AES, EDF e Suez: Privatização do Setor Elétrico na América Latina

Internacional de Serviços Públicos ISP BRASIL

AES EDF SUEZ

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EXPEDIENTE Publicação da Internacional dos Serviços Públicos (ISP) Presidenta: Ylva Thörn Secretário Geral: Hans Engelberts Secretário Regional: Cameron Duncan No Brasil

Diretor: Jesus Carlos Garcia Secretário Sub-regional: Jocélio Drumond

Criação e Diagramação: Inform Produção gráfica: Inform

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AES INTRODUÇÃO Em junho de 2003, no encontro regional da Internacional de Serviços Públicos – ISP realizado em São Paulo, foram selecionadas três empresas consideradas emblemáticas do modelo de privatização do setor público na América Latina. AES, EDF e Suez constituem, cada uma a seu modo, exemplo do caminho adotado pelo capital privado na busca por investimentos na infra-estrutura e serviços essenciais em países de imensas dificuldades sociais.

PERFIL DE EMPRESA O Perfil da Empresa é um relatório que procura caracterizar a empresa em relação à sua participação no mercado. A fonte de pesquisa baseia-se em dados secundários coletados através de relatórios produzidos pela empresa, informações sindicais, notícias da grande mídia e relatórios de órgãos públicos ligados ao setor e constitui-se no passo inicial de reconhecimento da empresa em seu ramo de atividade, preparando o caminho para estudos aprofundados do comportamento trabalhista das empresas selecionadas, buscando sempre municiar a comunidade sindical com informações úteis para suas atividades.

PANORAMA DO SETOR ELÉTRICO No dia 12 de julho de 1995 aconteceu o leilão da Escelsa – Espírito Santo Centrais Elétricas S.A., marco importante na atuação do capital privado estrangeiro no setor público brasileiro. No início do governo Collor (1990-1992), a inadimplência das concessionárias estaduais junto às grandes geradoras federais (Furnas, Chesf, Eletrosul e Eletronorte) e à Itaipu Binacional ameaçava o sistema financeiro do setor. Empenhado em promover a redução da presença do Estado na atividade econômica, o governo Collor incorporou a privatização à sua estratégia política global, chegando a propor a anulação dos contratos de concessão dos serviços públicos de eletricidade, como forma de promover rapidamente a completa privatização do setor.

Entretanto, foi com o advento do primeiro governo Fernando Henrique (1995-1998) que o quadro regulador do setor de energia elétrica foi decisiva e profundamente modificado, tendo em vista a sua abertura ao capital privado, o aumento da competição e a privatização das concessionárias federais e estaduais. Em fevereiro de 1995, a Lei no 8.987 regulamentou o artigo 175 da Constituição Federal, condicionando a outorga da concessão de serviços públicos à sua licitação. Foram definidas as condições de concessão e permissão de exploração desses serviços, as cláusulas essenciais aos contratos entre poder concedente e concessionários e as condições da fiscalização e rescisão desses contratos. Pouco antes da venda da Escelsa, no dia 3 de maio, a holding Eletrobrás e suas quatro subsidiárias de âmbito regional foram incluídas no Programa Nacional de Desestatização (PND) pelo Decreto no 1.481 (alterado em 25 de maio).

A segunda empresa do setor a ser privatizada foi a Light, também subsidiária da Eletrobrás. A empresa foi a leilão no dia 21 de maio de 1996, na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, após uma série de acertos que incluiu a separação de sua participação acionária na Eletropaulo (empresa que havia sido constituída pelo governo paulista após a nacionalização da São Paulo Light, em 1979). Por ocasião da privatização da Light, o governo fluminense já vinha ultimando o processo de transferência ao capital privado da Companhia de Eletricidade do Rio de Janeiro (Cerj), segunda maior concessionária de energia elétrica em operação no estado.

O processo foi consumado em novembro do mesmo ano, marcando o início das privatizações das concessionárias controladas por governos estaduais.

BREVE HISTÓRICO DA AES Em 1981, em Delaware no Estados Unidos, os ex-funcionários federais Roger Sant e Dennis Bakke fundaram a AES Corporation, empresa dedicada, no início, a parcerias na geração de energia. Contava então com oito funcionários. Com a participação na reforma do modelo britânico do setor elétrico no final da década de 1980 a AES inicia seu processo de crescimento acelerado e expansão internacional. No começo dos anos 90 a AES entra no mercado sul-americano através da Argentina (San Nicolas), a AES Thames começa a operar.

A partir de 1995 a AES torna-se uma corporação global – “The Global Power Company”, com 19 plantas industriais em 6 países com capacidade de 4,332 megawtts. Em 1997 AES abre comercialmente a AES Lal Pir no Paquistão. Em 1998 adquire a Eletropaulo. A AES gera e distribui atualmente energia elétrica para 11 milhões de pessoas, com instalações em 27 países movimentando cerca de U$S 6,7 bilhões com 36.000 trabalhadores.

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PRINCIPAIS EXECUTIVOS GLOBAIS Paul T.Hanrahan, Presidente e Chefe Executivo.

Joseph C.Brandt , Vice Presidente Executivo.

Robert F.Hemphill,Jr., Vice Presidente Executivo.

William R.Luraschi , Vice Presidente Executivo.

John Ruggirello, Gerente de Operações.

Barry J.Sharp, Gerente Financeiro.

AES ELETROPAULO A AES Eletropaulo é a maior distribuidora de energia elétrica da América Latina, distribui energia em 24 municípios da Grande São Paulo, incluindo a capital. Nesta área, a empresa atende mais de 16 milhões de pessoas, concentradas em cinco milhões de unidades consumidoras. O consumo anual aproximado é de 32,5 mil gigawattshora de energia.

A empresa conta com cerca de quatro mil funcionários. Entre seus ativos estão 132 estações transformadoras de distribuição (ETD), totalizando 12,6 GVA de potência instalada, 1,7 mil km de circuito de subtransmissão (138/ 88 kV) e uma rede de aproximadamente 311 mil km de condutores aéreos, 10 mil km de condutores subterrâneos e 1,2 milhão de postes. Esta estrutura está espalhada pelos 4.526 km² da área de concessão da empresa.

O controle acionário da empresa é da AES Corporation. A Eletropaulo foi privatizada em 15 abril de 1998 por um grupo de empresas que incluíam, além da AES, a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), a Eletricité de France (EDF) e a Reliant Energy. Em 2001, a AES tornou-se o acionista controlador da empresa.

A Eletropaulo - Eletricidade de São Paulo S.A. tem suas origens em 7 de abril de 1899 com a fundação da The São Paulo Tramway, Light and Power Co. Ltda., em Toronto, no Canadá. Em 17 de julho do mesmo ano, a empresa foi autorizada, por decreto do presidente Campos Salles, a atuar no Brasil. A partir de então sua história se confundiu com o desenvolvimento da capital do Estado de São Paulo.

Em 1904, o grupo fundou a The Rio de Janeiro Tramway, Light and Power Co. Ltda. e estendeu seu mercado à capital da República. A partir de 1912, as empresas passaram a ser controladas pela holding Brazilian Traction Light and Power Co. Ltda. Em 1956, o grupo reestruturou-se tendo por base a Brascan Limited. Em 1979, o governo brasileiro, por meio da Eletrobrás, adquiriu da Brascan o controle acionário da então Light-Serviços de Eletricidade S.A. Em 1981, o Governo do Estado de São Paulo adquiriu da Eletrobrás o subsistema paulista da Light, criando a Eletropaulo - Eletricidade de São Paulo S.A.

PRIVATIZAÇÃO1 Com o programa de privatização lançado pelo governo em 1995, a Eletropaulo foi reestruturada em 31 de dezembro de 1997, dando origem a quatro empresas: Eletropaulo Metropolitana - Eletricidade de São Paulo S.A.; EBE - Empresa Bandeirante de Energia S.A.; EPTE - Empresa Paulista de Transmissão de Energia Elétrica S.A. e a Emae - Empresa Metropolitana de Águas e Energia S.A. Com a cisão, coube à Eletropaulo Metropolitana - Eletricidade de São Paulo S.A. a distribuição de energia elétrica em 24 municípios da Grande São Paulo, onde vivem mais de 16 milhões de pessoas. Em 15 de abril de 1998, foi adquirida em leilão pela Lightgás, subsidiária do grupo Light, formado pelas empresas americanas AES Corporation, Houston Industries Energy, Inc.(a atual Reliant Energy), pela francesa Electricité de France (EDF) e pela brasileira Companhia Siderúrgica Nacional(CSN). Em 2001, com a venda das ações da Reliant e da CSN, a Eletropaulo passou a ser controlada pela AES. Em julho de 1997 a diretoria do BNDES aprovou uma decisão sobre o financiamento à aquisição de ações de companhias estaduais a serem privatizadas. Cinco condições básicas foram então definidas: o Banco emprestaria, ao comprador, até 50% do preço mínimo do leilão, cobrando encargos de 2,5% ao ano, com taxa de risco também de 2,5%, com prazo de operação entre cinco e oito anos, com prazo de carência entre um e dois anos.

Além disso, a diretoria aprovou que, como garantia dos empréstimos, o BNDES aceitaria a caução de ações das próprias empresas vendidas, além de uma simples carta dos novos acionistas controladores, prometendo a adequada administração das companhias e o cumprimento das obrigações financeiras assumidas. Tal decisão, com validade de doze meses, abriu caminho para que a operação Eletropaulo-AES tramitasse seguindo regras próprias.

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Fonte: Benjamin, César: “O Caso AES”

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A Eletropaulo foi privatizada pelo preço mínimo de R$ 2 bilhões (equivalentes na época a US$ 1,776 bilhão).

Nesse momento, a empresa era responsável pelo atendimento a 6,4 milhões de consumidores em 79 municípios, localizados na Região Metropolitana de São Paulo, no Vale do Paraíba, na Baixada Santista, no Alto do Tietê (Guarulhos, Suzano, Mogi das Cruzes etc) e no Oeste Paulista (eixo Sorocaba/Jundiaí). Em 1997, último ano antes da privatização, a Eletropaulo comercializou 58.183 GWh de energia, correspondentes a 64% do mercado do Estado de São Paulo e 21% de todo o mercado brasileiro.

