del número de éstos, de su integración y de la cadena de sucesión. La calidad directiva a decrecido en los últimos 15 años en occidente, lo que ocasiono una ventaja, la calidad de dirección depende de liderazgo empresarial,

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de la toma de decisiones oportunas. La revisión de la capacidad empresarial y el nivel de liderazgo de los ejecutivos de una empresa permite apreciar el nivel de su capacidad directiva. En el futuro será indispensable cuidar de la capacidad competitiva del talento humano de una compañía. j)

La presencia y el protagonismo de una empresa en relación con el gobierno o estado, los sectores comunitarios, los gremios, los entes comunitarios mejoran la capacidad negociadora de una industria o sector. De allí que se ve la necesidad de evaluar la imagen pública de la organización, su aceptación en el mercado externo y su protagonismo social

El éxito a veces acarrea a su propio fracaso. A menudo una compañía exitosa se cierra, se burocratiza tanto y se siente tan satisfecha de sí misma, que prescinde de buscar agresivamente la innovación y el cambio, vive el paradigma del éxito. Por otro lado, las que están alerta tienen la oportunidad de explorar nuevos horizontes y buscar cambios en su estructura competitiva COMO ANALIZAR SU PERFIL COMPETITIVO (PC) 1.

Tasas de crecimiento potencial de la industria 0-3% ______ 9-12% _____ 18-21% ________ 3-6% ______ 12-15% _____ >21% ________ 6-9% ______ 15-18% _____

Posibilidades de ingreso de nuevas firmas en la industria Ausencia de barreras ___;___;___;___;___;. Virtualmente imposible entrar (Protección de patente) 3. Intensidad de la competencia entre las firmas Competitividad al máximo ___;___;___;___;___; Casi no hay competencia 2.

4.

Posibilidades de sustitución del producto.

Muchos sustitutos en mercado ___;___;___;___;___; No hay sustitutos.

5.

Grado de dependencia de productos y servicios complementarios o de respaldo Altamente dependiente. ___;___;___;___;___; Virtualmente dependiente

6.

Los proveedores establecen los las firmas compradoras Términos ___;___;___;___;___;.

Establecer los términos (término medio aprox.)

Poder de negociación de compradores y consumidores Los compradores establecen los Las firmas compradoras Los términos ___;___;___;___;___; Establecen los términos (pocos grandes Compradores, concentrados) 8. Grado de Sofisticación tecnológica de la industria Alto nivel tecnológico. ___;___;___;___;___; Nivel tecnológico muy bajo 7.

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9.

Innovación en la industria Innovación rápida ___;___;___;___;___; Casi no hay innovación

10.

Nivel general de la capacidad directiva Muchos ejecutivos capaces ___;___;___;___;___; Muy pocos ejecutivos capaces

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ANALISIS DE VULNERABILIDAD ANALISIS DOFA

Las siglas DOFA señalan Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Y ayuda a determinar si una empresa está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva sea una empresa, mayores posibilidades tiene de éxito. Este simple conocimiento de conocimiento nos conduce a consecuencias poderosas para el desarrollo de estrategias efectivas El desarrollo de una estrategia integral comprende tres elementos importantes. 1ero identificar una ventaja competitiva de la organización es decir algo que ésta hace particularmente bien y por lo tanto la diferencia de las demás. Esta ventaja puede estar reflejada en sus productos, recursos humanos, en la atención al cliente, en la agilidad en sus procesos o en la agilidad de su respuesta.

El 2do es encontrar un nicho o espacio en el mercado, compatible con la visión de empresa, y la forma que le permite sacar ventaja de las oportunidades que se le presenten y prevenir las amenazas del medio.

El 3ero es buscar un acoplamiento entre la ventaja competitiva, las comparativas, los nichos de mercado que estén a su alcance.

Dofa se ha diseñado para que pueda apoyar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades, amenazas, capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa dicho análisis permitirá a la empresa formular estrategias para desarrollar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.

1. COMO REALIZAR UN ANALISIS DOFA Lo primero que debe realizar para iniciar es la hoja de trabajo en base al análisis interno PCI, el auditaje del entorno POAM y el perfil competitivo PC debe hacerse una agrupación de factores claves de cada uno.

HOJA DE TRABAJO DOFA OPORTUNIDADES Enumerar oportunidades claves Fortalezas Enumerar Fortalezas claves

AMENAZAS Enumerar amenazas claves Debilidades Enumerar Debilidades Claves

En el mencionado análisis se debe incluir factores relacionados con la empresa, los Ing. Oscar Marcelo Yumiceba Asquel Teléfono3978900 ext. 2550 celular 093743345

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mercados, la competencia, recursos financieros, recursos humanos, mercadeo, infraestructura, investigación y desarrollo, distribución y competitividad.

HOJA DE TRABAJO DOFA Fundación FAIDCE OPORTUNIDADES Liderazgo

AMENAZAS Existencia de problemas Tecnológicos

Nuevos Proyectos, mejoramiento de las ideas

Saturación de Fundaciones

Nuevas fuentes de recursos para el financiamiento

Fuerte competencia

Diversificación de los organismos de ayuda Amenazas de no conseguir créditos Desarrollo optimo y técnico para formulación de proyectos

Resistencia interna al cambio

OPORTUNIDADES AMENAZAS Liderazgo en las fundaciones enfocado a la Dificultades financieras única actividad nacional Fuerte departamento en proyectos

Grandes inventarios de proyectos

Proyectos rentables y autosustentable.

Inferioridad de proyectos frente al Mundo

Alto grado de subsistencia

Administración estratégica, proyección a corto plazo Precios de los proyectos

Liderazgo consolidado Los organismos internacionales prefieren a la Fundación

Cargas laborales

1. Factores claves de impacto Concluida la hoja de trabajo se debe hacer una selección de los factores claves del éxito que serán la base del análisis DOFA, escoja aquellos principales para el éxito y el fracaso para la empresa, Para esto debe utilizar el análisis de impacto de cada fortaleza, debilidad y oportunidad que ocasiona al negocio Para esto se debe elaborar una matriz de impacto en el que se categorice cada uno de los factores en relación con el impacto en la empresa

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MATRIZ DE IMPACTO DOFA PONDERADOR OPORTUNIDADES IMPACTO

FORTALEZAS ALTO

DEBILIDADES

MEDIO

BAJO

IMPACTO ALTO

MEDIO

IMPACTO ALTO

BAJO

IMPACTO

AMENAZAS BAJO

MEDIO

ALTO

MEDIO

BAJO

La información a colocarse deberá estar en forma descendente las variables de mayor impacto hacia las menores

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Oscar Marcelo Yumiceba Asquel, Nació en la ciudad de Quito el 14 de Diciembre del 1958, estudio en la escuela de religiosos San Pedro Pascual, y sus estudios secundarios los culminó en el Colegio Brasil, para luego ingresar a la Universidad Católica del Ecuador y obtener el título de Ingeniero Civil; continuando con sus estudios ingresó a la Politécnica Nacional del Ecuador para obtener la Maestría en Gerencia Empresarial, es un investigador y ha realizado varias obras en varios campos, como el arte culinario, informática, crucigramas, proyectos, la microempresa, el cálculo actuarial.

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