2 - Revista Gestión - Edición Septiembre, 2008

GESTION Susan Annunzio Las claves para tener y liderar un equipo de alto desempeño.

John Monoky

El nuevo paradigma de las ventas.

EDICIÓN TRIMESTRAL SEPTIEMBRE / NOVIEMBRE 2008 ISSN: 1999-5709

ADEMÁS Desde INCAE SEPTIEMBRE 2008 GESTION 1 The Seminarium Letter

GESTION Edición Trimestral República Dominicana Septiembre - Noviembre 2008

PROTAGONISTAS John Monoky, autoridad mundial en el tema de las ventas, señala que la fuerza de ventas en una organización es un pilar fundamental.

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DE PORTADA En los equipos de alto desempeño lo que distingue a los miembros, es que funcionan como un equipo deportivo, saben exactamente cuándo pasar la pelota.

5. APUNTES EJECUTIVOS ¿Qué es el liderazgo? Es servicio, es brindar al equipo lo que éste necesita en la forma y momento precisos.

10. DE PORTADA Conozca lo que se requiere para tener un equipo de alto desempeño y cómo liderarlo para llevar al éxito a su empresa.

19. MEJORES PRÁCTICAS El profesor de Estrategia y Empresarialismo, Esteban R. Brenes, nos entrega los mejores tips de cómo realizar una fusión o adquisición con éxito.

20. TEMAS DE VANGUARDIA Ser mujer no es tarea fácil. Lidia Heller, experta en participación y rol de la mujer en el mundo laboral, explica que este “multitask” es posible.

21. VENTANA INTERNACIONAL Las 10 mujeres más poderosas en el mundo de los negocios.

22. DESDE INCAE Estrategia y desarrollo humano.

24. THE SEMINARIUM LETTER El rol del CIO en la Innovación.

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CARTA DEL DIRECTOR

VOLVER A LAS RAICES…

“

Queremos algo breve pues ellos no resisten mucho rato sentados”, “Esto debe ser realmente impactante pues ellos entienden que ya lo han visto todo”.

“Hay que integrarlos más pues gestionan sus áreas como islas y parece como si la competencia fuera entre ellos y no en el mercado”. “Necesitan tener más contacto con la gente de abajo”. “No creo que Don Sutano vaya al evento y si va será sólo por un par de minutos”. “Tenemos quince días tratando de presentarle esto a Don Fulano y no nos recibe”. Estos son los comentarios que escucho frecuentemente sobre los altos directivos de algunas empresas del país.

Quien escuche esto, se formularía la imagen de estas personas como dioses intocables, en tronos de oro y viendo el mundo desde una nube. Si no fuese porque he compartido informalmente con la mayoría, también creería lo mismo… En realidad se trata de personas afables, aterrizadas, sencillas, con grandes méritos y frecuentemente con inspiradoras historias de superación. Entonces, ¿Qué hacen para que en la empresa exista esta percepción de ellos? ¿Qué esfuerzo están haciendo para desarticular esta imagen? ¿Disfrutan estas personas de ese status quo o nadan en la corriente de una cultura que “ya era así” cuando llegaron? ¿Cómo llegaron a este punto de desconexión?

Responderlo todo sería ambicioso y por eso me limitaré a unas simples exhortaciones. Hay que volver a la época en la que ser jefe era un privilegio y un honor, no un título nobiliario. Donde dar muestras de que se era humano no implicaba perder autoridad, sino lo contrario.

Donde pararse a hablar con el conserje para saber “como está la cosa” no restaba estatus. Donde la posición de jefe sólo tenía un fin: servir a los demás. Una época en que entendíamos que las posiciones, como todo en la vida, son temporales y que deben servir sólo para “dejar huella” mientras las tuvimos.

Debemos volver a la época en que ser asertivo con tu jefe no implicaba perder el empleo. Donde el sistema de “castas” no existía en las empresas. Donde el bien común de la empresa estaba por encima de intereses personales o departamentales. Donde nuestra conducta profesional era una extensión más formal de nuestra conducta personal y no se sufría un “cambio radical” al momento de pasar por la puerta. Una época donde existían mitos, hazañas, historias inspiradoras y anécdotas en las empresas. En definitiva, hay que volver a las raíces…

NEY DÍAZ 4 GESTION SEPTIEMBRE 2008

GESTION Edición Trimestral República Dominicana Septiembre - Noviembre 2008

Director General Ney Díaz Edición de Redacción CL Comunicaciones Diseño CL Comunicaciones Colaboradores de esta edición Esteban R. Brenes Roberto Cañamero Instituciones Colaboradoras INCAE, Seminarium Coordinadora de Producción Karina Bautista Colaborador de diseño de Artes Jeffrey Medina López Fotografías Fernando Calzada Ricardo Rojas Fuente Externa

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APUNTES EJECUTIVOS

German Retana, Profesor Pleno del área de enseñanza: Cambio y Desarrollo Organizacional, Liderazgo, Organización y Trabajo en Equipo de INCAE.

Liderazgo

Sin receta

¿Qué es el liderazgo? Liderazgo es servicio, es brindar al equipo lo que éste necesita en la forma y momento precisos.

E

xisten tantos tipos de liderazgo como personas en la organización. Cada cual lo ejerce a su modo y debemos evitar recetas acerca de cuál es el modelo ideal, porque sencillamente no pueden ser válidas para todos”, señala Germán Retana, Profesor Pleno del área de enseñanza: Cambio y Desarrollo Organizacional, Liderazgo, Organización y trabajo en Equipo de INCAE. Experto en el tema del liderazgo.