Em 16 de abril de 1998, dia seguinte ao leilão de privatização, a Lightgás (atual AES Elpa) recebeu do BNDES um financiamento no valor aproximado de R$ 1 bilhão (equivalentes na época a US$ 890 milhões) para efetuar a compra das ações que lhe garantiriam o controle acionário da companhia. O BNDES aceitou que a operação tivesse como garantia as próprias ações transacionadas. Ficou estabelecido que a amortização desse financiamento seria feita em nove parcelas semestrais, com vencimento entre abril de 1999 e abril de 2003.

Após essa operação, a Eletropaulo tornou-se o principal ativo do grupo AES no Brasil. Sua aquisição, no entanto, não envolveu capital próprio do grupo. Além do aporte do BNDES, correspondente a 50% da compra, os recursos faltantes foram integralmente captados em instituições financeiras internacionais. Em 1997, ainda estatal, a empresa devia R$ 1,1 bilhão, 31% dos quais sendo dívida de curto prazo; em fins de 1998 (primeiro ano da privatização e antes da crise cambial brasileira), a dívida crescera 34%, com 80% dela vencendo no curto prazo.

Grande parte dessa nova dívida foi denominada em dólar, sem que a empresa tomasse medidas de proteção contra uma desvalorização cambial que então se tornava cada vez mais provável.

Tal desvalorização ocorreu em janeiro de 1999. O Brasil mudou seu regime cambial e as dívidas denominadas em moeda estrangeira aumentaram, quando calculadas em moeda nacional. Essa situação, como é óbvio, não atingiu apenas as operações da AES, mas também as do BNDES e de todas as demais empresas que, operando no Brasil, estavam expostas ao risco cambial. No mês seguinte, fevereiro de 1999, o BNDES aceitou prorrogar por dois anos a primeira parcela dos pagamentos da AES Elpa, que passou a vencer em abril de 2001. Assim, mesmo sem realizar-se o pagamento previsto, não se caracterizou formalmente nenhuma inadimplência.

Mesmo diante da grave deterioração dos indicadores econômico-financeiros da Eletropaulo e do brutal crescimento da sua dívida com o próprio BNDES, o Banco, estranhamente, optou por aumentar o financiamento à multinacional. Em janeiro e em maio de 2000, o BNDESPAR realizou duas operações de venda a termo de ações preferenciais da Eletropaulo para a AES Transgás, totalizando US$ 872 milhões. Os pagamentos, também vinculados à variação do dólar, seriam feitos em quatro parcelas, sempre em janeiro, entre os anos 2000 (parcela correspondente ao pagamento à vista da primeira venda) e 2003. Como no caso anterior, já descrito, o BNDES aceitou que as operações tivessem como garantia as próprias ações transacionadas.

Entre 1999 e 2001 a receita bruta da Eletropaulo (em reais) cresceu 43%, passando de R$ 5,12 bilhões para R$ 7,32 bilhões, refletindo o aumento no preço da energia elétrica cobrada aos consumidores brasileiros, bem acima da inflação. Porém, a posição da empresa continuou a deteriorar-se, por força de seu endividamento em dólar, não só com o BNDES, mas com credores internacionais.

Em janeiro de 2001 a AES Transgás efetuou normalmente o pagamento da segunda parcela do empréstimo que havia contraído com o BNDES. Em abril a AES Elpa também pagou a primeira parcela do seu empréstimo.

Em fins de maio, diante da possibilidade de um colapso na oferta de energia elétrica na maior parte do território nacional, o governo federal instituiu medidas emergenciais, logrando obter, nos sete meses seguintes, uma redução de 16% no consumo nacional de eletricidade. Essa circunstância também afetou a área de concessão da Eletropaulo e tornou irrealistas as projeções anteriores de desempenho e de lucratividade da empresa.

Em outubro de 2001 a AES Elpa pagou a segunda parcela do empréstimo. Em janeiro de 2002, porém, a AES Transgás pediu prorrogação por dois anos da parcela que deveria ser paga ao BNDESPAR, que aderiu parcialmente à proposta, recebendo US$ 40 milhões dos US$ 218 milhões previstos. Em abril foi a vez da AES Elpa, que obteve do BNDES nova prorrogação, até 15 de outubro, de uma parcela de US$ 203,9 milhões. Nessa altura era visível a fragilização da Eletropaulo, cujo valor de mercado caíra de R$ 4,89 bilhões em 1999 para R$ 960 milhões no terceiro trimestre de 2002. A estrutura de capital da empresa já era composta de 75% de recursos de terceiros e apenas 25% de recursos próprios, revelando um elevado grau de alavancagem.

Em setembro de 2002, pouco antes do vencimento do prazo (15 de outubro), o grupo AES solicitou ao BNDES a reestruturação das dívidas da AES Elpa e da AES Trangás, alegando dificuldades para honrar os pagamentos previstos. A diretoria do BNDES, mais uma vez, decidiu sustar todas as cobranças – principal e encargos – que venceriam entre 15 e 28 de outubro. Reabriu negociações e aceitou manter os pagamentos suspensos até 16 de dezembro.

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O Banco fez duas exigências: a AES deveria pagar US$ 17 milhões e formalizar o compromisso de emitir debêntures (transformáveis em ações) de outras empresas do grupo (AES Sul e AES Tietê), a serem entregues ao BNDES. Além disso, o Banco admitiu incluir nas negociações ativos não operacionais do grupo AES. Em 15 de outubro a AES informou ao BNDES que não efetuaria o pagamento solicitado e não poderia emitir as debêntures, pois a AES Sul e a AES Tietê estavam oneradas a outros credores, no exterior, os quais haviam proibido qualquer negociação desse tipo.

Em 28 de outubro e em 14 de novembro o BNDES aceitou manter suspensas até 20 de dezembro as cobranças das dívidas da AES Elpa e da AES Transgás, respectivamente. Em 11 de dezembro o BNDES foi informado de que a AES Corporation havia incluído a venda da AES Tietê em uma negociação com seus credores nos Estados Unidos. Também foi informado de que um dos ativos não operacionais mais valorizados do grupo no Brasil – o prédio denominado JK – estava em processo avançado de alienação, que incluíra o pagamento de uma primeira parcela (sinal) pelo comprador, à revelia das negociações com o Banco.

Até o segundo trimestre de 2002, segundo informações da própria AES, a Eletropaulo pagara dividendos de R$ 781 milhões e remetera lucros no montante de US$ 111 milhões à matriz norte-americana. Os pagamentos não honrados pela AES com o BNDES ultrapassavam US$ 1,15 bilhão em dezembro desse ano, sendo US$ 547 milhões das operações com a AES Elpa e US$ 603 milhões das operações com a AES Transgás. Mesmo assim, nenhuma declaração de inadimplência havia sido feita pelo Banco.

Foi esta a situação encontrada pela diretoria do BNDES que tomou posse em janeiro de 2003. Com os seguintes agravantes: todas as operações da AES Coporation com o BNDES foram feitas através de subsidiárias instaladas no paraíso fiscal das Ilhas Cayman, que controlam a AES Elpa e a AES Transgás. Constituiu-se assim uma eficiente blindagem que impedia qualquer ação do Banco contra a matriz da empresa.

As garantias obtidas pelo BNDES nas operações eram fictícias. As ações caucionadas não podiam ser retomadas pelo Banco, pois a legislação brasileira não permite que o credor se aposse dos bens dados em garantia. Havendo inadimplência – como era o caso – o BNDES podia iniciar uma litigância judicial que na melhor das hipóteses levaria a Justiça a determinar o leilão público das ações, depois de procedimentos cujos prazos foram estimados em pelo menos sete anos (para as ações ordinárias envolvidas nas operações com a AES Elpa) e pelo menos três anos (para as ações preferenciais envolvidas nas operações com a AES Transgás).

Um processo judicial desse tipo, com esses prazos, produziria a devastação patrimonial da Eletropaulo, pela suspensão de investimentos em uma empresa sub judice, com graves riscos para a oferta de energia ao coração industrial do Brasil, densamente urbanizado. Além disso, a provável retomada da concessão pela Aneel reduziria a zero o valor das ações da Eletropaulo dadas em garantia ao BNDES. Foi neste contexto que a nova diretoria teve de tomar decisões, que podem ser assim sintetizadas: o BNDES declarou pela primeira vez a inadimplência do grupo AES. Ao agir assim, o Banco teve de caracterizar no seu balanço, também pela primeira vez, que tinha em sua carteira essas “operações de curso problemático”. Tal decisão causou o prejuízo recorde apresentado pelo BNDES em 30 de junho de 2003. Até então, a real situação ficava escondida pelas sucessivas repactuações – sem pagamentos – dos empréstimos vencidos.

A partir dessa decisão, o BNDES abriu nova rodada de negociações com a AES, chegando a um novo acordo, que prevê a criação de uma nova empresa, chamada Brasiliana. O novo acordo contém as seguintes vantagens: foi firmado diretamente com a AES Corporation, com sede nos Estados Unidos, eliminando-se as numerosas “papers companies” sediadas em paraísos fiscais que faziam a blindagem da empresa norte-americana.

A Brasiliana recebeu outros ativos do Grupo AES no Brasil, como a AES Tietê e a AES Sul, aumentando as garantias reais da operação. A AES Corporation teve de desonerar essas empresas de quaisquer compromissos em relação aos seus outros credores internacionais.

O BNDES não fez nenhum aporte de capital e converteu US$ 600 milhões em 50% menos uma ação da Brasiliana; recebeu à vista US$ 60 milhões e mais US$ 25 milhões depois de um ano; o saldo (US$ 515 milhões) será pago com os dividendos da nova empresa que couberem à AES. Todas as parcelas futuras de pagamentos serão objeto de emissão de séries específicas de debêntures conversíveis, de modo que qualquer nova inadimplência dará ao BNDES o controle automático da Brasiliana – e, por extensão, da Eletropaulo, da AES Tietê e da AES Sul –, por conversão das debêntures em ações, sem necessidade de litigâncias judiciais.

Com o acordo firmado, o BNDES pôde desconstituir as provisões que teve de fazer por conta da declaração de inadimplência da AES. Assim, houve uma reversão da ordem de pouco mais de US$ 1 bilhão, convertendo o prejuízo do primeiro semestre de 2003 em um lucro compatível com o desempenho histórico do Banco.

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Resumidamente. O Estado de São Paulo era proprietário, até abril de 1998, da maior e mais rentável empresa latino-americana de distribuição de energia elétrica, a Eletropaulo, totalmente construída com recursos dos contribuintes brasileiros. A venda da empresa para uma subsidiária de uma multinacional dos Estados Unidos, blindada através de filiais com sede nas Ilhas Cayman, foi feita com recursos do BNDES (50%) e com dívida externa (50%), sem aporte de dinheiro pela nova controladora, o grupo AES. O pagamento desses empréstimos seria feito com a receita da própria Eletropaulo.