El liderazgo tiene que ver con tener y mantener un equipo de alto desempeño dentro de una organización. Éste, es aquel que logra resultados al máximo nivel po-

sible, siendo uno mismo, sin disimular discrepancias ni emociones, y eso se logra en equipos que permiten a todos sus miembros discutir sus criterios y luego comprometerse con un plan de acción apoyado incluso por quienes no están de acuerdo, sin temer pedir ni rendir cuentas, incluyendo a sus líderes; el compromiso es tal, que nadie se atreve a dudar para preguntar a otros por su responsabilidad; hay una exigencia mutua. Los equipos deben contar con la confianza, apertura al conflicto, compromiso, responsabilidad y pasión por los resultados, eso caracteriza el alto rendimiento.

El requisito para lograrlo es la disciplina y constancia SEPTIEMBRE 2008 GESTION 5

para crecer. Hay que partir de una visión ideal del equipo que queremos, compararla con lo que hoy tenemos y ayudar a construir día a día el puente entre lo actual y el futuro deseado.

ya sabemos que las organizaciones tienden a comportarse según quien las dirige”, explica.

Para lograr esto, a nivel mundial se están dando tendencias como un mayor énfasis en la solidez de una cultura organizacional, fundamentada en valores que incrementen el sentimiento de pertenencia, el compromiso con la rentabilidad sin afectar la calidad del ambiente de trabajo y la cooperación interna que cohesione a todos los miembros de la empresa para enfrentar en equipos los retos crecientes. Eso hace un equipo de alto rendimiento.

“En nuestros países es urgente comprender que debemos ser capaces de concretar lo que nos comprometemos a hacer”

La importancia del diálogo.

Germán Retana hace una analogía de la identificación de factores de éxito de un equipo deportivo y las empresas. Su tesis es que los equipos deportivos de alto nivel poseen códigos. “Creo que el más importante es el llamado “código del camerino o vestuario”. El camerino es casi sagrado, allí solo ingresan los autorizados por los propios jugadores, lo que allí se dice allí se queda, no se vale hablar fuera de él para criticar a su propio equipo. En algunas empresas hace falta ese tipo de diálogo tan franco.

La cultura de medición es algo que empresas y equipos tienen en común, así como la toma de decisiones bajo presión, la retroalimentación inmediata de sus clientes y la necesidad de una alta capacidad de reacción ante la adversidad. “En ambos modelos, el liderazgo es clave, pues

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Los avances de Latinoamérica En el caso de Latinoamérica, poco a poco vamos comprendiendo que la competencia entre empresas es entre sus culturas organizacionales y que éstas dependen en mucho de sus líderes. Se han puesto en marcha procesos

de desarrollo de líderes en las empresas y universidades.

Tenemos muchos buenos empresarios que están aumentando sus capacidades personales en temas tales como: inteligencia emocional, coaching, empoderamiento, comunicación asertiva, ejemplo personal y alineamiento de los factores humanos con la estrategia corporativa.

Va surgiendo un liderazgo mucho más integral que aquel preocupado y ocupado exclusivamente por los resultados, los gerentes y empresarios son más receptivos a la autoevaluación y al cambio en sus conductas con la intención de ser más efectivos en el cambio de aspectos de la cultura que ya no funcionan en la empresa moderna.

Sin embargo, señala el experto, en nuestros países es urgente comprender que el nombre del juego se llama “ejecución”, es decir, ser capaces de concretar en acciones lo que nos comprometemos a hacer. Las empresas hacen muy buenos planes estratégicos, pero en el camino se van introduciendo “ruidos” de la cultura anfitriona o nacional, en la que a veces la impuntualidad, la indisciplina y la falta de rendición de cuentas hace que la ineficiencia, la burocracia y el conformismo resten energías a las empresas. “Necesitamos insistir en culturas de empresas

sustentadas en valores. Y eso no es fácil porque no faltan aquellos que prefieran las conductas fáciles y hasta poco éticas”, concluye. ¿Qué necesitamos?

La formación gerencial necesita ser cada vez más integral, con una mezcla inteligente entre las capacidades técnicas y las responsabilidades éticas y sociales del líder. Necesitamos más personas con la humildad requerida para ponerse al servicio de los demás y no para servirse de los demás, personas más creíbles como tales y no simplemente individuos ejerciendo posiciones de privilegio.

Los miembros de las empresas no quieren que sus jefes sean mejores gerentes ni líderes, sino que sean mejores personas. Si las universidades enfatizan este aspecto podremos tener empresas que aprovechan cualidades muy especiales de los latinoamericanos como la creatividad, la sociabilidad y su capacidad de trabajo. En una empresa conducida con profesionalismo eso no se elimina, sino que se complementa con la medición, la vivencia de los valores corporativos, la objetividad en la evaluación del desempeño, la tecnología y la capacidad de desaprender y aprender. G

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Susan Annunzio ha ganado junto a su equipo, numerosos premios y reconocimientos internacionales por el ĂŠxito de algunos de sus proyectos.

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DE PORTADA

Equipos de alto desempeño

El desafío de los líderes Valorar a las personas, escuchar sus opiniones, permitir nuevas ideas, entender que el fracaso es parte del proceso y sobre todo crear un entorno donde los integrantes crezcan y se desarrollen, parece ser la clave para el éxito de una empresa.

P

oseedora de gran experiencia como docente y conferencista, Susan Annunzio se ha dedicado a estudiar en el mundo a los grupos de alto desempeño y detectar los factores que potencian ese High Performance, informaciones que ha plasmado en sus prominentes libros tales como Contagious Success, así como eLeadership (2001) y Communicoding (1990).