A situação econômico-financeira da empresa se deteriorou gravemente no período seguinte. Os recursos do BNDES não foram devolvidos e a dívida externa correspondente cresceu com a desvalorização cambial ocorrida a partir de janeiro de 1999. Como a empresa só presta serviços no território brasileiro, todos os seus recursos são auferidos em reais. Tornando-se filial de uma multinacional, passou a ter obrigações permanentes em dólares, onerando o balanço de pagamentos do Brasil. As garantias oferecidas como contrapartida aos empréstimos do BNDES – ações da própria empresa – não podiam ser recuperadas na Justiça. Um processo judicial para isso, além de ineficaz, produziria em pouco tempo o colapso da oferta de energia na maior parte do Estado de São Paulo.

AES TIETÊ Em novembro de 1999 a AES assumiu o controle da Tietê, empresa de geração de energia. A AES Tietê possui uma capacidade de geração de 2.650 MW operando com dez hidroelétricas ao longo do curso do Rio Tietê, Pardo e outros rios do estado de São Paulo. A AES Tietê atende a maior distribuidora de energia do Brasil, a AES Eletropaulo.

CEMIG – COMPANHIA ENERGÉTICA DO ESTADO DE MINAS GERAIS A AES possui uma parte do capital da Cemig através do consórcio SEB (Southern Electic Company) formado por AES, Mirant (também de capital americano) e banco Opportunity. Para adquirir sua parcela na Cemig o consórcio recebeu em 1997 empréstimo do BNDES US$ 700 milhões (cerca de R$ 2,2 bilhões). Em fevereiro de 2004 o BNDES passou a considerar o dinheiro emprestado em sua carteira de créditos como prejuízo.

A Cemig é controlada pelo governo de Minas Gerais, com 50,96% do capital votante. A SEB tem 32,96% do capital com direito a voto. A AES detém 65,5% das ações da SEB. O empréstimo do BNDES foi feito para o consórcio comprar ações com direito a voto em nome do próprio BNDES, como o governo Itamar Franco (19992002) conseguiu retirar na justiça o direito de veto da SEB no Conselho de Administração da Empresa, o empréstimo deixou de ser pago.

SÍNTESE2 Nome: AES Elpa/Eletropaulo Receita Bruta em 2002: R$ 7657,1 Posição no Ranking das maiores empresas no Brasil: 33° Origem do Capital: Estados Unidos Controle: Privado Setores de Atividade: energia elétrica, tecnologia de informação e telecomunicações Principais Executivos: Mark Stuart Fitzpatrick (Presidente do conselho de Administração) Eduardo José Berrini (Diretor Presidente) Endereço da Sede: Praça Professor José Lannes, 40 – 17° andar – Brooklin Novo - São Paulo – SP, tel – 11 55017400

AES SUL Vendas: valor (em US$ milhões) 547,8 Crescimento (em %) -14,1 Lucro Líquido ajustado (em US$ milhões) 144,7 Patrimônio Líquido Ajustado (em US$ milhões) –246,3 Endividamento Geral (em %) 80,2 Número de empregados 707

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Fonte Revista Valor Grandes Grupos, dezembro de 2003

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AES Tietê Ranking ( 301°) Setor: serviços públicos Vendas: valor (em US$ milhões) 288,1 Crescimento (em %) 10,0 Lucro Líquido ajustado (em US$ milhões) 89,0 Patrimônio Líquido Ajustado (em US$ milhões) 191,6 Endividamento Geral (em %) 76,9 Número de empregados 245

AES Uruguaiana Setor: serviços públicos Vendas: valor (em US$ milhões) 138,1 Lucro Líquido ajustado (em US$ milhões) 69,7 Patrimônio Líquido Ajustado (em US$ milhões) –148,4 Endividamento Geral (em %) 149,7 Número de empregados 41

FONTES Jornais: Folha da São Paulo Estado de São Paulo Valor Econômico Gazeta Mercantil

Revistas: Carta Capital Exame Valor Grande Grupos Observatorio Social: Light

Boletim Sindical: Linha Viva Sinergia – SC

Artigos: Benjamin, César. “Os descaminhos do setor elétrico no Brasil” Benjamin, César. “O Caso AES” Sanches, Oscar Adolfo. “A privatização do Saneamento”

Internet: <www.observatoriosocial.org.br> <www.psiru.org> <www.polarisinstitute.org> <www.aes.com> <www.edf.com> <www.light.com.br> <www.veja.com.br> <www.suez.com> <www.aguasdoamazonas.com.br> <www.tractebelenergia.com.br> <www.suez-env.com> <www.suezambiental.com.br> <www.aguasdelimeira.com.br> <www.scielo.br> <www.uerj.br> 8

EDF INTRODUÇÃO Em junho de 2003, no encontro regional da Internacional de Serviços Públicos – ISP realizado em São Paulo, foram selecionadas três empresas consideradas emblemáticas do modelo de privatização do setor público na América Latina. AES, EDF e Suez constituem, cada uma a seu modo, exemplo do caminho adotado pelo capital privado na busca por investimentos na infra-estrutura e serviços essenciais em países de imensas dificuldades sociais.

PERFIL DE EMPRESA O Perfil da Empresa é um relatório que procura caracterizar a empresa em relação à sua participação no mercado. A fonte de pesquisa baseia-se em dados secundários coletados através de relatórios produzidos pela empresa, informações sindicais, notícias da grande mídia e relatórios de órgãos públicos ligados ao setor e constituise no passo inicial de reconhecimento da empresa em seu ramo de atividade, preparando o caminho para estudos aprofundados do comportamento trabalhista das empresas selecionadas, buscando sempre municiar a comunidade sindical com informações úteis para suas atividades.

PANORAMA DO SETOR ELÉTRICO No dia 12 de julho de 1995 aconteceu o leilão da Escelsa – Espírito Santo Centrais Elétricas S.A., marco importante na atuação do capital privado estrangeiro no setor público brasileiro. No início do governo Collor (1990-1992), a inadimplência das concessionárias estaduais junto às grandes geradoras federais (Furnas, Chesf, Eletrosul e Eletronorte) e à Itaipu Binacional ameaçava o sistema financeiro do setor. Empenhado em promover a redução da presença do Estado na atividade econômica, o governo Collor incorporou a privatização à sua estratégia política global, chegando a propor a anulação dos contratos de concessão dos serviços públicos de eletricidade, como forma de promover rapidamente a completa privatização do setor.

Entretanto, foi com o advento do primeiro governo Fernando Henrique (1995-1998) que o quadro regulador do setor de energia elétrica foi decisiva e profundamente modificado, tendo em vista a sua abertura ao capital privado, o aumento da competição e a privatização das concessionárias federais e estaduais. Em fevereiro de 1995, a Lei no 8.987 regulamentou o artigo 175 da Constituição Federal, condicionando a outorga da concessão de serviços públicos à sua licitação. Foram definidas as condições de concessão e permissão de exploração desses serviços, as cláusulas essenciais aos contratos entre poder concedente e concessionários e as condições da fiscalização e rescisão desses contratos.

Participação do capital privado estrangeiro no setor, participação que se ampliaria substantivamente nos anos seguintes com a venda das distribuidoras controladas pelos governos estaduais. Pouco antes da venda da Escelsa, no dia 3 de maio, a holding Eletrobrás e suas quatro subsidiárias de âmbito regional foram incluídas no Programa Nacional de Desestatização (PND) pelo Decreto no 1.481 (alterado em 25 de maio).

A segunda empresa do setor a ser privatizada foi a Light, também subsidiária da Eletrobrás. A empresa foi a leilão no dia 21 de maio de 1996, na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, após uma série de acertos que incluiu a separação de sua participação acionária na Eletropaulo (empresa que havia sido constituída pelo governo paulista após a nacionalização da São Paulo Light, em 1979). Por ocasião da privatização da Light, o governo fluminense já vinha ultimando o processo de transferência ao capital privado da Companhia de Eletricidade do Rio de Janeiro (Cerj), segunda maior concessionária de energia elétrica em operação no estado. O processo foi consumado em novembro do mesmo ano, marcando o início das privatizações das concessionárias controladas por governos estaduais.

BREVE HISTÓRICO O grupo EDF é um dos líderes mundiais em geração e distribuição de eletricidade. Desde 1946 a Electrecité de France tem o papel principal no mercado elétrico frances. A EDF se desenvolveu por mais de 10 anos como investidor e operador na Europa, América do Sul, Ásia e África, colaborando para o crescimento gradual do atual Grupo EDF. Os anos 1950 foram um período de grandes construções em programas de energia, particularmente construções de hidroelétricas. Em 1946, Electricité de France, uma empresa estatal, recebeu a responsabilidade de produzir,

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transmitir e distribuir eletricidade através da França. Em pouco tempo o desenvolvimento de usos para eletricidade se propagou por toda a França, as casas estavam conectadas ao sistema elétrico e equipadas com produtos da chamada “linha branca”, facilitando a vida das famílias.

O ano 1963 foi um marco com a “universalização das tarifas”, simbolizando o conceito de serviço público e acesso à eletricidade. A crise do petróleo na década de 1970 levou à França a escolher a energia nuclear como opção. Foi um grande sucesso técnico da EDF, em pouco tempo o conjunto de unidades nucleares franceses tornaram-se o segundo parque instalado do mundo.

O final dos anos 1990 foram marcados pela desregulação dos mercados europeus de eletricidade, a criação em 1999 de um corpo de controle, o Energy Regulatory Commision (CRE) e um sistema operador independente para alta e extra-alta voltagem (RTE). O desenvolvimento europeu e mundial da EDF acelerou-se com a aquisição de empresas na Europa e América do Sul. Os anos 1990 começam com a fundação da E7, primeira organização internacional a reunir empresas de energia sob a proposta da promoção do desenvolvimento sustentável. A EDF foi um grande incentivador do projeto desde seu início. Em 1999 foi assinado o Mapa para Desenvolvimento Sustentável para empresas públicas.Em 2000 foi criado o Grupo EDF, com a reorganização das empresas por “Cadeia Geográfica” e “Linhas de Negócios”.

A EDF tem uma capacidade instalada de aproximadamente 122.6 Gwe, fornece energia e serviço para 41.6 milhões de consumidores pelo mundo, incluíndo 35.6 milhões na Europa. Em 2003 o Grupo atingiu a marca de • 44.9 em vendas, empregando 167.309 trabalhadores.

Em seu balanço de 2003 o Grupo EDF diz que oferta 70% da eletricidade na França, 22% na União Européia, com um Lucro Líquido de • 857 milhões, para uma capacidade global de 122,568 Mwe.A EDF diz em sua análise de conjuntura financeira global que pretende priorizar seus negócios na França, Itália, Reino Unido, Alemanha e Espanha.

PRINCIPAIS EXECUTIVOS GLOBAIS François Roussely – CEO Gerard Creuzet – Operações Daniel Camus: Financeiro

EDF LIGHT Até 1900, as poucas usinas instaladas no Brasil eram de pequeno porte, somando 12 MW, e de origem predominantemente térmica. O aproveitamento do enorme potencial hidrelétrico do país ganharia impulso com a chegada da Light, no começo do século XX. Em junho de 1897, o italiano Francesco Antonio Gualco, residente no Canadá, e o comendador Antônio Augusto de Souza, sogro do político paulista Carlos de Campos, obtiveram da Câmara Municipal de São Paulo a concessão para explorar o serviço de transporte urbano em bondes elétricos. No mesmo ano, o engenheiro e capitalista norte-americano Fredrick Pearson, em visita a capital paulista, que experimentava enorme processo de expansão urbana, percebeu o potencial de negócio que representava a instalação das linhas de bondes por tração elétrica naquela cidade. De volta aos Estados Unidos, Pearson estabeleceu os primeiros contatos com Gualco e passou a buscar financiamento para o projeto. Em dezembro de 1898, Gualco e o comendador Souza receberam autorização da Câmara para ampliar a concessão original, permitindo a instalação de novas linhas de bonde, além de uma segunda concessão, por meio da qual poderiam atuar também no campo da geração e da distribuição de energia elétrica.

Em abril de 1899, por iniciativa de Pearson e de um grupo de empresários canadenses, constituiu-se em Toronto, no Canadá, a São Paulo Railway, Light and Power Company Limited. A nova empresa pretendia, além da produção, utilização e venda de eletricidade, o estabelecimento de linhas férreas, telegráficas e telefônicas.

O acelerado crescimento da cidade de São Paulo, resultante da expansão do complexo exportador cafeeiro, oferecia, à época, interessantes oportunidades de investimento às duas principais atividades da Light: o transporte coletivo e a geração e a distribuição de energia elétrica. O primeiro estava a cargo da Companhia Viação Paulista, com bondes de tração animal, e as outras duas estavam a cargo da Companhia de Água e Luz do Estado de São Paulo, que operava uma usina a vapor, situada no centro da capital. A disputa com essas empresas, ambas de capital nacional, não demorou a acontecer. Com recursos técnicos e financeiros de grande monta, a Light, em pouco mais de um ano, já havia comprado a Viação Paulista e detinha o controle acionário da Força e Luz.

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No decorrer da década de 1910, aumentou o número de estabelecimentos comerciais e teve continuidade a substituição do vapor pela energia elétrica nas fábricas do estado e no restante do país. A essa altura, a intervenção do grupo Light no Brasil já não se limitava ao estado de São Paulo. Em 1905, a Light iniciou sua penetração no Rio de Janeiro, então capital da República.

Em junho de 1904, constituiu-se, no Canadá, a Rio de Janeiro Tramway, Light and Power Company, que tinha como procuradores no Brasil Alexander Mackenzie e Frederick Pearson. Em janeiro de 1905, Mackenzie adquiriu uma concessão para fornecimento de energia elétrica gerada por força hidráulica ao perímetro urbano do Distrito Federal; em março assinou um acordo com o governo do estado do Rio de Janeiro para a exploração industrial da força hidráulica do ribeirão das Lajes e do rio Paraíba do Sul. Em dezembro do mesmo ano, a Light iniciou a construção da usina de Fontes, no ribeirão das Lajes, no município de Piraí. Em junho de 1909, com 24 MW, Fontes passou a ser a maior usina do Brasil e uma das maiores do mundo. Em pouco tempo, a Light monopolizaria os serviços de iluminação elétrica e fornecimento de gás, bondes e telefonia do Rio de Janeiro.

A terceira empresa do grupo Light a ser instalada no Brasil foi a São Paulo Electric Company Limited, criada no início da década de 1910 para suprir as crescentes dificuldades que a São Paulo Light vinha enfrentando para atender ao rápido crescimento do consumo de eletricidade no estado. Esgotadas as possibilidades de ampliação da usina de Parnaíba, restava a construção de uma nova hidrelétrica. A companhia optou, então, pelo aproveitamento do Salto de Itupararanga, no rio Sorocaba. Para viabilizar o empreendimento, constituiu-se a São Paulo Electric, também com sede em Toronto. Por intermédio dessa nova empresa, a Light ultrapassou os limites da capital e começou a estender seu raio de ação pelo interior do estado.

Convém notar que o grupo Light, assim como outras empresas que atuavam na América Latina, era apenas nominalmente canadense, e os capitalistas que detinham seu controle eram, em parte, naturais dos Estados Unidos, sendo seus métodos de gestão e financiamento marcadamente norte-americanos. O capital investido na companhia passou, em pouco tempo, a ser majoritariamente de origem norte-americana. Estreitamente vinculada aos grandes bancos de negócios, a Light era parte integrante de um vasto conglomerado financeiro e industrial, cujos investimentos estendiam-se também ao México e a Cuba.

No decorrer das décadas de 10 e 20, o grupo consolidaria sua presença no eixo Rio – São Paulo, o mais dinâmico da economia brasileira, absorvendo empresas pré-existentes. A São Paulo Light se voltaria para a compra de concessionárias que produziam e distribuíam energia em cidades vizinhas a São Paulo e em municípios paulistas localizados no vale do Paraíba. O processo de concentração realizado pela companhia foi rápido: em apenas dois anos – 1927 e 1928 – incorporou oito empresas. Movimento semelhante, embora em menor escala, verificou-se na Rio Light, relativamente às pequenas concessionárias do mesmo vale do Paraíba.

Esse movimento de incorporações - promovido não só pela Light, mas também pela norte-americana Amforp, que se instalou no interior paulista e em importantes capitais do Nordeste e do Sudeste - determinou profundas alterações no quadro do setor de energia elétrica no Brasil, que passou a caracterizar-se pela presença predominante do capital estrangeiro. Esse quadro manteve-se sem grandes modificações até o começo dos anos 60.

Em janeiro de 1979, o governo brasileiro adquiriu as ações da Light ao grupo canadense Brazilian Traction Light and Power and Company - Brascan Limited, que desde 1956 respondia pelas empresas do grupo no país. A compra da Light marcou a conclusão do processo de nacionalização do setor de energia elétrica, iniciado em 1961 com a aprovação da lei que criou a Eletrobrás, consagrando a adoção da solução estatizante para o setor.

A aquisição da companhia pelo governo federal foi decidida em dezembro de 1978, encerrando um longo processo de negociações que envolveu o governo brasileiro, a Brascan e grupos privados nacionais. Em 1975, a Brascan havia comunicado às autoridades do governo a disposição de negociar a companhia, alegando dificuldades para obter os financiamentos indispensáveis ao seu plano de expansão. No ano seguinte, um grupo de grandes empresários nacionais propôs a compra da Light por 680 milhões de dólares, sob a garantia do Tesouro Nacional.

O governo rejeitou a proposta, alegando falta de garantias efetivas para o programa de investimentos da empresa.

Em 1977, a Companhia Força e Luz Cataguases Leopoldina se interessou pela compra da Light, oferecendo 300 milhões de dólares, sob a garantia do American Express Bank, o que a faria dispensar o aval do Tesouro. O governo federal mais uma vez vetou a proposta, desta vez questionando a capacidade técnica e financeira da Cataguases para assumir uma empresa do porte da Light.

Por fim, em 1978, ainda durante a vigência do regime militar, o governo optou pela estatização da companhia.

Em 28 de dezembro, o presidente Ernesto Geisel, sem prévia audiência do Congresso, aprovou a compra da Light pelo governo federal nos termos propostos por uma exposição de motivos assinada pelos ministros Shigeaki Ueki, das Minas e Energia, Mário Henrique Simonsen, da Fazenda, e Élcio Costa Couto, interino do Planejamento.

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O negócio entre a Brascan e o governo brasileiro consumou-se em janeiro de 1979, quando a holding canadense vendeu ao governo brasileiro sua participação na Light (83% das ações), por US$ 436 milhões, incluindo o imposto de renda devido pela concessionária. O negócio importou no pagamento líquido de 380 milhões de dólares, dos quais 210 milhões à vista e o restante no prazo de três meses. Entretanto, o passivo da empresa assumido pelo governo chegava a US$ 778 milhões, referentes, em grande parte, a empréstimos externos tomados nos dois últimos anos com o aval da União.

A compra da Light suscitou inúmeras críticas concernentes ao alto valor da operação e a questões como o término do contrato de concessão na área do Rio de Janeiro em 1990, que implicava a reversão gratuita do acervo da companhia para a União. A justificativa oficial para a compra era a de que esta se fazia necessária, pois só tendo o governo como mediador a empresa conseguiria os empréstimos externos necessários aos investimentos na expansão de seus sistemas. Sem isso, o próprio desenvolvimento industrial das cidades do eixo Rio – São Paulo estaria em risco.

Assim, a Light passou a integrar o grupo de empresas controladas pela Eletrobrás. Em março de 1981, a Eletropaulo, empresa criada pelo governo paulista, assumiu os serviços da Light em São Paulo. A Light Rio permaneceu sob controle da holding estatal até ser novamente transferida ao controle do capital privado, em 1996.

O PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO A Light foi incluída no Plano Nacional de Desestatização – PND em junho de 1992, tendo sido a segunda empresa do setor de energia elétrica a ser transferida ao controle do capital privado. O processo de privatização da Light foi deflagrado em dezembro de 1995, quando a Lei no 163 autorizou a Eletrobrás a cindir a companhia. A empresa só poderia ir a leilão depois de resolver a questão pendente da dívida da Eletropaulo. A solução encontrada foi a divisão da Light em duas empresas: uma operacional e outra que assumiria os interesses da Light junto à Eletropaulo. O sindicato conseguiu uma liminar suspendendo as assembléias que aprovariam a cisão da Light, mas tal liminar foi cassada e o processo se tornou irreversível.