Al mismo tiempo ha ganado, junto a su equipo, gran cantidad de premios y reconocimientos internacionales por el éxito de los proyectos con numerosas empresas del Fortune 100, entre las que se destacan British Petroleum (BP), Pfizer, ABN AMRO, PricewaterhouseCoopers y Amazon.com. Es miembro del Club Económico de Chicago y del University of Chicago Women’s Business Group.

Su currículum puede ser apabullante, pero su simpleza y carisma hacen que conversar con ella sea fácil; crea un entorno agradable de conversación y de trabajo, lo que en sus propias palabras debe hacer todo buen líder. Y definitivamente, es una cualidad que ella posee.

¿Qué es un equipo de alto desempeño y qué lo diferencia de cualquier otro equipo de trabajo?

En primer lugar el trabajo que nosotros hacemos no se concentra exclusivamente en los equipos, nosotros evaluamos un grupo de trabajo, y éste es la unidad para la que usted trabaja, aquí puede que haya varios equipos.

Tratamos de identificar en todo el grupo lo que llamamos grupos de desempeño superior, y lo que éstos tienen en común es que en un período de 5 años, generan beneficios de manera constante, y en segundo lugar atraen innovación para su empresa, de modo que a lo largo de ese período conservan un crecimiento sostenido y rentable. ¿Existe alguna característica especial o particular para crear estos equipos?

La característica singular de los grupos de alto desempeño es que en primer lugar, valoran a la gente y lo que más impulsó ese desempeño de calidad superior, más que el presupuesto que puedan tener a su disposición o los recursos, es que tratan a las personas inteligentes como tal, SEPTIEMBRE 2008 GESTION 11

Susan Annunzio señala que los líderes denen ser auténticos, porque tratar de ser más de lo que son, los lleva al fracaso.

y les dicen qué hacer, no cómo hacerlo. Las diferencias de opiniones no sólo son aceptadas, sino más bien alentadas. Pero más que cualquier otra cosa, un grupo de alto desempeño es un entorno de aprendizaje, donde la gente puede poner a prueba ideas nuevas, experimentar.

En este entorno se considera que un fracaso no es más que parte del proceso y por tanto son capaces de anticipar y reaccionar rápidamente y ajustar su trabajo en caso de cambios. ¿Los integrantes deben tener alguna característica en particular?

No. Lo que encontramos es que en los equipos de alto desempeño lo que distingue a los miembros es que funcionan como un equipo deportivo, saben exactamente cuándo pasar la pelota. Por ejemplo, si es un equipo de fútbol no tratan de que el delantero (que es quien generalmente convierte los goles) se convierta en portero, lo que hacen en este tipo de grupos es que crean y desarrollan estrellas. ¿Cada una en su especialidad?

Pero no sólo por su experiencia y pericia funcional sino además en sus habilidades para la toma de decisiones.

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Por ejemplo, algunas personas cuando toman decisiones son excelentes porque son a quienes se les ocurren grandes ideas, otros son excelentes para identificar lo que puede salir mal, pero ambas destrezas o habilidades son importantes a la hora de tomar una decisión. En este tipo de grupos aúnan esas habilidades. ¿Está de acuerdo que en este tipo de grupos no sólo importan los resultados sino además la búsqueda permanente de ellos?

Sí, absolutamente. Las personas que son parte de un grupo de alto desempeño consideran una diversión ser parte del esfuerzo de ese grupo. Pero la diversión para ellos es el entusiasmo de conseguir ese resultado, ese proceso es lo que les resulta divertido. Una de las cosas que los distingue es que constantemente están en búsqueda de formas para mejorar. ¿Cómo se logra crear un grupo de alto desempeño, como reúno a ese tipo de personas?

El alto desempeño no se trata del equipo en sí, o de las personas propiamente tal. Es el resultado del entorno en que trabajan, es tarea que compete a los líderes el crear un entorno habilitador que valorice a las personas y que

permita que crezcan y se desarrollen en este ambiente de aprendizaje.

Entonces el líder debe sacar lo mejor de cada uno y combinarlos para crear un buen grupo.

Si, pero además debe crear un ambiente donde lo que florezca sea el pensamiento, como mencionaba anteriormente, decirle a la gente qué hacer y no cómo hacerlo, comprender que el fracaso es parte del proceso. Identificar lo que está bien en las ideas de las personas y no lo que está equivocado. Permitir la experimentación y comprender que en estos tiempos de economía incierta, la innovación y la diferenciación es crucial para el éxito de cualquier empresa. Por ejemplo, Network Aplications, de la que hablo en mi libro, cuyo presidente es Tom Mendoza, es una de las empresas de mayor éxito en el mercado de valores (Nasdaq) hoy en día y ha tenido 22 trimestres seguidos de 70% de crecimiento sostenido por año. Tom dice que cuando un empleado nuevo comienza a trabajar, se reúne con él personalmente. Sus palabras

Para dirigir este tipo de equipos, ¿Qué características debe tener este líder?

En nuestros estudios no hemos encontrado que estos líderes tengan características que se distingan en forma singular. En su lugar, hemos detectado que este grupo dirigencial (los líderes) lo que hace es que alienta a que en la empresa se dé un entorno donde florezcan y trabajen bien los grupos. Lo que tienen en común estos líderes, es que parecen estar muy conscientes de aquello que hacen muy bien y de igual forma para lo que no son tan buenos, y se han rodeado de personas que son mejores que ellos en las cosas que no son buenos.

Además, hay congruencia entre lo que dice ese líder, y lo que hace.

Y por último, los grupos de alto desempeño viven los valores de su empresa. Las respuestas que escuchábamos de integrantes de grupos de alto desmpeño eran: “En mi empresa los valores no son sólo un cartel que está en la pared, sino que tomamos decisiones de negocios en base a esos valores”.