Em 29 de janeiro de 1996, foram constituídas as duas empresas a partir do capital social da original: a Light Serviços de Eletricidade, responsável pela distribuição de energia elétrica à cidade do Rio de Janeiro e arredores; e a Light Participações – LightPar, controladora de 49% do capital da Eletropaulo. Após ter sido adiado por duas vezes, em março e em abril, o leilão da Light realizou-se, em 21 de maio de 1996, na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. Ocorreu em meio a grande tensão, devido a numerosas ações judiciais que poderiam resultar em novos adiamentos e também em virtude do aparente desinteresse por parte dos concorrentes.

No leilão, a Eletrobrás, que detinha 84% das ações da Light, pôs a venda 60% do seu capital, reservando 10% das ações aos empregados da empresa, sendo que, desse montante, somente 41% ao preço de R$ 107,33 por lote de 1000 ações (correspondendo a um deságio de 70%). Os 59% restantes foram ofertados ao preço de avaliação da empresa feito pelos consultores, que corresponde a R$ 357,75 por lote de 1000 ações. O leilão teve apenas uma oferta e a empresa foi vendida pelo preço mínimo, estipulado em US$ 2,26 bilhões. A Light foi adquirida pelo grupo formado pela estatal francesa Électricité de France (EDF) (11,35%), pela concessionária norte-americana Houston Industries Inc (11,35%), pela produtora independente norte-americana AES Coral Reef Corporation (11,35%), pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) (7,25%) e pelo BNDESPar (9,14%). O lote de ações vendido aos empregados com desconto de 70% foi revendido no mesmo dia (V. MELLO, Marina Figueira de.

1999. “Os Impasses da Privatização do Setor Elétrico”. PUC-RIO. Departamento. de Economia; pág. 39).

A demanda pelo controle acionário da Light teria sido insuficiente para viabilizar o leilão, não fosse a intervenção do BNDESpar, adquirindo 9,14% das ações leiloadas. O BNDESpar abriu mão imediatamente de seu direito de interferência na gestão da empresa, transformando-se num “parceiro silencioso” e a EDF e as empresas americanas tiveram que se unir à Companhia Siderúrgica Nacional (a maior cliente individual da Light, privatizada em março de 1993) para assumir a administração da concessionária, uma vez que nenhuma delas havia comprado ações suficientes para exercer o controle efetivo da companhia. No início de 1997, a AES comprou mais 2,3% das ações da companhia, tornando-se o principal controlador.

Recentemente a EDF adquiriu não só ações ordinárias do BNDESpar (20,24%), como também as ações deste que faziam parte do grupo controlador (9,23%). Neste ano de 2000 a EDF passou a ter a maior participação acionária no capital total da empresa. Em outubro deste mesmo ano, a controladora francesa reafirmou sua intenção de manter o controle acionário da Light, unindo-se à AES na compra dos 11,45% do capital do bloco de controle pertencentes a Reliant Energy (antiga Houston Industries Inc.), sendo que, destes, 70% ficaram com a EDF e 30%, com a AES. 12

Os dois meses que se seguiram à privatização caracterizaram-se por ações administrativas e mudanças na composição da diretoria. A seguir, a empresa anunciou as primeiras 362 demissões, sob alegação de que se tratava de mão-de-obra ociosa ou “funcionários causadores de problemas”. Esta última justificativa viria motivar, como veremos adiante, a formulação de uma cláusula do Acordo Coletivo de Trabalho subseqüente à privatização.

Quinze dias após estas primeiras demissões, a nova diretoria lançou o Programa de Demissões Incentivadas (PDI), ao qual muitos aderiram, apesar da campanha em contrário feita pelo sindicato. Tornou-se comum a alegação dos funcionários de haver forte pressão para a adesão ao programa por parte dos gerentes, que prediziam futuras demissões em condições menos favoráveis. As primeiras demissões, somadas ao PDI e às aposentadorias, deram um saldo de 4.500 desligamentos. Para os demitidos que desejavam seguir trabalhando no mesmo ramo, restava a perspectiva de terceirização, já que a Light prometia facilitar a criação e contratação de cooperativas e microempresas prestadoras de serviços. A área mais afetada foi a operacional, correspondendo a 62,51% das demissões incentivadas. O gráfico que segue revela o alto número de adesões ao PDI nesta área.

Em maio de 1997, houve novo aumento de tarifa concedido pelo governo, no valor de 4%, e permissão de mais um aumento de 5,6% em agosto. Ao mesmo tempo, a empresa preparava a demissão de mais 600 funcionários, fazendo com que o quadro de empregados alcançasse o menor número da história da Light.

Este fato foi associado à crise gerada pelas freqüentes interrupções no abastecimento de energia elétrica, os apagões. O programa de demissões parecia não ter sido feito com os devidos critérios, pois os problemas técnicos, como quedas bruscas da corrente e interrupções no fornecimento, começaram a aparecer com freqüência cada vez maior. Isto incitou certa hostilidade da população com relação à empresa, agravada em novembro de 1996, quando o governo autorizou um aumento de 8,63% na tarifa de energia.

Assim, a queda da qualidade dos serviços parece ter sua explicação fortemente relacionada à ausência de critérios equilibrados para a dispensa de grande número de funcionários, sendo que o setor mais prejudicado por tais dispensas foi realmente o operacional. Somando-se o mau estado dos parques instalados da empresa, alguns operando em situação-limite, com a falta de investimentos necessários e com a perda de memória técnica - fruto das demissões, o colapso era inevitável. A tabela a seguir apresenta uma comparação entre os contingentes anterior e posterior à privatização.

QUADROS DE PESSOAL ANTES E DEPOIS DA PRIVATIZAÇÃO Cargo

Antes Privat.

Depois Privat. *

(Até 1966)

(Desde 1966)

Despachante de Carga / Distribuição / Sistema

190

140

50

Operador de subestação Elétrica

776

469

307

Eletricistas

2.226

1.351

875

Técnicos

1.328

847

481

Engenheiros

789

514

175

Motoristas

198

44

154

Apoio Industrial (Oficinas Gerais)

595

143

452

Manutenção e Construção de Subestações

168

103

65

Informática

303

106

197

Medicina

84

20

64

Comercial

734

258

476

Administrativo

2.919

2.085

834

Outros

1.550

420

1.130

TOTAL

11.860

6.500

5.260

Notas: * Relatório do Dept. Recursos Humanos (Light) – out/97 ** Homologaram a demissão no sindicato.

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Diferença **

ESTRUTURA ATUAL A Light é responsável pela distribuição de energia elétrica a cerca de 25% do território fluminense, região onde se situam a capital do estado e outros vinte e nove municípios1. Nos 10.970 km² de abrangência de sua área de concessão são consumidos 80,5% de toda a energia elétrica requerida no estado do Rio de Janeiro. O mercado da Light é formado por aproximadamente 3,15 milhões de consumidores, o que corresponde a um universo de cerca de 10 milhões de habitantes. Do volume total da energia comercializada pela empresa - 23.882 GWh em 1999 - cerca de 36% destinam-se ao consumo industrial, 31% ao consumo residencial e 21% ao consumo comercial.

O mercado de distribuição da Light representa 8,32% do mercado nacional, o que lhe assegura o terceiro lugar no ranking nacional, sendo superado somente pelos mercados da Eletropaulo (SP) e da Cemig (MG). Para distribuir energia a esse mercado, a empresa conta com cerca de 2.230 km de linhas de transmissão, em circuitos de 230 kV e 138 kV e com uma capacidade instalada de transformação de energia de 8.527 MVA (dados de dezembro de 1998). À época de sua privatização, o parque gerador da Light, formado por quatro hidrelétricas – Ilha dos Pombos (164 MW), Fontes Novas (132 MW), Nilo Peçanha (380 MW) e Pereira Passos (100 MW) –, contava com a mesma capacidade instalada do início de 1990. Essa situação se manteve inalterada até abril de 1999. Após a privatização, os principais investimentos da empresa na ampliação de sua capacidade geradora foram a construção da UHE de Santa Branca (58 MW), no município paulista de mesmo nome, inaugurada em junho de 1999, e a ampliação da usina de Ilha dos Pombos, cuja acréscimo de potência de 20 MW. A empresa participa também, em associação com a Escelsa e com a Cerj, da construção de uma termelétrica de 480 MW em Lagoa Feia, Rio das Ostras (RJ). As três empresas controlam 75% do empreendimento, que conta também com a participação da Petrobrás e Companhia Força e Luz Cataguases-Leopoldina. O parque gerador da Light representa 1,69% da capacidade instalada total do país e, atualmente, produz pouco mais de 10% dos requisitos de energia de seu mercado consumidor, sendo o restante adquirido de Furnas (52%) e Itaipu (33%).

A Light registrou prejuízo de R$ 488 milhões em 2003. Em 2002 as perdas haviam sido de R$ 1,2 bilhão. No último trimestre do ano passado, a empresa teve lucro líquido de R$ 60 milhões, recuperando-se de um prejuízo de R$ 250 milhões apurado no 3.º trimestre. A receita operacional líquida atingiu R$ 3,78 bilhões, apresentando um crescimento de 4,5% em comparação com 2002, influenciada basicamente pelos efeitos do reajuste tarifário de 17,11%, obtido em novembro de 2002, e pelos reflexos da aplicação do índice de reposicionamento tarifário da primeira revisão tarifária periódica, ocorrida em novembro de 2003.

Esse valor difere do divulgado pela matriz da empresa brasileira, a estatal francesa EDF. Pelos dados da EDF, a unidade brasileira teria registrado prejuízo de • 944 milhões. Segundo a Light, os valores registrados pela Controladora EDF seguem a regras do International Accounting Standard (IAS), que demonstram os ajustes em sua contabilidade por conta do seu investimento na Light. Além do prejuízo de R$ 488 milhões (• 140 milhões) anunciado pela Light, a EDF, em atendimento àquelas regras, registrou ainda um montante de cerca de R$ 2,8 bilhões (• 804 milhões) por conta da possibilidade de não haver recuperação integral do seu investimento financeiro na Light e dos ativos operacionais da filial brasileira, considerando o prazo de recuperação definido nas citadas regras de contabilidade. A Light observou ainda que estes ajustes são realizados em todos os exercícios financeiros.

O presidente da Light, Jean-Pierre Bel disse que uma das prioridades da empresa para 2004 é a “adequação da dívida financeira da companhia e a concretização do apoio financeiro do BNDES”.