Creo que una de las cosas más importantes, tanto para hombres como para mujeres, es ser auténticos como líderes, es muy importante ser genuino, y actuar en consecuencia con lo que se dice. de bienvenida son “Nosotros contratamos a las personas más inteligentes que podemos encontrar, ahora tu trabajo es decirnos a nosotros cómo podemos hacer las cosas diferentes. Y en los próximos seis meses quiero que se te ocurran tres formas en que podemos mejorar nuestro negocio”. Ese es un ambiente de alto desempeño.

Una absoluta valorización del personal Y comprender que sus empleados pueden ser capaces de resolver un problema mejor que usted. ¿Los equipos de alto desempeño son compuestos por toda la empresa o sólo por algunos?

Depende de la compañía. La empresa es como un cuerpo humano, puede ser saludable, con un crecimiento sostenido, o bien puede no ser saludable, no ser rentable o no tener un crecimiento sostenido, puede crecer pero ser inconstante. Sin embargo, aunque la empresa no sea saludable, hay grupos dentro de la empresa que sí son sanos y ellos sí consiguen un crecimiento constante sostenido, y aunque la empresa no tenga un ambiente saludable, ellos en su grupo sí lo tienen.

¿Cómo hace una mujer para liderar un grupo integrado en su mayoría por hombres?

Lo más importante, tanto para hombres como mujeres, es ser auténticos como líderes, ser genuinos. Según mi apreciación, tanto hombres como mujeres líderes, cuando atraviesan por momentos difíciles, tratan de actuar con más firmeza y de manera más sabia de lo que son en realidad y en ambos casos esa es una estrategia que falla.

Mi experiencia particularmente con mujeres es que éstas tratan de convertirse en hombres, y cuando alguien trata de ser lo que no es, está destinado al fracaso.

Dicen que la mujer tiene un lado débil Débil o vulnerable, hay una gran diferencia. Debilidad significa que no estoy a la altura de las circunstancias, vulnerable significa que no conozco las respuestas y necesito ayuda; y en tiempos de incertidumbre económica, la mayoría de los líderes no tienen las respuestas. Éstas son complejas y surgen de la combinación de mentes en el equipo. Los que comprendan que el poder del equipo supera el de las mentes a título individual, serán los que tendrán éxito. G SEPTIEMBRE 2008 GESTION 13

PROTAGONISTAS

John Monoky, propietario de la consultora Monoky Associates, afirma que lo que devela un buen desempeño de ventas son siempre los números.

John

Monoky

El pilar de las ventas 16 GESTION SEPTIEMBRE 2008

P

hD. de la Pennsylvania State University, MBA de la University of Michigan y dueño de su propia empresa consultora en ventas y marketing, Monoky Associates. Es reconocido como uno de los dos mejores expertos en temas referidos a su especialidad, dando concurridas charlas alrededor del mundo que le han valido el calificativo de autoridad mundial y líder en el tema. ¿Qué rol juega un gerente de ventas en una organización que logra competir en el Mercado?

Empresas competitivas o no, aún deben tener un gerente de ventas. Es una persona con un rol de líder, que es la luz de la compañía. Uno no puede hacer dinero sin un gerente de ventas. Al decir competitivo implica un mercado duro y difícil, entonces la fuerza de venta es importante y el que la lidera es aún más importante.

El actual paradigma referente a los equipos de ventas y a sus líderes no es el que verdaderamente debiera ser o es, según se piensa, pues en definitiva este tipo de fuerza dentro de una organización es un pilar fundamental que se debiera automotivar bajo las directrices de su gerente.

Es una pieza clave del rompecabezas. El gerente debe construir el equipo, darles sueños y liderarlo. Mientras más duro se pone el Mercado, más hay que invertir en la fuerza de venta. ¿Cómo se organiza un equipo de venta eficiente?, ¿Qué es una gestión avanzada?

Lo que realmente interesa es una fuerza de venta productiva y por eso se necesita que sea tanto eficiente como eficaz. O sea, hay que poner gente que sabe qué y cómo hacerlo, que sabe dónde ir, hasta dónde podemos prometer y qué podemos entregar, y que estén lo suficientemente motivados para hacerlo.

La gestión avanzada es comprender cómo se hace todo eso. Comenzar por analizar cómo está el mercado, dar prioridad a lo que quiero participar y luego concentrar a esa fuerza de venta en aquellos clientes que quiero capSEPTIEMBRE 2008 GESTION 17

tar. Además, contratar a la gente correcta y adecuada y formarla, capacitarla y pagarles por el desempeño. ¿Cuál es la diferencia entre un buen equipo de ventas y uno malo?

La mayor diferencia es el desempeño, siempre los números, las cifras. No puede ser bueno si no hay números. El problema es que no hay una definición única de desempeño. Algunas partes de los equipos de ventas debieran ser medidas en el crecimiento de las ventas, de manera cuantitativa, cuántos clientes han conseguido. Otra parte del mismo equipo debiera ser medido en tanto conserven clientes ya existentes. Hay múltiples roles en un equipo de ventas. Dependiendo del rol, el gerenciamiento cambia. Por ello es necesario identificarlo y definirlo, para luego poner la gente correcta en el lugar correcto. ¿Se pueden mezclar ambos roles en la misma persona?

Se puede, pero el problema es el tiempo. Captar y conservar al mismo tiempo es difícil, porque mientras más capto, más tiempo gasto conservando, y mientras más tiempo gasto conservando, menos tiempo tengo para captar. Entonces es mejor definir si alguien hará una cosa o la otra. ¿Cuáles son los principales problemas que se presentan para que la fuerza de ventas sea exitosa?, ¿Cuáles son las presiones más comunes?

El entorno siempre es significativo. El mayor problema es cuando la persona que trabaja en ventas tiene que superar obstáculos surgidos en su propia empresa. En otras palabras, que las áreas funcionales no entiendan cuál es su rol. Las personas de ventas pasan más tiempo en sus propias compañías resolviendo problemas sin posibilidad de ir a vender afuera. ¿Cuál es la diferencia entre un gerente de ventas y un vendedor?

Es enorme. Uno hace, el otro permite que los otros hagan los números, que son los vendedores. El gerente es el coach como en el beisbol. Diseña la estrategia y desarrolla al vendedor. ¿Se podría hablar de una nueva tendencia para motivar un equipo de ventas?

No hay fórmula. La gerencia de ventas no motiva, las ventas motivan. Los vendedores se motivan a sí mismos. Yo no puedo motivarte a ti a hacer lo que no elegiste hacer.

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Los vendedores hoy valoran más su calidad de vida que el dinero.

Tú tienes que tomar esa decisión. Puedo forzar actividad y movimiento en tí, pero no motivarte. La gente de ventas elige ser exitosa, es el trabajo del gerente habilitarlos y ponerles las herramientas para tener esa opción. ¿Cuál es el nuevo paradigma?

El argumento de los vendedores siempre ha sido que pueden hacer más porque pueden ganar más dinero, pero no creo que sea necesariamente verdad. Creo que el tiempo está convirtiéndose en algo muy importante hoy.

El vendedor dice que lo hará no por el dinero, sino porque tiene tiempo libre; se está valorando más la calidad de vida en lugar de matarse haciendo dinero. Es decir, la gente quiere hacer cosas, pero no en términos de urgencia o de sobrecargar sus vidas. La nueva generación está consciente de este estilo de vida que quiere llevar que implica priorizar la familia y la calidad de vida.

Hay muchas compañías que han hecho conciencia de estas decisiones de los trabajadores y que no están basadas en el dinero, por lo tanto que se han ido humanizando, adaptándose a estos cambios. ¿Hay un tipo de personalidad en el vendedor?

Sí, siempre. Ellos tienden a ser extrovertidos, agresivos.

Sin embargo, la mayor cualidad que debe tener es tolerancia a las distintas maneras que los seres humanos poseemos. ¿Cómo se distingue el vendedor estratégico del táctico?

Hay un poco de ambas en los vendedores de hoy. Ellos son siempre tácticos porque tienen que ejecutar. La estrategia es anticiparse con planes más largos. El táctico mira la pieza de ejecución, el término más corto. G

MEJORES PRÁCTICAS

Uniones para acrecentar su empresa

Valorar si fusionar o adquirir empresas no es un análisis simple y se debe hacer muy juiciosamente, pues a veces conlleva situaciones complejas.

D

ebemos diferenciar entre adquisiciones y fusiones, e incluso, alianzas, que no son siempre lo mismo. Mientras que las primeras responden a la integración de una empresa con otra sin necesidad de eliminar “la adquirida”, las fusiones son una unión de dos compañías que pasan a ser sólo una y, la alianza, por último, es un acuerdo que comienza y termina en un tiempo previamente estipulado, sin existir traspaso de acciones o activos.

El profesor de Estrategia y Empresarialismo de INCAE Business School de Costa Rica, Esteban R. Brenes, nos entrega los mejores tips de cómo realizar una fusión o adquisición con éxito.

1) Tienen que ser el resultado de un plan estratégico de la empresa que estipule que concretamente necesita esto para alcanzar su fin, no puede ser algo oportunista.

2) Evaluar las sinergias para ver si efectivamente se van a dar. Convencerse que no es pura teoría.

3) Evaluar si realmente la integración de ambas empresas es factible, o si va a ser un proceso costoso, lento o imposible. Unir la cultura de ambas empresas es difícil.

4) Trabajar muy fuerte en la integración de temas como la cultura organizacional, política y procedimientos y liderazgo. Si hay una adquisición o fusión, no pueden quedar dos líderes. Hay que definir eso a menos que una de las dos quede como independiente, que es lo menos común.

5) En casos puntuales, contratar asesoría externa para definir estas cosas y entender la cultura organizacional.

6) Tomar decisiones rápidas respecto a quién va a ser la cabeza de esta organización.

7) El 75% de las fusiones y adquisiciones destruyen valor, porque generalmente las sinergias que anticipan a la gente no se realizan y porque gran parte de los beneficios supuestos a adquirir por la empresa compradora se incorporan en el precio de venta, por lo tanto, gran parte de esto no es un buen negocio para el comprador.

Ventajas: Ayudan a avanzar más rápido en la dirección estratégica.

Permite accesar recursos con los que no cuento. Permite un acceso a un nuevo mercado, producto o servicio.

Desventajas: Muchas de las sinergias que se creen alcanzables no se alcanzan. El dinero de compra muchas veces incorpora los beneficios potenciales que yo espero recibir, por lo tanto el precio es más caro. No es fácil integrar una nueva empresa. G

TEMAS DE VANGUARDIA

El Liderazgo Femenino Hoy Ser mujer no es tarea fácil. Se les sobre exige ser madres, esposas y eficientes en el trabajo.

Lidia Heller, experta en participación y rol de la mujer en el mundo laboral, explica que este “multitask” es posible de hacer y en especial para las mujeres latinas.

Es importante tener en cuenta la reasignación de roles según la edad y la etapa de la vida, en lo personal y profesional. Hay que saber delegar. La latina está sobre exigida en el tema de su belleza, capacidad, tener la casa perfecta, ser esposa y madre perfecta, y esta situación conocida como el “síndrome de la supermujer”, en muchos casos limita sus posibilidades de desarrollo de carrera ante situaciones tan exigentes y provoca síntomas graves de stress.