ENDIVIDAMENTO A Light Serviços de Eletricidade S/A vai negociar com os bancos privados credores de sua dívida de US$ 700 milhões a adesão dessas instituições ao programa de apoio às distribuidoras de energia conduzido pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social] (BNDES). Em função disso, a empresa comunicou aos credores o adiamento temporário do pagamento de juros incidentes sobre a dívida, que somam US$ 30 milhões até dezembro de 2003. Segundo o diretor de finanças e de relações com investidores da companhia, Paulo Roberto Ribeiro Pinto, esse valor não fará parte das negociações e será integralmente pago quando o BNDES liberar os recursos para a companhia.

O programa de capitalização das empresas do setor elétrico prevê a troca da dívida das distribuidoras com as controladoras em capital e negociação dos débitos de curto prazo com os bancos privados. Os recursos só serão 1

Além da capital, a Light é responsável pela distribuição de energia elétrica aos municípios de Barra do Piraí, Barra Mansa, Belford Roxo, Carmo, Duque de Caxias, Itaguaí, Japeri, Levy Gasparian, Mendes, Miguel Pereira, Nova Iguaçu, Nilópolis, Paracambi, Paraíba do Sul, Paty do Alferes, Paulo de Frontin, Pinheiral, Piraí, Quatis, Queimados, Rio Claro, Rio das Flores, São João de Meriti, Sapucais, Seropédica, Três Rios, Valença, Vassouras e Volta Redonda.

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liberados pelo BNDES caso os controladores da empresa e os bancos credores participem da negociação. Segundo Paulo Roberto Pinto, a direção da Light está formulando uma proposta de renegociação com os bancos privados e espera entregar o documento aos credores em breve. A meta é receber o financiamento do BNDES até o final do ano. O programa condiciona a liberação de recursos para amortizar parte da dívida ao alongamento do restante desses débitos de curto prazo com os credores privados por um prazo de três anos, com um ano de carência. A Light tem uma dívida total de US$ 1,4 bilhão, com instituições financeiras, Tesouro Nacional e com o banco de fomento.

A Elétricité de France teve um lucro líquido no primeiro semestre de 2003 de • 728 milhões (US$ 852 milhões). “Pretendemos estar entre as empresas européias de energia mais lucrativas até 2006”, afirmou o principal executivo François Roussely, em entrevista coletiva concedida em Paris. Ele foi criticado pelos políticos franceses depois que a companhia chegou próximo de registrar prejuízo em 2002, e também por causa do crescimento da dívida para US$ 30,52 bilhões em virtude das aquisições. O principal executivo está enfrentando apelos do governo para melhorar os ganhos antes de uma planejada venda de ações e que os concorrentes ampliem as suas atividades no mercado francês de energia. A concessionária é a maior operadora mundial de reatores nucleares, administrando 58 usinas na França, que abastecem mais de três quartos da eletricidade do país.

A EDF tem cerca de US$ 31,70 bilhões em passivo contábil relacionado com o desmantelamento das usinas de energia nuclear e do processamento de combustível de lixo atômico. A companhia alterou a forma pela qual responde por suas estações nucleares e está agora amortizando-as em mais de 40 anos, em vez de nos 30 anteriores, o que levou a um ganho de US$ 2,11 bilhões no primeiro semestre e a US$ 6,34 bilhões em ações adicionais para os acionistas. As novas normas contábeis internacionais que vão entrar em vigor em 2005 provocaram a medida.

“Não estamos mudando as normas contábeis, mas aplicando regras que valerão a todos”, disse Roussely.

Enquanto os trabalhadores e cidadãos no Brasil ainda sentem os efeitos da privatização da Light, os franceses lutam contra a privatização da matriz francesa, uma das mais tradicionais empresas estatais do mundo, cuja historio confunde-se com o crescimento e desenvolvimento da França como país.

PRINCIPAIS EXECUTIVOS NO BRASIL: Jean-Pierre Louis Bel (Presidente) Paulo R. Ribeiro Pinto (Diretor de Finanças) Joel André Christian Nicolas (Diretor de Distribuição) Cristiana Macedo de Arruda Reis (Diretora de Regulação)

Quadro Síntese2 Light Receita Bruta em 2002 (em R$ milhões): 4 963,4 Posição no Ranking de maiores grupos do Brasil: 44° Origem do capital: França Controle: Privado Setores de atividade: Energia elétrica Endereço da Sede: Av. Marechal Floriano, 168 – centro – Rio de Janeiro, RJ. Tel – 21 22117171 Empregados: 3,649 Giro de receitas em 2002 (turnover): • 1,088 milhões Consumidores : 3.35 milhões Participação acionária da EDF: 94.79 % Capacidade de Geração : 974 MWe

UTE Norte Fluminense Setores: Geração de Eletricidade Empregados: 53 Turnover em 2003 : 136 M • Participação acionária da EDF: 90 % 2

Revista Valor Grandes Grupos, dezembro de 2003

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Capacidade de Geração : 778 MWe Endereço da sede: UTE Norte Fluminense Av. Graça Aranha, 182 - 9o. Andar Centro Rio de janeiro - RJ - Brasil

FONTES Jornais: Folha da São Paulo Estado de São Paulo Valor Econômico Gazeta Mercantil

Revistas: Carta Capital Exame Valor Grande Grupos Observatorio Social: Light

Boletim Sindical: Linha Viva Sinergia – SC

Artigos: Benjamin, César. “Os descaminhos do setor elétrico no Brasil” Benjamin, César. “O Caso AES” Sanches, Oscar Adolfo. “A privatização do Saneamento”

Internet: <www.observatoriosocial.org.br > <www.psiru.org> <www.polarisinstitute.org> <www.aes.com> <www.edf.com> <www.light.com.br> <www.veja.com.br> <www.suez.com> <www.aguasdoamazonas.com.br> <www.tractebelenergia.com.br> <www.suez-env.com> <www.suezambiental.com.br> <www.aguasdelimeira.com.br> <www.scielo.br> <www.uerj.br >

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SUEZ INTRODUÇÃO Em junho de 2003, no encontro regional da Internacional de Serviços Públicos – ISP realizado em São Paulo, foram selecionadas três empresas consideradas emblemáticas do modelo de privatização do setor público na América Latina. AES, EDF e Suez constituem, cada uma a seu modo, exemplo do caminho adotado pelo capital privado na busca por investimentos na infra-estrutura e serviços essenciais em países de imensas dificuldades sociais.

PERFIL DE EMPRESA O Perfil da Empresa é um relatório que procura caracterizar a empresa em relação à sua participação no mercado. A fonte de pesquisa baseia-se em dados secundários coletados através de relatórios produzidos pela empresa, informações sindicais, notícias da grande mídia e relatórios de órgãos públicos ligados ao setor e constituise no passo inicial de reconhecimento da empresa em seu ramo de atividade, preparando o caminho para estudos aprofundados do comportamento trabalhista das empresas selecionadas, buscando sempre municiar a comunidade sindical com informações úteis para suas atividades.

Para este trabalho foram selecionadas empresas representativas da atividade do grupo no Brasil, assim, no caso da AES foi elaborado um perfil da AES Eletropaulo, para a EDF um perfil da Light, e Suez, perfis da Tractebel e Veja.

PANORAMA DO SETOR ELÉTRICO No dia 12 de julho de 1995 aconteceu o leilão da Escelsa – Espírito Santo Centrais Elétricas S.A., marco importante na atuação do capital privado estrangeiro no setor público brasileiro. No início do governo Collor (1990-1992), a inadimplência das concessionárias estaduais junto às grandes geradoras federais (Furnas, Chesf, Eletrosul e Eletronorte) e à Itaipu Binacional ameaçava o sistema financeiro do setor. Empenhado em promover a redução da presença do Estado na atividade econômica, o governo Collor incorporou a privatização à sua estratégia política global, chegando a propor a anulação dos contratos de concessão dos serviços públicos de eletricidade, como forma de promover rapidamente a completa privatização do setor.

Entretanto, foi com o advento do primeiro governo Fernando Henrique (1995-1998) que o quadro regulador do setor de energia elétrica foi decisiva e profundamente modificado, tendo em vista a sua abertura ao capital privado, o aumento da competição e a privatização das concessionárias federais e estaduais. Em fevereiro de 1995, a Lei no 8.987 regulamentou o artigo 175 da Constituição Federal, condicionando a outorga da concessão de serviços públicos à sua licitação. Foram definidas as condições de concessão e permissão de exploração desses serviços, as cláusulas essenciais aos contratos entre poder concedente e concessionários e as condições da fiscalização e rescisão desses contratos.

Participação do capital privado estrangeiro no setor, participação que se ampliaria substantivamente nos anos seguintes com a venda das distribuidoras controladas pelos governos estaduais. Pouco antes da venda da Escelsa, no dia 3 de maio, a holding Eletrobrás e suas quatro subsidiárias de âmbito regional foram incluídas no Programa Nacional de Desestatização (PND) pelo Decreto no 1.481 (alterado em 25 de maio).

A segunda empresa do setor a ser privatizada foi a Light, também subsidiária da Eletrobrás. A empresa foi a leilão no dia 21 de maio de 1996, na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, após uma série de acertos que incluiu a separação de sua participação acionária na Eletropaulo (empresa que havia sido constituída pelo governo paulista após a nacionalização da São Paulo Light, em 1979). Por ocasião da privatização da Light, o governo fluminense já vinha ultimando o processo de transferência ao capital privado da Companhia de Eletricidade do Rio de Janeiro (Cerj), segunda maior concessionária de energia elétrica em operação no estado. O processo foi consumado em novembro do mesmo ano, marcando o início das privatizações das concessionárias controladas por governos estaduais.

BREVE HISTÓRICO A história da Suez começa em 1858 quando é fundada a Compagnie Universelle du Canal Maritime de Suez, empresa responsável em construir o Canal de Suez, ligando o mar mediterrâneo ao mar vermelho, no Egito. Em 1880, é fundada a Société Lyonnaise des Eaux et de l’Eclairage em Paris. Em 1974, a então Compagnie Financière de Suez Suez torna-se a acionista majoritária da Lyonnaise des Eaux. Em 1982, é nacionalizada pelo governo francês, sendo privatizada em 1987. Após alguns anos como Suez Lyonnaise des Eaux, em 2001, muda seu nome para apenas Suez.

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O grupo tem a maior companhia de água e uma das dez maiores companhias de energia do mundo, além da maior companhia de gestão de resíduos fora dos EUA. Atualmente está buscando mais clientes industriais para reduzir sua dependência em relação aos serviços públicos. Além disso, quer uma maior fatia do mercado norteamericano de água e saneamento e energia, promovendo grandes cortes de postos de trabalho objetivando um crescimento da lucratividade.