La idea es no ser tan autoexigente y tener conciencia de las prioridades y las distintas etapas de nuestros ciclos vitales y profesionales. Por ejemplo, entre los 30 y 40 años son momentos claves para el desarrollo profesional y coincide con el tema de los hijos, de poder decidir cuándo y cuántos tener. Es el tiempo de máxima demanda y crisis.

“En mi opinión la ecuación trabajo/carrera, no debe ser una opción binaria, no es un y/o trabajo, sino que un y”, dice.

Ya fijando las prioridades, es necesario desarrollar una identidad femenina de liderazgo que la distingue del hombre, ni mejor ni peor. Hay un potencial innato que no se debe copiar del hombre. Nos distinguimos a través de actitudes, acciones, pautas de comportamiento y diferentes formas de ejercer el liderazgo con capacidad de escucha, intuición, confianza, lealtad, empatía y capacidad de armar buenos equipos de trabajo.

En el caso de Latinoamérica, cada vez más las mujeres están ocupando altos mandos dentro de las organizaciones, fenómeno que ocurre 15 ó 20 años más tarde que en Europa o Estados Unidos, el cual se debe a que se han preparado, estudian, hacen post grados y tienen mejor background. G 20 GESTION SEPTIEMBRE 2008

NUESTROS CLIENTES PREGUNTAN

¿Cómo se gestiona una buena venta?

Conseguir una venta no es fácil, Roberto Cañamero, especializado en Administración, mercadotecnia y Dirección de Ventas en ESAN, Perú, nos señala las fases de este proceso.

• Realizar la prospección, que es identificar a los clientes potenciales.

• Luego se realiza la búsqueda, que es el aproach para vender a esos clientes.

• Antes de visitarlo se debe contar con un argumento sólido, que convenza al cliente que el producto resuelve la necesidad que él tiene, se debe buscar algo que lo ate a firmar.

• Una vez que se le presenta el argumento, aunque el cliente esté convencido, presentará sus objeciones, que son vallas, resistencia a la compra mediante contrargumentos. Por ejemplo “la tasa de interés que me cobras es muy alta”.

• El vendedor debe preveer esas objeciones antes de comenzar a vender, debe llegar al cliente con una preparación absoluta y efectiva, de tal manera de demostrarle que está obteniendo el mejor precio por lo que necesita.

Para Cañamero, el preparar las objeciones es vital para el vendedor, ya que el cliente espera un buen argumento de venta. Roberto Cañamero explica que para responder exitosamente las objeciones se requiere del siguiente proceso: 1) Escuchar y entender con claridad, repreguntando si fuera necesario.

2) Determinar la respuesta.

3) Responder persuadiendo, las respuestas exigen convencer.

4) Reforzar su argumento con clientes satisfechos, a los que puede mencionar.

5) Obtener conformidad.

El experto señala que luego de realizada o no la venta, no se debe abandonar al cliente, ya sea porque vuelva a querer hacer una transacción, o porque puede que hoy no necesite lo que se le ofrece, pero el día de mañana puede que sí.

Recuerde que la cartera de un vendedor es el dinero de su futuro. G

VENTANA INTERNACIONAL

Most Powerful Women In Business

Negocios de mujer

A

ño tras año, la revista Fortune realiza un estudio para determinar cuáles son las 50 mujeres más poderosas en el mundo de los negocios. Ellas, más allá de ganar

grandes cantidades de dinero, tienen en sus manos el destino de grandes compañías internacionales. A continuación les presentamos a las 10 primeras de la lista. G

TOP TEN FEMENINO 2007

1

INDRA NOOYI Presidente y CEO, PepsiCo (PEP)

Las ventas, la ganancia operativa y por acción crecieron fuertemente. La compra de Quaker Foods y el desempeño de Pepsi International, ayudaron mucho.

Actualmente, es también la presidenta de la empresa.

2

ANNE MULCAHY Presidente y CEO, Xerox (XRX)

6

PAT WOERTZ Presidente y CEO, Archer Daniels Midland (ADM)

Bioplásticos, etanol, ADM hace de todo. Pero con el precio del maíz al alza, el fenómeno del etanol perdió un poco su brillo, pero la fuerte demanda global deja a ADM en una buena posición.

7

SUSAN ARNOLD Presidente Global Business Units, Procter & Gamble Maneja las operaciones de 3 unidades de negocios. Su meta de crecimiento es 6% por año. Un reto, pero ella ya despertó el negocio de salud y belleza de P&G.

Los analistas elogian el nuevo enfoque en expansión de Xerox. Las recientes adquisiciones podrían añadir hasta US$1,000 millones a las ventas.

3

MEG WHITMAN Presidente y CEO, eBay (EBAY)

No ha sido fácil para ella saber cómo ganar en un mundo donde domina la web. La suya es la mayor marca de comercio electrónico.

4

ANGELA BRALY Presidente y CEO, Wellpoint (WLP)

8

OPRAH WINFREY Presidente, Harpo

Luego de convertir en estrellas a desconocidos, quiere usar su poder en el apoyo a Barack Obama. Su revista ha crecido 14% en ventas por publicidad.

9

ANDREA JUNG Presidente y CEO, Avon Products (AVP) La acción de la empresa revivió 15%. Ha demostrado su seriedad en reforzar el crecimiento. Recortó plazas laborales y se deshizo de productos poco rentables.

Comenzó en esta empresa de servicios de salud como vicepresidenta ejecutiva y hoy es la directora general de la mayor empresa del área dirigida por una mujer.

5

IRENE ROSENFELD Presidente y CEO, Kraft Foods (KFT)

Después de una etapa de altibajos, se recuperan. Irene Rosenfeld realizó un programa de recompra de acciones y compró el negocio global de pastelillos Danone.

10

BRENDA BARNES Presidente y CEO, Sara Lee (SLE)

Desde 2005, Sara Lee se ha llevado casi la mitad de ventas en el mercado de la pastelería en EU, y Barnes planea introducir 75 nuevos productos en 2008.

SEPTIEMBRE 2008 GESTION 21

DESDE INCAE Estrategia y Desarrollo Humano tividades, organización del evento de planeación y administración de actividades sociales, lo cual es inconsistente con la importancia referida al capital humano, supuestamente administrado por estos profesionales en conjunto con sus colegas de mando. Hemos considerado dos hipótesis al respecto, primero, podría ser el resultado del tipo de formación profesional de estas personas, segundo, podría existir una actitud preconcebida equivocada de la alta gerencia con respecto al rol que aquellos podrían jugar en dichos procesos.

POR ESTEBAN R. BRENES

Hemos notado mayor interés por desarrollar procesos formales de formulación de estrategia en empresas de América Latina. En los noventas menos del 40% de las empresas habían realizado un proceso formal, hoy más del 60% lo han hecho. Un entorno regional y global cambiante, la presencia de mayor y mejor competencia y el profesionalismo de los gerentes de hoy han generado el cambio. Por formal entendemos desarrollar un diagnóstico estratégico que identifique cómo es que la empresa compite hoy, qué aspectos del entorno pueden afectar su sector industrial, cuáles son las características de la industria relevante, cuáles las estrategias de nuestros competidores y cuál es nuestra situación interna a la luz de dicho análisis. Todo para desarrollar una nueva estrategia que le permita a la empresa crear ventaja competitiva sostenible en el largo plazo, preferiblemente mediante un proceso participativo que comprometa a toda la organización.

Toda empresa tiene estrategia, pero no toda estrategia es explícita, la estrategia generalmente reside en la mente del dueño o ejecutivo principal. Una estrategia explícita permite consistencia entre sus partes, comunicación clara para asegurar su conocimiento e implementación y probar los supuestos utilizados en la formulación para prever si es tiempo de cambiar. De ahí la importan22 GESTION SEPTIEMBRE 2008

cia de iniciar un proceso formal que permita explicitar la estrategia en blanco y negro.

Durante años de trabajo con decenas de empresas en lo académico y la consultoría, hemos constatado la importancia del capital humano como una de las bases principales para el éxito empresarial durante los procesos de formulación e implementación de la estrategia empresarial. Simultáneamente, hemos observado el rol que han jugado algunos Gerentes de Desarrollo y/o Recursos Humanos en dichos procesos. Con preocupación vemos que algunos de estos profesionales tienen un rol marginal en dichas ac-

La práctica empresarial y el resultado de las investigaciones indican que estos profesionales deberían jugar un papel mucho más protagónico en los procesos de formulación e implementación, de manera que apoyen fuertemente dichas gestiones, asegurando que el capital humano sea aprovechado al máximo de su potencial. Por estas razones, INCAE Business School ha desarrollado el seminario “Estrategia Empresarial para Gerentes de Desarrollo y/o Recursos Humanos”, cuyos objetivos son fortalecer conocimientos sobre conceptos y herramientas claves del pensamiento estratégico y la estrategia empresarial, desarrollar habilidades que les permitan ser socios valiosos y contribuir productivamente en las discusiones sobre la estrategia de la empresa y, aprovechar con ello al máximo el capital humano de la organización alineándolo con la estrategia y haciéndolo la base principal de ventaja competitiva.

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El Rol del CIO en la Innovación Los nuevos caminos de los Sistemas de Información

Cada año se dedican mucho tiempo y dinero en recopilación de datos, proceso, almacenamiento, crear sistemas de información y gestionar sistemas de conocimiento.

POR JAY RAO

A

ctualmente se ha llegado a un punto donde el Director de Sistemas o CIO puede tener un papel destacado a la hora de obtener rendimiento, a partir de la inversión que la empresa realiza en sistemas de información.

Es el caso de Harra’s Entertainment, inmerso en la industria del casino en Estados Unidos, acostumbrados por años a invertir en la construcción de edificios temáticos, esplendorosos balnearios, selectos centros comerciales y lujosos espectáculos para atraer a las masas. Todos los participantes de la industria creyeron ciegamente que el 80% de los ingresos provenían de un 20% de los jugadores, y esa es la razón por la que todas las empresas se des24 GESTION SEPTIEMBRE 2008

vivieron tras los ocupantes con gemelos de oro que se desplazaban en llamativas limusinas. Las empresas trataron de fidelizar a sus clientes mediante programas de tarjetas para jugadores, éstos obtenían créditos que podían canjear por el mismo tipo de servicios en todos los casinos. Y aún así, no mostraban mucha fidelidad. Al cabo de poco tiempo, todos los casinos tomaban decisiones y competían ferozmente

en base a la llamada “industria de la información” y/o al “conocimiento general” y/o al “sentido común”.

Al final de la década de los 90, Harra’s, la empresa de casinos más importante del mundo, afrontó los hechos de un modo completamente distinto: mediante una estrategia de distribución de tipo minorista. No se lanzaron a esta estrategia por azar: al principio, se dedicaron a la extracción

de datos para recoger la información sobre los gastos y preferencias de sus clientes. A medida que incidieron más y más en la obtención de datos descubrieron nuevas perspectivas.