ESTRUTURA A estrutura da empresa está dividida em 2 grandes áreas: Energia - Tractebel e Meio Ambiente – SUEZ Environnement (secundariamente, a Suez atua no setor de telecomunicações). Além disso, são 4 linhas de negócios: Electricity Gas Europe (EGE), Electricity Gas International (EGI), Environment Local Services (SELS), Environnement Industrial Services (SEIS).

Através de suas subsidiárias, a Suez está presente nos cinco continentes, obtendo uma receita de 39,6 bilhões de euros em 2003. Obteve 67% desta receita no setor de energia e 31% no setor de meio ambiente. Geograficamente, a geração de receita concentra-se na Europa (80%), principalmente na França e Bélgica. É também neste continente que a Suez conseguiu o maior incremento de receita em relação ao ano de 2002.

Em 31 de dezembro de 2003, a Suez empregava 172.500 empregados em todo o mundo, número menor que em 2002 (198.750) e 2001 (188.050). Na América do Sul, o número de empregados manteve-se relativamente estável em 2001 (20.340), 2002 (20.500) e 2003 (20.200). Estes números, porém, referem-se apenas a companhias de controle exclusivo do grupo.

Segundo o plano de ação da Suez para o biênio 2003-3004, os principais objetivos estratégicos da empresa são: Redução do endividamento em 1/3, ancorado em uma venda de ativos Redução de custos no valor de 500 milhões de euros Fluxo de caixa gerado por cada linha de negócios para financiar todos os seus investimentos antes de

qualquer produto de venda de ativos já no inicio de 2004, significando uma queda de investimentos de 8 bilhoes de euros para uma média anual de 4 bilhoes.

Organização mais integrada e eficiente Refocalização do Grupo significando redução da exposição, nos paises emergentes, de um terço do capital empregado, focando nas atividades mais lucrativas e inseridas nos negócios globais.1 Na revisão deste mesmo plano, a empresa destaca o que ainda deve ser feito para 2004:

redução do endividamento de • 15 bilhoes para • 13,9 bilhoes redução de custos em • 315 milhões redução de investimentos em 50%, critérios mais seletivos de investimento redução significativa das necessidades de capital de investimento redução em 30% do capital empregado nos mercados emergentes2

No Brasil a Suez está representada através da Tractebel, responsável pelo setor de energia elétrica, e da Suez Ambiental, que reúne as empresas de saneamento e meio-ambiente. A privatização e terceirização de serviços públicos, promovida pelo governo brasileiro, possibilitou à empresa o controle de geradoras de energia, companhias de saneamento e de gestão de resíduos.

TRACTEBEL A Tractebel é uma empresa de origem belga incorporada pela Suez em 1999. Seu faturamento global em 2002 foi de • 29,548.2 milhões. Figurando entre as dez maiores empresas multinacionais de produção de energia, sua capacidade de produção total é estimada em 50 mil MW. Em 1998, a Tractebel adquiriu o controle acionário da Gerasul, empresa criada no processo de privatização do setor elétrico e herdeira do parque de geração de energia da Eletrosul.

ESTRUTURA A estrutura da empresa no Brasil é composta por 6 usinas hidrelétricas e 5 termelétricas, localizadas nas regiões Sul e Centro-Oeste e uma capacidade nominal de 5.859 MW. Conta também com as subsidiárias CEM (constituída em 1997 para a construção da Usina Hidrelétrica Cana Brava em Goiás), ITASA (com o objetivo de contratar a implantação e explorar a Usina Hidrelétrica de Itá) e PREVIG (um fundo de previdência para os funcionários).

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SUEZ. 2003-2004 action plan. Paris january 9, 2003.

SUEZ (2004).

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Segundo a revista Exame (Melhores e Maiores julho de 2004), a Tractebel ficou em 110o lugar entre as maiores empresas do país, com um crescimento de 6,5%. O patrimônio líquido ajustado chegou a US$ 989,4 milhões com um endividamento geral de 46,8%. No ano de 2002, segundo documento da empresa, a Tractebel obteve prejuízo de R$ 183,5 milhões3. Em todo o caso, a empresa alcançou um lucro de R$ 517 milhões em 20034.

Apesar de empregar aproximadamente 100 mil pessoas ao redor do mundo (58% do total de funcionários da Suez), no Brasil a Tractebel diz empregar 836 funcionários (maio 2004), sendo 726 homens e 110 mulheres, além de 40 estagiários.

Ano

Funcionários

1999

aprox.1200

2001

843

2002

859

2003

844

2004

836

Este número está dividido da seguinte forma: 576 trabalhadores em SC (onde se localiza a sede e o complexo termelétrico Jorge Lacerda), 149 no RS, 85 no PR, 15 em GO, 9 em MS, 2 em SP. É interessante que cerca de 0,8% do quadro global de funcionários são responsáveis por 10% da produção (e 0,5% do faturamento) mundial da empresa. Não foram encontradas informações sobre trabalhadores terceirizados, mas, um número de 9 funcionários para movimentar uma termelétrica, caso da UTE Willian Arjona, no MS, ou de 15, caso da hidrelétrica Cana Brava, com capacidade de 465 MW, sugere que há terceirização. Segundo a ASCOM do Ministério Público de SC, a Tractebel teria “320 empregados e 280 terceirizados”5, número que contrasta com o divulgado pela empresa.

PRINCIPAIS ACIONISTAS: Acionistas – 31/05/2004

%

Tractebel EGI South America Ltda.

78,30

Banco Clássico S.A.

9,51

BNDESPar

5,04

União

2,48

Caixa Prev Funcionários Banco do Brasil

0,65

Banco Nordeste do Brasil S.A.

0,38

Outros

3,64

TOTAL

100,00

PRINCIPAIS EXECUTIVOS Maurício Stolle Bähr – Presidente Jan Franciscus Maria Flachet - Vice-Presidente Manoel Arlindo Zaroni Torres – Diretor Presidente Luciano Flávio Andriani - Diretor Administrativo Marco Antônio Amaral Sureck - Diretor de Planejamento e Controle Miroel Makiolke Wolowski - Diretor de Comercialização e Negócios Marc Verstraete - Diretor Financeiro e de Relações com Investidores Roberto Dorval Quadros – Diretor de Implantação de Projetos José Carlos Cauduro Minuzzo - Diretor de Produção de Energia

3

Demonstrações Financeiras dos Exercícios de 2002 e 2001. Disponível em http://www.tractebelenergia.com.br/.

Relatório da Administração e Demonstrações Financeiras - 2003/2002. Disponível em http://www.tractebelenergia.com.br/.

5 Ação poderá impor maior fiscalização – disponível em http://www.prsc.mpf.gov.br/noticias/Clipping/2003/261003_tubarao.htm.

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SUEZ AMBIENTAL A Suez Ambiental (Environnement) é uma divisão da Suez que agrega as áreas de captação e distribuição de água e tratamento de esgoto, representada na marca Ondeo, gerenciamento de resíduos, com a marca Sita, e a Degremont especializada em plantas de tratamento de água. A empresa conta com cerca de 82.900 trabalhadores ao redor do mundo.

ESTRUTURA A Suez Ambiental representa 32% do faturamento da SUEZ com • 12,9 bilhões (2002). Deste total, a SITA contribui com • 5,7 bilhões (44,2%), a ONDEO com • 6,4 bilhões (49,6%) e a Degremont • 800 milhões (6,2%).6 A Suez Ambiental apresenta um faturamento crescente desde 1998, concentrando 77% deste na Europa.

No Brasil, a Suez ambiental esta presente através de nove empresas principais: 7 Suez Ambiental

Koleta Amb.

VEGA GRI Resíduos Industriais

Vega Eng. Amb.

Vega Bahia

Águas de Limeira

Via Solo Eng. Amb.

Instituto Suez Ambiental

Águas do Amazonas

Essencis Sol. Amb.

Vega Upaca Relima -Peru

VEGA ENGENHARIA AMBIENTAL A Vega Engenharia Ambiental S.A. foi constituída através de cisão parcial da Vega Sopave S.A. A Vega Sopave S.A. foi constituída há 58 anos atuando inicialmente na área de construção civil e Saneamento e Engenharia Ambiental. Em 1992 o controle acionário da Vega Sopave passou para o Grupo OAS. Em abril de 1997, houve a cisão da Vega Sopave, originando-se a Vega Engenharia Ambiental, com atuação centrada na área do Meio Ambiente. Entre julho de 1997 e outubro de 1998 o controle acionário da Vega foi exercido pela Sita Brasil Ltda, empresa pertencente à Sita S.A. (França) do grupo Suez. A partir de novembro de 1998 a Sita S.A. passou a exercer diretamente o controle da VEGA.

ESTRUTURA A Vega está sediada na cidade de São Paulo e suas unidades se espalham por todo o país. Atualmente tem como empresas controladas a Vega Bahia, com sede em Salvador; a Companhia de Incineração e Energia Elétrica – Ciel, a Vega Gerenciamento de Resíduos Industriais e o Aterro Itaberaba, sediados em São Paulo; a Catarinense Engenharia Ambiental, localizada em Joinville; e a Viasolo Engenharia Ambiental, sediada em Nova Lima, MG. Em 2002, contava com 9.996 funcionários A Vega é a terceira empresa do setor de limpeza pública, na classificação da publicação da Gazeta Mercantil, Balanço Anual 2002, de acordo com o valor de receita líquida, ficando a Enterpa e a Comlurb em primeiro e segundo lugares respectivamente. O destaque deste ranking fica com as controladas da Vega: a Vega Bahia, que está em nono lugar, a Viasolo em décimo primeiro, a Ciel em décimo quinto. Ou seja, de uma lista de quinze empresas, o grupo Vega está representado por quatro, quase um terço do total das maiores empresas de limpeza pública.

Considerando o total da população atendida pelas empresas filiadas à Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Pública – ABRELP – 46,8 milhões, as empresas do setor dividem este mercado da seguinte forma:

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SUEZ ENVIRONNENT. Facts & Figures 2002/2003. Disponível em http://www.suez-env.com/. Acesso em 06/07/2004 Fontes: Águas do Amazonas. Encontro das Águas. no 15. agosto de 2003. disponível em http://www.aguasdoamazonas.com.br/noticias/jornal_interno.php e http://www.suezambiental.com.br/institucional/frame-institucional.htm Acesso em 30/06/2004.