De esta forma se pone de manifiesto las siguientes funciones de las que se debe ocupar el CIO en la Gestión de la Innovación:

Sorprendentemente resultó que los mejores clientes de Harra’s eran personas de mediana y avanzada edad con poco tiempo e ingresos discretos. Se trataba de clientes poco espectaculares que gastaban como máximo unos 5 dólares al día. No dejaban miles de dólares sobre la mesa, pero volvían 30 veces al año. Este hallazgo refutó la mayoría de sus suposiciones previas.

Armado con este insight, Harra’s fue capaz de introducir innovaciones, fue capaz de estimar el valor continuado de cada cliente, en oposición a su gasto por visita. En base a esto se llevaron a cabo promociones de marketing muy bien dirigidas, basadas en los hábitos individuales de los visitantes. Además, creó paquetes de servicios, ofertas y premios especiales para cada nivel de cliente. Todo esto tuvo como consecuencia que Harra’s tenga los niveles de satisfacción y fidelidad más alto de la industria. Además, al evitar los deslumbrantes casinos, Harra’s ha tenido la mayor rentabilidad de activos de la industria.

El papel del CIO en la Innovación.

El CIO de Harra’s tuvo un papel esencial en el lanzamiento de un programa de seguimiento a escala

nacional, que capturaba la actividad de los clientes dentro de los recintos. Esta tarea requirió un esfuerzo de integración titánico que duró varios años para poder conectar los ordenadores a una única base de datos, un esfuerzo que se consideró imposible tanto por parte de IBM como de AT&T, en ese momento. Esto tuvo como resultado el establecimiento de un data warehouse empresarial y de una tecnología patentada para combinar todos los datos transaccionales desde todas sus sedes.

El resto de tareas se orienta a promover la recopilación de datos y las herramientas para comprender las opiniones y percepciones de los usuarios, ayudar al departamento de marketing a ejecutar sus acciones con la base de datos, y dar soporte al departamento de atención al cliente para una acción más efectiva y rápida.

Recopilación de Datos: es necesario crear una plataforma efectiva y eficiente, el reto actual es conseguir que los sistemas múltiples funcionen como si se tratara de uno solo.

El Insight: el Director de Sistemas se responsabiliza de transformar los datos en información, ésta en conocimiento y el conocimiento en insight o comprensión.

Crear una Red de Innovación: si bien el insight es condición necesaria, no es suficiente para la innovación, ésta supone ser responsables de alimentar, nutrir y promover la nueva información, esto sitúa de lleno al CIO al mando de la gestión de las redes de innovación que comprenden todas las diferentes partes de la empresa.

Ciclo de Vida del Producto: estas herramientas bien enfocadas contribuyen al crecimiento, la mejora de los márgenes y la reducción de los costos fijos y variables, en las fases de crecimiento, madurez y declive respectivamente.

Jay Rao es profesor en Gestión de la Tecnología, Operaciones e Información en Babson College. Sus principales áreas de investigación son la innovación y el alineamiento estratégico.

Artículo extractado de “The Seminarium Letter”, publicación de Seminarium Internacional.

Todos los derechos reservados.

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NOTICIAS INTRAS

Torneo de Golf INTRAS fue uno de los patrocinadores del 7mo. Torneo de Golf organizado por ANJE. El evento contó con la participación de más de 120 jugadores en tres categorías diferentes y fue efectuado el pasado 19 de julio en Los Marlins del Metro Country Club, con miras a fortalecer las relaciones y crear un ambiente de esparcimiento entre los socios.

Para INTRAS el apoyo de este tipo de actividades constituyen un estímulo para propiciar el intercambio de ideas y estrechar los lazos de afecto entre clientes, socios de negocios y amigos. G

Marca Topbrand INTRAS, firma líder en capacitación empresarial recibió el reconocimiento “Topbrand” del Grupo Cerca, el cual presentó por primera vez el “Libro de las Grandes Marcas en República Dominicana”, el que reúne a las 53 Marcas locales y multinacionales más reconocidas que operan en el país.

El Libro de las Grandes Marcas en República Dominicana, se elaboró bajo el sello de la calificadora internacional de marcas Superbrands de Inglaterra, la que garantiza el status de “Topbrand” a aquellas marcas que aparecen en el Libro y que han recibido esta calificación, mediante una evaluación que realiza un Consejo de Expertos (Brand Council), conformado por destacados ejecutivos del mundo de los negocios, marketing, publicidad, medios y relacio-

nes públicas.

Para la selección de INTRAS, como marca Topbrand que entrega beneficios emocionales y funcionales a sus clientes, se tomaron en cuenta factores como el dominio de mercado, la lealtad de marca, longevidad de la marca, la aceptación general y la confianza que inspira. G

Primer Women In Business INTRAS realizó el evento “Women in Business’08 el día 22 de julio del presente año. La actividad estuvo dirigida a las mujeres directivas, ejecutivas y empresarias de la República Dominicana. La ocasión tuvo como expositora principal a la reconocida autoridad mundial en temas de liderazgo de alto desempeño, Susan Annunzio.

Además, este importante evento tuvo la participación de Lidia Heller, reconocida consultora de Argentina en programas de desarrollo organizacional y poder y toma de decisiones; y Maryam Varela, reputada experta de España en la aplicación de la Inteligencia Emocional en el mundo empresarial, quienes también impartieron sendas conferencias en sus temas de especialidad.

Ney Díaz, Presidente de INTRAS, destacó que esta actividad pretendió proveer propuestas para los retos que en-

frenta hoy día la mujer empresaria y ejecutiva, al tiempo de procurar potenciar sus cualidades. Señaló además que la mujer ocupa hoy día posiciones importantes en las empresas y que el escenario político y económico mundial le ha dado mayor relevancia a su rol, por lo que actividades como estas son cruciales para actualizar y modernizar la gestión y desempeño de las mismas. G

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