Elaboração: Observatório Social

7

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Empresa Vega Engenharia Ambiental Enterpa Marquise Cliba Cavo Terraplena Outras empresas

População atendida 10,6 milhões 9,8 milhões 6,8 milhões 2,6 milhão 1,8 milhões 1,8 milhões 13,5 milhões

% 23% 21% 14% 6% 4% 4% 28%

Os dados financeiros da Vega demonstram um crescimento de aproximadamente 25% na receita líquida.

Contudo, o lucro líquido caiu cerca de 10%, apesar do pico de 1998, quando atingiu quase 25 milhões de reais.

Para a empresa, a boa notícia que estes dados trazem, além do crescimento do faturamento, é a queda, quase pela metade, das taxas de endividamento da Vega.

Dados financeiros Vega Engenharia Ambiental Anos 1997 1998 1999 2000 2001

Receita líquida (R$ milhões) 184,537 265,380 264,184 255,999 231,018

Lucro líquido (R$ milhões) 15,382 24,856 18,605 14,699 13,873

Endivid. % 60,9 65,2 41,3 35,0 31,6

Fonte: Gazeta Mercantil, Balanço Anual 1998, 1999, 2000, 2001 e 2002

A Vega Bahia – Tratamento de Resíduos S.A., foi constituída em 10 de dezembro de 1999, com sede em Salvador, tem como objeto exclusivo e específico a prestação de serviços, mediante concessão, de destinação final de resíduos sólidos urbanos e tratamento de resíduos de serviços de saúde no município de Salvador. Suas atividades operacionais tiveram início em janeiro de 2000.

Voltada ao mercado industrial do sul do país, a Catarinense Engenharia Ambiental S.A., com sede em JoinvilleSC, foi fundada em 2 de fevereiro de 2000, com a finalidade de construir e operar uma central de tratamento e destinação final de resíduos industriais.

Já a empresa Teris do Brasil S.A., sediada em São Paulo - SP, tem como foco o tratamento geral de resíduos tóxicos e/ou perigosos. Em 31 de março de 2000, a Teris do Brasil S.A. adquiriu a totalidade das cotas sociais da TDB Incineração Ltda., sediada em Taboão da Serra - SP, uma empresa de prestação de serviços de incineração e/ ou destruição de resíduos industriais e sua disposição em aterros, além da administração de serviços de terceiros e o comércio, a importação e a exportação de produtos químicos.

Há, ainda, a Vega Gerenciamento de Resíduos Industriais Ltda., estabelecida em São Paulo - SP, constituída em 22 de fevereiro de 2000, iniciou suas atividades operacionais em 1º de setembro de 2000, atuando exclusivamente no segmento de clientes privados, nas atividades relacionadas com serviços de coleta e transporte de resíduos originários de estabelecimentos industriais e comerciais, disposição de resíduos industriais nas áreas de aterro sanitário, comercialização de produtos obtidos a partir da coleta seletiva de resíduos e outras atividades afins.

Além disso, em 19 de outubro de 2000, foram adquiridas 51% das ações da Viasolo Engenharia Ambiental S.A., com sede em Nova Lima - MG, que está voltada às seguintes atividades: saneamento ambiental, execução e prestação de serviços de limpeza urbana, coleta, transporte e tratamento de lixo domiciliar e hospitalar, varrição, capinação, lavagem e limpeza de vias e logradouros públicos, privados e de feiras livres, limpeza de boca-de-lobo e galerias de águas pluviais.

Finalmente, em 27 de novembro de 2000, foi constituída a Ecolar, Ambiente e Resíduos Ltda., cujo foco é a prestação de serviços especializados de tratamento e destinação final de resíduos domiciliares e industriais.

Apesar de ser subsidiária da Suez-Lyonnaise, a própria Vega está se tornando uma multinacional. De acordo com um programa de expansão da Vega na América Latina, foi adquirida, em 4 de fevereiro de 2000, a Compañia de Inversiones Ambientales S.A., com sede em Montevidéu, Uruguai, que tem participação acionária de 70% na 21

empresa Vega Upaca S.A. – Relima, localizada na cidade de Lima, Peru, onde exerce as atividades de limpeza urbana, coleta domiciliar, comercial e similares.

Em 29 de fevereiro de 2000, a Compañía de Inversiones Ambientales S.A. adquiriu 100% das ações da Sanitra Argentina, sediada em Buenos Aires, Argentina, que tem como atividades principais a prestação de serviços públicos e privados de saneamento, limpeza de dutos e atividades correlatas.

PRINCIPAIS ACIONISTAS: A única acionista da Vega Ambiental é a Sita S.A. (empresa do grupo Suez-Lyonnaise)

PRINCIPAIS EXECUTIVOS: Alain Joseph Emile Lambert, Presidente do Conselho de Administração Mário de Oliveira Filho, Vice-Presidente do Conselho de Administração Carlos Leal Villa, Diretor Presidente e Conselheiro Lucas Quintas Radel, Diretor Financeiro / Relações com investidores Sérgio Santos Costa, Diretor de Operações Alexandre Gomes Moreira, Diretor de Recursos Humanos Tadayuki Yoshimura, Diretor Técnico Gabriel Mousinho Furtado Gomes, Conselheiro Luís Gonzaga Alves Pereira, Diretor de Desenvolvimento

ÁGUAS DO AMAZONAS Antiga Cosama (Companhia de Saneamento do Amazonas, pertencente ao municipio de Manaus), a Águas do Amazonas S.A. foi privatizada em junho de 2000 em leilão na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, com um lance de R$193 milhões. Esta foi a primeira privatização do setor de saneamento de uma capital brasileira.

Segundo o site da companhia8, a concessão tem um prazo de 30 anos pelos serviços de água e esgoto. Um plano de metas define a objetivo de 96% da cobertura do serviço de água, 31% da cobertura do serviço de esgoto e 99,9% da qualidade de água tratada até o ano de 2006.

Em dezembro de 2002, a cobertura de água e esgoto atingia, respectivamente, 74,8% e 6,7%. Além disso, apresentava um endividamento de R$ 121 milhões, contando, porém, com uma linha de crédito do BNDS de R$ 65 milhões. Não foram encontrados dados sobre faturamento ou número de trabalhadores

PRINCIPAIS EXECUTIVOS Newton de Lima Azevedo - Diretor Presidente Fernando Góes - Diretor Geral

ÁGUAS DE LIMEIRA A Águas de limeira foi o resultado da primeira privatização de uma companhia de saneamento no Brasil, em 1995. Segundo o PSRIU9, a empresa cortou cerca de 40% do número de funcionários, chegando hoje a 19010. Os acionistas da Águas de Limeira são a Suez (50%) e a Odebrecht (50%) Segundo o cientista político Oscar Adolfo Sanchez, uma das maiores justificativas da privatização dos serviços de saneamento da cidade de Limeira, assim como em outras cidades paulistas e brasileiras era que somente a iniciativa privada seria capaz de arcar com recursos necessários o incremento do sistema. Ressalta porém, que em Limeira a cobertura do sistema de água e esgoto era maior que o recomendado pela ONU (90% e 75% respectivamente em municípios com mais de 50 mil habitantes). Em Limeira, a cobertura de água era já de 98% em 1995, pondo em cheque a necessidade de privatização, que aliás, segundo Sanchez, foi aprovado, entre a solicitação do prefeito e a votação em sessão extraordinária na câmara municipal, em menos de 5 dias.11 A Suez tem um código de conduta que orienta as empresas do grupo. O código de conduta tem treze pontos e foi assinado em Barcelona, em 9 de outubro de 1998, entre a Suez e a Instância Européia de Diálogo. Entre outras questões, a empresa afirma a igualdade de oportunidades, sem discriminação de sexo, raça, nacionalidade ou 8

http://www.aguasdoamazonas.com.br/.

Public Services International Research Unit: www.psiru.org/companydetails.asp?Companyid=1081.

10 Fonte: www.aguasdelimeira.com.br/.

11 SANCHEZ, Oscar Adolfo. A privatização do Saneamento http://www.scielo.br/.

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religião. Lembra, também, o combate à exclusão social através da educação, integração e treinamento para pessoas jovens. Compromete-se ainda com a manutenção dos níveis de emprego no caso de reestruturação de alguma empresa do grupo. Reconhecendo o valor dos trabalhadores, busca a melhoria das condições de trabalho e vida, com manutenção de diálogo a todos os níveis hierárquicos e respeito às legislações específicas de cada país. Em relação à representação sindical, a Suez respeita os legítimos representantes dos trabalhadores e, com transparência, buscará informar todos os principais fatos que trouxerem algum impacto nas condições de trabalho ou da empresa.

Além disso, proíbe o trabalho infantil e o trabalho forçado. Um documento como este pode se tornar uma ferramenta útil na luta contra eventuais problemas nas empresas do grupo.

Apesar disto, foram encontradas algumas informações questionando o comportamento da empresa.

Aparentemente, é nos primeiros anos após as privatizações que se encontram os maiores problemas. Em julho de 1999, ainda sob o nome Gerasul, a Associação de Profissionais da Eletrosul e Gerasul (Aprosul), denunciou junto às delegacias regionais do trabalho de Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Paraná que o plano de reestruturação da empresa anunciado pela diretoria “é danoso e promoveu demissão de 382 funcionários”. A associação reclamou também que a atual direção da empresa - privatizada no ano passado e adquirida pela belga Tractebel) - não realizou a eleição para Cipa, descumprindo a determinação da norma regulamentadora nº 5. “É uma empresa estrangeira que está desrespeitando leis brasileiras”, criticou o presidente da Aprosul, Aldo Pedro Ferrari.

FONTES Jornais: Folha da São Paulo Estado de São Paulo Valor Econômico Gazeta Mercantil

Revistas: Carta Capital Exame Valor Grande Grupos Observatorio Social: Light

Boletim Sindical: Linha Viva Sinergia – SC

Artigos: Benjamin, César. “Os descaminhos do setor elétrico no Brasil” Benjamin, César. “O Caso AES” Sanches, Oscar Adolfo. “A privatização do Saneamento”

Internet: <www.observatoriosocial.org.br > <www.psiru.org> <www.polarisinstitute.org> <www.aes.com> <www.edf.com> <www.light.com.br> <www.veja.com.br> <www.suez.com> <www.aguasdoamazonas.com.br> <www.tractebelenergia.com.br> <www.suez-env.com> <www.suezambiental.com.br> <www.aguasdelimeira.com.br> <www.scielo.br> <www.uerj.br > 23

Publicação

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